Transcription
Так, всем ещё раз привет. Сегодня у нас пройдёт экспресс-обучение, такой краткий мини MBA по четырём функциям руководителя. Это организация деятельности, мотивация, контроль и планирование.
Начнём мы с элемента планирования. У меня есть презентация. Я вам после этого обучения скину ещё презентации, чтобы вы могли, если что, такие шпаргалки при себе иметь и по ним ориентироваться. Пройдём в таком полусвободном формате. Я буду обозначать, например, какую-то тему и будем разбирать на примере, обсуждать и такие мини-задания делать. Я, например, расскажу пример, и вы потом на своих задачах, например, SMART отработаете или какие-то другие элементы, там виды обратной связи, виды контроля, чтобы у нас это ещё на практике было отработано.
Так, что такое процесс управления? Вот мы вчера с Юлий успели на созвоне это тоже обсудить. Наверное, Виктория, тебе задам этот вопрос. Как ты считаешь, вот какой твой конечный продукт как руководитель группы? То есть что является критерием, что ты успешно руководишь?
>> Организованная группа, которая приносит тот результат, на который она работает. То есть, если это группа продаж, продажи, если это группа, например, квалификаторов, то лиды.
>> Всё правильно. То есть, а твоя твой конечный продукт как руководитель группы - это выполненные цели компании за счёт воздействия на твою группу. То есть ты как руководитель воздействуешь и их руками достигаешь этих целей. То есть в данном случае там количество лидов и конверсии. Если по-академически так сказать, да, это совокупность действий руководителя, направленная на сотрудников, цель достижения результатов в работе. А вот эти четыре функции управления, которые нужны каждому руководителю для того, чтобы эффективно управлять командами: планирование – уметь планировать результат и действия по их достижению; организация деятельности – знать, как организовать работу вашей группы; мотивация – это создание климата мотивирующего, регулярного, а не разово; и контроль – это контроль исполнения, как раз про вид контроля на будущем говорим.
Есть ещё два процесса, которые нужны в управлении. Это не функция, это именно процессы: коммуникации – правильно коммуницировать с командой; и принятие решений. Это качество принятия решений, скорость принятия решений, потому что не всегда важно качество, да, тут важно держать баланс между скоростью и качеством, чтобы на этом балансе даже ошибаться, но всё равно быстрее приходить к результату.
Разберём такую базу. Я думаю, вы уже где-то её проходили. Постановка цели по SMART. Вообще, что такое цель, что такое задачи? Расскажу, в чём отличие. Цель – это что-то амбициозное, вдохновляющее, то, что вы ещё, скорее всего, не делали, что-то крупное. Например, цель по выручке на год по компании – сделать 3 млрд. Это я сейчас абстрактную цифру беру. Нереально просто это цель. И она разбивается уже на задачи и подзадачи. Там задача может быть там цель на квартал, задача – как раз какие-то проекты на руководителей групп, которые они должны реализовать для того, чтобы достигать этих целей. Ну и так далее по декомпозиции.
Юль, Вик, подскажите, вот вы знакомы с постановкой цели по SMART? Где-то проходили, стоит разобрать конкретно и на примерах?
>> Я незнакома, честно.
>> Незнакома.
>> Отлично. Это тогда на самом деле вам...
>> Это важное, срочное, неважно. Это вот это...
>> Нет, там это матрица Эйзенхауэра. А здесь именно как ставить цели и задачи. Эта штука применима SMART не только к целям, но и к задачам. Вот эти пять критериев вы просто, когда задачу вашим сотрудникам ставите, можете прибегать по каждой из них. Просто между цель и задача будет одно отличие – это амбициозность, да? То есть, если задачку ставить, это может быть там прозвонить 10 клиентов. Это то, что рутинно, вы каждый день делаете буднично, но она не амбициозна и не вдохновляющая. Это цель, да, потому что менеджер, например, каждый день это делает. Вряд ли его это можно вдохновлять на протяжении многих лет. А цель – это что-то там выполнить какую-то погоду, выручку большую или там сверхрезультат сделать 200% и так далее.
Вот, чтобы проверить, правильно ли вы ставите цели, вообще расскажу, зачем эта штука нужна. Есть такая история. Даже она не выдуманная. Я потом проверял, реально она есть. Там в деталях она отличается из разных источников. Но вот когда ещё не существовала SMART, в Древнем Китае было нашествие саранчи, и саранча съедал весь урожай. И когда руководство там одной из провинций Китая решило бороться с этой саранчой, они приняли в спешке такой закон, что за каждую саранчу, которую поймает там и предоставит в определённые пункты сбора этой саранчи, будет платить определённое там количество монет. Ну и что, как вы думаете, произошло? Вместо того, чтобы сократилась популяция саранчи, она наоборот выросла, потому что люди вместо того, чтобы ловить там в полях саранчу, они стали её разводить для того, чтобы сдавать в эти пункты и получать за это деньги. То есть неправильно поставленная цель привела к неожиданным результатам, к отрицательным, да, они хотели сократить вот это нашествие, да, думали, что люди будут вылавливать там по полям, где сдавать её и таким образом сохранять урожай. Получилось всё наоборот. Почему? Потому что цель была неконкретная.
Так, а вы видите мой Telegram в правом нижнем углу? У меня сообщение с или нет?
>> Нет, не видим.
>> Ну и хорошо. Так, а поэтому, если вы понимаете, вот здесь что имеется в виду, то есть как они должны были поставить цель? Они должны были поставить более конкретно сказать то, что за, например, выловленную саранчу именно в поле, а не разведённую там, ну, я не знаю, как это измерить, но как минимум, да, нужно было такую цель ставить, а они выплатят деньги и параллельно запрет на разведение какое-то, да, со штраф ввести, чтобы как раз не получить тот результат отрицательный, к которому они пришли. Как это может у вас в работе, например, если вы не по SMART ставите задачу или цель сотруднику, а просто вот по наитию, да, по ощущениям. Как бывает часто у неопытных новичков, руководителей групп, если им попадается хитрый какой-то опытный менеджер, он может сливать задачи, и при этом вы даже не поймёте, что вы неправильно ставите цель, а думаете, что реально просто что-то не так получилось, поэтому он не выполнил, а сотрудник не виноват. На примере: ставишь цель прозванивать не менее там 10 клиентов ежедневно на протяжении всего месяца там. Но ты... Можно так надо ещё как-то глупее поставить. Вот действие – это уже измеримое, да, и какая-то более конкретно. И прозвонить всех клиентов до конца месяца, да, неконкретная такая неизмеримая цель. И ты подразумеваешь то, что он прозвонил всех клиентов из базы, которые ты выгружаешь, да, группу скидываешь там каком-нибудь Excel-файлике, а менеджер, чтобы меньше произвести работы рутинной, может придумать отмазку то, что я думал, что вот только надо было прозвонить тех, которые ты мне скидывал в прошлом месяце, поэтому я вот эти не прозвонил. И потом ты встретишься в конце месяца, начнёшь проверять результат, а он тебе скажет то, что, ну, я этих-то не прозванивал, я думал ты мне прошло. Ты же мне не сказал, что надо именно новую базу взять, да, и прозвонить там в течение месяца 3.000 клиентов, там 300 клиентов по 10 ежедневно. То есть вот понимаете, да, в чём разница, почему нужно именно ставить конкретную, измеримую, достижимую, актуальную. SMART – это как "умный" переводит с английского, и он разбит вот на такие короткие...
>> Дима,
>> Да. Да.
>> А, а, Вика, ты видишь слайды? Просто у меня только заглавное. Постановка целей и планирование. А следующие слайды у меня не листаются.
>> А я у меня пока один вот постановка цели SMART слайд. Вы его не видите?
>> А, всё. Угу. Постановка целей SMART. Нет, это как какой?
>> А значит, значит, у меня...
>> Пятый. Вот всё теперь открылся.
>> Значит, я понял, у меня не отображается. Я когда делаю полный экран, презентацию, вы не видите.
>> А так видно,
>> Да? Вот есть.
>> Но мы ничего другого не видим, только презентацию. Тебе сразу говорю, ничего страшного, если там Telegram всплывает.
>> Да. Да. Да. Мы не видим, мы только прес видим.
>> Вот. А то, что я переключаю слайды, видите? Да, сейчас...
>> Се теперь видно. Теперь, да, да.
>> Сейчас функции руководителя, да, отображается.
>> Да, да. Управление,
>> Да. Вот то, что я говорил. Планирование, организация деятельности, мотивация, контроль и два процесса. Это коммуникация, принятие решения. Вот SMART, то, что я говорил, цель должна быть конкретная. Что именно вы хотите достичь? Либо задача должна быть конкретная. У вас чаще будет речь идти о задачах. Измеримая, то есть она должна быть цифровая, скорее всего, у Юлии это валовой прибыли, в валовом доходе. У Виктории это будет количество там контактов с клиентами, да, по базам, которые погружаются сотрудников. Ну и какие-то дополнительные параметры, конверсии и так далее. Достижимая. То есть она не должна быть такая, что сотрудник у вас там, например, даже лучше делает 10 млн дохода ежемесячно, да, и в среднем по группе, например, у вас там девять, лучше делать 10. Вы такие приходите, амбициозный руководитель, хотите показать крутой результат для собственника и говорите: "Так, на следующий месяц я личную цель себе ставлю x2. Давайте все поднатужимся. Все выходные работаем и все работаем по 12 часов в день, потому что мне надо там цели достичь." Она будет, скорее всего, и недостижимая, потому что x2 будет сложно очень сделать, даже если ты время больше потратишь, даже можешь упереться просто в количество, ну, лидов, да, которые маркетинг приводит или сами клиенты обращаются. Так, во-вторых, ещё и сотрудников ты перенапряжёшь, долго они так не проработают и выгорят. Она должна быть в натяжечку. То есть, если ты делаешь 10 млн и прирастаешь 5% месяц к месяцу, да, там 10, потом 10.500.000, потом 11 млн тосчи в месяц, ну, сделай ты чучуть в натяжечку, например, не по 5%, а по семь надо делать, да? И давайте вместе с командой думать, что мы можем делать более эффективно, лучше мозговой штурм провести, что мы можем делать по-другому для того, чтобы достигать этих целей тем же тем же составом. И таким образом сотрудники будут замотивированы на полную работать, и вы тоже будете постепенно расти и делать процессы более отточенными в команде. Она должна быть актуальная. То есть почему это важно сейчас? Стоит ли это делать? Я вот сталкивался на своём опыте, когда, например, там в компании есть цель по выручке, там есть цель по продаже собственной торговой марки, и потом появляется какая-нибудь цель дополнительная собственника – NPS, да, Net Promotion Score, то есть уровень клиентского сервиса. Его замеряют там еженедельно, чтобы он был выше 85 баллов. И где-то он, например, на собрании сказал перед группой, что вот это тоже важная цель, давайте за качеством следите. И начинается где-то перекосы на местах, когда сотрудник говорит: "Да, вот нам сказали, давайте, например, будет поменьше заказов обрабатывать, но максимально качественно потом опрашивать клиента, всё ли понравилось и так далее, больше времени на каждый уделять." Таким образом, у тебя вот это не совсем актуальная цель, у которой третий приоритет в компании, ты её начинаешь выдвигать на первое место, ронять выручку. Да, ты будешь молодец, там, тебе будет NPS, наверное, выше 85, и клиенты будут все довольны, но цель поборочки вы не сделаете. И там зарплату меньше, доход чистый прибыль меньше будет компании. То есть вот те цели, которые вы ставите, они должны быть актуальны целями компании и синхронно с мотивацией сотрудников с вашей мотивацией. Timebound – это ограничение по времени. То есть обязательно ставить ограничение. Например, пишете в чат сотрудника машины: "Ребят, нужно сегодня там прозвонить базу по 10 клиентов каждому до 17:00 скиньте мне отчёт сегодня там тех, кто прозвонил и количество, сколько вы сделали". Почему? Например, вам нужно, чтобы они до 18 прозвонили, но вы всегда немножко с запасом берёте время, потому что кто-то может не успеть, чтобы было время скорректировать, да, хотя бы 10% времени запас, чтобы либо другие поднажали, чтобы компенсировать его невыполнение. И если, например, вам вышестоящее руководство ставит какую-то цель, тоже лучше берите её с запасом. Вам поставили 10, на команду поставьте 12. Не говорите, что цель 10, потому что всегда кто-то может там по какой-то причине заболел, ещё что-то не сделал. И таким образом вы это расставание компенсируете. Ну, чтобы тоже не без перегибов, как я вот ранее рассказывал.
Здесь есть вопросы вот по этим пунктам?
>> Всё понятно.
>> Понятно. Тогда я давайте, может, разберём такой пример. Ещё раз пройду по задачке, как бы я ставил не цель, а именно задачу сотруднику. Вот, например, начало следующего месяца, и я ставлю сотруднику у нас one-to-one встречи. Говорю: "У тебя цель сделать валовый доход в этом месяце 10 млн к 31 марта." Понимая, что он делал в прошлом месяце... идей, да, то, что эта цель она больше, чем в предыдущем месяце, но она достижимая, она актуальная, потому что она с целью компании сопоставима, то есть у нас цель по выручке также прирасти к прошлого месяца, и у неё есть ограничение по времени. Ну и идеально там разбить её ещё по неделям, как вот, в принципе, и делается компания. Вы можете тогда сейчас возьмём 5 минут, каждый на примере своих задач повседневных сейчас запишите себе там в блокнот или куда-то от цели и чтобы они бились со всеми этими пунктами. И мы разберём через 5 минут цель Юли и цель Вики, как вы ставите своим сотрудникам. Ну, не цель, а именно задачки. То есть это что-то будет не сильно амбициозное, а повседневное такое рутинное, то, что они делают каждую неделю, каждый месяц. Если будут ошибки, поправимся, чтобы у вас уже было понимание.
>> Дима, я уточню. Нам надо написать цели, которые мы ставим своим сотрудникам. Правильно?
>> Ну да, задачка, точнее. Цель – это больше там, как я и говорил, что-то такое новое, амбициозное, а печать – это задачка. Можно сейчас вот 25 минут времени, давайте к 14:30 запишите прямо реальную задачу, которую вы ставите вашим сотрудникам, и мы пробежимся по всем пунктам. Соответствует ли он этим пунктам? Если нет, поправим. У вас уже будет опыт такой фактический. В принципе, всё. Три штучки хватит или больше?
>> Да, даже одной хватит. Но три вообще идеально.
>> Угу. Можно читать?
>> Да. Да, давай тогда начнём. Расскажи, как, ну, одну пока расскажи задачу, и мы пройдемся по всем ли пунктам. Она здесь соответствует.
>> Угу. Например, первое. Сделай 130 звонков по отказникам завтра до конца рабочего дня.
>> Угу. Вот здесь я вижу ошибку. То есть на 70% правильно, да? Она конкретная и измеримая, то, что нужно сделать 30 звонков по отказникам завтра до конца дня. И вот здесь уже возникает поле для интерпретаций, да, есть факты, есть интерпретации. Конец дня можно по-разному интерпретировать. Можно конец дня как суток, да...
>> Рабочего. Понятно.
>> Да, рабочего. Опять же, там у нас в компании неограниченный, можно сказать, рабочий день, поэтому ты в 6:00 ожидаешь, что сотрудник тебе уже там всё это сделает. Смотришь 6 часов, а он только 20 прозвонил. Ты у него спрашиваешь, например, ну, если это такой злостный сотрудник, да, но обычно такой один находится выгоревший, например, и опытный. Говоришь: "Почему сделал 20?" А он, например, может сказать: "Ты же сказал: "До конца рабочего дня", а я работаю всегда до 9:00 вечера. Поэтому я планировал до 9:00 вечера сделать". Ну вот такие ты можешь наткнуться проблемы, если у тебя в команде, ну я помню, у тебя в команде ребята все лояльные, то есть нет таких, но на моём опыте такие были хитрецы, поэтому я бы что ещё добавил? Я бы добавил более конкретно в плане сроков всегда, то есть до 18:00 25.03. Ясно, что если, ну, не нужно быть роботом, если я там так рассказал, но ты видишь, что у тебя команда... никогда не сопротивляется и понимает тебя с полуслова, да, если ты сказал до конца рабочего дня, вы все в одном информационном поле, и они реально это делают до конца до 18:00, то порядок. Не нужно перегибать, да, здесь вот с этими цифрами и вот этот формализм использовать. Но если у тебя команда, например, будет расти, новички появляться, я рекомендую всё-таки вот для новичков именно идти по SMART, ставить задачи. То есть, если до конца дня, то до 18, до 17, безопасно чуть-чуть брать. В 17 спрашиваешь, он говорит: "О, я сделал 25, а не 30, у него остаётся час". Ты говоришь: "Так, о'кей, тогда, например, входящий не принимай, давай только дозванивай исходящий, чтобы дожать абсолют, потому что на сейчас важнее". То есть у тебя остаётся час вот это окошко, чтобы что-то предпринять экстренное, чтобы он дожал свою цель и ты дожала цель по группе за этот день.
>> Ну ещё там две задачки. Давай тогда по ним пройдём.
>> Давай я тогда немножко тут подкорректировала.
>> Угу.
>> Ну я так теоретически, а с 1 по 7 марта а найти пять клиентов, готовых рассмотреть покупку тренажёра.
>> Угу. с первого.
>> А ещё недостаточно конкретики, а из, например, базы отказников, пускай так будет.
>> Ну да. То есть это вопрос о ресурсах здесь. И, кстати, что как это? Зачем какие шаста вот в SMART ещё было про ресурсы. Здесь я не вижу, почему это важно, да? Вот. А вот какие ресурсы? Это как раз конкретно. И какие ресурсы потребуются,
>> Да, из базы отказников,
>> Да? То есть ты говоришь база отказников, вот это правильно, то, что чувствуешь в целом они тоже тебя поймут, исходя из того, что у тебя команда уже опытная и вы сработанный синхронно. Но для новичков, как я говорил, или с ростом команд, когда у тебя там 20 человек, например, раз года, то точно лучше перестраховываться, лучше передеть, как говорится. А так здесь нормально, здесь ошибок нет. А третья какая задача? А, ну, тоже схоже. А до конца, а, так, до 18:00 сегодня прозвонить 50 клиентов, завишек на стадии финансирования.
>> Угу. Хорошо. Ну да, здесь, то есть, все клиенты, то есть есть какая-то таблица, где они увидят вот этих всех клиентов и будут понимать, что это...
>> Ну на стадии финансирования, да, вот с этой стадии придённой части порядок, да, здесь нормально, всё отлично. Ну, тут хорошо, что были, да, какие-то моменты, которые мы могли скорректировать, и ты уже можешь поэтому ориентироваться и для себя в будущем. По этим пунктам, когда задачу ставишь ребятам, если что-то вот важное, тебе бы точно хотелось её выполнить, можешь пробежаться и понимать, что она реально поставлена так, что с этой задачей невозможно будет слиться или понять её неверно как-то интерпретировать. Если вопросов нет, тогда к Юлю перейдём. Юль, у тебя готова задача?
>> Да, давайте. А первое - это, например, проработать здесь 10 сделок. Вот экселевский файл, вот 10 ссылок, всё, ээ, расписано, ссылка на сделку, сумма, стадия и так далее. До 16:00 утром ставлю задачу до 16:00 прозвонить вот эти 10 сделок по скрипту. На дополнительной вкладке ещё есть скрипт. Вот по этому скрипту прозваниваем сделки. Это потерянное, которое давно касаний не было. И, э, цель - это реанимировать потерянные сделки.
>> Угу.
>> Вот. Когда я...
>> Да, когда я вот получается написано, когда вы поймёте, что цель достигнута, это я просто сразу на вторую немножко залажу. Важный вопрос. Я буду контролировать в 12. Понимаю, взял ли сотрудник в работу. Потом проконтролирую в два. Потому что многие, наконец, вечные любые задачи, особенно конкретные, оставляют.
>> Точно.
>> И это и в 16 уже даже в полче уже будет понятно, делает ли сотрудник или не сделает то, что я ему поручила.
>> Да, если уже душнить, я бы вот ты говоришь проработать там 10, реанимировать сделок. Опытные понимают, что значит проработать, цель продать им. Да, какой-нибудь хитрец или новичок реально, который не имел даже никакой-то подоплёки, ни подзадачу, он подумал, проработать это, наверное, зайти там и что-то сделать, там пометку, комментарий оставить, да, это значит, я проработал. А ты имеешь в виду у себя в голове интерпретируешь слово проработать, как продать его дополнительно, да, чтобы, ну, просто сделать сделку, то есть оформить заказ и получить по нему оплату. Вот.
>> У меня было такое,
>> реально так и было. А потом потом второй раз я уже прямо конкретно им говорила. Вот берёте скрипт, звоните, актуальную задачу ставите, переводите в Битриксе там стадию воронки новую, актуализируйте, пишите комментарии и в Битриксе, и в Эксельке отдельно вынесены,
>> чтобы было понятно, какие результаты прозвона, потому что начинает-то я вот не понял всё, как ты говоришь. Да.
>> Да, да. То есть вот единственное тебя только в этой задачке, да, к чему докопаться, это слово проработать, заменить там на оформить заказ, получить оплату или что-то такое. В общем, продать можно другим словом краски назвать конкретно,
>> Да.
>> Ну, опять же, это я специально немного перегибаю в плане формализма для того, чтобы вы понимали вот идеально, как это должно быть. Понятно, что вы сработанный в вашей команде, если у вас текучки ноль по году, как сейчас это происходит, то не нужно до таких тонкостей доходить. Но когда я говорю новички, вот с новичками точно нужно работать в директивном формате, то есть по SMART ставить им задачи и цели, чтобы всё было в пункты как раз и ему будет проще, меньше стресса, он будет чётко понимать, что когда до какого времени сделать, и вы тоже будете понимать, что он, скорее всего, именно это и сделает, что вы себе представили.
Есть ещё обновлённая штука SMARTER. Добавились две буквы E и R. Это значит, её можно оценивать и переоценивать. R типа переоценивать. Насколько я помню, здесь, в принципе, я, когда вот изучал этот SMARTER, ну, не особо, скажем так, не понял его прорывной какой-то идеи и не использовал у себя. Но то, что пересматриваемые, да, если что-то резко обрушилось, у вас цель на год стояла 3 млрд, и резко вы понимаете, что там ваша продажа зависит от финансирования от государства. Если государство перестанет финансировать, то, наверное, эта цель уже не актуальна, да, её стоит пересмотреть, иначе сотрудники уже будут в июне понимать, что они конец года не выполнят, тринадцатую зарплату не получат и смысла вообще нет пыхтеть дальше и будет демотивирован. А если вы пересмотрите, то уже, да, хотя бы на текущий момент они будут выживать, выжимать максимум из того, что возможно. Поэтому надо пересматривать.
А есть ещё такая штука, как виды управления от видов компании зависит. Management by Objectives, то, что я сегодня до записи вам говорил, управление по целям. Management by Instruction есть MBI. Это когда ты управляешь через инструкции команды, через жёсткие регламенты. Как пример, это какой-нибудь магазин сетевой, "Пятёрочка", "Магнит" вот у нас в России, то есть где не нужны суперкомпетентные с высшим образованием сотрудники, да, просто человек должен сидеть на кассе, у него есть регламент, что как пикнуть, там как кассу закрыть, за этот отчёт сдать и так далее. Вот. А MBO – это уже когда ты управляешь по целям, то есть ты набираешь сотрудников чуть более э выше по компетенциям, а при этом тебе не нужно его постоянно контролировать и жёстко регламентами его ограничивать, где прописан каждый его шаг, каждые действия. А ты говоришь: "Смотри, нам нужно сделать выручку 3 млрд в конце года. Вот тебе ресурсы, вот тебе команда, вот тебе бюджет, то, что ты можешь делать. А давай тогда там раз в 2 недели встречаться и сверяться. Будешь мне показывать в протоколе, какие тебе есть задачи, и я буду, если что, корректировать, как ты к этой цели идёшь, и будем смотреть, какой результат, какая динамика." Это управление по целям, когда сотрудники, они как бы не жёстко управляют, а просто у них есть общая цель, они вместе к ней идут и сами решают в своей зоне ответственности, в своём отделе, как они будут к ней идти. Потому что если, например, опытному сотруднику, который много лет уже проработал, всё знает, ты начнёшь ему, как ребёнку, объяснять, что надо делать, его это будет обижать, задевать, и это приведёт к тому, что он покинет скорее всего компанию.
Есть ещё третий уровень – Management by Value. Это уровень, когда управление по ценностям. Это вот уровень стратегических часто продаж, когда, я не знаю, надо какую-то программу софт продать на много миллионов, сделку какой-нибудь 1С продать другой компании. И там уровень, что вот продавец уже общается с гендиректором, с CEO компании. И вот управление MBV происходит матричное. То есть даже там бывает структура, что у тебя нет руководителя, а просто вы как команда, вы все равны, как вот в команде айтишников, да, может быть 10 человек, они делают одну программу, продают её. Нет одного там руководителя, формально есть, но они при этом общаются как коллеги, просто советуются друг с другом, как лучше достичь цели, как лучше там выполнить этот план, но никто никому задачи там не ставит. Просто вместе таким демократическим способом.
советсь приходит к тому, что они будут делать и как будут делать. Но там уровень как бы осознанности очень высокий, замотивированность. То есть сотрудники все понимают в этой компании, что не нужно никого пинать, мотивировать, они сами к этой цели идут. Поэтому всё на доверии. Если есть вопросы по этим пунктам, спрашивайте.
>> Всё понятно?
>> Угу. Так вот, структура планирования. Есть такая штука, как декомпозиция. Вот здесь примерно она нарисована. Есть какая-то общая цель сверху амбициозная. Она распределяется на задачи, на подзадачи и в самой низу линейки это одна одно действие на одного сотрудника в одну единицу времени. То есть опять композиция происходит. Например, если цель компании сделать 3 млрд, она распределяется там на отдел. Дел раскидывает по месяцам, по кварталам эту цель, считает, сколько сотрудник в месяц должен делать выручки, сколько он должен обрабатывать заказов в день, сколько там должен сделать звонков, какой там что ещё? Ну, какие-то ещё параметры. То есть таким образом ты понимаешь через декомпозицию, что реально у вас хлопывается эта воронка. Если тебе сделать 20 менеджеров, каждый из них сделает по 10 млн там и примет столько-то лидов, то в конце получится вот эта цифра. То есть, ну, ты тут идёшь обратно. Сначала есть цифра, а потом под неё понимаешь. То есть, если у тебя в прошлом году в среднем сотрудник делал 5 млн и семь заказов в день успешно оформлял, то, наверное, от этих цифр стоит отталкиваться. Они резко их сгово, да, что вот с апреля там будет 14 заказов и 10 млн. И потихоньку рост закладывает, что ты будешь какие-то автоматизацию внедрять, увеличить эффективность, планировать обучение на команду, чтобы она лучше знала продукт, разбиралась в программах и приоритеты под нювила так, чтобы сначала делать самые важные срочные задачи, а уже потом что-то менее важное, менее срочное.
Так, структура планирования, да? Ну, KPI я тут не буду рассказывать KPI ключевые показатели эффективности, за счёт которых компания понимает, да, почему она движется и ставит эти KPI сотрудникам оптимально от трёх до пяти, в принципе, как вот сейчас в компании есть на одного сотрудника, да, там по выручке, там по валу доходу, по STM вот эти KPI, если их слишком много, больше пяти, то уже будет размываться фокус и в погоне за каким какими-то мелкими приоритетными, которые на шестом, на седьмом месте будут стоять по приоритету пиайками, он может как раз упустить из фокуса самое главное там по выручке, по прибыли и за в итоге вы получите средний результат. В идеале вообще тренинг передумал, но на практике у меня пока не встречалось такое всегда получается больше счёт, потому что помимо там выручки ещё каких товаров нужно ещё за качеством следить, за количественными показателями, ставить на них тоже цель.
Вот как раз я то, что говорил, матрица Изенхаура помогает для принятия решения. Расскажу про неё и про закон пара. Матрица Изенхаура есть такой был такой президент США. Не помню, какой там по счёт, но это в X веке, насколько помню, он придумал, у него было много задач, и он всегда не знал, как вот выбрать наиболее важные, чтобы больше дел делать действительно, которые приносит результат. И он такую придумал матрицу. Она состоит из квадрата. Вот она. Здесь можно посмотреть. Видно, да, вот эту матрицу? Да, да, видно. Есть её там делит по пунктам АCD. Есть какие-то каракли. Это мне какую презентацию переделать из другой презы. Поэтому расскажу смысл. Так, есть важные и срочные. То, что делать сегодня. Б - это важные, но несрочные. С неважные, не, но срочные. Их нужно делегировать. D неважные и несрочные. Их вообще лучше не делать и убрать. Как правило, руководителю там хочется всегда или вообще сотруднику делать неважные и несрочно, но интересные задачи, которые ему нравятся, потому что эти уже надоели. Я застал, что они каждый день тишки - это которые срочные, но не сильно приводят к результату. Их можно делегировать. Вы как руководитель можете делегировать вашим сотрудникам, выделить какие-то зоны ответственности, которые вы можете им поручить. Только не ва нельзя делегировать наказание. То есть вы не можете делегировать вашим сотрудникам кого-то наказывать, а в ваше отсутствие, да, или вообще там параллельно с вашей работой. Вы и нельзя стратегию делегировать и распоряжаться финансами. Если бы у вас был бюджет, бюджетирование, эти вещи тоже нельзя делегировать. Остальное всё можно. Поэтому, например, какая-то задачка, ну что вот можно на примере и Юля взять, чтобы можно было делегировать, что может быть срочно, но неважно. Срочно нужно ответить клиенту, у которого там что-то сломалось или не получил заказ, и он хочет связаться с руководителем группы. Юли может вывести такого зама руководителя группы и натаскивать его через такие задачи, чтобы он прокачивался. И когда какой-то клиент срочно просит связаться, этот заместитель группы звонит и говорит: "Я заместитель группы, там руководитель группы отсутствует, но у меня есть все полномочия, давайте разберём вашу проблему". А Юля в это время делает более там важные и несрочные задачи. Идеально делать задачи из квадранта Б. Важные, но несрочные, а не из квадранта А. Что это значит? То есть у вас есть какая-то задача важная, сделать планирование на месяц по группе, раскидать планы корректно по менеджерам на апрель. И сейчас 25 марта, вы себе ставите дедлайн до двадцать седьмого. Если вы сделаете до двадцать седьмого, то порядок. Она была важная, но не срочная, поэтому вы её спокойно за пару часов сделали. Но если наступает уже двадцать седьмое число, двадцать восьмое, она переходит в категорию А. Важноя и срочно. И вы начинаете в ППХах. планировать, понимаете, что если вы не успеете, то команда на первое число апреля уже останется без плана, и они не будут понимать, куда они идут, насколько актуальны цели, а у них от этого зависит зарплата, и это сильно влияет на их мотивацию. Они могут сами себе додумать самый плохой вариант, что вот, наверное, цель будет x2, значит, я не выполню, значит, нет смысла стараться. И будет первые дни, пока у них нет плана работать спустя рукава. Поэтому лучше всегда, чтобы план выложить на следующий месяц, ну, спущены на группу. Поэтому важно делать задачу, пока они не перешли в квадрант. А когда вы допускаете, что у вас много задач переходит из важной в носрочное в важные и срочное, вы тратите очень много энергии, потому что вы начинаете делать их в стрессе, и вы быстрее, как руководитель, выгораете. Из-за этого лучше всё-таки стараться делать важный, но не срочно, это >> но пришла, то приходится делать её, а потом категории Б дают. Извини, что перебила. Можно я переспрошу про план? Я правильно услышала, что очень важно именно заранее давать, чтобы они переносили или рассчитывали как бы последний день или что, или чтобы не копили? Я немножко не понимаю. Вообще не будет риска такого, что они специально те, кто перевыполнили, типа закрывать не будут?
>> Те, кто перевыполнили, есть такой риск. Угу. У, >> ну, то, что они могут перенести на следующий месяц, да, отгрузку заказов, ну, там >> оформи >> такой риск есть. Тут за счёт контроля просто своего решается. То есть ты в конце месяца проверяешь все заказы, в которых есть оплата, но они там, грубо говоря, не поставлены на доставку или ещё как по какому-то критерию не соответствуют, а должны. Либо ставить какой-то, ну, регламент, то, что если вы есть факт, что мы заметили заказ, который должен был уже быть оплачен, но вы его искусственно там попридержали, не стали счёт клиенту отправлять, ещё что-то, то это критическое нарушение там, а, за три таких нарушения в течение полугодия мы прощаемся с такими сотрудниками. Вот через такие вещи решаются. Это я больше как пример такой приводил. Это не относится к матрице, да, то, что про планирование сотрудников я рассказал. Это просто я так к слову, да, чтобы было на чём пример задач вот этих разобрать. Но в целом скажу, что важно, чтобы у сотрудников уже к первому числу был их план вот на текущий месяц, чтобы он не пятого числа, не восьмого приходил, а уже был с первого дня. Потому что если вы им не спустите, какой-нибудь слух может кто-то пустить, что там он, например, слишком большой или слишком маленький, можно не париться. Они не знают, куда идти. И вот они сегодня отработали. Норм или не норм они отработали. Может быть, надо было мне не пять заказов сегодня, а всё-таки ещё чуть-чуть задержаться и шестой оформить, чтобы быть в цели, да, и спокойно дожать к апреля. Вот это я к чему рассказал.
>> Спасибо. Так, параллельно этой матрице для того, чтобы потренироваться, можете в блокноте уже после обучение вот этого взять, прямо взять ваши задачи на день, выписать их, даже если их четыре штуки, и распределить по матрице, что важно, но не срочно, что важно и уже срочно горит. Что неважно, но срочно и можно делегировать на сотрудника, чтобы вы рутину не делали. Потому что если вы будете сами вот эти цешки задачи делать, вы будете тоже выбирать, их будет много. А они такие как обезьянки у вас на плечах сидят и нагружают вас незаметно, и вы из-за этого тоже в производительности проседаете. А такие несерьёзные задачи можно всё-таки распределять и нужды на ваш замов, там на вашу команду, и они через эти задачи будут расти как сотрудники по компетенциям, и вам будет полегче. Так и неважно, не срочно, как я и говорил, их вообще лучше убирать. Бывает какие-то появляются задачки.
Расскажу про правила Парета. Это то, что 20% усилий дают 80% результат. И наоборот, 80% усилий оставшихся дают 20% результат. То есть это, наверное, про то, как не нужно быть идеалистом. Вы себе поставили цели на день, да, они есть по приоритетам. Вот вы сделали сначала самые приоритетные, важные, потом уже менее приоритетные. Если что-то не успели, не критично. Самое важное вы сделали. Это как раз ещё к принятию решений можно отнести то, что, например, вот вам управленческое решение нужно принять, но его надо долго рассчитывать, например, месяц там, да, выгрузки какие-то делать, аналитику собирать, но у вас есть какой-то опыт уже, и вы понимаете, скорее всего, правильно будет вот так, но точень уверенно. И идеально, когда вы уже это принимаете решение на вашем экспертном опыте. То есть важно не только качество задачи, но и скорость. Ну, не только качество принятия решений, но и скорости. Таким образом, вы двигаетесь быстро, принимаете решения. Какие-то из них будут неправильные, но за счёт скорости вы и часть правильных примете, и больше из них будет правильнее. Вы будете двигаться к вашим целям. Ну, аппарат - это больше про то, что, наверное, вот то, что не нужно прямо быть идеалистом. Вот есть задачи, вы основные сделали, часть можете не сделать, но всё равно ядро вы выполнили, и это будет уже давать вам результат. Вот про это, правило, Парета. Не скажу, что каждый день прямо пользуюсь, но где-то в каких-то моментах применяю, потому что есть у меня вот коллеги бывшие идеалисты, которые очень там круто разбирается разработке методических материалов, да, как обучение крутое провести, сделать презентацию. Я, например, ставил цель такому сотруднику сделать так презентацию, проведя обучение, и она её тягивала, потому что тут что-то не идеально, там что-то не идеально. А был другой у меня там сотрудник, который мог чуть где-то понять, да, не идеально, но он уже мог выполнить эту задачу, провести, и она уже давала бы результат, что обучение проведено, команда лучше знает какие-то вещи, которые их учили, и уже начинает это применять в работе. Это уже даёт свои результаты.
Если есть вопросы, задавайте, если нет, то будем дальше двигаться. Расскажу тогда про виды планирований. В работе есть линейное и контекстное планирование. Линейное планирование - это как просто вот у вас есть календарь, да, в Битриксе, примерно, в котором мы работаем, и вы по времени планируете задачи. И вы в идеале так планируете свой день, что у вас 60% дня запланировано в течение дня. 20% вы оставляете свободно в календаре на спонтанной задаче, потому что всегда прилетит какая-нибудь там претензия от клиента, нужно созвониться, какая-то поломка случилась, нужно разобраться, то, что вы заранее не знаете, но по статистике это происходит почти каждый день. Вот. А, и 20% на какие-то спонтанные свои задачи, которые тоже появятся, но вы пока не знаете, что вы там захотите сделать ситуативно, исходя из того, что будет в течение дня происходить. А 60% именно жёстко. Не нужно весь день прямо вот забивать задачами, потому что всегда будет что-то сверху появляться. Например, срочная задача от руководителя сверху прилетела, но её по-любому надо делать, а у вас уже всё, слоты заняты в календаре, и вы начинаете нервничать из-за этого. Поэтому нужно реалистично планировать. А есть ещё контекстное планирование. Это планирование в соответствии с возникшими обстоятельствами. Например, вы можете ориентироваться на место какое-то физическое. Например, буду в торговом центре, сниму наличку панмате. То есть не знаю, когда я там буду, но за неделю, наверное, хотя бы раз я туда съезжу, да, в торговый центр по каким-то другим делам за одной наличку. И вы тут жёстко не не привязываетесь, что это будет завтра в 3 часа. Просто за неделю это произойдёт. Или встречу руководителя в офисе, если бы мы очно работали, и задам ему вопрос там связанный с каким-то проектом. Ну не встречу, значит, на следующей неделе задам. Это несрочно. Это вот контекстное планирование. Такое планирование позволяет как-то разгрузить, да, тоже свой календарь. Всё подряд туда не закидывать, туда несрочные, неважные задачи нужны. тоже плане по контексту плане ещё от внутренних обстоятельств, когда решение зависит. Что-то внутри произошло и вы это сделали. Не произошло, не сделали. Конечно, в основном мы в работе пользуемся этим линейным планированием контекстным поменьше, но уверен, что у вас такие задачи есть. Вы их просто на подсознании знаете, что что-то такое, если произойдёт, то вы сделаете ту или иной задаче. По планированию. Всё, давайте перейдём к следующей тогда теме.
Можем сделать перекуры, если >> Дима, можно я вопрос по планированию задам? А чем вот это вот, смотри, вот эти 20% - это непредвиденное, да? А а почему вот эти два по описанию как будто бы эти 20% это и есть контекстная?
>> Ну, в принципе, да. Но тут имеется в виду то, что не нужно весь календарь забивать. Вот на моё понимание, да, что это значит, почему так рекомендуется 6020 либо 60х на40 делать. Ну 60 на40 можно, 60 жёстко планируете, прямо забивайте. Там 12:00 у вас обед, с 12:00 до часа. Там с 10:00 до 11:00 планёрка с 9:00 до 10 планёрок с вашими командами. Ну ещё какую-то ещё одну задачку. Остальное время там 3 часа оставляйте, потому что может, как я говорю, отклонить что-то прилететь. от клиента какого-то. Вот это про это про контекстные. Это больше про, наверное, разгрузку в целом, что вам никуда это не надо заносить, не надо париться. Увижу, спрошу, не увижу, не спрошу. Или если будет такое настроение, то сделаю это. Не будет, не сделаю, оно сильно.
>> А можно личностно? Вот интересно даже не столько про теорию, сколько вот на практике, как надо поступать с вышестоящим руководством и как вот разговаривать, если без конца набрасывается куча задач и типа ээ вот нужно ли мм отстаивать себя или всё-таки я понимаю, что мы не в рабстве, но всё равно вот сам факт, что приходит вот это срочно, вот это надо и проекты те надо, и просто ты уже зашиваешься и понимаешь, что мм только только перерабатывая в ущерб личному времени это возможно сделать. И это уже становится привычкой. И сразу тут два вопроса: как с руководством взаимодействует в таких случаях и личностно как от этого уйти? Потому что внутренний уже такой как бы и привык типа в 11:00 вечера там план, например, ой результаты работы заполнять и как будто бы уже этой обыденность такая, как от этого уйти,
>> да? Здесь обязательно нужно не молчать, не ждать, пока у тебя накопится и ты потом психанёшь. А нужно разговаривать. То есть вот я, когда понимал, что у меня, например, много задач прилетает, я общался то, что говорит: "Давайте поменьше с аналитической с табличной частью, больше буду, например, с командой заниматься, потому что у меня сильная сторона и мы быстрее результат будем получать". Это как один из примеров идеальная картинка, как я вижу и тоже у меня такой было на практике. Ты разбираешь свой день, прямо открываешь календарь за последние 2 недели, смотришь, что у тебя там были за задачи, какие из них реально приносят тебе результаты, да, и твоему руководству. То есть то, что влияет там на выручку, на СТМ, на баловый доход. А какие какие-то задачи, которые не особо может и нужны были и вообще можно было их не делать или передать заму твоим. Если его нет, то такого зама обозначите и учить его через эти задачи прокачивать. А выписываешь Google табличку или Excel, прописываешь задачи, которые у тебя есть по месяцу ежедневные какие-то регулярные, прописываешь, сколько они занимают у тебя времени в минутах, и у тебя есть день рабочий в минутах. Только пиши вот реалистично, да, там не перестарайся как-то брать среднюю, понять, что какой день она может час занять какой-то 10 минут в среднем, полчаса, так и пиши, полчаса занимает. Ты сама сначала посмотри, вот реально ты делаешь то, что нужно, потому что часто я встречал сотрудников, которые просто неправильно как раз по матрице Изненхаура приоритеты расставляли, точнее они вообще, может, ей не пользовались даже на понятно, что не нужно каждый раз её открывать и на неё смотреть, но хотя бы нужно понимать, что есть важные срочные, неважные и вообще вещи, которые хочется и пластилин полепить, но это никак выручнее, к сожалению, перенесёт, но зато интересно, да. И поэтому тут выписываешь, смотришь, если реально ты понимаешь, что ты перерабатываешь, вот у тебя в день столько-то минут есть, если 8 часов разбить, да, на рабочую минуту, а ты делаешь каждый раз больше процентов на 20, и даже убрать особо нечего, всё нужно и всё важно. Потом назначаешь встречу руководителю, показываешь эту табличку и говоришь: "Смотрите, я вот работаю, у меня каждый день переработка, столько-то минут. Аэ, и твои предложения. Важно не накидывать просто проблемы твоему руководителю, а сразу же два-три варианта решения, как ты это видишь. Три варианта идеальных. То, что я перерабатываю, но мне компании нравится, всё нравится, и я бы хотела перестроить там и часть задач себя убрать, потому что считаю, что они не нужны мне. Это вообще не относится ко мне. Или там берите ещё одного руководителя, пусть он часть задач на себя берёт, потому что я так выберу. Или ещё какой-то третий вариант, там, да, я готова, но за дополнительную подплату это делать, если тебя очень деньги мотивируют и реально ты, получая дополнительные деньги, перестанешь выгорать. Но как практик показывает, даже тебе хоть 500.000 плати, но если ты будешь постоянно перерабатывать, это быстро всё закончится, потому что здоровье оно тоже это как бы не бесконечно, да. И вот эти переработки, они потом в здоровье выливаются тоже, ну, в проблемы со здоровьем.
>> Мм, можно тут уточню? Вот я пробовала, это третий вариант, ээ, подходить у руководства, уточнять доплачивайте, готово перерабатывать, семья моя принимает, всё о'кей, всё нормально, не можем, >> нет денег, торгуешься там, всё такое, тогда тогда что таких случаях,
>> да, вот два варианта предложения. Просто снять задач, пусть их кто-то либо там вышестоящее руководство делает, либо ещё кто-то. То есть с меня эти задачи снимайте, пожалуйста. Я считаю, что они не влияют на гонечку никак, поэтому или влияют настолько мало, что вообще не нужно таким. Например, какие-нибудь таблички там заполнять. Наймите координатора, пусть он там и рейтинг ведёт, да, кто сколько грузит, ежедневно заносит, а не я это вручноную делаю. И зарплату посчитаю не я, а вот этот вот координатор, примерно как один из вариантов, потому что это не твоя прямая обязанность, как руководитель группы.
>> Это не сильно приводит к результату практически. Ну очень мало. И этот труд, он стоит дешевле. Выгрузить таблички, свести - это рутинная задача, которая тебя может демотивировать. Но сотрудник, который задачками вот этими табличками занимается, он дешевле на рынке стоит там 60, 70-80.000 руб. в месяц, чем сотрудник, который управляет группой продаж, потому что продажи напрямую приносит деньги в компанию, и ты можешь через стоимость часа здесь зайти. То, что смотрите, стоимость часа координатора 70.000, ну, там, 1.000 руб., а моя стоимость полторы, да? возьмите лучше его, у меня освободится это время, я буду всегда в тонусе, там, не выгорать и нормально работать.
>> А если у мене А если руководство ээ это не принимает эти аргументы, то лучше менять компанию, потому что э логики в этом нет. типа, например, там из разряда, когда какому-то гнейному сотруднику, который много денег приносит компании, поручают грузчикам работать и приходишь про это, говоришь, типа тебя не слышат, всё, я тебя поняла, спасибо большое. Да, ну тут смотри, конечно, возможно, >> есть ли на рынке похожий компании, потому что помимо этого, может быть, тебе команда очень нравится, это тоже очень важно, там руководитель непосредственно, может быть, взаимодействовать с ним нравится, тоже очень важно, потому что по опросам всегда сотрудников на первое место они причиной ухода из компании ставят это взаимодействие с руководителем по статистике. Да, вот по анонимным вопросам. Это, конечно, трёхлетние давности, опросы, но это реально. Приходим в компанию, а уходим от руководителя. Есть такая поговорка, да, учаров. То есть ты приходишь на то, что ты продукт видишь, там зарплату, график 52, там режим с девяти до шести, отпуска оплачиваемый, а потом ты уже, когда начинаешь взаимодействовать, очень сильно зависит как твой эмоциональный фон от общения с командой, с коллегами и с руководством. Если оно не складывается, то у тебя сильно тогда быстрее ресурсы заканчивается внутренний, и ты покидаешь компанию. Кто-то, кстати, наоборот, я недавно статистику от HR читал, что есть люди, которые адаптируются намерсичным руководителям и, наоборот, становятся более стрессоустойчиво. Ну, таких небольшой процент я себя к ним не отношу, например. Но кто-то наоборот закаляется в таких условиях. И это круто, на самом деле, потому что искать, чтобы всё совпало, и зарплата, и задачи, и продукт интересный, там, и команды, и руководители, это задачи очень сложные, особенно когда рынок сжимается в целом. Вот такие варианты я тебе предлагаю. И у меня был такой сотрудник-координатор, когда говорил, что много задач. Потом мы посчитали, а потом оказалось, что на самом деле это и так и много. И у неё ещё, ну, в течение дня ещё даже время остаётся. Просто она как-то их неэффективно делала. Например, она с утра пыталась там выгрузить отчёт. Кубы есть такая система, типа Excel подключается к базе и оттуда выгружаешь данные, как из BI. Ну, это кубы система называется такая универсальная. Из-за того, что там данные большие были, она 40 минут ничего не могла делать на компьютере, потому что ждала, пока у неё выгрузится из клубов от в Excel продажи за вчерашний день, чтобы ей там заполнить результат для менеджеров, для руководителей групп. И мы понимаем, что вот это лучше делать тогда либо с вечера, да, когда у тебя задач уже нет. Эти 40 минут ты потрать, фику попей уже ты с вечера заполнил, на утро у тебя данные готовы, а на следующий день ты утром другие задачи делаешь, которые у тебя сразу работают, потому что как раз вечером у неё время оставалось, но в период с 9:00 утра до 12:00 она не могла попус к пресло поднять, потому что всем надо было рейтинги посчитать, там зарплаты, количество звонков, ещё какие-то вещи. Вот. Мм, и неоднократно сталкиваюсь, тоже сам сотрудник думает: "Я зашиваюсь, какой я бедненький. Всё, начинаем считать, а оказывается, просто надо местами вещи какие-нибудь поменять и уже будет намного проще работать. Или просто что-то убрать, что не надо". Вот я думаю, что скорее всего ты, когда посчитаешь, столкнёшься с тем, что найдёшь вещи, которые ты делаешь, которые не надо, можно делегировать в первую очередь или вообще там снять. Вообще компания этот процесс не нужен. Если критически в него взглянуть, лучше с ним попрощаться с этим процессом. Да, у меня просто психологически есть вот это вот я сделаю лучше, чем кто-либо, поэтому я делегировать не буду. Это там уже такая тематика про делегирование, да, и про планирование. Я пробовала вот эту штуку делать, но прямо на 2 недели я не расписывала только по одному дню. Но я сейчас понимаю, что это неэффективно только на один день.
>> Да. А ты прошлый день смотришь, чтобы понять свои реальные задачи. Ну, если ты в календарях заносила, чтобы понимать, что ты делал за последние 2 недели. То есть это как бы, Но если ты понимаешь, что последние 2 недели были загруженнее, чем весь всё полугодие прошлое, то лучше как бы взять вот
предыдущие 2 недели, который средний, как ты работаешь обычно. То есть не брать за среднюю месяц, когда ты была перегружена, да, если ты понимаешь, что в будущем, скорее всего, этого перегруза не будет, а взять вот реальную среднюю и по ней посчитать. Потому что обычно, как там в декабре куча продаж, все зашиваются, устают, а в январе наоборот тупляк, делать нечего, звонков нет, заказов нет, ни до кого не дозвонишься. И вот надо брать какие-то средние месяца. Надеюсь, тут смог помочь. И перейдём тогда.
У нас на полтора часа же, да, была запланирована встречка. Если есть какие-то вопросы, Вик тоже задавай. Может быть, не связано с планирование вообще какие-то паленческие кейсы, чтобы мы прошли по практике. Может быть, я буду полезен.
>> У меня пока нет вопросов.
Хорошо, идём тогда к следующей презентации. Я вот все четыре темы мы не сможем пройти. Так, управление мотивации. Мне кажется, вот интересная тема. Видно, да, презентация?
>> Пока не видно. Что? Наверное, надо перезапустить.
А у нас запись точно идёт?
>> Она там только 30 минут шла эта запись.
Ну, написал Яндекс, что есть мотивации, есть манипуляции. Чем мотивация, например, от манипуляции отличается? Мотивация - это, э, внутреннее осознанное побуждение человеком к активной деятельности, да? И когда ты мотивируешь команду, ты это делаешь открыто. Ты говоришь: "Ребята, я хочу, чтобы вы сделали больше выручку. Вот вам морковка спереди, условно, это бонус за выполнение целей по выручке, бонус за выполнение цели по мораже, бонус за выполнения целей сли это открытая мотивация. Есть ещё манипуляция - это когда ты открыто не говоришь, что тебе нужно, но ты каким-то образом делаешь так, что они это делают скрытыми моментами какими-то манипулируешь. Ну мы тут не будем это разбирать, у меня нет проблем. Просто чтобы было понимание, что с полность то, что подсвечивали.
И тут важно, что у каждого вот эти мотивирующие факторы, они разные могут быть внутренние. Вот как я вам рассказывал про матрицу Адизиса B, да, то есть есть сотрудники, которых мотивируют делать результат. Они любят грузить, как вот Варвара, да, постоянно грузит, дополнительно работает и бодренько и на собрании сидит и проблем у неё практически нет, и вопроса на собрании нет. А есть люди, которых мотивируют, например, какие-то креативные задачи, там я хочу провести самый крутой тимбилдинг для команды. Давайте мы там съездим на картингах, покатаемся, потом в боулинг, там ещё что-то. И таким сотрудникам лучше его задача такого характера поручать, когда ты им что-то делегируешь. То есть исходя из них внутренних мотивов, что их мотивирует и побуждает к работе, давайте им эти задачи, потому что ваша команда, она как пазл. И когда ты распределяешь вот эти задачи на тех сотрудников, которые хотят делать, они всегда сделают лучше, чем если ты будешь наоборот сотруднику, который любит делать результат. Ты ему скажешь: "Давай ты будешь обучать просто сотрудников новых, типа, мне нужно, чтобы они все были как ты. Поэтому ты будешь 30% дня сидеть обучать новичка". И вроде круто решение, да? То есть самый крутой сотрудник, который делает результат, будет обучать новичка. Но он это будет делать из-под палки, потому что ему хочется продавать там, да, зарплату себе зарабатывать, быть первым где-то в рейтинге, например, если есть рейтинг, получить грамоту, награду и похвалу на ежемесячном собрании от руководителя, а ты его, ну, от этой возможности отдаляешь своими задачами. Там есть интеграторы, так называемые, в команде, те, кто любит, как социальный клей, они любят общаться с командой. И таким как раз лучше получать тоже какие-то задачи, связанные с интеграцией, там, адаптация новичков, потому что они любят, может, они приходят на работу больше пообщаться в чате или если они вовсе работают кофейку вместе попить, и они от этого заряжаются. Им это нравится больше, чем результат делать. И есть ашки по адису. Это административщики такие, которые любят, чтобы всё было нечётко по инструкции, каждый запятая на своём месте. Поэтому вот и может получать как раз-таки задачи, ну, на внимательность, да, заработать какой-то регламент, описать там, проконтролировать сотрудников, всё ли они сделали, ну, такие вещи. Тогда у вас команда будет лучше результатов постигать. Но часто бывает, что нет в команде, например, человека под определённую задачу. Тогда, конечно, приходится уже ставить на того, ну, на кого есть, тоже никуда не денешься. Вот. То есть стараться нужно понимать мотиваторы. Можно честно спросить, можно через онлайн анкеты прямо скинуть, чтобы они прошли на мотиваторы и вам прислали эти ответы, чтобы вы понимали, кого что мотивирует. Кого-то статус мотивирует, кого-то деньги, ещё что-то.
стимулирование, а вот внешнее воздействие, да? То есть мотивация - это внутренне, когда ты мотивируешь за счёт того, что ты знаешь, что сотруднику надо, ты ему даёшь такую возможность, он к ней приходит и кайфует. Есть стимулирование, внешнее воздействие. Так, прямое принуждение. Стимул тоже может быть положительным, да, за вознаграждение или отрицательным санкция морковка сзади, так называемая, да? То есть, если ты это не сделаешь, то вычитаем из зарплаты части. Но я против как бы таких воздействий в плане штраф. Это уже прошлый век. Я больше за то, что, например, лучше сделать такую мотивацию, что если ты что-то выполнил, то получишь плюшку, не выполнил, то не получишь, но вот у тебя есть там определённые базы, которые ты точно получишь и процент продаж. А такая стимул в плане санкций может быть, если ты сделаешь критическую ошибку, там понизишь в гроде или ну и там не выделентли тебя допресурсы, грубо говоря, вот ты три раза допустил критическую ошибку, мы вообще с тобой прощаемся. Ну вот какие-то такие вещи, это может быть как санкции. Так вот это я, кстати, сам даже забыл. стимулирование может применяться в группе людей, не требуя глубокого изучения каждого сотрудника материального вознаграждения, грамота, наказание за несвоевременное выполнение. Ну ладно,
>> типа приз, там вот такое конкурсы нет,
>> да? Вот то, что сейчас с конкурс с наушниками с этими сможет стимуляции стимул может быть положительный внешне здесь человек выполнять задачи.
>> Грамота поближе к госке. А чего? Помнишь, как я шоколадки привозила?
>> Ну это же не грамотно. Всё-таки шоколадку
>> ещё нечем мне делать. Ещё и грамотно сидеть от руки писать.
>> Если бы были очно, я бы написала реально. Медальки с ВБ. Так в о в очном формате тоже круто. лучший менеджер, там не нравится
>> портал разработать какой-то вот типа внутренней такой соцсети корпоративной, где будут учётки каждого сотрудника. Например, новый пришёл сотрудник, он туда фотографию загружает, там имя, фамилия, отчество, должность и в структуре отображается. И вы можете такие электронные ачивки придумать там за первое место в рейтинге по продажам, за такой-то месяц. И всё, там месяц прошёл, наградили, онлайн ачивка у него будет висеть под его фотографией. Да, ну навсегда она закрепляется. там получил ещё одну. У него там ачивка и цифра два, что у него две там и написано за апрель и за май. Ну вот такая, чтобы там всё этими медалями, орденами не завешать. Там прошёл какое-то обучение управленческое или там ещё тоже медалька там за то, что он прошёл
>> медаль.
>> Но это на самом деле тоже влияет.
>> Ветеран ветеран компании. Вот
>> я доску почёта в Битриксе делала, но только в неё никуда не не заходит. Только когда ссылку забрасываешь, а так в профиле круто. Не знал, что так можно.
>> Ну да, с ростом компании можно это внедрить. Может быть, сейчас это не так важно, пока вас нет. В будущем, то они будут уже делы продаж. Ну, и группа твоя человек 20, и викина тогда уже точно стоит задуматься.
Так, хорошо. Ну, в общем, то есть получается, отличие от стимуляции мотивация - это внутреннее побуждение за счёт того, что ты знаешь индивидуальную мотивацию каждого. Стимуляция - это внешнее и общая. Здесь не надо сильно углубляться, у кого какие там мотивы есть вот общие какие-то материальные вознаграждения, применил их и на большей части они работают.
А вот Фредрих Герцберг разработал теорию двухфакторной мотивации. В пятьдесят девятом году он провёл исследованием на сотрудниках различных предприятий. Это немецкий какой-то учёный, насколько я помню. Есть гигиенические факторы, есть мотивирующие факторы. Гигиенические факторы - это, само собой, разумеющие факторы. Например, а рассматриваются работником как должны. И если это есть, это его сильно не мотивирует. Но если этого нет, он чувствует дискомфорт. Что имеется в виду? Ну, например, тут должны быть примеры, там график 52, да? То есть во всех компаниях в основном 52 графика. Если это есть, нормально. Это гигиенический фактор базовый, так называемый. Но если у тебя график 7.0, то это уже чувствуется, да, потому что сотрудник будет чувствовать, что или 61ше рабочих дней и один выходной. Это уже будет чувствоваться отсутствие этого гигиенического фактора. Вот. А мотивирующий фактор - это дополнительные какие-то вещи. например, ДМС от компании или обучение от компании бесплатное, карьерный рост, это то, что мотивирует этой, ну, если этого нет, сотрудник не чувствует дискомфорт, но если это есть, то он чувствует дополнительное желание работать в этой компании. То есть гигиенически они предотвращают неудовлетворённость, больше связь с окружением, политика фирмы, условия работы, да, если у тебя там плесень на стенах в офисе, то, наверное, ну, это гиенический фактор относится к нему. Зарплата низкая. межличностные отношения, про что я говорил, да, с коллегами или с руководителями какие-то токсичные, то это гигиенический фактор - это база, которая должна быть всегда хороший. То есть следить за отношениями, там, за тем, чтобы материальная база была, если речь идёт об офисе хороший. Например, не дёргать сотрудника на разгрузку коробок тоже гигиеническим фактором можно отнести. А вот мотивирующие, давайте посмотрим, достижение, признание, да, содержание работы. То есть это интересные задачи, если это мотивирующий фактор, достижения, то есть занял первое место, наградили его, там озвучили, спасибо при всей группе, при всём отделе. Это тоже такой мотивирующий фактор. Дополнительная ответственность. То есть ты даёшь зоны ответственности сотрудникам, через которые они могут прокачивать свои компетенции и, возможно, в будущем расти пока верные резица. Это тоже мотивирующий факты. возможность вообще карьерном росту компании по приоритетам. Сначала необходимо гигиенические обеспечить, а затем уже мотивирующие. Понятно, да? Вот по этим партам хотя бы поверхность.
>> Да, да, да.
>> То есть в интернете это есть. Здесь, кстати, не полный список, там прямо было два столбца. Я вам скину материалы, у меня другие ещё в PDF есть. Там это более развёрнуто, просто чтобы вы вспоминали. если что, а были в курсе.
Так вот, типология диск есть такая. Слушайте, я, честно, этой штукой особо не пользуются. Пару раз я изучал, она как-то не ложится на мою практику. Вот в отличие от матрицы аура, в отличие от вот этой гигиенических факторов, мотивирующих и адиса, вот эта штука, на мой взгляд, в работе неприменима, поэтому я бы на ней не останавливался. Я не знаю, так вот могу рассказать, что есть такая теория, что есть люди, которых преобладать доминирование, быстрота действий, терпили уст, ну, это дшки они отмечаются. Нету идеальных людей, что 100% D, 100% и они тоже вот проходят тест, у кого-то, например, 60% D и дальше немножко s и да, там влияние соответствие, постоянство распределяется. Это для того, чтобы себя лучше понимать, и сотрудниками управлять, если ты знаешь, что у него вот за типология дисков. Например, есть сотрудники доминирующие, да, они любят там рисковать, соревноваться, быстро действовать. Считают, что все люди, например, в первую очередь для них конкуренты, а не партнёры. А есть, например, люди, которые вот ишки, да, насколько я помню, здесь это не указано, но они, наоборот, по умолчанию всех людей считают друзьями, партнёрами, и что они от каждого нового человека могут какую-то пользу, скорее всего, получить. То есть они начинают общение с того, что считают, что о'кей, всё в порядке, ты, скорее всего, мне сможешь помочь, и новые контакты легко зановотшки. Наоборот, здесь считаю, что каждый новый человек - это новая опасность, конкуренция и так далее. Поэтому другую стратегию отношений выбирают. постоянство, то есть когда хороший слушатель, планомерность работает с позиции наблюдателя, смотрит за процессом, инициатива предлагать, стремятся к гармонии и сопереживанием. И цешки соответствует эмоциональная закрытость, самоорганизованность, системность мышления, аналитичность. Есть такие сотрудники. Ну, наверное, каждый уже представил какого-то такого подходящего под каждый тип. Или себя можете определить под этот тип?
>> А если два?
>> Ну, то есть да, они все четыре есть.
>> Типа выше выше так воспринимаешь, если кто-то кого-то выше назначают. Если кого-то линейного, ну, типа рада только м советоваться, беседовать, что-то новое узнавать. Угу. Ну да, тут
>> что тогда делать,
>> да, вообще, ну я и говорю, вот эта штука, я не нашёл ей применения, да?
>> Либо она на наш менталитет не ложится, либо я просто не понял, сколько её не проходили, чтобы я как-то ей пользовался, такого не было. А вот остальными вещами пользовался я. Поэтому это больше так интересно пройти, чтобы понимать, к какому ты относишься типу и почему ты так или иначе ведёшь, да, себя или какие-то сотрудники, они сразу там штыки что-то воспринимают, а что-то наоборот.
Так, а здесь есть примеры мотивирующие беседы, да, есть, скажем так, это больше уже к видам такой обратной связи относится в виду вот этих бесед. Есть такая формула бутерброд называется в взаимодействии, да, в обратной связи. Это когда ты с кем-то из сотрудников общаешься на личной встрече, используй эту формулу. Например, у тебя сотрудник какую-то задачу не выполнил, а тебе надо донести, что вот он её не выполнил, и надо ему в следующий раз эту ошибку исправить и по-другому сделать. Но чтобы он не закрылся эмоционально и не почувствовал, что ты его гнобишь там перед всеми или ты просто хочешь к нему личностно, может неприятие какой-то ощущаешь. Во-первых, критикуй личных, а хвали публичных. Есть такое правило, да? Вот если собрание группы, ты можешь кого-то похвалить, накритиковать и говорить: "Вот кто-то худший в рейтинге, вот ты подвёл команду, так не надо", потому что сотруднику будет очень стыдно. Он может вообще уволится, да, там, как правило. Но на личных встречах такие вещи надо разбирать и использовать всегда формулу бутерброд. То есть ты устанавливаешь контакт, начинаешь беседу, хотел с тобой поговорить, а, и, например, говоришь: "Слушай, ты обычно делал по 10 звонков всегда качественных, да, по базе холодной, а вот я тебе ставил задачу тоже на прошлой неделе 10 звонков делать, но увидел, что ты сделал там только 30 звонков за неделю, а должен было 50. А подскажи там с чем связано, потому что у тебя таких проблем обычно нет. Ты был лучшим сотрудником, да? То есть ты начинаешь с позитива в этой формуле бутерброда. Потом в центре уже разговора ты переходишь, что было сделано не так и к чему это привело. То есть говоришь: "Слушай, это то, что ты не выполнил цель свою, не выполнил цель команды и мы там не получим какой-то бонуспи". Вот к этому привело. Поэтому в следующий раз, пожалуйста, если есть проблемы, заранее мне говори, мы исправим либо там подумаем, как нагнать это количество. И закрываешь тоже позитивом. Вот в этом и есть формула бутерброд. Начинаешь с позитива, сначала хвалишь его за результат. В центре разговора говоришь, что вот здесь вот надо скорректироваться. к чему привело его невыполнение задач, к каким негативным последствиям и почему нужно делать по-другому, чтобы было хорошо. И в конце ещё раз ходишь, то есть в целом там это, например, работа устраивает твоя, ты молодец, там круто отгрузил, тут СТМ продал. Таким образом сотрудник не закрывается к обратной связи. А если ты начинаешь сразу там разговор: "Слушай, ты здесь не выполнен цель, ты меня подвёл, давай-ка ты, ну, больше не косячь, будь повнимательнее, в следующий раз, чтобы всё выполнял". Типа такого будет разговора. чисто вот корректировка, негатив без позитива в конце, то сотрудник почувствует, что вы просто, ну, пришли, навтыкали ему, и он идёт не замотивированный на выполнение цели, а демотивированный с опущенными руками, что вот мне руководителя другого, а надо как-то всё равно давать возможность, если это не система, он косячик, да, регуля редко так получается, что что-то не выполнил, не дожал, не понял, то эту формулу используйте.
Есть три вида обратной связи. Позитивная обратная связь, это когда ты с сотрудником встречаешься, чтобы рассказать, что он сделал хорошо, за счёт каких действий и что нужно закрепить этот результат. Делать так же, чтобы всегда приходить к позитивному. Ну и как это помогает команде. Есть корректирующая обратная связь. Это когда ты как раз вот устанавливаешь контакт доброжелательно, потом хвалишь за какой-то предыдущий результат, потом говоришь, что было сделано не так, каким негативным последствиям привело, и опять в конце закрепляешь чем-то позитивным. подбадривать, чтобы он ушёл на выполнение. И есть так, развивающая обратная связь. Развивающая обратная связь, она нужна для работы с опытными сотрудниками. Вот есть у вас какие-то старички в команде, которые уже вместе с вами давно работают, всё знают, что надо делать. Им по полочкам не надо раскладывать. Ты просто встречаешься и говоришь запрош задаёшь вопрос на самоанализ сотруднику. Говоришь: "Юль, вот мы договаривались, что ты сделаешь это, а мы ты это не сделал". Как считаешь, почему ты это не сделал? И что там в следующий раз надо сделать по-другому, чтобы достичь результата? И если ты видишь, что она в результате вот этого разговора самоанализа действительно выявляет ту причину, которая, на твой взгляд, соответствует этой реальной причине, и говорит, что нужно сделать, чтобы этого больше не повторилось, то о'кей, вы просто тогда, ну, в конце тоже подбадриваетесь, на чём-то позитивном, завершаете и идёте работать. Опытный сотрудник, он сам выявит, диагностирует проблему, поймёт, что нужно сделать, объяснит, и дальше пойдёте работать. Если когда ты опытного сотруднику вот эту развивающую обратную связь даёшь, чтобы он прокачивался через неё, и говоришь, что ну как ты считаешь, почему у тебя не получилось и что нужно сделать, чтобы получилось в следующий раз, и он в результате вот этой самоанализа не доходит к реальным причинам, но ты его поправлять должен, да, чтобы он всё-таки понимал эти остальные причины. Для чего нужно вот эта развивающая обратная связь? Если ты со старичком, с опытным сотрудником, стым будешь общаться вот только по корректирующей, да, обратной связи и объяснять ему, как ребёнку, что нужно сделать, это его будет демотивировать, потому что он и так знает, что нужно делать, а ты как с ребёнком с ним начинаешь объяснять базовые вещи, и он будет думать, что ты его недооцениваешь. Поэтому здесь важно с новичками более директивно работать, да, по алгоритмам, а с опытными уже в поддерживающем стиле. Просто так не сильно не контролировать и давать ему немножко поле для самостоятельности. Тогда у вас будет лучше команда работать. Здесь понятно?
>> Да. Да.
>> Можем, кстати, такую ролёвку провести. Я побуду руководителем или я побуду сотрудником. Например, ты, Юль, побудешь моим руководителем и поговоришь со мной в корректирующем стиле. Это самый такой сложный для привыкания стиль обратной связи. И ты мне дашь обратную связь в корректирующем стиле. Установишь контакт, скажешь, что было сделано хорошо, что было сделано не так и к каким негативным последствиям это привело.
>> И опять завершишь на позитиве и пожелаешь хорошего дня. Там мы пойдём.
>> Угу. А,
>> Тима, скажи, скажи, пожалуйста, вот чуть-чуть превью такое. Я до этого чуть-чуть по-другому начинала. Где-то тоже это прочитала, не помню где, и услышала, типа, как обратную связь давать. И я, получается, сначала э-э специально, ну, как это вот это ожидание, наказание, оно как бы хуже даже, чем само действие. Типа вот это вот прочитала, знаю это. Я обычно сильно заранее, там, не знаю, за полдня, за день говорила: "Завтра мы в такое-то время встретимся побеседовать, я тебе там ссылку сброшу". Сотрудник обычно начинал стушёвываться и говорит: "А почему? Типа, на предмет чего?" И я там говорю: "Ну, там по результатам работы и обдумай как бы сам на предмет чего будет созвон, для чего это понадобилось". И потом начинала не я хотела поговорить с тобой, а как ты думаешь вообще что из-за чего? М мы всё-таки мне понадобилось с тобой созвониться. Слушай, ну, на мой взгляд, да, это какое-то наказание получается уже. И если сотрудник систематично косячит, наверное, можно применять такой стиль, но это больше как такое психологическое издевательство.
>> Всё. Ну, в целом это так и было. Хорошо. Такое я сделал-то такой сотрудник есть, конечно, которому вообще и даже если ему даёшь корректирующий обрат связь, он потом то же самое делает пому такие тоже бывают примеры. Ну, с таким не прощаться. А тут просто ты к чему приведёшь, если сотрудник реально там новичок или средний, и он в принципе не злостный нарушитель, а ты вот по такой схеме работаешь, на мой взгляд, он будет много сил тратить на вот эти додумки, самопания.
>> Угу.
>> Потом выяснится, что там не так всё плохо, ты ему расскажешь, а он уже сил-то потратил, да, и немножко так приводит это к тоже ээ частичке такого выгорания, да, сопруг. Лучше, мне кажется, вот у вас есть какие-то регулярные встречи, и на них просто договорить, что вы разбираете цифры плюс обратная связь по сотруднику по его работе. Ну и плюс ты можешь от него получить обратную связь по себе. Всё ли так на его взгляд, там ваших взаимоотношениях, может быть, от него есть какая-то корректирующая обращая, которая тоже будет для тебя, как для руководителя полезна. То есть я вот по такой схеме работал, потому что, ну, у меня не было цели кого-то так заставить переживать. Лучше пусть он это узнает вот навче, что, как конкретно. Хотя, может, где-то и нужно было. То есть у меня свой стиль. И знаешь, важно, что каждый сотрудник должен, он по своему стилю работать. Ну, каждый руководитель. То есть я больше такой доброжелательный, открытый, но это имеет свои минусы, потому что где-то пытаюсь на шею сесть там, и иногда получалось, приходилось потом скидывать вот из таких открытых, добрых отношений. А кто-то, ну, были у меня коллеги вот руководители, они наоборот так вот всегда дистанцию выдерживали, более формальное общение сверху вниз такая работа. И просто у неё такая, ну, у этой руководитель потом команда такая подобралась, что вот их это устраивало и они эффективно работали, там текучка низкая была, а у меня, ну, тоже команда хорошо выполняла цели параллельно, но другие люди по профилю были. Я подбирал их под себя и менеджеров, как бы, да, и мои старшие менеджеры подбирали, потому что я также старши подбирал. похожих где-то на себя, и мы там работали в такой доброжелательной атмосфере. Но я говорю, нужно знать себя. Вот ты больше, если как доминирующий стиль у тебя, да, может быть, тебе больше подойдёт такое и сотрудников-то набирать, которых нужно в ежевых рукавицах держать, но зато они всегда результаты делают, и всё это будет всех устраивать. Это нормально. И не нужно идти против себя и быть каким-то другим руководителем, там, демократичным, когда наоборот, может, у тебя круто получается в таком строгом стиле работать, в директивном стиле, как в армии, как нас, когда есть чёткие инструкции пошагово, что нужно делать. Шаг влево, шаг вправо.