Transcription
Veel professionals besteden hun hele carrière aan het uitvoeren van beslissingen van anderen en vragen zich af waarom ze niet worden uitgenodigd in de kamers waar beslissingen worden genomen. De waarheid is dat mensen die beslissen op een manier denken die volledig verschilt van degenen die uitvoeren, omdat beslissen en uitvoeren niet hetzelfde zijn. In deze video laat ik je de mentale verschuivingen zien die nodig zijn om jezelf van uitvoerder naar leidinggevende te transformeren. Nu ga ik de mentale verschuivingen delen in vijf principes en ik ga ze gemakkelijk te begrijpen maken, omdat ze het woord ELITE spellen. E-L-I-T-E. Dus het is mijn ELITE-raamwerk voor de overgang van uitvoerder naar leidinggevende, beginnend met principe nummer één, letter E. En letter E staat voor ontsnap aan de uitvoerdersvalkuil. Je ziet, we zijn allemaal op zeer jonge leeftijd geprogrammeerd om ons te concentreren op doen, toch? Je moet je huiswerk maken. Je moet op een bepaald tijdstip naar bed. Je moet naar je werk. Je moet ijverig zijn, toch? En ik weet dat de woorden veranderen, zoals wees ijverig, ga hierheen, maar het richt zich allemaal op activiteit. En dit is de valkuil van de uitvoerder. En dan studeren we af aan de universiteit, gaan we onze carrière in, bevorderen we onze carrière, en er is nog steeds een ongecoördineerde focus op die activiteit. En hier is het ding. Je hebt vijf valuta's. Iedereen heeft deze vijf valuta's. Dus wat zijn de valuta's? Het is je tijd, je geld, je focus, je energie en je intellect. Vijf focuspunten. En deze valuta's geef je voortdurend uit. Denk er maar eens over na. Elke minuut van elke dag geef je deze valuta's uit aan iets. En de valkuil van de uitvoerder is het uitgeven van deze vijf valuta's aan drukte. En vaak associeert ons brein beweging, zoals wanneer je druk bent, je beweegt, het associeert dat met productiviteit. Maar hier is het ding. Productiviteit bij de mensen die beslissen, verschilt van de productiviteit bij degenen die uitvoeren. Omdat de individuen die beslissen zich niet richten op persoonlijke productiviteit. Als je een uitvoerder bent, richt je je op persoonlijke productiviteit. En zolang je je richt op persoonlijke productiviteit, kun je je niet richten op teamprestaties. En dat is de eerste mentale verschuiving om van uitvoerder naar leidinggevende te gaan: stop met je te richten op persoonlijke productiviteit en begin je te richten op teamprestaties. Het tweede principe in het ELITE-raamwerk begint met de letter L en L staat voor stijg naar een hogere gedachtevlucht. Gedachte duidt op denken. En als je denkt, zijn de twee valuta's, onthoud de vijf valuta's die ik eerder deelde, de twee valuta's die je uitgeeft aan denken, je intellect en je focus. Dus hier is het verschil. Uitvoerders, degenen die doen, richten zich op drie dingen. Ze besteden hun focus en hun intellect aan drie dingen. Nummer één, ze besteden het aan taken, toch? Je agenda staat vol met dingen om te doen, taken. En als je agenda vol staat met taken, wordt je impact niet gevoeld, omdat taken persoonlijke productiviteit zijn. En als je je richt op persoonlijke productiviteit, staat je agenda vol met taken. Je hebt niet de focus en het intellect, de rest van die valuta's, om uit te geven aan strategische beslissingen op hoger niveau of visionaire activiteiten op hoger niveau, omdat taken lager in waarde zijn. Dus dit is de eerste uitgave van valuta's waar uitvoerders zich op richten. De tweede valuta die ze uitgeven, is aan nauwkeurigheid van details. Denk er eens over na. Toen je een presentatie gaf, heb je ooit feedback gekregen van je senior leidinggevenden dat het te gedetailleerd is, kom ter zake, of het is te gedetailleerd, we hebben hier een grotere beeldmentaliteit nodig. En dit is ook een valkuil bij het uitgeven van je focus en je intellectuele valuta's aan nauwkeurigheid van details. En de derde fout die uitvoerders maken, is het uitgeven van de gedachtevaluta's aan voltooiing. En dit komt voort uit programmering op zeer jonge leeftijd. Je moet het afvinken, alle vakjes afvinken, tot voltooiing doorvoeren, opvolgen. Nu zeg ik niet dat je als uitvoerder dingen niet hoeft op te volgen. Dat is niet waar. Maar voltooiing, waar ik hier naar verwijs, is het voltooien van taken. En de maatstaf is hoe meer taken ik voltooi, hoe beter mijn productiviteit. En dat is de valkuil van de uitvoerder die zich richt op persoonlijke productiviteit. Dus zo denken uitvoerders. Laten we kijken hoe leidinggevenden denken. Waar besteden zij hun focusvaluta en hun intellectuele valuta aan? Drie dingen. Nummer één, ze besteden het aan richting. Begrijpen, nou, waar gaan we naartoe? We weten waar we nu zijn. En we weten, momenteel, de stand van zaken, onze omstandigheden, onze situatie, we weten, we hebben een idee, een heel goed idee van ons huidige landschap. Maar waar gaan we naartoe? Dat is richting. Dat is nummer één. Het tweede waar ze zich op kunnen richten, is het begrijpen van gevolgen. Hun focus en hun intellect besteden ze aan het begrijpen van gevolgen. Gevolgen van wat? Nou, gevolgen van beslissingen die we moeten nemen. Gevolgen van beslissingen waar we misschien mee uitstellen. Gevolgen van dingen die we besluiten niet te doen, toch? Er zijn kosten verbonden aan deze dingen. Er zijn gevolgen verbonden aan iets doen en aan iets niet doen. Dus leidinggevenden begrijpen dit, en ze besteden hun valuta's hieraan. Het derde waar leidinggevenden hun valuta's aan besteden, is hefboomwerking. Hefboomwerking. Dus wat is hefboomwerking? Mijn definitie van hefboomwerking is minimale input, maar maximale output. En dit is belangrijk, want zoveel professionals, getalenteerd, opgeleid, hebben vaardigheden met een hoog inkomen, maar ze worden onderbenut in de impact die ze kunnen maken. En leidinggevenden richten zich op deze drie dingen. En de derde is hefboomwerking. En een van de belangrijkste tijden van het jaar is Q4, het einde van het jaar, om strategische richting en duidelijkheid en hefboomwerking te hebben voor het komende jaar. Dus als je dit einde van het jaar een krachtige start wilt geven aan het nieuwe jaar, en je erkent de noodzaak om jezelf naar een hogere gedachtevlucht te tillen, dan moedig ik je aan om de link onder deze video te bekijken. Ik breng mijn kluis, mijn executive coaching kluis, uit, en dit is een zeldzame verzameling van enkele van mijn beste mentorschappen en enkele van mijn beste trainingen die ik geef aan klanten in mijn inner circle, die hen hebben geholpen hun thought leadership te verheffen. Dus klik op de link hieronder en sluit je aan bij mijn eindejaars collectie. Ik kijk ernaar uit je aan de binnenkant te zien. Als je in die fase van je carrière bent waarin je ernaar uitkijkt om klaar te zijn voor je volgende niveau van carrière groei door een promotie of een salarisverhoging of door grotere en betere kansen, dan nodig ik je uit om de manier waarop je denkt over promotie te veranderen. Veel mensen denken aan promotie als het verdienen van hun weg naar het volgende niveau en het verdienen door output. Maar hier is het ding. Een promotie is geen beloning voor meer output. Wat een promotie werkelijk is, als je nadenkt over de essentie ervan, een promotie is een uitnodiging om op een hogere gedachtevlucht te opereren. En je hebt nu de kans om aan te tonen dat je die capaciteit hebt, dat je die gereedheid hebt om al op een hoger gedachtenniveau te denken. Maar als je vastzit in de uitvoerdersvalkuil met je agenda vol en je denkt aan die dingen, je geeft je valuta's uit aan het zich richten op persoonlijke productiviteit, dan focus je op druk zijn en dat is doen, wat veel informatie is, wat veel details is. En als je eerder die feedback hebt gekregen dat we geen details willen, we willen grotere beeldvorming, dan heb je je feedback, neem de feedback. Maar op een hoger gedachtenniveau gaat het niet om informatie, het gaat om beslissingen. En beslissingen zijn geen informatie, beslissingen zijn richtingen. En dat is echt waar de impact wordt gemaakt. En dus nodigen promoties individuen uit die klaar zijn, die gereedheid hebben getoond, om te blijven opereren op een hoger gedachtenniveau met de kansen die voor dat volgende niveau van carrière zijn voorbereid. Principe nummer drie in mijn ELITE-raamwerk begint met de letter I en de letter I staat voor integreer de drie dimensies. Dus ik zal je vertellen wat de drie dimensies zijn en dan ga ik er dieper op in. De drie dimensies zijn lange termijn visie, hefboomwerking en geletterdheid. Dus de eerste dimensie is lange termijn visie. Wat betekent dat? Nou, het is een samengesteld woord, lange termijn visie, wat een verlengde perspectief betekent. Dus wat betekent dat? Het betekent dat je je tijdshorizonnen en je ruimtehorizonnen kunt verlengen of uitbreiden. Dus het uitbreiden van je tijdshorizonnen betekent dat je in de toekomst kunt denken. Nu, als je een manager bent, denk je misschien al een maand van tevoren of een kwartaal van tevoren, soms een jaar van tevoren. Als je directeur of VP bent, weet je, je plant als vijf jaar van vijf-jarenplannen van vijf jaar van tevoren. Als je senior VP bent, soms, weet je, denk je dat je 10-jarenplannen maakt, maar je kunt je tijdshorizonnen nog steeds verder uitbreiden en verbeteren dan 10 jaar, levenslang, generaties lang. Dus denk in langere tijdsbestekken. Dat is tijdshorizon. Ruimtehorizon. Wat betekent dat? Nou, je impact nu, misschien opereer je op teamniveau. Dus je impact is binnen die eerste concentrische cirkel, die je team is. Breid je ruimtehorizonnen een beetje verder uit. Wat dacht je van je hele afdeling? Breid dat nog verder uit. Het hele bedrijf, breid dat nog verder uit. Volgend jaar, het hele conglomeraat, als het een wereldwijd bedrijf is waar je werkt, wat dacht je van je staat, het land? Wat dacht je van internationaal? Dus je ziet, het is ook een expansieve ruimtehorizon. Dat is dus de lange termijn visie. Het is denken in termen van de visie van de toekomst, begrijpen niet alleen wat er nu aan de hand is, maar wat dit betekent in de toekomst. De tweede dimensie die ik noemde was hefboomwerking. En ik sprak eerder over hefboomwerking. Het is minimale input, maximale output. Dus wat betekent dat? Archimedes was een wetenschapper en het principe van Archimedes zegt dat als je me een voldoende lange hefboom en een sterk genoeg steunpunt geeft om op de grond te zetten, ik de hele wereld kan verplaatsen. Dat is hefboomwerking. En wat dat betekent is dat je het effect vermenigvuldigt. Je vermenigvuldigt je effect en niet je inspanning. En dat heb ik eerder genoemd. Hefboomwerking is erg belangrijk voor leidinggevenden. Het is de manier waarop leidinggevenden denken, omdat ze zich niet richten op persoonlijke productiviteit. Ze richten zich op teamprestaties. En hun productiviteit is niet alleen wat ze als individu doen, maar het is wat zijn alle dingen die ook namens hen worden gedaan. En als je geen hefboomwerking creëert, als je geen systemen van hefboomwerking begrijpt, dan mis je, als je niet deelneemt aan deze dimensie, het effect dat je kunt hebben, vooral als je meer invloed wilt hebben. Dit is het. Creëer je hefboomwerking? Begrijp je systemen van hefboomwerking? En daarom heb ik eerder genoemd, veel getalenteerde en opgeleide professionals hebben vaardigheden met een hoog inkomen, maar ze worden onderbenut in hun impact. De derde dimensie om te integreren begint met de letter L. Het was geletterdheid. Geletterdheid. Mijn definitie van geletterdheid, heel eenvoudig, betekent gewoon het ontwikkelen van het vermogen door middel van woorden en dus door middel van gedachten en begrip om iets te kunnen uitvoeren. En geletterdheid is echt belangrijk, want geletterdheid is de basis van meesterschap. En als ik het woord uitvoeren gebruik in mijn definitie van geletterdheid, heb ik het niet over uitvoering vanuit een tactisch perspectief. Ik heb het over het uitvoeren van het meesterschap dat je hebt verworven op een hoger gedachtenniveau. Uitvoering stopt niet zomaar omdat je een leidinggevende bent geworden. Het stopt niet. Maar je ziet, je uitvoering is volledig anders. Het is op een hoger niveau. Sterker nog, het is meer benut. Het heeft een groter niveau en diepte van waarde. En de uitvoering komt voort uit echt innerlijk meesterschap. Dus dan is de volgende vraag die je jezelf gaat stellen: wat zijn de dingen die je moet beheersen? Nou, op leidinggevend niveau, de dingen die je moet beheersen zijn zaken als communicatie, leiderschap, dingen als het beheersen van je vermogen om te beïnvloeden, het beheersen van je onvermogen, je vermogen om contact te maken met mensen om overtuigend te zijn, om bepaalde situaties en uitdagende situaties te kunnen navigeren, om ook met diplomatie en professionaliteit te kunnen navigeren. Dus al deze dingen zijn belangrijk om op het volgende niveau te beheersen. Dat is dus de geletterdheid die je creëert. Daarom is punt nummer drie: integreer deze drie dimensies. Principe nummer vier in mijn ELITE-raamwerk begint met de letter T en T staat voor denk als een eigenaar. Dus wat doet een eigenaar? Een eigenaar bezit. En bezitten is gespeld B-E-Z-I-T-T-E-N. Dus ik geef je nog een acroniem om over na te denken als B-E-Z-I-T-T-E-N. Dus letter B staat voor oriënteer je op uitkomsten. En dit is belangrijk bij het leiden om te beginnen met het einde in gedachten. Nou, waar ga je naartoe? Onthoud dat is richting. Waar ga je naartoe? Hoe ziet dat eruit? Hoe meten we succes? Hoe weten we dat we succesvol zijn aangekomen, toch? Wat zijn de omstandigheden rond succes? Dus oriënteer je op uitkomsten. En als je het einde in gedachten houdt, is dat één ding, houd het einde in gedachten, maar je leidt met uitkomsten, toch? Uitkomsten betekent hefboomwerking. Je hebt hefboomwerking. Dus het is het maximale effect van je uitkomsten en uitkomsten. En je evaluatie is gebaseerd op de beslissingen en de gevolgen van die beslissingen. Want soms zijn de uitkomsten en het einde in gedachten dat je een jaar geleden of vijf jaar geleden hebt ingesteld, niet precies wat je hebt ingesteld, maar dat betekent niet dat het negatieve uitkomsten zijn. Dat betekent niet dat het onproductieve uitkomsten waren. Dus het is belangrijk om evaluatiesystemen te hebben vanuit een leidinggevend standpunt op een hoger gedachtenniveau. Dat is dus nummer één: denk als een eigenaar, oriënteer je op uitkomsten. Het tweede deel van denken als een eigenaar, begint met de letter E en staat voor werk met wijsheid. Wijsheid. Dus wat betekent dat? Nou, wijsheid is onderscheidingsvermogen. En als je denkt als een eigenaar, wat op het grotere spectrum van dingen is als een leidinggevende, onderscheid je tussen dingen. Dus wat onderscheid je? Nou, nummer één is dat je onderscheidt waar je je inspanningen op richt. Wijsheid hebben om te weten welk 20% van je inspanning 80% van de gewenste uitkomst zal creëren, toch? Dat is het eerste dat je onderscheidt. Het tweede belangrijkste om te onderscheiden zijn je beslissingen. Wat is de juiste beslissing om hier te nemen? En ik leer dit altijd in mijn masterclasses, nou, je denkt na over, nou, het nemen van de juiste beslissing, maar ik draai het om en zeg, nou, soms gaat het er niet om elke keer de juiste beslissingen te nemen, want dat is niet mogelijk, toch? Nee, zelfs de grootste leider kan niet honderd procent van de tijd de beste beslissingen nemen, maar het is het doen van steeds minder domme dingen. Het is in staat zijn om te weten wat de juiste beslissing is om te nemen om de juiste reden op het juiste moment, maar zonder de verwachting te hebben dat het altijd de juiste beslissing zal zijn. En ook begrijpen dat de juistheid van een beslissing verandert. Dus dat is wijsheid, dat onderscheiden, de beweging door de beweging van tijd en de beweging van prioriteit. Dus er zijn zoveel dingen in een zakelijk landschap die onderscheidingsvermogen vereisen, want in een zakelijk landschap zijn er altijd afwegingen. Je neemt hier een beslissing, maar dan is er een voordeel, maar dan is er een risico aan de andere kant. Je neemt deze beslissing niet en de gevolgen, nou, er is een risico, maar dan is er ook een voordeel aan de andere kant. Dus er zijn altijd afwegingen, daarom is het zo belangrijk om als een eigenaar te denken en wijsheid te ontwikkelen om te onderscheiden, wat mooi aansluit bij de derde manier om als een eigenaar te denken, begint met de letter N en staat voor navigeer de afwegingen, want in het bedrijfsleven zijn er altijd afwegingen. En het gaat er niet om risico's of nadelen of tegenslagen en mislukkingen te vermijden, want dat is onvermijdelijk. Dus als leidinggevende en als senior leider is het belangrijk om te weten hoe je beslissingen neemt. Je beslist dus niet alleen de voordelen die je wilt hebben. Je beslist ook wat de negatieve kant van de afwegingen is die je hebt. Dus je beslist beide kanten met volledige bewustzijn. Je beslist beide kanten met volledige bewustzijn door je perspectieven, door objectiviteit, door in staat te zijn dingen te zien, beide kanten van dingen tegelijkertijd. Je neemt die beslissing. Je neemt die onderscheiding met wijsheid door wijsheid terwijl je deze afwegingen navigeert. Dat is dus hoe je als een eigenaar denkt. Deze drie dingen: oriënteer je op uitkomsten, werk met wijsheid en navigeer de afwegingen. Het laatste principe nummer vijf begint met de letter E in mijn ELITE-raamwerk, en dat betekent belichaam rentmeesterschap. Dus wat is rentmeesterschap? Mijn definitie van rentmeesterschap is het behandelen van wat je al hebt alsof het oneindig belangrijk is. Het is oneindig belangrijk voor jou. Dus rentmeesterschap, het adopteren van een mentaliteit van rentmeesterschap, het is die mentaliteit die zegt, nou, ik bezit misschien niet alles of niets in dit bedrijf, maar het is mijn verantwoordelijkheid en ik accepteer deze verantwoordelijkheid om het beter te maken door mij. Dat is de mentaliteit van rentmeesterschap. Denk er eens over na in termen van toevertrouwde middelen. Je hebt middelen in het bedrijf. Je bezit het bedrijf niet. Je bezit de dingen in het bedrijf niet, maar er zijn middelen die je hebt mogen gebruiken als gevolg van je aanwezigheid in het bedrijf. En deze middelen zijn aan jou toevertrouwd. En omdat ze aan jou zijn toevertrouwd, zie je het stamwoord van toevertrouwd is vertrouwen. Vertrouwen en is in vertrouwen. Dus in vertrouwen geven we deze aan jou. Het is een privilege, geen recht. Dus wat ga je dan met dat privilege doen? Je ziet, die mentaliteit is zo anders dan alleen taken afvinken en verantwoordelijkheden volbrengen. Zo'n andere verschuiving in mentaliteit als je een mentaliteit van rentmeesterschap hebt. Je ziet, iedereen kan middelen gebruiken, maar goede rentmeesters nemen deze middelen, gebruiken ze en vermenigvuldigen hun waarde door wijze beslissingen te nemen. Je ziet, de meeste professionals willen middelen hebben omdat het hen controle geeft. Het probleem daarmee is dat controle niet is wat groei creëert. Rentmeesterschap wel. Eigendom nemen van controle betekent, dit is van mij. Maar rentmeesterschap zegt, dit is onder mijn zorg. Een heel andere manier van denken. Rentmeesterschap gaat verder dan een salaris, omdat je jezelf ziet als onderdeel van een grotere nalatenschap van waardecreatie. En wanneer je werkelijk rentmeesterschap belichaamt in een organisatie, werk je niet alleen voor het bedrijf, maar werk je in plaats daarvan voor de uitkomsten waar het bedrijf voor staat. En wanneer besluitvormers dat zien, zien dat je dat consequent over tijd demonstreert, dan zullen ze je promoten omdat ze je jurisdictie van vertrouwen willen uitbreiden. Elke geweldige organisatie opereert met de wet van rentmeesterschap. Als je met weinig vertrouwd kunt worden, dan kun je met veel vertrouwd worden. En daarom, als je kunt aantonen dat je veel zorg uitstraalt over de kleinere verantwoordelijkheden, dan zul je met nog grotere worden toevertrouwd.