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欢迎大家。嗯，我叫 To Diari，我是 Alf 的普通合伙人。我很高兴今天欢迎大家来到这场垂直软件策略手册活动。我们希望大家能 (a) 也许学到一些关于垂直软件的新知识，并从我们这里精彩的小组讨论中了解哪些策略最适合他们的公司，以及 (b) 结识垂直软件领域的同行运营者和创业者。
在我们开始之前，让我简单介绍一下 Alf。Alf 是一家早期风险投资公司，总部设在特拉维夫。我们投资以色列所有行业和类别的早期科技公司。嗯，我们非常喜欢医疗软件。在过去几年里，我们投资了五家公司，包括 Hyuk、Agora、Waris、Fullpath 和 Freightos。我们很高兴能继续支持来自特拉维夫的下一代垂直软件创业者。
今天与我一起参加小组讨论的嘉宾有 Bar Mo。Bar 是 Agora 的联合创始人兼首席执行官。这是一家在房地产行业非常酷的软件公司。Bar 从小就学习房地产行业。他和他在 8200 部队认识的两位联合创始人，决定大学毕业后直接创立 Agora，以利用他对市场契合度的深刻理解。
我们还有 Vered Schwartz。Vered 是 Guesty 的首席运营官兼总裁。这是一家在酒店业领域非常酷的软件公司。Vered 的职业生涯始于公司律师。她之前曾在 Fiverr、Kenu、MediaMind 和 Radware 担任高级运营职务。
最后，我们有 Amos Kaji。Amos 是 Optibus 的联合创始人兼首席执行官。这是一家在交通运输领域的垂直软件公司。在创立 Optibus 之前，Amos 曾在研发领域发展，并在微软、Karativity 和 Simmons 担任过多个高级工程职务。这些都是以色列医疗软件领域的佼佼者，我们今天主要是向他们学习。
好的，我将向你们三位提出一个问题，这个问题是关于 TAM 的。嗯，我们都知道，在垂直市场中，总目标市场（TAM）是一个非常重要的问题。我很想听听你们关于各自市场以及你们对 TAM 的思考和分析是如何随着时间演变的。
嗯，Vered，你为什么不先开始呢？
好的。嗯，在我们的案例中，Guesty 提供了一个非常强大的端到端软件平台，用于短租，或者我可以说短租和中租。短租是指 30 天以内的，中租是 32 天到一年。嗯，我们围绕此提供了很多工具。
嗯，所以在定义 TAM 时，问题是我们的可寻址市场是什么，有几种方法可以看待它。嗯，因为在短租领域也有几个细分市场，对吧？有小型房东，如果你经营一个 Airbnb 媒体，那些可能是我们的客户。也可以是专业房东，管理从五处到几百处房产。还可以是我们所说的企业客户，一个大型酒店品牌，管理数千处房产。
嗯，所以当我们看我们的 TAM 时，我们会看每个细分市场的 TAM，如果你把它们全部加起来，短租的 TAM 大约是 2500 亿美元的客户预订量。当然，然后我们必须将其转化为他们在软件上的花费，仅就这个细分市场而言，总可寻址市场大约是 30 亿美元。你可以将其分解成不同的子细分市场，你也可以看看房地产长期租赁的相邻市场，那是一个万亿美元的市场，以及酒店业，这也是一个相邻市场，5500 亿美元。所以总的来说，我们可以说这些垂直领域的软件市场规模从 30 亿美元开始，但可以达到 80 亿甚至 1000 亿美元，仅在软件方面。
嗯，所以当你和投资者交流时，这实际上不仅是定义你当前的机会，也是定义你未来市场的机会。市场很大，是的。
Amos，也是一个大市场，是的。所以，嗯，今天当我们看 Optibus 时，我们看到我们正在构建，我敢说我们甚至还没有完全达到，但它就像一个运行公共交通的操作系统，对吧？所以当你想到公交公司、铁路公司、渡轮，任何在城市中运送人的东西，我们就是幕后实现这一目标的平台。
十年前我们创立 Optibus 时，我们从一个非常具体的产品开始，那就是调度。这在某种程度上，如果你拿特拉维夫或伦敦这样的城市，你有城市的网络，所以你知道有哪些公交车，有哪些轨道系统等等，你如何以最有效的方式调度车辆和司机来完成这些任务？这很大程度上是关于如何以最具成本效益的方式来做等等。
随着时间的推移，我们看到了，嗯，我敢说我在每个垂直 SaaS 公司都学到的是，因为，嗯，每个垂直 SaaS 都在某种程度上针对一个有限的市场，对吧？如果你是一个 Salesforce 或者比如说 Monday，世界上几乎每家公司都是潜在客户。嗯，对于垂直 SaaS，你只关注一个非常具体的垂直领域，这个领域可能很大。我认为在这个市场中真正创建一家大公司的唯一方法之一是扩展你的产品供应，最终像 Vered 所说的那样，提供完整的解决方案套件。
所以我们从调度开始，今天 Optibus 被用来规划整个城市网络，包括路线走向、班次（这辆公交车应该每五分钟一班还是每十分钟一班）、路线在夜间和白天应该如何运行、实时情况如何、如果发生交通堵塞我们该怎么办、控制室产品，等等，整个产品线。然后我认为看待它的方式与看待横向 SaaS 有点不同。你通常会说，好的，HRIS 系统有多大，对吧？你会去衡量它。我认为我们看待方式有点不同，我们说的是这个行业有多大，公共交通行业大约是 1.5 万亿美元。我说行业更重要，因为产品会一直变化，我们会添加越来越多的产品。那么第二个问题是，好的，这个行业有多少会被软件占据？嗯，我们从垂直 SaaS 行业看到的是，通常大约是 1%，这取决于行业规模和行业类型，但在我们的案例中，1.5 万亿美元的 1% 是我们目前认为的可寻址市场。
如果我能补充一下，关于那 1%，嗯，如果看我们的产品套件，我们的市场份额可能从 0.5% 到 4% 不等，因为它真的取决于你销售了多少模块。我认为这真的取决于行业。我们的行业是一个利润率非常低的行业，所以大部分成本都花在支付司机工资、建设铁路基础设施、购买公交车上。嗯，有些公司的利润率可能只有 4% 到 5%，所以这在另一方面，它是一个相当大的行业，一个巨大的市场。
首先，很高兴能和大家在一起，谢谢。所以对于我们 Agora 来说，我们为房地产公司构建了投资管理软件，我们主要与房地产基金和投资经理合作，帮助他们简化所有的后台和投资者关系工作。我们最初是从一个可以称之为专为房地产行业设计的高级 CRM 开始的。当你这样考虑我们的产品时，你会发现这个市场规模可能不够大，也许只有 20 亿美元。归根结底，它是一个利基市场，比如房地产投资管理，它是一个利基市场，你知道，只向他们提供这种类型的 CRM，它的意义并不大。但是，正如大家所说，我们的想法是真正叠加更多的产品线，真正成为一个一站式商店，让公司可以消费并获得其他类型的服务或产品。
经常被提及的一个词是“软件”，我想说的是，它不一定非得只是软件，对吧？比如我们也在销售支付服务，我们开始也销售税务服务。所以我们找到了其他方法，基本上是利用软件来自动化、简化，再次提供其他类型的产品，这些产品不一定只是软件。然后你可以像这样，当你拿走其中每一个，你基本上会说，好的，假设 CRM 的份额是 20 亿美元，但支付呢？在美国有多少资金在交易？我或 Agora 可以从中收取多少费用？然后你就会得到你现有市场规模的 10 倍。然后你再考虑另一个产品线，在我们的案例中又是税务，我们帮助他们自动化和简化他们的税务申报，砰！又是一个 10 倍的市场规模。
所以对我们来说，很难给出一个确切的市场规模数字，但我认为从一开始就很清楚，如果我们真的能再次成为房地产投资管理的记录系统，如果我们再次成为这些公司实际用来自动化所有流程和简化支付的系统，那么市场规模显然会非常非常大，我们仍在边做边学。
好的，反复出现的主题是追求大市场。嗯，每个垂直软件公司的目标都是达到市场领导地位，理想情况下是在其市场中获得半垄断地位。嗯，你们各自的公司在这条道路上处于不同的阶段。我很想听听你们目前正在面临的，或者曾经面临的，在努力达到或保持这种地位时遇到的最大障碍。嗯，Vered 走得最远，好的。
嗯，首先，我已经在 Guesty 工作六年了。所以当我加入时，我们有 80 人，销售额不到 1000 万美元，现在我们有 850 人，销售额大约 1 亿美元，所以那是一段相当长的旅程。
嗯，所以我觉得我们大约两年前收购了一家公司 Kigo，当时我加入时，它是我们最大的竞争对手，这有点好笑。所以六年前，这家比我们更稳固、拥有优秀投资者的公司是我们最大的威胁，它刚刚被收购了。我认为这是一种“杀死”竞争对手的方式，就是让他们被私募股权公司收购，然后开始…嗯，在我们的案例中就是这样发生的。
嗯，所以当我们开始时，嗯，我们仍然处于市场的早期阶段。对于短租来说，那是一个非常早期的阶段，Airbnb 大约 12 年前才开始定义它，所以即使是六年前，它也是一个非常年轻的市场，有很多参与者，嗯，数百家利基公司为这个市场做着很多软件碎片。我们的策略是从一开始就做大。我说的做大是指在不同地理区域针对不同的市场细分。我们的一些竞争对手选择从某个特定国家开始，比如只做美国，或者只做西班牙，或者只做澳大利亚，或者只针对企业客户，或者只针对小型客户。而我们说，这确实有风险，对吧？但我们说我们要无差别地、在任何地方、针对所有类型和规模的客户。当然，我们将更多的专业知识放在中端市场，而不是小型客户也不是大型客户，这是一个很大的市场，更容易抓住，然后开始向上扩展到企业客户，向下扩展到小型客户。但我们开始在全球范围内提供软件，不是只从美国开始，而是从在线销售开始，嗯，这使我们能够相当快地扩张。然后一旦我们在不同地点和不同细分市场扎根，就开始从那里扩张。我们的一些竞争对手停留在某个地理区域或某个细分市场，无法像我们一样快速增长，也无法吸引我们所吸引的国际投资者，所以这无疑是我们增长的方式之一。我在这里暂停一下，让我的下一位同事发言，我们很快就会谈到地理扩张，嗯，Amos。
是的，我们谈到了可寻址市场，我们看到行业规模是 1.5 万亿美元，但至少在公共交通领域，其中一个挑战是它是一个非常本地化的市场。它是世界上每个城市，嗯，在那些发展程度较低、更依赖公共交通而非汽车的地方，它实际上更大。如果你有一家网络安全公司，你可以只针对美国市场，嗯，并达到可观的规模和收入等等。在公共交通领域，美国市场相对较小，大约 1000 亿美元，这被认为是小的。嗯，像巴西或香港等地可能比美国更大，仅仅因为公共交通的使用率要大得多。所以就像 Vered 提到的地理扩张一样，我敢说对我们来说这是强制性的，如果我们只为美国构建 Optibus，就像许多公司正在做的那样，或者只为英国，或者只为两三个国家，那么我们的规模会比今天小得多。
第二个问题是，最终我们提供的是任务关键型系统，所以如果 Optibus 不工作，公共交通就会停止运行，那就会成为新闻头条，而且是非常糟糕的消息。嗯，你不想处于那种情况，这也意味着客户不想处于那种情况，这意味着即使一个产品好得多，他们也很难选择一个任务关键型产品，仅仅采用这样的产品本身就是一种风险。嗯，这意味着，嗯，你需要大量的证明点，直到你能够达成那笔交易。另一方面，你的客户留存率非常好，比如我们有 98% 到 99% 的客户留存率，嗯，因为客户一旦选择了产品，他们就会使用很多很多年。
然后最后一点是，竞争对手方面，我们 70% 的 Optibus 客户，嗯，选择 Optibus 作为他们的第一个数字解决方案，这意味着在此之前，嗯，一切都是在 Excel 文件、笔和纸上完成的，他们就是这样在地图上规划公共交通的，他们画图，他们在板子上移动东西，真的，嗯，就是那样。然后另外 30% 通常是本地竞争对手，比如我们在西班牙销售，我们与一家西班牙公司竞争；在意大利，与一家意大利公司竞争；在英国，嗯，我们带着更好的产品来，但最终他们已经在那里 40 年了。嗯，在某种程度上，有时取代这些系统比取代笔和纸更容易，因为这涉及业务的彻底转型。所以这些，我敢说，是 Optibus 目前面临的主要挑战。现在我们进入了大约 35 个国家，我们实际上正在做一些相反的事情，正在进行一个如何聚焦的过程，嗯，我们认为哪些国家是我们真正可以进入的，而不是扩展到越来越多的国家。做得好，做得好。
我们将转换话题，谈谈产品。嗯，正如在座各位所知，最好的垂直软件公司都利用交叉销售模式，这是一种关键策略，通常被描述为构建一个“解决方案层蛋糕”。嗯，你们之前在讨论 TAM 时都提到了产品扩展。嗯，我想知道你们是如何以及何时首次着手构建第二个产品并扩展产品套件的，以及哪些附加产品对你们最有效。嗯，Bar，你先来吧，是的。
是的，我认为对我们来说，我们推出的第一个产品，或者说第二个产品，大约是在第一个产品推出一年后。比如我们有一个核心 SaaS 产品，然后我们又增加了一个围绕税务申报的产品。我们实际上尝试了两个，我们尝试了支付和税务。我认为我们学到的一点是，嗯，你应该尝试选择那些，嗯，本质上最容易提供的产品。如果你能做到，比如以税务产品为例，我们成功地在没有一行代码的情况下获得了大约一百万美元的年度经常性收入。好的，这是怎么做到的？因为合作关系，因为他们使用现有产品的自动化。你不希望你的第二个产品是另一个核心产品，在你开始时，你仍然需要所有的研发资源，对吧？比如它是有限的，非常有限。所以我认为要尝试思考那些本质上是经常性的东西，尝试思考那些容易销售的东西，对吧？尝试思考那些可以，例如，再次以税务产品为例，我们有一个我们可以将一个客户，比如说 2 万美元客户年合同价值（ACV）的客户，增长到 6 万美元，对吧？所以是一些有意义的东西，一些真正能显著增加净收入留存率（NDR）的百分比，而不是一些小的东西。再次，是一些你可以实际构建一个最小可行产品（MVP）并利用合作关系来执行的东西，而不是需要你再建立一个完整的研发部门来构建的东西。我认为这些是我们在开始做这些事情时主要使用的东西。
Amos，你还记得我们开始扩展产品线时，第二个产品是什么吗？
我想，嗯，我们之前说过，我们从调度开始，但几乎从第一天起，我们就明白我们必须提供完整的产品套件，嗯，仅仅因为每次我们试图取代一个系统时，就会出现“好的，你不能做这个和那个”的情况，而且 Optibus 真的不能只作为一个功能来使用，嗯，所以从一开始就很清楚，我们必须提供完整的套件。
现在，我敢说这并不是我们最初想做的，因为我们最初的 Optibus 确实是从一个非常强大的算法引擎开始的，它可以优化，可以接管一个城市并优化整个城市的交通。它拥有实时、机器学习模式和移动性的最先进方法，这确实是很酷的技术。然后我们发现，好的，但为了真正构建一个操作系统，你需要做司机数据库、他们的姓名和工资，以及做工资单，做一些在某种程度上有点无聊的事情。嗯，今天我敢说我们在所有这些方面都进行了创新，但最终我们不得不提供所有这些产品的完整套件，这很难。
嗯，一开始构建产品会容易一些，因为你同时在构建公司和产品。我们开始时说，嗯，你知道你说你从中端市场开始，然后走向企业市场，我们实际上是从企业市场开始的。我们的第一个客户是以色列的 Egged，它是该国最大的公共交通公司。Egged 在全球范围内也相当大，如果你将其与全球公共交通公司相比，它相当大。嗯，然后我们在美国的第一个客户是美国最大的公共交通公司，在欧洲的第一个客户是英国最大的公司，这意味着它带来了大约 1000 个需求，嗯，这真的非常非常困难。但我觉得好处是，一旦你以这种方式构建产品，它就真正适用于整个市场，你通过客户了解什么才是真正重要的。这主要是一个产品完善的旅程，是的，但现在我们正在构建一个产品，这花了我们几年时间，我们已经推出了它，但是，嗯，当你拥有 500 个客户时，要构建一个可以与 500 个客户一起使用的产品，要困难得多。当只有三四个客户时，逐个功能地构建要容易得多。嗯，我们现在面临的主要挑战是，如何让客户接受新产品。
当我们看 Guesty 的产品时，你们也成功地整合了一个第三方市场。嗯，这既有利于你们的增长潜力，也影响了你们模型中的优势和策略。你能详细说明一下进入市场的原因，以及它如何融入垂直软件和你们的其他产品吗？
当然。嗯，为了给你们更多细节，嗯，在我们生命周期的很早阶段，我们就开始为我们周围的生态系统创建一个市场。所以那将是基于我们构建的强大 API 的各种集成和插件。嗯，它可以是一个动态定价解决方案，它可以是各种渠道分销渠道，它可以是针对特定地理区域需求的特定软件。好的，比如在南欧需要的授权报告。
嗯，所以我们开始了这项工作，因为它帮助我们通过使用合作伙伴来弥补产品差距，对吧？所以对于某些地理区域或某些客户，它也帮助我们成为我们生态系统中的思想领袖和核心参与者。很多合作伙伴都与我们建立了联系，它也让我们拥有了完美的，我称之为“购买、构建、合作”的策略手册，对吧？因为我们有所有这些合作伙伴来到我们这里，嗯，成为我们市场的一部分，今天正如你所说，我们有 200 个。然后我们就能了解客户在寻找什么，什么是有趣的，什么是能赚大钱的，然后决定我们是否应该收购市场上的那个合作伙伴，我们是否应该自己构建类似的东西，因为我们知道如何构建，而且会便宜得多，或者我们是否应该仅仅作为合作伙伴与他们保持关系，因为它不值得集成到我们的核心系统中。我们已经相当成功地执行了它，在某些情况下我们决定收购，在某些情况下我们决定自己构建，但它确实帮助我们甚至规划了相邻产品和互补性追加销售的路线图，嗯，通过真正了解我们周围的生态系统。
从 Salesforce 那里获得了灵感，是的。嗯，我们总是说我们借鉴了 Salesforce 的策略。嗯，做了很多类似的事情，包括有时构建与我们市场上的产品竞争的产品，并给予客户选择的自由，对吧？他们可以选择使用我们的软件，或者使用在市场上销售的产品。喜欢！这就是医疗软件的好处，对吧？你主导这个行业，他们必须遵循你的规则，而规则对你有利，是的。顺便说一句，我们刚开始时是免费的，现在我们从所有市场合作伙伴那里收取非常高的佣金，这对我们来说是一个额外的收入来源。到处都在扩张，酷！
让我们转换话题，讨论定价。嗯，你们都有强大的产品套件，你们如何处理定价和打包，以及如何针对不同客户对这些不同产品进行分层以实现价格差异化？嗯，Bar，是的。
是的，所以我感觉我有时遇到的早期创始人，他们会这样想：好的，让我们免费提供第一个核心产品，或者以非常非常便宜的价格提供，因为下一层，无论是支付还是数据，或者其他什么，那才是我们赚钱的地方。我坚信你不应该这样做，我认为核心产品也需要收费。无论接下来的几个产品线产品在市场规模和机会方面是否会更大，你都需要为核心产品收费。你希望你的客户有承诺，你希望有一些东西能让事情运转起来，对吧？这样你才能真正再次筹集资金来构建这些额外的产品线。当然，有成千上万种方法会出错，但这是我在多个行业中看到的最成功的方法。
现在如果我们讨论分层和打包，拥有多个产品的好处是你可以真正开始玩这些东西。所以例如，如果他们尝试另一个产品，你可以给一个产品打折；如果他们签约两三年，我们可以将两者捆绑销售。所以我们这样做，实际上是将其作为谈判策略的一部分。举个例子，当我们推出这个额外的税务产品时，我们发现很难打入市场，因为客户已经有了一个现有的合作供应商。所以我们做了什么呢？我们说，好的，你知道吗，我们将免除你的设置费。举个例子，假设我们收取 X 美元的设置费，如果你尝试我们的另一个产品，我们将免除你的设置费。所以对你来说，本质上就像是零和收益，对吧？因为如果你想尝试其他产品，你就必须支付设置费。通过这种方式，我们实际上获得了入门机会，然后当他们真正开始使用产品时，进行另一次追加销售并向他们展示价值并从那里扩展就容易得多了。所以我认为我们将其视为非常商业化的谈判，我们尝试了很多东西，我们尝试了多种方法，我们看到了什么有效，什么无效，然后就加倍投入那些有效的新方法。喜欢！永远不要免费提供任何东西，也许折扣是有效的。
嗯，这些年来我们的定价经历了一个相当大的转变。我们最初是基于佣金的，因为我们有点效仿 Airbnb，对吧？所以是预订佣金，嗯，这很好，但不是很稳定，季节性很强。嗯，当我加入时，我开始真正推动公司转向固定定价。我们按每个房源收取固定费用，就像 Salesforce 的席位一样，我们按每个房源每月收取费用，所以如果你有更多房产，你付给我们更多，如果你有更少房产，你付给我们更少。嗯，但为了补充这一点，我们的许多追加销售实际上是基于交易或佣金的，这使我们能够平衡享受旺季或正在增长并赚更多钱的客户带来的好处，嗯，但仍然保持基础价格的稳定性，永不下降。所以这样我们就知道，嗯，在交易部分我们确实有一些季节性，但我们的核心定价有一个稳定的预测。嗯，所以当涉及到金融科技产品时，它是基于交易的；现在我们有了动态定价工具，它也是基于交易的，但基本软件是固定的。
好的，让我们转换话题，讨论市场进入策略。嗯，在座的许多人，嗯，已经建立了产品市场契合度，并且正在扩大他们的市场进入组织。垂直软件公司应该如何着手，嗯，构建销售和营销引擎，嗯，招聘销售人员，嗯，与合作伙伴和经销商合作，嗯，等等？我想我们从 Amos 开始，嗯，当然。
首先我要说的是，垂直软件往往非常专业。嗯，我认为如果你销售一个 HR 系统或 Salesforce 或任何横向产品，你可以很快地了解产品并销售它。如果你销售一个系统给公共交通公司，或者你销售一个系统来管理，比如说电力公司，你必须对公司正在做什么非常专业。嗯，人们是如何去学习城市规划和交通规划多年的，你需要真正了解这些的人。所以我们发现，嗯，一方面你必须拥有那些专家，嗯，在我们这个世界里，那些真正对公共交通充满热情、学习并非常了解它的“交通极客”。嗯，我们尝试从行业中引进他们，嗯，所以我们正在将那些曾经是买家、曾经处于他们正在销售对象位置的人带到我们的销售团队或售前团队。
另一方面，很难找到一个在公共交通公司工作，同时又是 SaaS 解决方案的优秀销售人员，对吧？嗯，所以它需要互补。我们也有，我敢说，标准的 SaaS 策略手册类型的人，嗯，他们来自 Salesforce 等公司。
然后最后一点我想说的是，我们发现，嗯，我认为在早期就以正确的方式构建销售组织非常重要，好的，要有正确的策略手册和正确的系统，正确的领导层和正确的结构。嗯，我们公司经历了几次非常痛苦的重组，仅仅因为公司非常大，每次重组在纸面上可能听起来很小，但实际上变得非常痛苦。嗯，所以对于那些处于早期阶段的人，我会说，你知道，尽早招聘你的 C 级高管，建立你的策略手册，建立系统和收入运营（RevOps），不要太早，但要在你达到 300 到 400 人之前。嗯，然后这种组合与行业对我们来说非常重要。Bar，你觉得呢？
嗯，我认为你需要了解并认识你的客户，对吧？所以在你的案例中，正如你所说，拥有该领域深厚的知识和专业技能非常重要。以我们的领域为例，我们看到房地产从业者都是“嘲讽者”，对吧？所以你不一定需要来自房地产行业的人，你也不一定需要有 SaaS 背景的人，但你需要一个能够像他们一样，在这些无论是 Zoom 会议还是其他会议中，像他们一样成为一个“嘲讽者”的人，对吧？所以我们发现最成功的销售人员，不一定来自 Salesforce，也不一定来自房地产行业，但我有两个人，他们卖过，嗯，就像死海一样，是的，就像这种类型的人，对吧？他们是制造者，他们知道如何处理这些人，现在他们是我拥有的最成功的销售人员，对吧？所以，是的，真正了解我们正在向谁销售，什么对他们最有效，然后再次利用这一点。Guesty，你们现在有一个成熟的系统了。
我们有一个系统，但它是一个复杂的系统，对于你的问题，SaaS 产品的市场进入策略并没有一个真正的通用手册，因为它真的取决于产品和用户画像，对吧？所以在我们的案例中，我们有三种不同的用户画像：有针对小型房东的 Guesty Light，它是产品主导增长，自助注册，所以它实际上是关于构建营销机器来产生线索，将其引入该机器并喂养它，以及转化，这更多是产品方面的策略。然后我们的，嗯，我敢说中型客户，很多都是在线销售，所以它是经典的，嗯，线索生成，然后 SDR 筛选线索，安排演示，进行在线演示和销售。我敢说这不是 B2C，而是 B2 SMB（企业对中小企业）的优势，好的，这意味着你不需要超级合格的销售人员，它是线上的，相对来说销售速度快，而且你不需要在所有地方都扩展并派驻人员，你可以在一两个地方在线完成所有事情。然后我们有大型和企业客户，在那里你确实需要实地人员，你确实需要专业知识。我们确实发现在许多情况下，来自酒店行业、了解管理酒店品牌意味着什么的人是非常成功的销售人员，我们的一些实地销售团队，嗯，就是那种背景。嗯，但是是的，那是一个更长的销售周期，你需要实地人员，你需要把你想要关注的地理区域的人员到位，并从那里发展。所以当你开始，嗯，思考你的市场进入策略时，要考虑你的客户，什么销售周期适合那个，嗯，客户，并围绕它构建你的销售组织。你也可以再次开始，我们从在线开始，然后当我们扩展并进入高端市场时，我们开始在不同地点建立实地销售团队。这不仅仅是销售，还包括客户成功，还包括售后团队，以继续留存并向这些客户追加销售。
当我们谈论市场进入策略时，Amos，你的情况有点独特，因为你向企业和政府客户销售完整的套件。你如何处理这两种不同的市场进入模式，并管理这两个细分市场中不同的销售周期？
是的，所以今天我们大约 20% 到 25% 的收入客户来自 B2G（企业对政府）。嗯，所以在公共交通领域，如果你看一个城市，你有 Egged、Dan 这些运营商，嗯，那些是私营公司，那是我们大部分的业务。然后你有城市本身，或者交通部，或者交通局，或者州级或市级机构等等，那是政府方面。政府或城市通常负责规划我市的网络，增加更多路线，增加更多站点等等。然后运营商负责尽可能高效地实际运营服务。
我们从运营商开始，那是 B2B，我甚至会说是 B2 企业，嗯，主要是因为我们不做真正小的自助服务类型的交易，我们做的每笔交易都相当大，嗯，而且需要长的销售周期、实施等等，就像我们做的这类项目。嗯，我们从那里开始，然后转向 B2G。现在在许多情况下，我们在同一个城市同时拥有两种客户。洛杉矶就是一个例子，我们在洛杉矶的交通局（DOT）是一个客户，运营商也是一个客户，他们都在一起进行接口对接，这种动态在市场进入方面对我们帮助很大。如果城市合作，他们就会合作，嗯，在某些事情上，因为有时运营商不希望城市看到他们的，嗯，财务数据之类的东西，但他们在网络上是合作的。嗯，这在洛杉矶的市场进入案例中肯定有帮助。洛杉矶市的交通局购买了 Optibus，然后他们向运营商发布了 RFP（征求建议书），所以他们基本上是在说，嗯，谁想在洛杉矶运营公共交通？那不是给我们的 RFP，那是给公交公司的 RFP，价值数十亿美元，用于在一个城市运营公共交通。如果你想运营，你也需要使用这个系统，嗯，所以这有助于你。我看到 RFP，他们没有说你必须使用 Optibus 软件，他们没有说。在这种情况下，他们没有说 Optibus。在其他情况下，他们确实说了 Optibus 的名字。在这种情况下，他们说的是一个基于云的调度规划系统。太棒了！你让他们为你做销售，你让他们为你做销售。
嗯，我只想说，一开始我们很难向政府方面销售，我们没有卖出一笔交易，嗯，我们只卖给了私营方面。我认为帮助我们突破的关键是，当你向一家私营公司销售时，他们关心的是底线，所以你向他们展示，如果你使用 Optibus，你可以降低开支；如果你使用 Optibus，你可以增加收入，诸如此类。我们所有的销售流程都基于此。如果你向政府销售，那更多是关于风险，谁还在同一地区使用你的产品？我甚至会说在同一个州，谁在佛罗里达州使用你的产品？嗯，所以花了一些时间才明白，好的，我们需要这些初始参考客户，他们必须非常本地化。但现在我敢说，现在 B2G 可能比 B2B 更具吸引力：5 到 10 年的长期交易，嗯，非常高的定价，预算不是问题。你有一个 RFP，RFP 的周期非常明确，所以需要时间，但至少你知道何时能得到答复，一切都清晰且有结构。不像决策可能会越来越长。所以我敢说，现在我们甚至在某些情况下更倾向于 B2G，太棒了！
好的，Bar，在 Agora，嗯，你针对不同规模的客户，你既与非常小的、按项目行事的开发商合作，也与非常大的机构房地产基金合作。你如何向上拓展市场，逐步获取更大的市场份额，同时又保持小型开发商的长尾客户，不让他们流失给更广泛的竞争对手？
所以我认为对我们来说，我们再次从中小企业开始，我完全同意 Vered 的观点，你喜欢中端市场，那是我们开始的地方。最小的那些，有时太小了，他们只会带来麻烦，他们不付款，他们流失，有时根本不划算。而那些大客户有太多的要求，所以我不知道你是怎么做到的，这太棒了，但他们有如此多的要求，以至于很难满足这些需求。你知道，这些大客户中的每一个都有自己的集成，有自己的结构，以及他们关心的具体事情，所以这非常具有挑战性。这就是为什么我们专注于中端市场，而且效果非常好。显然，随着你变得更大，尤其是在垂直领域，你希望成为整个市场的实际平台，对吧？从小型到中型再到大型群体。然后我们开始向上拓展市场，这是一个平衡。所以我没有一个简单的答案，你需要保持这种平衡，能够始终向这些，你知道，小型到中型客户销售，同时也要打入大型客户。归根结底，尤其对于大公司来说，一切都关乎关系。当你建立起那种融洽关系和信任，他们真正觉得他们投资于公司，投资于愿景，那么事情就会容易得多。即使事情需要时间，即使有 bug，即使你知道你没有真正按时完成，他们也会原谅。所以我认为这也是一件大事。
好的，最后一个问题。嗯，非常酷的软件公司特别适合进行并购（M&A）。我很想听听你们的并购策略。嗯，特别是比较用于产品扩展的并购举措与用于非有机增长和整合的并购举措。嗯，Vered，我们从你开始，好的。
好的，嗯，我们迄今为止已经收购了七家公司，我们的两个主要论点确实是 (a) 产品扩展和 (b) 客户获取。嗯，当涉及到客户获取时，嗯，我们需要明白这是一个成本游戏，对吧？你需要明白，例如，收购西班牙那家竞争公司的成本，在客户数量方面是否合理，或者在我们的案例中，我们甚至会看房源数量，对吧？我们通过那次收购获取了多少房产？你还需要了解它是否兼容，所以价格标签是否与你收取的费用相似？因为如果你收购一家公司，而他们收取的费用是你定价的十分之一，那不是一笔好交易，对吧？因为你无法真正将他们迁移到你的软件中。所以，考虑地点，嗯，定价，嗯，当然还有团队，以及将这些客户实际迁移到你的平台上的难易程度，这就是看待它的方式。
当涉及到产品方面时，嗯，随着我们成长并拥有大型开发团队，通常现在我们自己开发比收购更便宜，但我们总是仍然关注上市时间。所以举个例子，如果我们有一个非常好的产品，我给你举个例子，当我们推出 Guesty Light，我们为小型房东设计的产品时，我们实际上收购了一家已经这样做的公司，它有一个专门针对小型房东的产品。我们收购了他们，将其重新包装为 Guesty for Hosts，最终在两年后才最终在内部开发并完全迁移到 Guesty 平台。但我们知道，为小型房东剥离一个自助服务产品需要两年时间，我们宁愿收购他们，并在几个月内开始销售，所以这就是那笔交易。另一方面，对于动态定价，我们也查看了我们市场上的一些供应商，考虑到他们想要的倍数以及我们实际创建产品所需的上市时间，我们说，好的，六个月内我们就可以拥有一个不错的产品，而且不需要为他们迄今为止获得的那些市场份额支付那么多钱，所以我们决定自己构建。所以，嗯，我们总是，嗯，真正检查上市时间，我们正在收购的产品有多强大，以及通过将其添加到我们的产品套件中，我们将获得什么竞争优势。所以一次收购完成了，还有更多要进行，嗯，我希望如此，是的。好的，我们一年后再见，拭目以待。
Amos，嗯，我们进行了两次收购，嗯，其中一次我们还没有宣布，所以恭喜你提前知道了。嗯，这两次收购都以产品为中心，所以我们审视 Optibus 的现状，我们审视公共交通机构公司运营所需的要素。有些要素我们将自己构建，有些要素我们将合作，有些要素我们认为最好收购，因为那会花费我们很多时间，而且市场上已经有公司提供了。嗯，在这两种情况下，它们都是非常小的公司，非常区域化，所以他们的产品收入相对不高，所以我们收购它们不是为了收入，也不是为了客户。嗯，它们只在一个或两个国家运营，嗯，但通过整合到 Optibus 中，我们可以将它们全球化，并看到与使用 Optibus 的销售和营销的协同效应。嗯，并以一种整体产品能带来巨大价值的方式整合产品。
我敢说，我认为一些人忽视的挑战是公司的整合。我们进行了两次不同的整合，所以我可以从我们的经验告诉你，嗯，第一次是在美国收购一家公司，那是我们第一次收购，嗯，我们说，嘿，有一家公司，他们已经运营了十年左右，嗯，我们一开始不要动它，嗯，也许只整合工资单之类的东西，但你知道，他们仍然会有自己的研发团队和自己的销售团队，随着时间的推移我们会开始整合，因为我们不想打乱他们的工作方式。嗯，随着时间的推移我们了解到，员工会感到困惑：嘿，我们被这家伟大的公司收购了，对他们来说，就像大公司收购了我们一样，我们想变得像他们一样，我们想加入他们的研发部门，想拥有他们的产品流程，想拥有他们的销售团队和营销团队，他们比我们了解得多，为什么我们不是这家公司的一部分？所以我们进行的第二次收购几乎从第一天起就完全整合了：研发部门并入研发团队，产品部门并入研发团队，销售部门成为销售的一部分，嗯，这对我们来说效果更好。这只有两个，嗯，两个数据点，所以不知道这是否，嗯，有什么可学习的，但从我们的经验来看，我们肯定更喜欢这样做。并购通常会破坏价值，特别是对于上市公司而言，但如果你能破解密码并不断重复，那就像摇钱树一样。
Bar，我们大约一周前宣布了我们的第一次收购，我们几个月前就完成了，但上周才宣布。我认为我想说的是，有不同的方式来思考收购，你不一定需要大量的资金才能执行收购。你需要知道的是，了解你要收购的那个参与者是谁，对他来说什么很重要。在我们的案例中，我们收购了一家处理国际支付的公司，他们有两个不同的部门，一个负责房地产的国际支付，另一个负责电子商务的国际支付。而且他们认为房地产业务并没有以他们预期的那种增长速度增长。现在我们开始基本上从右边蚕食，然后利用我们与另一个合作伙伴的关系从他们那里获取客户，然后我们联系他们，告诉他们，如果我们再次进行展示并收购的不是整个公司，而是特定的部门。对我们来说，这很重要，因为他们有许可证，所以对我们来说，这不是关于客户，而是关于我们没有的许可证。再次，获得这个许可证需要一年半的工作，而且有很多合规性要求，再次，这真的不划算。我们能够再次创造这种双赢局面，对他们来说，他们可以在我们的客户中发展这个房地产业务，对我们来说，这再次缩短了上市时间，它只是让我们能够以一种比我们之前拥有的更集成、更好的方式提供这项服务。完美，完成一个，还有更多。
好的，嗯，我们的小组讨论到此结束，我们将进入今晚的第二个，嗯，部分。嗯，首先非常感谢大家的时间和，嗯，（掌声）。