Transcription
Bonjour tout le monde. Euh, une finalité d'une entreprise, il peut y en avoir quatre. La première est la plus simple: c'est la finalité lucrative. Ici, c'est quand l'entreprise a un objectif de profit, de faire des bénéfices.
Ensuite, il y a trois finalités qui rentrent dans le cadre de la RSE. La RSE, c'est la responsabilité sociétale des entreprises, et dans ce cadre-là, la première finalité, c'est la finalité sociale. Ici, c'est tout ce que fait l'entreprise pour le bien-être de ses salariés. Si l'entreprise améliore les conditions de travail de ses salariés, ça rentre dans la finalité sociale. Si l'entreprise paye plus cher, donne un salaire plus cher à ses salariés, finalité sociale. Si elle leur donne des avantages comme des voitures de fonction, comme l'accès à une crèche au sein de l'entreprise, différents avantages comme ça, c'est: elle leur propose des formations et qu'elle paye des formations; tout ça, c'est la finalité sociale, tout ce qui est lié au salarié.
La deuxième finalité qui rentre dans le cadre de la RSE, c'est la finalité sociétale. Ici, c'est tout ce que l'entreprise elle fait pour la société d'une manière générale. Donc là, ça va être par exemple favoriser l'économie locale. Si votre entreprise c'est un restaurant et que le restaurant achète le pain au boulanger du village, achète la viande chez le boucher du village et des légumes chez un agriculteur du coin, tout ça ça rentre dans la finalité sociétale, parce que ça fait vivre l'économie locale. Ce qui rentre aussi là-dedans, c'est par exemple si l'entreprise elle fait des dons pour des associations, pour des œuvres caritatives.
Et la dernière finalité qui rentre dans le cadre de la RSE, c'est la finalité environnementale. Ici, c'est tout ce que fait une entreprise pour l'environnement de manière générale. Donc par exemple, une entreprise qui décide de réduire ses émissions de CO2, une entreprise qui trie ses déchets, une entreprise qui choisit ses matières premières de façon à ce qu'elle n'ait pas beaucoup d'impact sur l'environnement, tout ça c'est la finalité environnementale.
Cette question-là, elle retombe souvent le jour J au Gobac. Je vous ai mis deux exemples de questions qui sont déjà tombées sur les sujets des dernières années. La première question, c'est identifier les finalités d'une entreprise tout simplement. Donc là, il fallait repérer les quatre dans les annexes, voir ce que l'entreprise elle faisait, etcetera. Et la deuxième: présenter la démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises. Ben du coup là, ça correspondait aux trois finalités qui rentrent dans le cadre de la RSE. Il fallait voir à nouveau dans les annexes ce que l'entreprise elle mettait en place pour l'environnement, pour le social, donc les salariés, et pour le sociétal, donc la société d'une manière générale.
Une entreprise peut avoir quatre performances différentes. La première performance, c'est la performance commerciale. Ici, c'est tout ce qui est lié au commerce, donc à la vente. Pour voir si une entreprise elle a une bonne performance commerciale, on va identifier différents indicateurs comme le chiffre d'affaires de l'entreprise, le nombre de ventes de l'entreprise, des choses comme ça.
La deuxième performance d'une entreprise, c'est sa performance financière. Ici, c'est tout ce qui est lié à la rentabilité. Donc comme indicateur, on peut utiliser la marge de l'entreprise, son bénéfice, des choses liées à la rentabilité.
La troisième performance, c'est la performance sociale. Ici, c'est tout ce qui est lié aux salariés. Dans une entreprise, on peut par exemple regarder le nombre de formations qu'ont réalisé les salariés sur une année. On peut par exemple analyser le taux d'absentéisme d'une entreprise, puisque si celui-ci est faible, ça veut dire que l'entreprise elle a une bonne performance sociale.
Et la dernière performance, c'est la performance environnementale. Ici, c'est tout ce qui est lié à l'environnement. Donc comme indicateur, on peut par exemple utiliser le taux d'émission de CO2 de l'entreprise. On peut par exemple analyser le nombre de déchets que provoque ou que produit l'entreprise, tout ce qui est lié à l'environnement.
Une des questions qui est déjà tombée le jour au Gobac, je vous l'ai mise à nouveau: proposer des indicateurs pertinents pour évaluer la performance financière et commerciale de l'entreprise. Ici, il fallait donc tout simplement lister, sous forme de tiré, différents indicateurs qui permettaient d'analyser ces deux types de performances dans une entreprise, comme les indicateurs que je vous ai mis en exemple sur le schéma.
Une des questions qui peut tomber souvent, c'est une question qui est liée au diagnostic stratégique. Il existe deux diagnostics: le diagnostic interne d'abord. Ici, c'est tout ce qui est lié à l'interne, donc à l'intérieur d'une entreprise, qui est propre à elle-même. Quand on vous demande d'identifier ou de réaliser un diagnostic stratégique interne, ici on vous demande d'identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise. Les forces, c'est tout ce qui est dans l'entreprise et qui correspond à un avantage pour elle. Je vous ai mis des exemples: ça peut être augmentation du chiffre d'affaires par exemple, ça peut être le savoir-faire des salariés s'ils sont justement compétents. Et d'un autre côté, il faut aussi identifier les faiblesses de l'entreprise avec le diagnostic interne. Les faiblesses, c'est l'inverse des forces, qui est propre à l'entreprise, dans l'entreprise, mais qui représente un désavantage pour elle. Ça peut être le taux d'absentéisme s'il est élevé, ça peut tout simplement être un mauvais climat dans l'entreprise, une mauvaise ambiance, ou tout simplement une baisse des ventes, une baisse du résultat, un truc comme ça. Si jamais vous avez une question avec un diagnostic à faire, vous pouvez le faire sous forme de tableau. Et le diagnostic interne, on peut aussi le faire en dissociant les différentes forces et faiblesses en fonction des ressources et les compétences d'une entreprise. C'est pas encore demandé, mais c'est possible que ça le soit un jour.
D'un autre côté, le diagnostic externe, c'est une analyse des opportunités et des menaces d'une entreprise. Donc c'est des choses qui viennent de l'extérieur de l'entreprise et qui ont un impact sur elle-même. Les opportunités, c'est ce qui, à l'extérieur de l'entreprise, a un avantage pour l'entreprise. Ça peut être une nouvelle loi qui a été créée qui va venir apporter un avantage à l'entreprise, ça peut être une hausse de la demande tout simplement. Si vous êtes une entreprise qui produit des produits végétaliens, mais en France il y a de plus en plus de personnes qui consomment, qui mangent végan, donc ça peut être une opportunité pour vous justement. En menace, c'est des choses extérieures du coup qui viennent menacer l'entreprise. Ça peut être la pression concurrentielle. Si vous êtes sur un marché où il y a beaucoup de concurrents, ben justement la présence de ce nombre de concurrents qui est très élevé, bah ça va vous menacer. Une autre menace, ça peut être tout simplement des crises économiques, hein, comme c'était par exemple le cas lors du Covid. Ce diagnostic externe, normalement vous avez aussi appris à le faire sous forme de tableau, et de manière plus approfondie, vous pouvez le faire avec un PESTEL.
Les deux questions qui sont déjà tombées le jour J sont les suivantes: réaliser le diagnostic interne de l'entreprise. Donc là, il fallait seulement identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise qui étaient présentes dans les annexes. Ou alors une autre question, c'était simplement d'identifier les forces de l'entreprise.
Une entreprise elle peut avoir quatre ressources différentes. La première ressource est la ressource financière. Ici, c'est tout ce qui est lié aux chiffres. Donc on va retrouver par exemple le bénéfice que fait l'entreprise, la marge que fait l'entreprise, son capital, des éléments comme ça.
La deuxième ressource de l'entreprise, c'est euh les ressources humaines. Ici, c'est tout ce qui est lié aux salariés, aux dirigeants, etcetera, aux humains. On peut par exemple relever le nombre de salariés qui sont présents dans l'entreprise. On peut relever les compétences, le savoir-faire des salariés. On peut aussi évoquer leur diplôme ou leur formation.
Ensuite, dans les ressources matérielles, c'est tout ce qui est matériel dans l'entreprise qu'on peut toucher. Ça va être les locaux de l'entreprise, les ordinateurs, les robots de production, les bureaux, tout ce qui est matériel.
Et la dernière ressource, c'est la ressource immatérielle. Donc là, c'est l'inverse, c'est ce qu'on ne peut pas toucher. On peut par exemple relever les brevets, si l'entreprise elle a déposé des brevets pour protéger ses innovations. Les brevets eux-mêmes, c'est des ressources immatérielles. Ressources immatérielles, ça peut aussi être la notoriété de l'entreprise si elle est bonne. Je précise qu'au niveau des ressources, vous pouvez aussi distinguer en général les ressources tangibles des ressources intangibles. Ressources tangibles, c'est ce qui est corporel, qu'on peut toucher. Donc en général ça, vous pouvez considérer que ça fait référence aux ressources matérielles. Et les ressources intangibles, qu'on peut pas toucher, donc ça peut faire référence aux trois autres types de ressources. Et la question qui est déjà tombée le jour J au Gobac, c'est tout simplement identifier les ressources de l'entreprise.
Une entreprise elle peut avoir différentes stratégies. On distingue les stratégies globales des stratégies de domaine. Les stratégies globales, il y en a deux. La première stratégie, c'est la spécialisation. Ici, c'est quand l'entreprise elle est spécialisée sur une seule activité. C'est le cas par exemple de Ryanair qui est spécialisée dans le transport aérien, elle ne propose pas une autre activité. L'autre stratégie globale, c'est l'inverse, c'est la diversification. Et ici, c'est une entreprise qui développe plusieurs activités. C'est le cas par exemple de Crédit Mutuel qui est une banque, donc elle propose un service de banque, elle propose aussi un service d'assurance, elle propose aussi un système de sécurité dans les maisons avec des caméras et cetera, elle propose aussi des abonnements téléphoniques. Donc vous le comprenez, elle a différentes activités, stratégies de diversification.
D'un autre côté, il y a les stratégies de domaine. Ici, il y en a trois. La première stratégie de domaine, c'est euh la stratégie de différenciation. Ici, c'est que l'entreprise elle se différencie de la concurrence. Elle propose le même bien ou le même service, mais de manière différente. C'est par exemple le cas d'Apple, puisque Apple propose aussi tout ce qui est téléphone et cetera comme d'autres concurrents, Samsung et tout, sauf que Apple propose tout avec son App Store, avec d'autres applications, tandis que les concurrents sont tous sur Android. Donc stratégie de différenciation. On peut aussi se différencier de la concurrence d'autres manières, juste par exemple de par la qualité, en proposant le même bien qu'un autre concurrent, mais avec une qualité beaucoup plus élevée.
La deuxième stratégie de domaine, c'est la stratégie de focalisation. Ici, c'est quand une entreprise elle se focalise, donc elle se concentre sur un seul segment. C'est par exemple le cas des salles de sport, puisqu'il y a des salles de sport qui sont ouvertes qu'aux femmes. Donc elles, elles ont une stratégie de focalisation parce qu'elles sont concentrées sur un seul segment, à savoir les femmes. Un segment, c'est ça, un groupe de clients qui ont un critère commun, là à savoir c'était les femmes.
Et la dernière stratégie de domaine, c'est la stratégie de domination par les coûts. Ici, c'est quand une entreprise propose les mêmes services qu'une autre entreprise, que ses concurrents, mais à un prix plus faible. C'est le cas à nouveau de Ryanair par exemple, ou de EasyJet.
Une des questions qui est déjà tombée le jour J à propos des stratégies, c'est la suivante: identifier les options stratégiques choisies par l'entreprise et apprécier leur pertinence. Donc ici, il faut regarder dans les annexes et repérer quelles sont les stratégies qu'ont développé l'entreprise parmi les cinq que j'ai évoqué juste avant. La question, elle peut aussi juste porter sur une partie. La question, ça peut aussi être: identifier la stratégie globale de l'entreprise. À ce moment-là, on fait seulement référence aux deux autres stratégies, donc spécialisation et diversification, et pas aux stratégies de domaine. Faut bien faire attention lorsque vous lisez la question, mais en général on n'évoque pas de truc précis et c'est juste identifier la stratégie de l'entreprise. Donc ça peut être les cinq.
Alors là, on va travailler sur deux notions: la notion de management, décision stratégique, et la notion de management ou décision opérationnelle. On parle de management et de décision, ça peut être les deux. D'abord, le management stratégique. Il faut savoir que c'est une décision stratégique qui a été prise par le sommet hiérarchique, donc par les dirigeants d'une entreprise. C'est une décision qui va engager l'entreprise sur le long terme, donc sur plusieurs années, une décision qui nécessite un lourd investissement, donc beaucoup de moyens financiers, et c'est une décision qui est irréversible. Ça veut dire qu'on ne pourra pas revenir en arrière. L'exemple concret qu'on peut utiliser, c'est si une entreprise décide de construire un nouveau local, un local de production. Si elle prend cette décision, c'est une décision stratégique qui relève du management stratégique, parce que ça nécessite de lourds investissements, ça coûte cher de construire un nouveau local, c'est seulement les dirigeants qui vont prendre cette décision, ça engage l'entreprise sur le long terme, c'est un projet sur le long terme, une construction de nouveaux locaux, et c'est une décision qui est irréversible. Une fois que le local il est là, on peut difficilement revenir en arrière, on peut pas le démolir ou récupérer notre argent, et cetera.
D'un autre côté, il y a les décisions ou le management opérationnel. Et là, c'est tout simplement l'inverse. C'est une décision qui est prise par le personnel d'encadrement. Ça peut être un peu des sous-chefs, des choses comme ça si vous voulez. Elle engage l'entreprise simplement sur le court terme, une petite période. Cette décision ne nécessite pas beaucoup d'investissement et elle est réversible, ça veut dire qu'on peut revenir en arrière. Et comme exemple, je vous ai mis un changement de planning. Si une entreprise décide de changer le planning de ses salariés, ben c'est une décision opérationnelle. On peut facilement revenir en arrière, ça ne nécessite pas spécialement d'investissement, ça engage l'entreprise sur le court terme, et c'est parfois des personnels encadrant qui décident pour leur équipe ce genre de décision. La question qui est déjà tombée le jour J au Gobac, c'est de montrer que cette décision-là, il y avait une décision qui a été évoquée, relevait du management stratégique. Donc il fallait montrer dans les annexes que ça nécessitait un lourd investissement, ça engageait sur le long terme, c'était irréversible, c'était une décision qu'avaient pris les dirigeants.
Euh, là on va travailler sur la notion de partie prenante. Une partie prenante dans une entreprise, c'est un groupe d'individus ou un individu qui a un impact sur l'entreprise. Une partie prenante, elle peut être interne ou externe. Partie prenante interne, c'est des personnes qui sont à l'intérieur, interne de l'entreprise, et externe, c'est à l'extérieur de l'entreprise. Parmi les parties prenantes internes, il y a les salariés, les dirigeants, les actionnaires, des choses comme ça. Parmi les parties prenantes externes, on peut compter du coup les clients, les concurrents. La question qui est déjà tombée le jour J au Gobac concernant ces parties prenantes, c'est la suivante: préciser le rôle des acteurs impliqués dans le processus de préparation de commande, indiqué pour chacun s'il s'agit d'un acteur interne ou externe.
Maintenant on travaille sur la notion d'approche marketing. Il existe quatre approches marketing différentes. La première approche marketing, c'est l'approche réactive. Ici, l'entreprise elle réagit à un besoin qui existe déjà et déjà exprimé. Si par exemple une nouvelle entreprise se crée et cette entreprise-là propose des produits végétaliens, ben son approche elle est réactive, elle réagit à un besoin qui existe et qui est déjà exprimé. Il y a déjà des gens, beaucoup de personnes qui consomment végan et qui veulent manger végan, qui en demandent. Donc approche réactive.
La deuxième approche marketing, c'est l'approche anticipatrice. Ici, c'est quand l'entreprise elle va anticiper un besoin. Le besoin il existe, mais il est pas encore exprimé. L'exemple le plus simple, ça peut être l'exemple des influenceurs. Il y a beaucoup de marques qui envoient des produits aux influenceurs parce qu'ils pensent que l'influenceur en a besoin, mais celui-ci ne l'a pas forcément exprimé ce besoin, il n'a pas demandé à recevoir des colis, et les marques eux-mêmes qui ont pris l'initiative de le faire. Donc ici, approche anticipatrice de l'entreprise.
La troisième approche, c'est l'approche créatrice. Elle s'appelle aussi l'approche proactive. Ici, cette approche-là, c'est quand une entreprise elle crée un besoin. Le besoin n'existe pas encore, il est pas exprimé, il y a rien, et l'entreprise va le créer. En général, si une entreprise elle va créer une toute nouvelle innovation, mais par exemple Apple quand ils avaient sorti le tout premier téléphone portable, chose qui n'existait pas avant, mais c'était dans ce cas de figure-là une approche créatrice, il a créé un besoin.
La dernière approche marketing, c'est l'approche médiatrice. Ici, c'est quand l'entreprise collabore avec le client pour la création d'un produit. L'exemple qu'on peut donner, c'est Subway. Est-ce que Subway du coup, c'est une chaîne qui propose des sandwichs, sauf que les sandwichs ils sont faits par le client. Le client vient directement dans le magasin, il voit tout ce qu'il est possible de mettre dans son sandwich, et c'est lui qui décide, produit après produit, ce qu'il veut mettre dans son sandwich, celui qui le crée avec l'entreprise, il y a une collaboration entre les deux. La question qui est déjà tombée le jour J au Gobac, c'est tout basique: identifier l'approche marketing de l'entreprise.
La notion de style de direction, elle est déjà souvent tombée le jour J au Gobac. Il en existe quatre styles de direction. Il y a un style de direction, c'est simplement la façon dont un dirigeant va exercer son pouvoir dans une entreprise. Le premier style de direction, c'est le style autoritaire. Ici, ça fait référence à un directeur d'entreprise qui est très autoritaire, donc il est très froid, qui est très menaçant envers ses salariés. C'est les salariés ont même peur de ce dirigeant qui peut les sanctionner très très facilement. C'est évidemment dans ce cas-là de figure le dirigeant qui prend toutes les décisions dans l'entreprise, il demande même pas l'avis de ses salariés. L'exemple qu'on peut donner, c'est Steve Jobs avec Apple. En effet, si vous regardez un petit peu Steve Jobs, il était connu pour être quelqu'un de très très très autoritaire avec ses salariés, les salariés avaient peur de lui au début.
Le deuxième style de direction, c'est le style de direction paternaliste. Ici, c'est un dirigeant qui est à la fois proche et à la fois éloigné de ses salariés. C'est un petit peu parfois ben paternaliste, donc paternel, le côté père et fils, mais de l'époque où les pères de famille étaient très froids avec leurs enfants, mais ils les aimaient quand même. Donc ça peut être un peu familial mais froid. Donc c'est un dirigeant qui aime ses salariés, qui peut leur demander leur avis, mais c'est toujours lui qui va prendre la décision finale. Ici, comme exemple, on peut prendre Starbucks avec son dirigeant.
Le troisième style de direction, c'est le style de direction consultatif. Ici, c'est un dirigeant qui consulte ses salariés avant de prendre une décision. Donc les salariés ont pas peur du dirigeant, ils sont proches, et le dirigeant demande toujours l'avis de ses salariés avant de prendre une décision. Il peut parfois prendre la décision quand même lui au final, mais souvent il les écoute. Ici, on peut prendre Google comme exemple avec son dirigeant.
Et enfin, le style de direction le plus préconisé en général, le style participatif. Ici, c'est un dirigeant qui est très ouvert avec ses salariés, il leur laisse beaucoup d'autonomie, il leur laisse beaucoup de responsabilités. Les salariés peuvent prendre des décisions seuls sans même avoir à demander à leurs dirigeants leur avis. C'est une ambiance très familiale et très ouverte. On peut prendre l'exemple de Microsoft. La question classique qui est déjà tombée le jour J au Gobac: identifier le style de direction de l'entreprise. Et du coup, dans les annexes vous avez des éléments sur la personnalité du dirigeant qui sont donnés, et vous avec ces éléments-là, il faut que vous arriviez à distinguer lequel des quatre ça correspond.
La vidéo ici, c'est sur les modèles économiques, c'est les nouveaux modèles économiques. Il en existe cinq. Le premier modèle économique, c'est un modèle de gratuité. Ici, c'est quand l'entreprise elle fournit son service gratuitement parce qu'elle est financée grâce à la publicité. C'est le cas de Google.
Le deuxième modèle économique, c'est le modèle freemium. Ici, c'est quand le service il est proposé gratuitement, mais qu'il existe une offre payante avec plus d'avantages, donc une version premium. C'est le cas de Spotify par exemple.
Le troisième modèle économique, c'est le modèle de plateforme. Ici, c'est quand une entreprise elle est l'intermédiaire entre le client final et le fournisseur. Donc c'est un site internet en général. Ça peut être du coup Airbnb par exemple, qui permet de mettre en relation les propriétaires avec les locataires.
Le 4ème modèle économique, c'est le modèle de l'abonnement. Ici, c'est quand une entreprise demande un abonnement pour avoir accès à ses services. C'est le cas de Netflix par exemple.
Et enfin, le dernier nouveau modèle économique, c'est le modèle low cost. Ici, c'est quand une entreprise propose tout simplement des prix moins chers que la concurrence, à savoir Ryanair. La question qui est déjà tombée le jour J, c'est simplement d'identifier le modèle économique de l'entreprise.
Ici, c'est une vidéo sur la notion de seuil de rentabilité. Donc c'est une question qui peut tomber le jour J au Gobac: un calcul. Et le seuil de rentabilité peut être calculé en euros ou en volume, donc en quantité. Le seuil de rentabilité en euros, c'est le chiffre d'affaires que doit réaliser l'entreprise pour que son résultat il soit égal à zéro, pour que l'entreprise ne fasse ni bénéfice ni perte. Une fois ce seuil de rentabilité dépassé, ben l'entreprise commencera à réaliser du bénéfice. Si par exemple l'entreprise obtient 1000€ en seuil de rentabilité, ça veut dire que l'entreprise elle doit faire 1000€ de chiffre d'affaires pour que son résultat il soit égal à zéro. Donc si elle fait plus que 1000€ de chiffre d'affaires, elle commence à réaliser un bénéfice. Le seuil de rentabilité en euros, il se calcule en faisant les charges fixes, le total des charges fixes, divisé par le taux de marge sur coût variable. Et le taux de marge sur coût variable, on le calcule en faisant…
Chiffre d'affaires moins les charges variables, et ce résultat-là divisé par, encore une fois, les chiffres d'affaires: le seuil de rentabilité en volume, donc en quantité. Il se calcule en faisant le seuil de rentabilité en valeur, en euro, que vous avez calculé avant, divisé par le prix de vente unitaire du produit. Si, par exemple, vous obtenez 20 pour le seuil de rentabilité en volume, donc en quantité, ça veut tout simplement dire que l'entreprise doit vendre 20 produits pour atteindre son seuil de rentabilité, donc pour réaliser ni perte ni bénéfice. Si elle vend 21 produits, là, elle commence à gagner de l'argent, à faire du bénéfice.
La question qui est tombée déjà le jour J, c'est simplement de calculer un seuil de rentabilité, et vous aviez différentes infos en annexe qui permettaient de le faire. Là, c'est une notion de calcul. Tout ce qui est BFR, FRNG, trésorerie net: le BFR, c'est un besoin en fonds de roulement; c'est l'argent qu'une entreprise a besoin pour faire fonctionner son activité. Le FRNG, c'est l'argent que possède l'entreprise; ça lui permet de voir si elle peut ou pas justement financer le BFR, financer son besoin pour faire l'activité. Le BFR, il se calcule en faisant actif circulant moins passif circulant; c'est des éléments qui seront toujours présentés dans les annexes si vous avez un calcul à faire. Le FRNG se calcule en faisant ressources stables moins emplois stables; c'est encore une fois des choses que vous trouvez en annexe. Et suite à ça, vous pouvez calculer la trésorerie net, qui est FRNG - BFR.
À ce moment-là, il y a deux cas de figure: soit votre trésorerie net, elle est positive, donc supérieure à zéro; dans ce cas-là, ça veut dire que la situation financière de l'entreprise est bonne. Le FRNG, donc l'argent que possède l'entreprise, est plus élevé que le BFR, donc que l'argent qu'a besoin l'entreprise pour faire fonctionner son activité; donc l'entreprise peut financer elle-même son besoin. Là où il y a un problème, c'est quand la trésorerie net, c'est l'autre situation, elle est négative. Ici, ça veut dire que l'entreprise n'a pas suffisamment d'argent; son FRNG, il est plus petit que son BFR, donc l'argent qu'elle possède n'est pas suffisant pour financer le BFR; donc la situation financière de l'entreprise n'est pas bonne, et l'entreprise doit essayer de faire en sorte de baisser son BFR, d'avoir besoin de moins d'argent pour faire fonctionner son activité. Ça, elle peut le faire en gérant un petit peu mieux son stock, en négociant le délai de règlement de ses fournisseurs, des choses comme ça.
La question basique qui est déjà tombée le jour J, c'est simplement de calculer BFR, FRNG, trésorerie net, et d'analyser les résultats. Il y a toujours beaucoup de points là-dessus, et très souvent c'est sur cette analyse que vous perdez les points à cette question. Il existe différents mécanismes de coordination. Les mécanismes de coordination, c'est comment les tâches dans une entreprise sont dispatchées entre les différents salariés. Le premier mécanisme de coordination, c'est l'ajustement mutuel. Ici, c'est simplement quand les salariés répartissent les tâches à l'oral; chacun dit à l'oral qui s'occupe de quoi, et cetera. Le deuxième mécanisme de coordination, c'est la supervision directe. Ici, c'est quand il y a un chef, une personne dans le sommet hiérarchique, qui donne des ordres à ses salariés et qui leur dit qui s'occupe de quoi.
Ensuite, il y a différents mécanismes de coordination comme les standardisations. Il y a la standardisation des procédés de travail. Ici, c'est quand les procédés de travail, la façon de travailler, peut être standardisée; elle peut être robotisée. C'est ça fait référence beaucoup au travail à la chaîne, où les salariés font tout le temps la même chose; ça peut être du coup robotisé. La deuxième standardisation, c'est la standardisation des qualifications. Ici, c'est quand les tâches dans une entreprise sont réparties entre les différents salariés en fonction de leur qualification, en fonction de leurs compétences et de leur diplôme. Ce salarié-là, il sait très bien faire ce travail-là précisément, donc on lui donne ça; celui-ci, il est compétent pour faire ça parce qu'il a fait les études pour, il a les qualifications pour, donc on lui donne ça. C'est ça la standardisation des qualifications. Ensuite, il y a la standardisation des résultats. Ici, c'est quand un salarié est motivé par un résultat, quand il reçoit, par exemple, de l'argent sur chaque vente, des choses comme ça. Et la standardisation des normes, c'est quand les tâches sont réparties en fonction des normes et des valeurs de l'entreprise, tout simplement.
La question qui est déjà tombée le jour J, c'est d'identifier quels sont les mécanismes de coordination qui sont mis en place dans une entreprise. En général, il y en a plusieurs; c'est pour ça que j'insiste là-dessus: ça peut être plusieurs mécanismes de coordination pour une seule entreprise. Alors, il existe différents modes de financement, et on peut les distinguer en fonction qu'ils soient internes ou externes. Les modes de financement internes sont ceux qui sont propres à l'entreprise, qu'elle fait par ses propres moyens. Le premier mode de financement interne, c'est l'autofinancement; donc l'entreprise qui finance avec son propre argent ses investissements, avec les résultats des années passées notamment. Et le deuxième mode de financement interne, c'est l'augmentation de capital. Ici, c'est quand les propriétaires de l'entreprise décident d'amener de leur apport personnel dans l'entreprise.
Ensuite, il existe plusieurs modes de financement externes. Le premier mode de financement externe, c'est tout simplement l'emprunt, l'emprunt bancaire; les entreprises qui décident d'emprunter de l'argent auprès des banques pour financer leurs investissements. Le deuxième financement externe, c'est la subvention; ici, c'est quand l'État apporte une aide financière aux entreprises. Le troisième mode de financement externe, c'est le financement participatif; ici, c'est quand une entreprise fait appel à des dons; tout ce qui est financement participatif, c'est ça. Et ensuite, le quatrième mode de financement, c'est le crédit-bail. Ici, c'est quand une entreprise, plutôt que d'acheter une machine, elle va la louer; donc c'est un mode de financement qui est plus simple, puisque l'entreprise ne paye pas un lourd investissement dès le début; elle va louer son bien, la machine, sur plusieurs mois, années, et à la fin, elle pourra l'obtenir à un prix plus faible.
La question qui est déjà tombée le jour J, c'est la suivante: proposer des solutions pertinentes à l'entreprise pour financer son cycle d'exploitation. Et ici, il fallait du coup proposer à l'entreprise un mode de financement qui lui était propre à elle, en fonction de sa situation. Si l'entreprise, elle avait déjà beaucoup d'emprunts, mais vous pouvez pas lui proposer de faire un emprunt bancaire parce qu'elle était déjà très endettée, par exemple. Les motivations d'un salarié, c'est ce qui va pousser un salarié à aller travailler, à s'accomplir dans son travail. La motivation d'un salarié peut être interne ou externe. Lorsqu'elle est interne, c'est lorsqu'elle est propre au salarié. Ici, on dit qu'un salarié va être motivé dans son travail parce qu'il prend du plaisir à faire son travail, ou tout simplement parce qu'il a une bonne conscience professionnelle. Tandis que, d'un autre côté, les facteurs de motivation externes au salarié, c'est ce qui provient de l'extérieur, et ça peut être des avantages qui lui sont apportés, comme, par exemple, une prime, un salaire plus élevé, par exemple des avantages comme une voiture de fonction, des éléments comme ça.
La question qui est déjà tombée le jour J, c'est tout simplement d'identifier les facteurs de motivation des salariés d'une entreprise, et du coup il faut regarder dans les annexes ce qui pousse les salariés de cette entreprise-là en question à travailler: est-ce que c'est plus des choses internes, le plaisir de bien travailler, la conscience professionnelle, ou des avantages externes comme un avantage sur le salaire? La communication dans une entreprise, elle peut être interne ou externe. Lorsqu'elle est interne, c'est lorsqu'elle reste en interne, elle reste dans l'entreprise. Une communication interne, elle peut être ascendante, donc montée dans la ligne hiérarchique; donc c'est quand c'est une communication qui va du salarié vers son chef hiérarchique. Elle peut être, à l'inverse, descendante; là, c'est l'inverse, quand elle descend dans la ligne hiérarchique, quand la communication, elle part du dirigeant ou du chef d'entreprise pour aller vers ses salariés. Et sinon, la communication interne peut être horizontale, et ici, c'est quand des personnes communiquent, et ces personnes sont sur la même ligne hiérarchique; il y en a pas un qui a un chef par rapport à un autre. C'est lorsque des salariés, par exemple, d'une même ligne hiérarchique communiquent entre eux, ou les dirigeants communiquent entre eux.
Puis, d'un autre côté, il y a la communication externe. Ici, c'est quand l'entreprise, elle va communiquer avec l'extérieur. Parmi les communications externes, on compte la communication commerciale. Ici, c'est quand l'entreprise, elle va faire une communication dans l'objectif de vendre un produit directement. Il y a aussi la communication institutionnelle. Ici, c'est quand l'entreprise va faire une communication pour des agents extérieurs, et l'objectif de cette communication, c'est d'améliorer son image, améliorer l'image de l'entreprise, développer la notoriété de l'entreprise. Et enfin, l'entreprise, elle peut avoir une communication externe intégrée, et ici, c'est quand elle utilise différents moyens de communication; elle peut passer par la télé, par les réseaux sociaux, par les affiches, et cetera: communication intégrée. La question qui est déjà tombée le jour J, c'est tout simplement d'identifier, de repérer les différentes modalités de communication d'une entreprise, et à ce moment-là, il faut regarder dans les annexes tout ce que fait l'entreprise, et puis l'associer aux différentes notions qu'on vient de voir.
Maintenant, la notion de RGPD. RGPD, c'est la réglementation générale sur la protection des données; c'est un règlement que les entreprises ont l'obligation de respecter lorsqu'elles collectent des données personnelles sur leurs clients. Les données personnelles d'un client, c'est tout ce qui permet à l'entreprise de l'identifier, ce client; ça va être le nom du client, le prénom, l'adresse, le numéro de téléphone, l'adresse mail, et cetera. Une entreprise, elle a des obligations pour respecter ce RGPD; elle est obligée de demander le consentement de ses clients pour justement stocker, traiter et analyser ses données; elle est obligée de sécuriser les données qui sont collectées, et elles sont obligées d'informer les clients sur l'utilisation de ces données. Si une entreprise ne respecte pas ce règlement, ce RGPD, elle peut être sanctionnée par la CNIL. La CNIL, c'est l'autorité qui justement va sanctionner les entreprises qui ne respectent pas ce règlement. La question qui est déjà tombée le jour du bac, présenter les mesures que devrait mettre en place une entreprise pour respecter les contraintes sur l'utilisation des données numériques.
La notion de chaîne de valeur. Alors, la chaîne de valeur, c'est un outil que peuvent utiliser les entreprises, qui va lui permettre de distinguer ses activités de base, activités principales, et ses activités de soutien. Ces activités principales, c'est les activités de l'entreprise qui sont les plus importantes, celles qui sont créatrices de revenus. Ces activités de soutien, c'est des activités qui sont un peu moins importantes, qu'elle peut du coup externaliser; donc elle peut laisser faire par d'autres entreprises. Les activités principales, en général, les entreprises, elles les intègrent, elles les font faire elle-même, mais elles ne les font pas faire par d'autres entreprises, parce que c'est les activités principales, c'est les plus importantes. Si on prend l'exemple d'Apple avec la fabrication d'un iPhone, tout simplement, ben Apple externalise certaines activités comme l'assemblage; c'est pas Apple qui le fait, c'est une entreprise qui est basée en Chine. Et Apple intègre tout ce qui est conception, ingénierie; donc tout ce qui est conception fait par les ingénieurs, et cetera; ça, c'est Apple elle-même qui garde cette activité-là, parce que c'est une activité principale, une activité importante. Et la chaîne de valeur permet, en général, d'analyser deux choses: les facteurs clés de succès et un avantage concurrentiel. Les facteurs clés de succès, c'est un élément que doit savoir faire une entreprise si elle veut parvenir à avoir un succès dans son marché. Si on prend un exemple d'un marché comme la livraison, ben le facteur clé de succès, c'est d'avoir une très bonne activité de livraison. Si une entreprise ne sait pas faire de la livraison, alors que c'est son activité de base comme Amazon, bah ça marcherait pas. Un facteur clé de succès, c'est ça: quelque chose qu'il faut absolument maîtriser sur un marché pour pouvoir réussir. Un avantage concurrentiel, d'un autre côté, c'est tout simplement un avantage qu'a une entreprise par rapport à ses concurrents; ça peut être tout simplement le fait de proposer des produits de meilleure qualité, ça peut être proposer des produits à des prix plus faibles, des choses comme ça: un avantage qu'une entreprise a sur un concurrent.
La question qui est déjà tombée le jour J, c'est d'identifier l'avantage pour une entreprise de ne pas externaliser certaines de ses activités. Et ici, il fallait lister différents avantages. Bah, externaliser certaines activités, ça veut dire les faire faire par d'autres entreprises; donc l'avantage de ne pas faire ça, de tout faire soi-même, c'est, par exemple, qu'on ne soit pas dépendant d'une autre entreprise, qu'on puisse faire les choses soi-même, qu'on puisse perfectionner les choses, et qu'on puisse faire les choses à notre manière. La GPP, c'est la gestion des emplois et des parcours professionnels. Ici, c'est un outil RH, c'est un outil qui est utilisé dans les entreprises pour gérer ses salariés. Cet outil, elle fonctionne en quatre étapes différentes. La première étape, c'est la prévision RH. Ici, une entreprise, elle va anticiper sur le moyen terme, d'ici 1 à 5 ans, combien elle aura de salariés au sein de son entreprise, prise parce qu'elle sait qu'il y a des salariés qui vont partir à la retraite, parce qu'en faisant des entretiens, elle sait qu'il y a peut-être des salariés qui veulent démissionner, qui veulent travailler autre part, et cetera; donc elle anticipe combien elle aura de salariés d'ici quelques années; c'est ça la prévision RH.
Ensuite, l'étape 2, elle va anticiper ses besoins en fonction de ses stratégies. L'entreprise, elle va anticiper combien elle aura besoin de salariés en terme de quantité, en terme de compétences, donc aussi en terme de qualité, d'ici 1 à 5 ans. Si l'entreprise, elle a des stratégies de se développer, elle sait, par exemple, qu'elle aura besoin de tel et tel nombre de salariés d'ici 1 à 5 ans. L'étape 3, c'est de comparer les deux premières étapes, tout simplement. L'entreprise, avec la première étape, elle sait combien elle aura de salariés; avec la deuxième étape, elle sait combien elle aura besoin de salariés; du coup, elle fait une comparaison entre les deux. Et la dernière étape, c'est l'ajustement. Une fois que l'entreprise, elle a comparé l'étape 1 et 2, elle sait combien elle aura de salariés, elle sait combien elle aura besoin de salariés, bah du coup, il faut mettre en place des mesures d'ajustement pour arriver au même niveau. Si l'entreprise, en se comparant ces étapes 1 et 2, elle sait qu'elle aura besoin d'embaucher des salariés, bah les mesures d'ajustement, ça va être d'embaucher des salariés, peut-être des apprentis pour les former d'ici 1 à 3 ans pour remplacer celui qui va partir à la retraite, par exemple. Si l'entreprise, en faisant ses comparaisons, elle voit que elle va avoir une nouvelle machine, au vu de ses stratégies, sait qu'il y a une nouvelle machine de production qui va sortir, qu'il faut du coup former ses salariés, bah les mesures d'ajustement, ça va être de mettre en place des formations pour que d'ici 1 à 3 ans, lorsque la machine sera dans l'entreprise, achetée et disponible, bah les salariés savent l'utiliser. Pour mettre en place cette GPP, l'entreprise, elle doit mettre en place différentes actions, comme, par exemple, des entretiens individuels, tout simplement pour savoir si les salariés, ils comptent rester dans l'entreprise, ou s'ils ont des projets peut-être de démissionner, de travailler ailleurs.
La question qui est déjà tombée le jour J, montrer que l'entreprise a mis en place une GPP adaptée à ses projets. Là, on travaille sur les modes de production. Une entreprise peut avoir différents modes de production; elle peut produire à l'unité, donc un produit après l'autre; elle fait un produit, elle termine ce produit, et c'est seulement après qu'elle commence la production d'un autre produit. C'est le cas, par exemple, des films, des entreprises qui produisent des films, ou la production d'avion, des gros projets comme ça: c'est la production à l'unité. Sinon, une entreprise, elle peut également produire en série: en petite série, en moyenne série, ou en grande série. Par exemple, les journaux sont des productions en grande série, parce qu'elles sont faites en très très grande quantité. Une production peut aussi être en continu ou en discontinue. En continu, ça veut dire que l'entreprise tourne 24 heures sur 24; la production ne s'arrête jamais. Et en discontinue, c'est l'inverse; il y a des pauses; l'entreprise arrête sa production à un certain moment pour reprendre ensuite. Ensuite, une entreprise peut avoir différents modes de pilotage: c'est le flux tendu ou le flux poussé. La production en flux tendu, c'est lorsque l'entreprise n'aura pas de stock concrètement; une entreprise attend la commande du client; une fois que le client a commandé un produit, l'entreprise lance sa production et le livre directement au client; ça, c'est le flux tendu; il y a pas de stock, il y a pas de frais de stockage; c'est ça l'avantage. L'inconvénience, c'est que le client, il est obligé d'attendre parce que le produit, il est pas produit en avance. Donc le client commande, ensuite il faut qu'il attende que l'entreprise fasse sa production. D'un autre côté, le flux poussé, c'est l'inverse; l'entreprise, elle va anticiper ses ventes; elle va se dire: OK, moi j'ai prévu de vendre 100 000 produits, donc elle va produire 100 000 produits; les produits sont faits, l'entreprise les stock, et après, lorsqu'un client commande le produit, ben l'entreprise, elle a déjà ce produit disponible en stock, donc elle lui donne directement. L'avantage, c'est que le client, bah il a pas de temps à attendre; l'inconvénient, c'est que bah il y a des coûts de stockage, et que l'entreprise, elle peut avoir des invendus, ou au contraire une rupture de stock.
La question qui est déjà tombée le jour J, c'est tout simplement d'identifier le mode de production de l'entreprise. La valeur ajoutée, c'est la richesse qui est créée par une entreprise; elle se calcule en faisant le chiffre d'affaires d'une entreprise moins ses consommations intermédiaires. Le chiffre d'affaires d'une entreprise, c'est le prix de vente d'un produit fois la quantité vendue, et les consommations intermédiaires, c'est tous les produits et tout ce qu'a consommé ou transformé une entreprise pour la création d'un produit. Si on prend, par exemple, la fabrication d'une chaise, ben les consommations intermédiaires, ça va être le bois qui a été utilisé pour faire cette chaise, ça va être les vis qu'ils ont utilisés pour faire la chaise, ça va être l'électricité qui a été utilisée pour la production, et cetera. La question qui est déjà tombée le jour J, c'était de justifier par un calcul que la valeur ajoutée de l'entreprise s'élevait à 10 000 €, puis il y avait le montant qui était donné; donc vous, il fallait que vous montriez comment l'entreprise, elle faisait pour arriver à ces 10 000 € de valeur ajoutée en fonction des annexes. Et dans les annexes, vous aviez justement le chiffre d'affaires de l'entreprise qui était donné, parfois c'est écrit production de l'exercice à la place de chiffre d'affaires, c'est la même chose, et les consommations intermédiaires qui étaient données aussi; il fallait juste connaître la formule, faire le calcul, tomber sur le bon résultat. Et ensuite, il fallait calculer la part de la valeur ajoutée qui était redistribuée aux salariés. Ici, pareil, dans les annexes, vous aviez les charges de personnel qui étaient données; charges de personnel, c'est les salaires, et du coup, il fallait calculer quel est le pourcentage de la valeur ajoutée qui est donné aux salariés, donc quel est le pourcentage de cette charge de personnel, tout simplement.
Et une entreprise, elle peut avoir différentes modalités de croissance; ça peut être une croissance interne. Croissance interne, c'est quand l'entreprise, elle se développe par ses propres moyens, avec son propre argent, et cetera; ça peut tout simplement être si l'entreprise décide de créer de nouveaux locaux, si l'entreprise décide d'embaucher de nouveaux salariés; tout ça, c'est de la croissance interne. La croissance externe, c'est quand une entreprise se développe en rachetant une autre entreprise qui existe déjà. La croissance par partenariat, ici, c'est tout simplement quand une entreprise, ben, collabore, fait un partenariat avec une autre entreprise. Et la croissance par internationalisation, c'est tout simplement quand une entreprise décide de se lancer dans de nouveaux marchés, dans des marchés étrangers. Si une entreprise, elle est implantée dans différents pays, c'est une internationalisation. Si vous tombez sur une question à propos des modalités de croissance, ne vous arrêtez pas à une seule modalité; en général, une entreprise, surtout une grande entreprise, elle peut avoir différentes modalités de croissance; ça peut même être les quatre en soi. Et la question qui est déjà tombée le jour J, c'est tout simplement d'identifier, de présenter les modalités de développement d'une entreprise.