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所以，我和里德·霍夫曼注意到的一件事是，公司比以往任何时候都增长得更快，价值也更高。我们试图弄清楚是什么促成了这一切。这适用于你身处一个非常特殊的市场，拥有一个非常特殊的机遇时。你可以通过关注两个关键原则来判断。你好，我是克里斯·耶，我最出名的身份是《闪电扩张》的合著者。这本书是我和我的朋友里德·霍夫曼合著的，他是领英的联合创始人，这本书主要讲的是公司如何通过优先考虑速度而非效率来赢得“赢家通吃”的市场，从而发展成巨大的、数十亿美元的业务。所以，显然每个人都对 OpenAI 非常感兴趣。但 OpenAI 也是一个很好的例子，说明了闪电扩张的技巧对于建立一家伟大的公司是多么重要。而 OpenAI 最初只是在构建产品。这很棒。但问题是，你的产品用户数量决定了产品的价值。这体现在产品的发布上，利用全球分销来快速增长。这体现在与微软的联盟上，他们能够继续让产品保持运行和增长，尽管这是有史以来增长最快的产品。因此，闪电扩张的核心原则，即在不确定性面前优先考虑速度而非效率，是任何一本商学院教科书都找不到的。我知道，因为我曾就读于哈佛商学院，我们当时并没有学到这些。而在闪电扩张中，我们的信息是，不，不，有时你必须牺牲效率，冒着犯错的风险，才能更快地前进。所以，关于闪电扩张需要记住的重要一点是，它并不是一个你在任何情况下都适用的策略。它适用于你身处一个非常特殊的市场，拥有一个非常特殊的机遇时。你可以通过关注两个关键原则来判断。第一个是“赢家通吃”的市场动态。你需要进入一个市场，在这个市场中，第一个实现规模化的公司就能获得持久的市场领导地位。这可能是因为网络效应，你拥有社区这样的元素，或者你拥有平台网络效应这样的元素。如果你从一开始就没有建立起这些，你就不会拥有那个“赢家”，你就不会拥有那个“赢家通吃”的市场动态。第二部分同样重要，那就是你拥有分销优势。所以你的增长能力取决于你的分销。你可以把它想象成一场比赛，你正在与你的竞争对手赛跑，并试图第一个冲过终点线。你的分销决定了你能跑多快。在那里，公司应该真正专注于利用病毒式传播等方式，让它们能够基于最初的有机增长来构建增长，但你也可以引入激励性病毒式传播，比如 Dropbox，如果你推荐一个新用户，你就能获得额外的免费存储空间。这是你在设计商业模式时必须考虑的事情。所以很多人会问，好吧，闪电扩张是永久的吗？正如我们所描述的，它只适用于某些情况。但闪电扩张也是一个难以实施的策略。它不像“太好了，我只要增长就行了，事情就会奇迹般地发生”。正如我们都知道的，增长是困难的，而闪电扩张涉及到令人不适和有风险的增长。所以，当你优先考虑速度而非效率时，这意味着你可能面临资金耗尽的危险。因此，如果你不需要闪电扩张，那么追求更慢的增长策略可能更容易。但如果你真的处于一个可闪电扩张的市场，如果它是“赢家通吃”的市场，那么这就不奏效了，因为当你花费时间时，另一个竞争对手可能正在进行闪电扩张。关键在于以一种能给你带来更好竞争优势的方式花钱。一旦他们赢得了那个市场，无论你执行得多么好，你都永远无法赶上。因此，当创始人决定要对公司进行闪电扩张时，他们必须为不确定性做好准备。你试图弄清楚如何比你的竞争对手增长得更快。你的竞争对手也是有进取心的企业家。他们也在寻找快速增长的方法。因此，所需的进取心意味着你必须容忍很多不确定性和很多风险。因此，为了真正做到闪电扩张，你常常不得不做一些与传统智慧相悖的事情。所以有一些反直觉的例子，我将分享一个非常受欢迎的例子，因为它可能是里德最著名的名言之一：如果你对你的第一个产品感到羞耻，那么你就太晚发布了。所以，发布一个让你感到羞耻的产品。现在，这真的很奇怪，对吧？因为我们通常说我们想发布一个伟大的产品。我们想发布一个人们喜爱的产品。但里德的见解是，我们有能力快速迭代和改进我们的产品。这是里德从他的第一家公司 Socialnet 学到的教训。他发现他们花了所有时间来完善他们认为重要的所有小功能，而当他们实际发布时，客户却忽略了它们，从未使用过它们。所以，当他创办领英时，他带着这个教训。当他创办领英时，就在他们即将发布的时候，人们说，你知道吗，我们需要停下来推迟发布，因为我们需要建立人们在领英上找到顾问的能力。这听起来很有趣，但告诉你，我们就发布领英。然后，如果人们真的对此趋之若鹜，说他们想要它，我们就会回去建造它。这是因为里德知道，我们认为对用户至关重要的东西可能不是。改进产品的最佳方法是获得真实世界的反馈并进行迭代。所以他们发布了领英，结果发现人们想要的不是那个。领英用户提出的第一大要求非常简单：我想在我的领英个人资料上放上我的照片。因此，发布一个让你感到尴尬的产品是克服你对“万一它不完美怎么办？”的恐惧的一种方式。猜猜怎么着？它不会是完美的。它会有问题。原因是我们都不是天才。我们没有人足够聪明，能够确切地知道市场想要什么。但你宁愿根据真实的用戶反馈来解决实际问题，也不愿根据自己的直觉来解决问题，因为你的直觉很可能是错误的。所以，关于闪电扩张，我总是被问到的问题是，好吧，我该如何为闪电扩张做好准备？这仅仅是进取的问题吗？我说，不，不，不，等等。进取不是重点。速度才是重点。而你最重要的速度其实是学习速度，因为我们周围的世界在不断变化。三个月前奏效的事情今天可能就不奏效了。所以，你想训练自己做的是成为我们所说的“无限学习者”，一个能够不断学习新事物的人，但更重要的是，能够放下旧的教训。我们一生中都会学到教训，通常是那些帮助我们取得成功的事情。但这并不意味着这些教训仍然适用。因此，学会放下那些让你成功的教训，以便为那些将让你在未来取得成功的新教训腾出空间，是作为一名闪电扩张的企业家你能做的最重要的事情之一。因此，关于初创公司如何增长，存在许多误解。有些人认为，你只需要筹集大量资金并在营销上花费。你可以购买增长。在某种程度上你可以，但你不会购买可持续的成功。这就是为什么它如此重要。早期以及在《精益创业》一书中详细介绍的那样，公司需要找到产品市场契合度。没有产品市场契合度，任何公司都无法实现长期成功。如果你在实现产品市场契合度之前进行闪电扩张，那将非常危险，因为如果你闪电扩张的是一个尚未留住用户的产品，那么你可能只是在花钱购买暂时的市场份额。创始人实施闪电扩张的最佳时机是：在实现产品市场契合度之后，但在竞争对手开始扩大规模之前。这是理想情况。你已经实现了产品市场契合度，并且知道你可以从投入资金进行增长中获益，但同时，你也没有落后于竞争对手。如果你的竞争对手在实现产品市场契合度之前就开始增长，你可能需要更早开始增长。这是需要你做出判断的决定，你必须决定你的竞争对手能否在扩大规模的同时实现产品市场契合度。现在的问题是，它变得微妙起来。假设你的竞争对手正在迅速扩大规模。你必须问自己，该竞争对手能否在增长的同时实现产品市场契合度？因为如果他们做到了，并且他们已经领先于你，你就无法赶上他们。然而，如果你认为他们离产品市场契合度还很远，你可能会让他们自己快速增长，然后在他们破产后收购他们的资产。历史上也发生过很多次这种情况。但如果产品市场契合度的实现与规模化同时发生，你可能需要在实现产品市场契合度之前就进行闪电扩张。关于闪电扩张为何必要，最引人入胜的故事之一是关于 Airbnb 的故事。所以，我想让你回想一下 Airbnb 还是家小公司的时候。当时大约有 30 到 40 人，主要在美国，就在那时，德国的 Samwer 兄弟决定他们想创建一个 Airbnb 克隆。所以他们实际上创建了一个名为 Wimdu 的克隆，并为其提供了 1 亿美元的资金，并雇佣了 400 人来建立公司。所以，1 亿美元，400 名员工，而当时的 Airbnb 可能只有 40 名员工和 1000 万美元的资金。所以，Airbnb 从该领域的领先公司变成了 Wimdu 的大卫与歌利亚的局面，而 Samwer 兄弟之所以对创办 Wimdu 感兴趣，是因为他们认为他们可以合并 Wimdu 和 Airbnb，这样最终 Wimdu 的股东将拥有公司 25% 的股份，Airbnb 的股东将拥有公司 75% 的股份。这对 Airbnb 的创始人来说是一个糟糕的打击，因为现在出现了一个拥有十倍资金和十倍人数的竞争对手，争夺同一个市场。很容易就对 Samwer 兄弟说“是”，接受这个合并协议，这仍然能让他们保留大部分价值，但代价是放弃如此多的价值。而且这会奖励不良行为。我们不希望树立一个先例，让那些只是克隆产品的人能够勒索人们的股权。所以，Airbnb 决定这样做的是：我们将进行闪电扩张。这个词还没有被发明出来，但本质上他们就是这么决定的。我们必须筹集更多资金。我们必须雇佣更多人。我们必须在欧洲与 Wimdu 正面竞争，这样我们才能超越他们。所以，他们正是这么做的。他们筹集了 1 亿美元的资金。在接下来的六个月里，他们在欧洲开设了 12 个办事处，最终他们超越了 Wimdu。事实上，Wimdu 于 2019 年破产，而 Airbnb，得益于闪电扩张的力量，即为了获得更好的竞争地位而优先考虑增长，得以成为我们今天看到的占主导地位的公司。因此，在发展公司时，你必须遵循一系列事情。其中之一就是做那些“不具规模”的事情。所以，早期说“好吧，让我们建立这个基础设施，它将服务于我们从 100 万到 1000 万用户”是很诱人的。这实际上是个坏主意，因为首先，它会非常昂贵。但第二件事是，它甚至无法实现你认为它能实现的目标。当你走到一半时，市场就会改变，你认为会改变的一切都会改变。因此，做那些“不具规模”的事情意味着要认识到变化是永恒的。我和里德观察到的一件事是，在每一次数量级的增长中，你的公司本质上都是一家不同的公司。所以，我们实际上是以人类组织的单位来命名这些阶段的。最小的，不到十人，我们称之为“家庭”。就像一个家庭。你们可能在同一个屋檐下，经常见面。非常不正式。下一个级别，大约 10 到 99 人，我们称之为“部落”阶段。在那里，你们不在同一个屋檐下。你们可能住在不同的地方，不一定每天都见到每个人。但你仍然认识组织中的每个人。仍然相当不正式。下一个阶段，大约 100 到 9999 人，我们称之为“村庄”阶段。这时你必须引进一些真正擅长某件事的专家，而不是拥有能够适应几乎任何事情的通才。这与个人关系无关。你必须开始建立一种文化，让人们即使不经常见面也能相互关联。再往上一个阶段是 1000 到 9999 人。这是“城市”阶段。现在你有不同的部门在工作，对吧？它不仅仅是一群通才。你将拥有不同领域的专家。然后是最后一个规模级别，10000 人以上。我们称之为“国家”阶段。在国家层面，你突然开始真正考虑外交政策。你的巨型公司如何与其他巨型公司相互关联？你不能只关注内部。你必须向外看，弄清楚你在更广泛的生态系统中的位置。关于这些阶段，作为创始人，你需要认识到，让你从一个阶段进入下一个阶段所做的事情，在进入下一个阶段时可能不再适用。作为创始人，你必须随着公司的成长而发展。所以我认为决定公司增长率的两个关键变量是：产品采用的摩擦力以及使用产品的病毒式传播。采用的摩擦力真正帮助你确定你能增长多快。摩擦力越大，增长越慢。这也是闪电扩张的关键技巧之一是提供免费增值产品的原因，因为你想消除注册和开始使用产品的任何犹豫。但仅仅拥有一个易于上手的檛品是不够的。产品的使用必须开始驱动额外的客户获取。否则，你将不得不花光所有钱来获取客户。因此，当你试图构建产品和商业模式时，请确保你的设计具有极低的采用摩擦力。并且存在固有的病毒式传播或客户获取方式。当你找到一个产品，它真正符合市场，并且你拥有病毒式传播或分销的增长引擎时，你可以以看似完全不可能的速度增长。一个很好的例子是 PayPal 的早期。他们花了一段时间才找到产品市场契合度，一旦找到，事情就发展得非常快，公司开始以每天 1% 到 5% 的速度增长。每天 1% 到 5% 的增长，相当于每年增长 10 倍。这给方程式引入了一系列压力。这很难处理。所以我们总是告诉企业家，他们需要预见，需要理解他们将要经历的关键转型是什么。企业家面临的最大转型之一是从部落过渡到村庄。原因是你们正从一个非正式组织转变为一个正式组织。这就是许多关键转型发生的地方，而作为创始人，你需要为此做好准备。现在有很多，但我会提到几个最重要的。第一个是个人贡献者到管理者，再到高管的过渡。这个之所以非常重要，是因为随着公司的成长，你将不得不建立管理层级。一家拥有千人的公司不可能每个人都直接向你，创始人汇报。所以你需要开始建立这些层级。但当你开始引入高管时，会有一个巨大的转变。当你拥有高管时，他们实际上是在管理管理者。他们不直接从事工作。那么你如何找到有效的高管呢？因此，理解高管工作的性质并能够成功地从组织外部引进他们，成为闪电扩张创始人必须学习的关键课程之一。第二个主要转型是对话到广播的转型。这意味着当你身处一家非常早期的小公司时，你可以与你的其他员工进行对话。你有个人接触，你可以将你的愿景传达给每个人。但当你拥有成千上万的员工时，这是不可能的。所以你需要考虑如何广播你的想法。例如，Airbnb 的 Brian Chesky 每年周日晚上都会给整个公司写一封电子邮件，解释他正在思考的一些主要问题。这是广播他愿景、广播他想法并确保每个人都在同一页上的方式。我总是喜欢提到的最后一个是海盗到海军的过渡。所以，当我们想到像《加勒比海盗》里的海盗时，它们是有些疯狂的，公司早期就像那样。它没有什么可失去的。所以它可以承担很多风险。但随着公司变得越来越大，越来越成功，你就会有所失去。从一个只是冒险并独自做决定的海盗转变为一个拥有海军，拥有海军上将、船长和整个结构的人变得很重要，因为你需要从一个凭冲动行事的人转变为一个仔细规划并制定他人可以执行的战略的人。所以，知道闪电扩张不是你对某个特定产品永远做的事情非常重要。闪电扩张是一个特定的阶段，也就是说，一个产品开始时采用率很低，然后它真的会加速，但最终它会达到饱和。对吧？当 Facebook 拥有 20 亿或 30 亿用户时，它无法以相同的速度继续增长。世界上没有足够的人类。我们必须发现外星文明。因此，对于任何给定的产品，闪电扩张必然是暂时的。有趣的是，一家公司可能一直在某个地方进行闪电扩张。像苹果这样的公司拥有许多不同的产品，可能在不同时间对不同产品进行闪电扩张。当 Macintosh 开始饱和时，iPod 就来了。当 iPod 饱和时，iPhone 就来了。谁知道接下来会发生什么。但有一件事要知道，当你实现市场的主导地位时，你必须愿意开始收缩。这里有一个经典的警示故事，那就是 Twitter。所以，有趣的是，Twitter 在 2013 年实际上达到了其活跃用户数量的上限。但公司并没有停止招聘。当时 Twitter 的正确做法应该是说，我们已经达到了这个市场的极限，我们应该利用我们更高效运营的利润来开发新产品。所以，这是一个很好的例子，说明创始人或领导团队应该认识到闪电扩张何时结束，开始为盈利而运营，并利用这些利润投资于新的闪电扩张 S 曲线。所以，让我们谈谈 Facebook 和 Meta，这是一个有趣的例子，我认为它在某个领域进行了适当的关注，但执行不力。所以，当 Facebook 更名为 Meta 时，这是为了让元宇宙成为现实的整体努力的一部分。现在，这是许多大公司有时会陷入的错误，即相信他们可以创造市场。最终，决定是由个体消费者做出的。如果我们看看其他产品，谷歌在“Google+”上付出了巨大的努力，那是他们的大型 Facebook 杀手。猜猜怎么着？谷歌将其推广给所有谷歌用户并不重要。人们仍然不选择使用它。而马克·扎克伯格犯了一个经典的错误，他相信他可以创造市场。我们中的任何一个人都不能必然创造市场。我们只能推出一些东西，看看市场是否接受。如果我们看看 OpenAI，OpenAI 最初并没有推出 ChatGPT，他们首先推出了 Dall-E 2，这是图像创建软件，引起了很多关注。但正是 ChatGPT 带来了突破。他们是否一定知道 ChatGPT 会是那个终极产品？也许吧。但他们之前有 GPT-3 和 GPT-3.5，可以通过 API 访问，但没有人注意到。所以你必须尝试，看看消费者是否会接受，如果他们接受，就像 ChatGPT 的情况一样，你必须积极地专注于这一点，并利用消费者接受带来的机会。所以，我总是要强调的一点是，闪电扩张是相对的，也是有语境的。它是相对的，因为它是关于你的相对速度，而且它是语境化的，因为它必须考虑到我们周围的现实。我们在 2020 年和 2021 年经历了一次巨大的繁荣，但我们看到了显著的经济降温。存在各种宏观经济问题，我们担心美国债务上限、乌克兰战争。所有这些都在影响投资者的心理，这必然会影响初创公司和其他公司为增长筹集资金的能力。你必须以不同的方式进行闪电扩张，因为你不能仅仅假设你可以筹集更多资金。但闪电扩张仍然会奏效。事实上，在某些方面它会奏效得更好，因为你的其他竞争对手也受到同样的 forces 的影响，所以他们可能会收缩。事实上，你现在可以比在繁荣时期更容易地做很多事情。例如，许多企业家告诉我，很难招聘到优秀人才。他们过去说，谷歌会招聘并支付人们很多钱。Facebook 会支付人们很多钱。我怎么能竞争？现在，谷歌和 Facebook 都不招聘了。这是你提高人才水平或引进你真正想要的人的绝佳机会。如果其他人没有钱进入市场而你有，你就拥有巨大的优势。在经济衰退期间购买市场份额更便宜。所以，你绝对仍然可以进行闪电扩张，你必须以不同的方式进行。但要记住总体原则。我的速度比我的竞争对手快吗？我是否通过规模获得了竞争优势？所以，我正在世界各地谈论的一件非常新颖的事情是人工智能和闪电扩张的互动方式。记住闪电扩张技术创新触发新市场并扰乱现有市场的模式。那么，你猜怎么着？人工智能正在左右这样做。所以，我们正在目睹市场中发生的巨大变化，这将为闪电扩张创造机会，为商业模式创新创造机会，为新公司创造机会。所以，我想传达给人们的信息是，人工智能即将来临。它绝对会产生巨大的影响，并且它在多个层面上为那些希望进行人工智能闪电扩张的现有公司提供了更多的闪电扩张机会。人工智能及其增强人类生产力的能力使你能够以更少的人和更少的资源实现更大的增长。而利用人工智能的公司将能够超越其竞争对手。另一方面，基于人工智能的公司可以真正利用闪电扩张的原则，因为人工智能确实具有强大的“赢家通吃”市场动态，这得益于这样一个事实：如果你构建了一个更好的模型，你就会吸引更多的用户。如果你吸引了更多的用户，你就会有更多的数据来构建一个更好的模型来吸引更多的用户。存在一个令人难以置信的良性循环，它真正帮助了像 OpenAI 这样的现有参与者，我们将看到这种情况在许多不同的基于人工智能的市场中上演，我们预计现在正在建立的闪电扩张者将在未来几年内最终主导人工智能世界。所以，正如你今天听到的，闪电扩张是一种在不确定性面前优先考虑速度而非效率的策略。你进行闪电扩张是因为你有机会赢得一个有价值的“赢家通吃”市场，如果你这样做，你最终将把这个市场保留几十年，并在此过程中印钞。你之所以想进行闪电扩张，不仅仅是为了经济利益，尽管当然这也很重要。这是因为闪电扩张是你的初创公司最大化其持久影响的最佳方式。所以，我给创始人的最后一个建议是：永远保持学习。这意味着你需要不断地吸收新信息，但也要花时间与人相处。我们正处于一个每个人都说“我将做一切”的时代。我说，人工智能非常强大，但真正强大的是人类一对一连接的能力，是你从那些正在做新事物的人那里学习的能力。我们都在努力理解新技术，独自理解它太难了。我们需要建立一个由学习者组成的团队，他们可以一起学习，并最终弄清楚如何最好地构建企业来应对这个新世界。