Transcription
Сегодня очень непростое время. Сегодня большая турбулентность, когда отрубаются текущие рекламные каналы, когда увеличиваются налоги и вообще игра переводится в режим хард. И вот для того, чтобы выжить, и не просто выжить, пересобраться в текущем турбулентном периоде, слушайте и смотрите это видео предельно внимательно.
Это видео я с гордостью и с радостью посвящаю одному из наших самых любимых инструментов, а, в регулярном менеджменте и в бизнесе, который когда-то мне поведал мой друг и наставник Виктор Кузнецов, основатель компании Вinstrumenty.ru с оборотом больше 200 млрд. Он в свою очередь взял этот инструмент и практику у первого российского миллиардера, который стал таким селф-мейдом, который построил сети продуктового ритейла. Мы же этот инструмент осмыслили, освоили, применили у себя, затем улучшили с помощью наших методологических компетенций и стали такими популяризаторами.
Рука на пульсе РНП - это один из инструментов регулярного менеджмента, который синхронизирует все отделы и позволяет собственнику и команде топ-менеджеров регулярно контролировать ключевые метрики в бизнеса и принимать на основании данных ключевые решения. Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда например на каком-то разборе или на какой-то стратегической сессии предприниматель или команда транслирует какую-то свою повестку. Он говорит, например, что есть проблемы с продажами или с маркетингом. И он действительно искренне считает, что решив эту проблему, мы тут же уйдём вперёд. Хотя, когда мы начинаем оцифровывать его бизнес и смотреть через призму цифр, выясняется, что помимо проблемы с маркетингом есть действительно истинная проблема. например, с тем, что просто продукт недостаточно хорош, и поэтому это отражается на большом количестве рекламаций, претензий, возвратов, на крайне низком удержании клиента. И истинная проблема не в маркетинге. Человек же хочет залечить симптом, вместо того чтобы решать корневую причину. И как раз вот этот инструмент, о котором мы будем говорить в этом видео, он позволяет получить доступ к правде, к тому, что происходит на самом деле. а не только к тому, что думает команда и даже думает основатель.
Методология РНП подразумевает две важных составляющих. Первое - это таблица. Да, физически это выглядит как а Google Doc. Иногда это визуализируют в других сервисах. А здесь важно понять, что мы можем, конечно, сделать суперкрасивый какой-нибудь дэшборд в Power BI или где-то, но это не требуется, потому что эта таблица очень динамически всё время меняется, преобразуется. Поэтому, как правило, мы используем Google документы. Это специальным образом структурированная заполняемая таблица с плановыми и фактическими показателями. Это одна из сущностей того, что из себя представляет РНП.
Второе - это регулярное совещание. Это встреча в онлайне или в оффлайне для синхронизации команды топов руководителей и основателей компании по итогам цифр. В идеале планёрка занимает порядка 15-20 минут. Вы для начала можете начать с 30-60 минут, затем оптимизировать. На этой планёрке не обсуждаются никакие другие темы. Если какой-то вопрос требует более детального обсуждения, то он выносится на отдельную встречу в течение дня. Тем самым команда на всех уровнях менеджмента реально приучается к этому механизму принятия решений. И операционная нагрузка собственника, который должен всё знать, носовать и пальцем тыкать любую теперь область. В тревоге операционная нагрузка перераспределяется сразу на много точек во всей вашей компании. собственно, на тех людей, которые реально за свои блоки в этих цифрах отвечают. Ну и, конечно, РНП даёт мне возможность застраховать компанию от самого себя, потому что, ещё раз, мне может причудиться что угодно. Безусловно, интуиция очень важная штука, но когда у вас есть доступ к объективной действительности, к тому, что происходит на самом деле, тогда точность и адекватность ваших действий просто кратно вырастает. Без цифр мы можем принимать решение, основываясь только на интуиции. А это может быть опасно, особенно в текущее сложное время. Надеюсь, вы теперь согласны с важностью оцифровки, готовы уже узнавать детали. Но прежде чем мы перейдём к обсуждению блоков и уже деталей, из которых состоит таблица, давайте посмотрим пример реального РНП совещания.
Добрый день. Добрый день всем. Добрый день всем привет. Всё, гуд. Тогда поехали. Влада, по зону у нас на этой неделе проседает, но это в силу того, что у нас довольно сильно повысились цены из логистики и комиссии. В целом по продажам тоже мы в росте. Единственное, у нас а стал меньше средний чек, но это в силу того, что у нас выросла категория last, она там занимает 10% от оборота, и она средний чек нам подрезает, хотя по сути он бы вырос, если бы мы брали бы другие категории. ДРР у нас подрос, но это он всё равно в пределах нормы. Это нормально, потому что мы в преддверии сезона мы стараемся максимально, а, захватить трафик по ВБ. Также по продажам. А в целом мы в росте, а средний чек стал чуть меньше просто потому, что мы там заходили в акции, а тем самым увеличивали продажи, ну, и буст по позициям. А доля рекламных расходов у нас даже немного подсократилась. При этом мы прилично увеличили рекламу и продолжаем это делать, потому что нам нужно собрать максимальное количество трафика. А по доли рынка, а чуть меньше у нас стало по удилищам. Аа, ну то есть не не сильно, но подуменьшилось. И как раз-таки я в спринтах скажу, какие у нас по этом по этим моментам цели. То есть то, что касается спринтов по прошлой неделе отгрузить восемь направлений на Озон. А это вчера у нас было отгружено, сегодня ещё отгружаем три направления. У, а повышение цен в связи с комиссией логистикой тоже это всё сделано с контролем продаж. А ещё нужно было проанализировать категорию удочек. Тоже мы проанализировали, приняли решение добавить туда больше товаров, как раз-таки связанных с одиночными удочками, потому что ушёл конкурент. Мы стали там довольно выгодно стоять. А, а мы знаем причины, почему он ушёл? Нет. Блин, вот вопрос. Мы его юрлицо знаем этого конкурента. Он ушёл из категории или ли он вообще в целом? у него была одна категория, он завершил, э, про торговать. Я объясню, как можно это узнать. Ну, как бы берём в HR отдел, как бы заходим в Heunter и по его олоошке и по названию его бренда, ну, как бы собираем фильтр и смотрим всех сотрудников, которые у него за какое-то время всегда работали. Вот точно покупаем доступы, набираем, типа мы как будто бы звоним по поводу вакансии. Вот. На самом деле, ну, вдруг там будут реально интересные кадры, которые хорошо знают ассортимент, раз. Но как бы вдруг нам они смогут быть менеджерами, в том числе, маркетплейса, которые тебе нужны, я напомню, да, вот это как бы это вот как бы раз история. А вторая, ну, разведка, понять, а с чем связано, почему с категорией ушли, контракты с производством разорвали, посчитали экономику, поняли, что продавать не умеют, либо что-то ещё, кассовые разрывы, забанкротились. Ну, тоже чтобы понимать, а что у конкурентов в нише происходило. У. Угу. О'кей. Ладно, это я возьму себе в работу.
Я могу лично сам на сегодняшний момент уже не быть в ежедневном совещании и даже еженедельном. Я сконцентрирован на уровне стратегии, на уровне бизнес-модели, на уровне ключевого, но это не означает, что у нас не проходит РНП совещаний. Они проходят. Они проходят каждый день во всех проектах. И это лучший способ синхронизации вообще всех людей в коллективе.
Таблица РНП состоит из пяти основных блоков. Давайте их рассмотрим. Первое, блок ключевых метрик. Мы в шапку выносим такое Executive Summary. То есть краткую выжимку самого ключевого - это то, куда смотрит руководитель, то, куда я смотрю я. Например, это выручка, это прибыль, количество оплат, средний чек, стоимость клиента. Ключевые метрики у вас могут быть свои. Вы можете сами определиться, какие цифры генеральные вы ставите для себя в эту шапку. Может, вы поставите там кассовый остаток, может, вы туда внедрите, сколько в тоннах или там сколько броней вы сделали. Вот то, что для вас реально критически важно отслеживать, вы можете поставить в этот блок ключевых генеральных метрик. Важно, чтобы это было не больше пяти-шести цифр, иначе теряется сам смысл этого блока. Затем дальше вы видите, что в каждом блоке мы отслеживаем плановые и фактические показатели. В графе план находится декомпозированная цель. Соответственно, когда мы ставим цель, что мы хотим сделать такую-то прибыль, а при такой-то выручке, при такой-то рентабельности, конечно, мы каскадируем эту цель на количество лидов, на все конверсии, на количество менеджеров, которые должны быть на линии, и на все производные, собственно, а, опережающие метрики. Например, выручка должна быть 8. 600.000 руб., а по факту, видите, 1.990. Количество оплат должно быть 280, по факту на текущую дату 48. Также вы здесь видите процент выполнения плана, что наглядно показано. Вы видите здесь цветовое кодирование, а, красное, жёлтое, зелёное, которое тоже отражает, насколько, а, хорошо или плохо идут дела. И отклонение от плана на текущую дату.
Также есть такая зона, которую мы определяем для постоянной фокусировки. Это зона главного. Мы прямо задаёмся вопросом: "А что сейчас главное?" Главного не может быть 10 штук. Главного может быть одна, максимум две штуки. Вот сейчас, например, в этом примере мы бьёмся над квалифицированными ледами. То есть нам важно качество лидов. А где-то, например, главное может быть вывод врачей, как в одной нашей клинике, например, которая является нашей портфельной компанией.
Как вы видите из опять же дизайна этой таблицы, слева есть цифры, а также справа, прямо рядом мы это специально так расположили, есть решение, есть просто пустой блок для того, чтобы мы, а, сказали себя спросили: "О'кей, вот такие цифры у нас за неделю. И что? И что мы теперь делаем с этим? Как мы реагируем на эти цифры?" А с помощью решений, управленческих решений. Решения могут приниматься абсолютно разные. Мы можем, например, остановить рекламную кампанию, протестировать другой офер, нанять больше менеджеров, изменить условия оплаты или предоплаты или рассрочки. Как правило, эти решения основаны на обычном здравом смысле. Если мы видим неделя к неделе, что мы не достигаем плана или у нас резко, например, упала конверсия, мы задаём закономерный вопрос на этом же совещании: "А почему у нас упала конверсия?" Выясняя причину, например, мы просто можем отреагировать: "А давайте вернём как было". И вот решение вернуть как было, вернуть, например, старый офер вместо нового офера, который не сработал, будет конкретным и адекватным управленческим решением.
Вам может показаться, но это же и так понятно, что надо просто смотреть на то, что происходит и реагировать, исходя из того, что мы видим. Но первое, огромное количество предпринимателей в области малого и микробизнеса на самом деле не подозревают, что происходит. У них нету цифр, у них нету корректной информации, у них нету доступа к правде. Их нервная система, их все рецепторы регистрируют просто то, что они наблюдают. А наблюдают они, как кто-то печатает, как кто-то прибегает с какими-то проблемами, как кто-то просто платит. И вот эта вот обратная связь крайне фрагментирована, и она приходит с большим опозданием. А иногда она вовсе может быть искажена, потому что вам могут сообщать не то, что происходит на самом деле, а то, что вы хотели бы услышать. Поэтому так устроен этот инструмент, чтобы вы в любом случае, во-первых, узнали, что происходит на самом деле, чтобы не было варианта не отчитаться у человека, который отвечает за этот блок, о своих результатах и о своих цифрах. И второе, чтобы не было варианта не отреагировать в виде решения и не было варианта не отследить с течением времени сработало или не сработало собственно это принятое решение.
Да, кстати, если у вас есть вопрос: "А можно мне получить такую таблицу?" Ответ: можно в моём Telegram-канале переходите по ссылке, собственно, подписывайтесь на мой канал, там мы дадим вам а шаблон таблицы РНП. Другой вопрос, что, конечно, этот шаблон вам необходимо будет адаптировать под свои реалии. Как это сделать, опять же, в этом видео мы расскажем.
Итак, как же нам понять, какие же метрики нужно включить в нашу таблицу РНП? Во-первых, для начала шаг один. Нам нужно разрезать бизнес на блоки, на направления. любой бизнес делится, а, логически на какие-то блоки, например, а если бизнес представляет из себя, например, включает производство, у нас есть розница, у нас есть опыт, у нас есть маркетплейсы, значит, так и нарежем. Будет РНП, посвящённый производству, отдельно будет РНП по рознице, отдельно будет посвящён РНП оптуде маркетплейсу. Если в одном бизнесе есть несколько бизнес-юнитов, то, соответственно, их сопровождают несколько разных РНП. Внутри каждого направления выделите тоже сублоки. Это может быть, например, маркетинг, продажи, а это может быть рекрутинг или найм, если вам надо часто нанимать людей. А это может быть исполнение обязательств, это обязательно блок негатива, например, возвратов или претензий или рекламации или отзывов. Это могут быть какие-то другие важные блоки, например, блок по складу, те блоки, которые реально влияют на ваш бизнес. Внутри каждого из блоков выделите основные метрики. Пусть это будет для начала тричетыре или пять метрик.
Есть всего четыре типа метрик. Это натуральные величины, которые мы считаем в штуках. Ну, например, лиды, звонки, продажи, менеджеры на линии. Мы их считаем в штуках. Есть относительные величины, которые мы считаем в процентах. Это будут конверсии любого типа или, например, др, доля рекламных расходов выручки. Вот процент чего-то от чего-то. Это будет относительная величина, а что нам часто бывает очень полезно смотреть. У нас может быть э финансовые величины, да, финансовые метрики. Это выручка, прибыль, это стоимость заявки, стоимость лида, это предоплаты, то есть это денежные метрики и временные временные показатели. скорость отклика на заявку, выполнение заказа, количество дней оборачиваемости товара, цикл доставки, цикл сделки и так далее. Всё, что считается в часах, в минутах, в секундах, в днях, в месяцах и так далее. Весь РНП - это сочетание вот этих четырёх типов данных: натуральных величин, денежных величин, относительных и временных параметров.
Затем сгруппируйте метрики по разрезам. Да, шаг три. Что это значит? Вы можете представлять цифры а по какому-то измерению. Ну вот, например, давайте поймём. Если у нас несколько каналов продаж, если у нас есть, а реклама в соцсетях, в мы закупаем рекламу инфлюнсеров, и если у нас есть ЯндексДирект, если у нас есть отдельно внутренняя реклама на маркетплейсах и у нас есть сарафанное радио. Давайте разрежем все эти теперь метрики по клиентам через вот эти каналы. Поймём, сколько мы получаем из сарафанового радио, сколько мы получаем конкретно там из Авито, сколько мы получаем из Telegram, сколько мы получаем из соцсетей, сколько мы получаем из прямых заходов на наш сайт, да? Это то, что называется разрез. В данном случае мы нарезали эти данные по принципу канала продаж. Также нам интересно узнать, так, можно ли понять, кто из менеджеров сколько продаёт. Если менеджеров несколько групп, какая из групп лучше? И тогда мы разрежем: первая группа продаёт столько, вторая стока, третья стока. И так до конкретной фамилии. Мы можем нарезать информацию также по филиалам, если у нас несколько филиалов. Отдельно отрезать Москву, отдельно отрезать Питер, другие города или объединить по региональному признаку. Если у нас есть разные магазины, через которые мы продаём или дистрибьюторы или дилеры, супер нарежем по дистрибьютором или дилерам, наша задача не допустить искажения и иллюзий неправильных выводов из-за перемешивания данных, которые размоет в итоге понимание и помешает принять верное решение. Почему так бывает? Потому что вы можете увидеть таблицу, что а у нас конверсия 10%, каждый пятый покупает, и клиент стоит 5.000 руб. Супер. Погнали. А по факту может оказаться, что данные эти этой конверсии по тёплой клиентской базе, а по холодному, если мы отдельно отрежем холодный трафик, то окажется, что конверсия не 10, а 3%, и клиент стоит уже там не 5.000, а 20.000 руб. И выводы из этого разреза будут совершенно иные. Вот для этого, для того, чтобы корректно реагировать по каждому блоку происходящего, мы как хирург всё режем.
Теперь, когда вы разрезали свой бизнес на блоке и на субблоке, вам необходимо определить ответственного за каждый блок, задача которого как раз привести факты к планам. Это очень сакральный шаг, когда эта фамилия появляется, потому что дальше на совещание РНП именно эта фамилия, когда будет доходить до неё очередь, будет заходить в общее пространство и отчитываться по своим цифрам. Она будет прямо произносить вслух метрики свои, фиксировать какие-то аномалии, фиксировать важное, а интерпретировать эти цифры и предлагать решения. Вот что у нас произошло, вот что я считаю важным. И вот что мы по этому поводу уже делаем и будем делать.
Также выделите визуально рычаговые метрики. Рычаговые метрики - это те метрики, на которые можно влиять, да, на которые можно давить, чтобы рос ээ ключевой результат. В данном случае прибыль. Ну, например, бюджет на маркетинг при сходимой юнитэкономике, если она сходится, если вы можете позволить себе покупать клиента дешевле, чем он вам, а, приносит денег, чем вы на нём зарабатываете в определённом цикле времени, то бюджет - это рычаговая метрика. Хорошо, если вы её выделите отдельным цветом и будете это понимать. Или, например, если единица масштабирования - это менеджер по продажам, то количество менеджеров на линии может быть рычаговой метрикой. Вы увеличите количество менеджеров или брокеров, например, как в агентстве недвижимости, и, соответственно, тогда вы вырастете. Иногда рычаговыми метриками являются также, так называемые опережающие показатели. Ну, например, если у вас длинный цикл сделки и вы работаете где-нибудь в B2B, вы продаёте другим бизнесом и цикл принятия решения может длиться там полгода. Тогда рычаговой метрикой будет количество, например, расчётов, смет или встреч. Поэтому задумайтесь хорошенько, а что является вашей рычаговой метрикой.
Также для того, чтобы усилить вашу таблицу, добавьте, как я уже говорил, цветовое кодирование. По принципу: всё хорошо мы в плане или возникла некая позитивная аномалия. А зелёная нету положительной тенденции, нужно включение жёлтое, убыток, проблемы, нужно срочно реагировать, минимизировать, отключить красно. И поэтому одного лишь взгляда на вот цвета по принципу светофора в этой таблице достаточно, чтобы сразу понять, где всё в порядке, а где всё идёт не так. И какая фамилия стоит за блоком, например, с красным или жёлтым светофором. Пользуйтесь также функцией группировки строк, чтобы базово можно было нажать на минус и скрыть лишние детали, да, свернуть. Но при наличии вопроса можно было сделать такой drillдау, да, и нырнуть глубже до самых деталей. Можно было нажать на плюсик, там бы развернулось всё, и, соответственно, мы бы узнали детали. Поэтому качественно собранные РНП выглядят как такие свёрнутые фракталы. То есть мы можем до бесконечности, до самых деталей добраться в, ну, вглубь. И в наших проектах это тоже реализовано. Но в то же время мы можем при желании схлопнуть всё это до такой простой и понятной, наглядной формы.
Мы помогли внедрить РНП уже тысячам бизнесов, поэтому мы знаем ваши самые популярные страхи и возражения. Это только усложнит жизнь. Кто это вообще будет делать? Мне некогда. Сотрудники тоже заняты. У нас и так куча цифр. Где-нибудь в CRM, в Райстате, там, в Адинесее. Зачем ещё что-то куда-то вручную вообще собирать? или мы уже ведём какие-то таблички, кажется, что ещё одна табличка точно нам не поможет, только время отнимет. С прошлого поднять эти цифры будет очень сложно. Мы говорим: "Да, очень сложно". Поэтому давайте отрежем сегодняшний день и начнём вести цифры корректно с сегодняшнего дня. И это отличное решение, когда мы те цифры, которые мы можем собирать, собираем с сегодняшнего дня. И каждый день, каждую неделю мы потихонечку, потихонечку приводим этот инструмент к такой некой самоэволюции. От каких-то цифр мы отказываемся, потому что они лишние, они непонятные. Какие-то новые цифры мы добавляем. Мы добавляем новые срезы, мы добавляем новые специфические метрики, мы учимся с ними работать, мы учимся их понимать. На начальном этапе мы советуем не перебарчивать с метриками, потому что я вижу некоторых людей, которые, знаете, такие отличники Метрик, они сразу какую-нибудь звезду смерти такую заберут на 1.000 Метрик. В итоге никто их не понимает, в том числе они сами. Начинайте не более чем с двадцати, там с десяти цифр. Усложняйте по мере необходимости, а лучше упрощайте. Сворачивайте всё, что вам непонятно. Если ваше РНП совещание напоминает как отчёт о странных цифрах, но никто эти цифры не интерпретирует, ничего с ними не делает, никто их не понимает, но зачем-то их говорят, это признак того, что происходит просто какое-то изображение бурной деятельности, это срочно надо прекращать и всё непонятное, всё неясное чистить. Поэтому это абсолютно нормально, когда вы посреди вашего РНП совещания говорите: "Я не понимаю. Давайте сделаем так, чтобы было понятно. А ты понимаешь, что это такое и что ты с этим конкретно делаешь."
Итак, суть инструмента РНП. Не просто собирать кучу цифр и тратить время сотрудников, а создать среду неизбежности взгляда на правду и принятие адекватных, корректных и эффективных управленческих решений со стороны менеджмента. Я очень рекомендую вам принять решение попробовать прожить хотя бы 2-3 недели в этом инструменте. Даже если вы боитесь работы с таблицами, сделайте таблицу из хотя бы одной ячейки или двух ячеек. Просто записывайте, сколько денег у вас пришло за сегодня. Даже если там ноль, ставьте нули. Каждый день ставьте ноль. Это будет отличная такая очень терапевтическая практика. Так, сегодня у нас как? День прошёл? Сегодня ноль. Угу, понятно. Таблица, например, скольким клиентам я позвонил или назначил встречу. По плану у нас сколько? 10, а по факту ноль. Отлично. Запишем. Хорошо. Проходит ещё один день. Так, что-то дела не очень. Денег нет. Так, а что у нас в плане 10 клиентов? Скольким же клиентам я позвонил или назначил встреч? Посмотрим за сегодня. Может, сегодняшний день принёс нам какое-то счастье. Ноль. Снова ноль. Угу. А почему ноль? Может быть, потому что мы просто не делали звонков. Может быть, потому что мы не делали то, что надо делать для того, чтобы был не ноль, а хотя бы пять. Давайте попробуем сделать пять. А как делать пять? Надо прямо брать и делать. Надо прямо садиться и звонить. Вот такая очень простая логика, которая позволяет ваши цели срастить, синхронизировать с реальностью, которая происходит здесь и сейчас. Ведь на самом деле достижение, любое крупное достижение, купить себе машину, переехать в классную квартиру, поехать отдыхать, это тоже всего лишь цифры в РНП. Вот это очень глубокая мысль, которую надо осознать. Она очень простая и очень глубокая, что ваша мечта - это тоже табличка РНП, просто с другими значениями. То есть получается, чтобы ваша мечта стала реальностью, надо пытаться достигать планов каждую неделю. А для этого надо просто смотреть на то, что происходит, задавать себе вопрос, что я могу сделать для того, чтобы на следующей неделе цифра была не три, а пять, не пять, а семь, не се, а 10. и делать это вот так вот просто, но так эффективно.
Также для того, чтобы у вас выросла вера и насмотренность, обязательно попроситесь на экскурсию в тот бизнес, где этот инструмент уже внедрён. Отпишитесь, кстати, в комментариях те предприниматели, которые уже, а, с помощью нас или самостоятельно внедряли этот инструмент. Отпишитесь, какую пользу от него вы получили. Возможно, среди комментаторов вы найдёте для себя человека, который согласится пригласить вас к себе на экскурсию. Постарайтесь продать себе идею, что эта небольшая, на самом деле, сложность кратно окупится тем огромным взлётом эффективности, операционной эффективности и вообще роста, который за этим инструментом последует. Поэтому я желаю вам удачи во внедрении этого инструмента и в росте вашей операционной эффективности.