CIO Agenda 2026: The Enterprise AI Promise

如果你认为我应该在场，你就失败了。你失败了。你应该问自己，我如何才能赢得一席之地？头衔并不能让你达到那里。88% 的公司使用人工智能，但不到 6% 的公司从中获得可衡量的价值。人工智能的试点时代已经结束。Tim Crawford 和 Isaac Sakolig 都是前首席信息官和世界级的首席信息官顾问。Tim，是什么在失败？是人工智能战略还是 IT 执行？>> 坦率地说，两者都是。我们关注错了地方。我们没有考虑结果，公司因此而受苦。如果你回溯一年前，你知道，每个董事会，每个执行委员会都希望在人工智能方面不落后，而每种工具都变得像移动时代一样易于获取。因此，你最终会在公司里发现很多人在尝试使用人工智能，无论是大型语言模型还是出现在 SaaS 工具中的代理。突然之间，你的组织内部出现了十倍、二十倍，有时甚至是百倍的未经记录的实验。因此，现在首席信息官正在退缩，并说我们需要确保这里有一个战略，我们关注正确的事情，并确保我们有适当的治理，这样我们就知道哪些工具、哪些团队、哪些数据。嗯，这一切都归结于我们在人工智能方面关注的重点。现实情况是，首席执行官正在加大对首席信息官的压力，要求他们产生结果。问题是他们没有，而且他们正在努力弄清楚如何处理这件事，如何联系起来，使用什么指标。我知道我们将要谈论其中的许多内容，所以我不希望抢了风头，但同时，现实是我们作为 IT 领导者处于一个艰难的境地，我们必须找到出路。>> 谈谈指标。我的意思是，人们在人工智能方面谈论最多的就是生产力或效率。我们在拥有生产力衡量标准方面一直很糟糕。我们没有就它们是什么达成一致。效率需要时间才能显现。所以，我们仍然在考虑使用人工智能来做我们今天正在做的事情，并使其效率稍高一些，有时可能错误少一些。我们还没有达到那种程度，我们正在利用人工智能说，它如何改变我们的业务？Tim，你提到了首席执行官。所以，我将把这个问题转向 Tim，我先问你，然后 Isaac，你来补充。首席执行官和董事会希望首席信息官在 2026 年做什么？这似乎应该是一个显而易见的问题，但对此存在不确定性吗？>> 是的，也不是。所以，问题仍然存在。问题不是新的，对吧？嗯，他们希望利用新的创新。他们希望利用人工智能。他们知道那里有东西。他们只是不知道对他们来说，那里有什么。所以，这就是真正的问题所在，正如 Isaac 之前所说的那样。你如何开始理解哪些努力，哪些实验实际上会证明对业务有价值，能够推动业务向前发展，加速业务发展，实现董事会概述和 ELT 关注的某些业务目标。嗯，或者你将继续通过这种实验？而且，正如我们上一次节目中讨论的那样，嗯，谈论停留在人工智能的炼狱中，对吧？很多人仍然在那里。所以，我认为人们必须理解的第一件事是，他们必须首先，最重要的是理解他们的业务。句号。暂时忘掉技术。了解你的业务，因为如果你不了解，你将很难理解人工智能可以应用在哪里，以及它将如何应用，以及它将为你的公司和你的客户带来什么产出，而这仅仅是你正在部署的另一个闪亮的技术对象。>> Isaac，我必须问你一件事。首席信息官怎么可能不了解业务？我们在这里谈论人工智能，为什么我们还要谈论这个？>> 大多数首席信息官都会理解业务战略。大多数嗯，仍然有很多首席信息官被聘为运营商，仍然有很多首席信息官将自己视为运营商。但我认为更大的问题是，即使你有一个了解其季度年度公开财报的首席信息官，了解其增长在哪里，以及他们将在哪里找到效率，这一点并没有很好地传达下去，而且我们正在进行的许多关于人工智能的工作都是自下而上的工作。这很多都是，你知道，作为一名营销人员，我可以做什么来提高效率或推动营销活动。我如何在开发工具中使用人工智能来更可靠地交付功能，并且功能更强大一些？这些是我们正在做的事情，而且从业务战略到为客户提供价值或扩展我们从客户服务角度所做的工作，以及个人团队和人们今天使用人工智能的方面，存在很多脱节。>> 我实际上想对 Isaac 所说的一件事提出异议。我同意他说的绝大多数，除了其中一件事，那就是我不认为大多数首席信息官真正了解他们需要的业务水平。我认为他们认为他们了解，但在许多情况下，他们对业务的运作方式有普通人的理解，而他们需要更深入地了解业务的运作方式。但除此之外，我完全同意 Isaac 所说的。>> 不，我同意 Tim 的观点。我的意思是，当我与首席信息官交谈时，我们问他们每周、每月、每季度如何度过时间，你知道，如果我们将这些时间分解成百分比，如果他们不花时间与客户、在运营部门、在工厂车间打交道，嗯，与他们的人力资源团队就他们遇到的各种困难进行沟通，或者与营销团队就他们如何发展业务进行沟通。如果他们没有真正花时间与业务团队和业务领导者打交道，那么他们只会从纸面战略层面看待事物，而与地面上的执行情况非常脱节。>> 让我们直接谈谈人工智能。为什么这么多组织停留在人工智能的试点模式中？>> 他们仍在学习工具，这是其中很大一部分。我的意思是，工具的演变速度如此之快，以至于如果你问一个开发团队六个月前，你知道，他们从使用代码生成器中获得了多少生产力，他们会告诉你，嗯，研究表明大约 20% 到 30%，具体取决于使用代码生成器的影响，然后几个月前，你知道，Vibe Coding 成为开发团队使用的新平台，现在他们使用英语构建应用程序，并且完成了 60%、70%、80% 的应用程序。然后，如果你相信，你知道，Enthropic 和 OpenAI 几周前所说的，他们说他们正在进行的编码层面的工作现在 100% 都通过人工智能完成。因此，许多首席信息官及其团队都因这种速度而有些瘫痪，对吧？如果我今天发现了一些我们认为值得从试点模式中脱颖而出并让更多团队使用它并了解我们如何将其投入运营的事情，那么它可能会在 3 到 6 个月内消失，你知道，可能会有另一个模型超越它，或者我可能会构建更少的东西，因为我的许多 SaaS 提供商已经在其平台中直接提供了功能。因此，首席信息官必须真正关注实施和他们的人工智能战略，存在很多不确定性。我完全同意。我的意思是，这种速度对于企业来说太快了，无法消化，所以他们只是在表面上滑行，希望能够从中获得一些价值。但这确实造成了一些内部的困扰，我轻描淡写地说，尽管现实情况是，这造成了很多内部的困扰，因为至少对于那些不了解技术或不熟悉技术在公司内部如何使用的人来说，他们认为他们可以轻松地将其投入使用并快速使用。嗯，我最近写了一篇文章，并概述了我发现的两种成功的途径。一种是，你必须以一种方式引入这项技术，我的意思是，特别是人工智能技术。你必须以一种不阻碍人们工作方式的方式引入它。这意味着他们实际上在使用它，但他们没有意识到他们在使用它。或者另一种选择是，你必须为其提供培训。你必须投入培训工作，帮助人们了解它如何改变他们的工作方式，为什么他们应该使用它，而不仅仅是，“嘿，在这里，去吧，试试看。”我们发现公司内的个人不知道如何处理它。因此，这会在取得成功的人和没有取得成功的人之间造成差距。Tim 提到了一个失败模式，一个它传统上会遇到困难的领域，那就是变革管理。所以，即使你有一个正在进行的试点，并且你认为它正在奏效，现在你说我要把它从纽约的一个营销团队推广到其他六个业务部门或世界各地的四个部门，我不知道如何很好地做到这一点。这是变革的全部能力。另一方面是我们不擅长测试事物。所以，你可能会有一个团队说，嘿，我们有一个正在进行的试点，首席信息官需要知道它是否可靠，它是否产生有效的结果，它的界限在哪里，我们知道人工智能会产生不正确的结果，能够以稳健的方式进行测试，并说这个人工智能已经准备好发布，即使是试点小组，这也是我们真正挣扎的第二个领域。这非常有帮助，尤其是因为你关注的是人工智能特定的问题，而不是过去 25 年来基本没有变化的更广泛的首席信息官角色挑战。你应该订阅 CXO Talk 的新闻通讯，以便我们通知你即将举行的节目。所以，请访问 cxotalk.com 并订阅。好的，我们来回答一些问题。第一个问题来自 Twitter 上的 Chris Peterson。他说，“人工智能的采用是否仍然活在从技术出发而不是从业务需求出发的内部向外世界？”它绝对仍然停留在内部向外的思维方式，而不是外部向内的思维方式。而这正是其中一些最佳机会的来源，当你开始从客户体验的角度思考问题时，而不是从你的座席在内部做什么或你的员工在内部做什么。嗯，从客户的角度来考虑，无论是外部客户还是你的公司客户，还是员工，如果你谈论的是 IT 或 HR 或财务部门的支持。嗯，但绝对，我们必须改变这种语言。我们必须改变这种观点。这又回到了理解你的业务，理解你的客户，你的利益相关者，他们如何与你的公司互动，什么对他们来说是有意义的。而这正是区分成功与失败的关键。我们已经看到了这方面的例子。>> Isaac，这里有一个来自 Arcelon Khan 的问题。我认为这与 Tim 刚才谈论的内容非常直接相关。Arcelon Khan 说，“我们总是要求首席信息官‘理解业务’，但为什么我们不对非技术高管提出同样的要求，让他们了解技术，而不仅仅是炒作，尤其是在人工智能方面？”>> 这是首席信息官工作的一个关键部分，特别是与董事会和执行委员会打交道。你知道，设定切合实际的期望，而无需深入了解“香肠是如何制作的”。我的意思是，如果你阅读了关于我们能用人工智能做什么的所有炒作，天哪，几周前华尔街就因为相信 SaaS 将消失而崩溃，企业首席信息官将使用 Vibe Coding 重建 CRM 和 ERP 平台。事情不会那样发生。所以，首席信息官需要正确的语言，正确的讲故事方式，正确的类比，回到他们的董事会和执行团队，告诉他们为人工智能做好准备的重要性，因为技术在变化。我们需要让我们的数据准备好。这意味着什么？嗯，我们需要清晰的客户数据。我们需要有关它们可以应用在何处的真实政策。我们需要一个真实的测试方法来推出试点。你需要一个经验丰富的团队来领导变革管理工作。这些都是首席信息官需要沟通的事情。>> 这是来自 Simone Joe Moore 的说法，她说首席信息官们努力争取成为首席，但仍然被其他首席级别领导者视为“让我们把这个领域交给他们吧”。这似乎与这种将其视为独立存在的态度非常相关。>> 我写了一篇关于“三人两足赛跑”的文章，时间已经过去好几年了，它恰恰触及了这个问题，即人们如何看待它，以及 IT 领导者如何自我表现。而且，正如 Isaac 所说的那样，他们在 ELT 和董事会中的表现方式，假设他们有接触这些环境的机会，但这并不总是如此。重要的是要理解，仅仅因为你拥有头衔，并不意味着你赢得了这个头衔。我的意思是，有很多人的首席信息官头衔，但他们并不像 CMO、COO、CFO、CHRO、CEO 那样运作，或者不被视为首席官。所以，如果你今天拥有首席信息官的头衔，你需要问问自己如何才能在那个战略层面、在那个商业洞察力层面运作。我经常说，你必须首先成为一名商业领导者，碰巧负责技术，而不是反过来。而这对许多领导者来说是一个艰难的转变。但回到三人两足赛跑，有三个方面需要考虑。一是首席信息官如何自我表现。二是你的组织，IT 组织如何自我表现，以及他们是否以业务为导向，一直到你团队中最年轻的成员？三是外部人士如何看待你？所以，ELT 的人如何看待你？你是那个在投影仪坏了的时候他们会打电话给你的人，还是那个他们会邀请你参加关于我们下一步将如何发展公司的开放式对话的人？所以，你必须能够驾驭这一点。但有一点非常重要，如果你认为我应该在场，你就失败了。你失败了。你应该问自己，我如何才能赢得一席之地，而头衔并不能让你达到那里。你必须考虑人际关系。你必须考虑你如何赢得那个席位。并请记住，仅仅因为你获得了一个席位，并不意味着你可以保留那个席位，因为在你身后有人愿意在你跌倒时夺走那个席位。Isaac，我们还有……让我们跳到另一个问题。你可以看到，我试图优先考虑听众的问题而不是我自己的。所以，Isaac Joseph Puglesi 说：他问，“我们如何从引入人工智能以提高效率或加速当前业务，转变为真正的业务流程再造或更好的整体业务转型？我们如何从人工智能的承诺中获得真正的价值？”>> 是的，我一直在告诉首席信息官，人工智能在他们的组织中所做的很多事情正在重塑业务。它还没有真正转型。我们还没有真正关注客户体验。我们还没有真正关注增长。我们还没有关注那些真正能够发展并使大多数企业在未来 3 到 5 到 10 年内保持竞争力的事物。现在，如果你看看成功的首席信息官是如何实现的，好吧，那些真正创新的首席信息官，他们在十年前、十五年前就模仿了 SaaS 公司是如何做的以及为什么他们会成功。如果你看看传统的 IT，我们的历史是基于工单的。业务带着工单进来。我们回应工单。我们衡量我们回应得有多好。最终，我们开始衡量员工满意度。如果你看看 SaaS 公司是如何运作的，它们有一个叫做产品管理的功能。产品管理说，我们将看看损益目标是什么，增长目标是什么，我们想进入哪些市场，然后他们与技术人员合作，制定路线图，制定发布策略，我们在哪里需要进行实验和研发。我去年为 CIO 杂志写了一篇关于基于产品的 IT 的文章，正是出于这个原因，因为当你看到所有这些技术时，你知道，关于内部向外的那个问题。我们需要业务中的人来试验企业 SaaS 平台是如何投资的，是如何将代理集成到他们的系统中的。这些东西实际上做什么？然后我们需要将自上而下的战略结合起来，说你知道，在人力资源方面，我们应该关注招聘，在营销方面，我们应该关注营销活动管理，在 IT 方面，我们应该关注人工智能运营，并提高我们维护系统的能力，这些系统提高了稳定性，那就是战略部分，我们需要在我们 IT 组织内有一个叫做产品管理职能的团队，它将负责产出。它将规定将我们带到年初制定的战略的路线图。>> 我的意思是，在很多方面，这都是在将你的组织从以项目为导向的重点转移到以产品为导向的重点。>> 我们有一个来自 Derek A. Buts 的很棒的问题，他说首席信息官需要与他们的 CISO 对齐，以了解人工智能承诺带来的挑战以及将引入的风险。在没有 CISO 的情况下，首席信息官如何为人工智能在其业务文化和生态系统中的挑战和对齐做好准备？这实际上触及了人工智能解决方案之所以挣扎的原因之一。数据越敏感，Isaac 就谈到了准备好你的数据，而且你今天比以往任何时候都需要更好地准备好数据，因为人工智能将它提升到了一个全新的准备水平。但你还必须考虑围绕这些数据存在的治理模型，以及代理，特别是当你进入代理世界并开始考虑 MCP、A2A、短暂代理时。嗯，你必须开始考虑这些治理模型如何发挥作用。所以，风险，这正是 CISO 需要关注的，与人工智能相关的风险而不是机会，确实导致一些人说，“你知道吗，我只会使用人工智能的特定方面，因为我不知道如何建立这些治理模型。”公平地说，这是一个非常复杂的问题，因为你有用户治理模型。你知道，Tim 能访问什么，Isaac 在与代理互动时能访问什么，代理能访问什么，代理能访问的知识库。哦，对了，这些数据可能不存在于中心存储库中，比如你的 Snowflake 存储库或 Databricks 等。所以，它可能存在于一个有自己治理模型的记录系统中。所以，你如何开始合理化这一点？现实情况是，这是一个非常困难的问题。而这正是公司开始从小处着手，以便能够掌握数据，建立一个他们可以控制和管理的治理模型并降低风险的原因，以及为什么他们不只是像我所说的“拿着剪刀跑”那样去做所有那些在媒体上谈论的疯狂的事情。Tyler James Johnson 在 LinkedIn 上说，“治理需要从报告转向实时执行，才能安全地扩展人工智能？”>> 我认为问题是如何开始建立正确的治理模型？而这正是，首先，如果你没有在你的组织中建立一个跨职能的人工智能委员会，那就必须是起点。这不是一个 IT 问题。这是一个公司问题。所以，你需要进行跨职能的对话，以便了解这些不同的层次以及如何开始建立这些层次。Tim 简直说出了我的心声。我们长期以来一直说这个团队负责战略和创新，而这个团队负责风险管理和安全。以前行不通。当我们考虑人工智能时，它完全崩溃了，对吧？我们需要让同一个团队在一起。你提出的委员会想法是一种解决方案。但不要在没有这个团队在一起的情况下进行人工智能实验或试点，甚至不要考虑将其投入生产。我们已经做了很长时间的敏捷开发了，对吧？我们知道如何解决这个问题。你组建一个多学科团队，说看，我们不仅仅是为了提高效率和生产力并从中获得价值。我们还要求在可靠性、隐私、数据偏见等方面具备这些属性，并将所有这些纳入该团队的目标，以同时实现所有这些目标。我知道这听起来很简单，但这种组织分离正在扼杀我们。其中一些人工智能委员会，事实上，其中许多实际上不是由首席信息官或 IT 负责人领导的。它们由首席执行官或执行领导团队中的其他人领导。所以，不要从它应该领导这项努力或推动这项努力的背景来看待它。这不一定就是这种情况。再次，因为你需要从业务背景开始，才能做出关于如何使用人工智能的正确决策，从治理到产出再到风险。这是来自 Sagar BJBAL 的问题，Sagar 说这是一个长问题，所以我会评论，我会概括一下，但基本上他说，人工智能的赢家将是那些能够运营人工智能的人，通过理解人工智能工具如何加速工作流程和决策速度，同时将判断权留给人类，而落后者则让人工智能取代思考和外包判断。所以，我的问题是，技术领导者应该如何评估人工智能技术，以确保这些工具能够胜任并映射到创新相关的流程，而不是纯粹的效率驱动的产出？Michael，你现在在人工智能方面看到的大部分内容都是在帮助一个人，一个特定的角色完成一项特定的任务。这就是代理在所有主要 SaaS 平台中所做的事情，它们正在开始建立技能集，以便人工智能能够完成一个特定责任领域的一系列不同的技能，而这仍然是一个正在进行中的工作。过去几周的另一个重大公告是人工智能在法律和金融领域的爆炸式应用。所以，自上而下地取代许多不同的职能，这就是组织领导者，我喜欢你的观点 Tim，这不仅仅是首席信息官，你必须真正审视组织和流程，因为我们不会仅仅去掉流程中的一个步骤，或者仅仅影响流程中的一个角色。我们将说，现在有了人工智能，这个部门需要做什么？我六个月前看到一位首席信息官在谈论这个问题，他现在是一位首席执行官，他质问他的人力资源部门。如果我有人工智能，我还需要人力资源部门吗？所以，当你向人力资源主管提出这样的问题时，你就会开始剖析人力资源部门提供的价值是什么，而人工智能无法提供。我认为所有组织都必须开始这样思考。顺便说一句，我不主张不设人力资源部门。我认为它们非常重要。>> 我的意思是，我正要说到这一点。我的意思是，有很多关于人工智能将取代人类和取代世界的说法，它会吗？嗯，也许在某些领域，某些特定的角色或角色的职能，但这并不是关于……至少在第一个阶段，因为人工智能有三个基本阶段或三个基本阶段，我们仍然处于第一个阶段，并且仍在摸索。所以，还有更多的机会即将到来。但在效率的第一个阶段，这在很大程度上是我们都在谈论的，它不是关于取代人，而是关于如何提高你组织中每个人的价值。因此，这将促使我们重新思考我们的每个职能部门从组织角度如何运作。但再次，回到 Chris 之前的问题，你必须从外部思考，就像你的客户需要什么？你的客户想要什么？他们应该想要什么？嗯，你知道，这是亨利·福特的格言，对吧？如果我问客户他们想要什么，他们会说更快的马。嗯，看看他把事情带到了哪里。我们必须在这里做同样的事情。我们必须重新思考我们的业务运作方式。所以，是的，我们开始得非常缓慢，嗯，对某些人来说可能太慢了，但这是一个非常重要的观点，那就是如何开始影响并加速你采用这项技术的进程。而这是一个非常关键的观点，那就是我们不能再采取这种立场，即引入一项新技术，然后引入另一项技术，并采取这种瀑布式的方法。抱歉，Isaac。我不得不做一点敏捷。但是我们有……但是现实是我让他笑了。我实现了我的目标。是的，我的目标实现了。>> 但我认为这很重要，我认为 IT 领导者理解这一点非常重要。>> 存在一个速度变化，一个市场速度变化，你的组织需要采取，需要从它开始，但它将发生在整个组织中。所以，如何做到这一点，如何加速你的组织，确实非常重要。我们有一个来自我们才华横溢的朋友 Sar Johal 的有趣评论，他说在这个人工智能时代，头衔和团队规模都在重新考虑。我认为这直接说明了你们俩一直在说的观点。人工智能正在改变事情。>> 我认为这种情况已经发生了一段时间了。你知道，随着我们提供更多的技术能力，人们曾经手动完成的事情正在被技术取代，而人工智能正在扮演重要角色。嗯，它正在加速这一点，但首席执行官和董事会知道这一点非常重要，仅仅因为我们获得了人工智能，并不意味着我们可以解雇 10000、20000、30000 人，并建立这种联系，对吧？而且你可以在最低层面看到它。即使我可以在我的部门用人工智能完成 100% 的编码，即使我可以做到这一点，我仍然需要专业知识来权衡取舍。如果我给出一个构建登录系统的要求，并且它在内存中完成了所有事情，那么它可能无法扩展到成百上千甚至数百万用户，就像人工智能系统构建的那样。所以，我需要能够以正确的方式提出问题的人，以认识到开发某事是值得的，并且已经有现成的可以重用的东西来评估它响应的条件，而这将在每个职能部门内发生。所以，我的意思是，你知道，这是从一些具体角色开始的运营层面的转型，它将扩大，而且它最终又回到了倾听我们的员工作为主题专家，这如何帮助我今天，然后提出一些自上而下的问题，关于我们如何围绕这项能力进行重组。Tim，Jay Cohen 在 LinkedIn 上有一个问题，触及了我想深入挖掘的一个核心问题。Jay Cohen 说，“首席信息官是否需要从人工智能能力讨论转向明确的价值定义？”所以，我的问题是 Tim，我们为什么还需要问这个问题？难道首席信息官不应该理解价值定义并能够超越对工具和功能的讨论，或者首席信息官作为一个群体……嗯，我不会说。我不会，我不会，我不会去那里。>> 我会说的。我的意思是，首席信息官不是首席信息官就是首席信息官。好的？我很乐意私下谈论，并更深入地公开谈论这个问题，但现实情况是，是的，他们绝对应该理解价值和产出，而不是关注闪亮的新事物。我的意思是，这就是问题所在，对吧？几十年来，我们一直过度关注“净新事物”。嗯，有时是为了迎合他人，他们会说，我们为什么要这样做？这真的如何推动我们的业务？现实情况是，你必须看看这一点，我们确实在不同的对话中看到了这一点。例如，我昨天刚参加了另一场与一群领导者的对话，讨论成本，特别是成本。我说，我们为什么又要谈论成本？谈话不应该是成本，而应该是价值，对吧？因为什么是价值？价值是机会或产出减去成本。而价值才是推动事物发展的动力，而不是成本。所以，理解这种关系很重要。所以，是的，我们应该谈论产出。换句话说，Michael，就人工智能而言，如果你真正考虑那些产出，你根本不在乎黑箱里发生了什么，对吧？它可以是人工智能，可以是高级分析，可以是黑魔法。没关系。重要的是我需要什么输入才能获得那个产出，以及与之相关的机会和风险。但实际技术本身，当然，我们需要了解一点，并理解它。而这又回到了信任点，这是人工智能今天面临的另一个关键问题。但归根结底，这无关紧要。而这正是我们必须关注的，那就是产出，首要的，最重要的。首要的，最重要的。嗯，让我们从代理人工智能的角度来谈谈。首席信息官应该如何处理代理人工智能？目前，关于价值的讨论应该是首席信息官可以与他们的领导团队进行协作讨论，了解其是什么以及我们如何衡量它。对？如果你与你的 CMO 交谈，他们说，你知道，我们的价值是为销售部门提供更多潜在客户，你知道，这只是没有看到一个全面的图景。所以，嗯，我们之所以遇到困难，原因之一是首席信息官需要与他们的团队进行真正的协作讨论，如何表达整个组织都能理解的价值。现在，说到代理，好吧，有些人会说，“你知道吗，我们将成为……我们应该瞄准完全自主的代理。它们将接管组织的不同职能。而我们真正要做的是削减，以便我们能够交付，我们能够建立信任。所以，我们将设计成完全自主的，然后削减。还有一些人说，我们永远无法实现完全的自主，或者实现自主需要很长时间或很多费用，所以我们将把它看作是“人机协作”或“人机掌控”。我们如何让人类更聪明、更有效率、更有能力做他们现在在职能部门需要做的事情，因为他们可以访问人工智能语言模型？现在人工智能可以主动回答很多问题，现在我们已经连接了所有的自动化，所以我们可以让人工智能解释权衡并连接到不同的事物。答案是，在一段时间内，我们将两者兼而有之。这真的取决于价值，我们从哪里开始，以及该职能的风险。我想我暂时不想要一个完全自主的外科医生。即使有人会争辩说，那是……完全有能力，但我应该有一个完全自主的响应……对于一套我以前见过的系统出现故障，并且有一个完全自主的方式来诊断问题并能够做出响应吗？这样可以最大限度地减少停机时间。我绝对应该有代理来做到这一点。所以，我们将两者兼而有之。因此，首席信息官需要从代理能够做什么的角度来看待它，我需要人的地方在哪里，以及该特定职能的风险方程是什么。>> 这还有另一部分需要考虑。我完全同意 Isaac 所说的。嗯，你必须了解人类在循环中的重要性，你必须了解将人类排除在循环之外的重要性，因为在当今的许多领域，我们必须将更多的人排除在循环之外，因为我们的业务将需要我们的竞争对手，我们的对手……我的意思是，如果你今天想到网络安全，在某些职能方面，等待人类审查一个特定的案例、评估它然后采取行动几乎太慢了。到那时，损害已经造成了。你需要一些能够几乎立即识别、评估和采取行动的东西，因为每一秒都很重要。现在，这只是网络安全，但业务的其他方面也是如此。所以，我认为了解在何处适当地引入代理非常重要，而且我非常支持在适当应用代理。嗯，但另一部分是真正理解它是如何工作的，以及如何以一种适当的方式引入自动化，使你拥有机会和风险的正确平衡。>> 影子 IT 呢？那么，代理人工智能对影子 IT 有什么影响？代理人工智能是否正在创造新一波或变种的影子 IT，我们是否关心，如果我们关心，我们该怎么办？>> 这是内部一直存在且将继续存在的东西的另一种变体。你知道，只要工具提供了能力，我们就会在人们想要自助服务和尝试的之间徘徊。有些事情我们不希望他们触碰，并且不希望他们能够购买、获取、使用任何形式的工具。然后，在两者之间存在大量的灰色地带，这些灰色地带侧重于上下文。对？我有了工具。我订阅了 Co-pilot。我有一个许可证。我同意了，但它的使用方式可能不是我想要的。嗯，组织非常糟糕的一件事是，将“我想尝试”与“我们如何捕捉这次实验的知识并捕捉这次实验的最终结果”结合起来。对？是否有人应该使用该工具和该数据进行该实验？如果答案是肯定的，我们如何从中学习，无论它是否通过、失败还是需要继续进行？这是总是影响影子 IT 的缺失环节。而且它需要通过影子人工智能来解决，因为正是他们部门的学科专家在使用这些工具，他们告诉我们什么有效，什么无效。>> 而他们为什么告诉我们呢？因为他们最了解业务。他们最接近问题。所以，你最终会遇到代理蔓延之类的事情。再次，这是我写过的另一件事。嗯，但你最终会遇到许多这样的问题。我不一定认为这是坏事，但你必须确保你有适当的护栏，这样你就不会给组织带来不必要的风险。嗯，出现了一系列治理挑战，在某种程度上，这与过去的影子 IT 并没有太大区别，当时有很多部门的人用信用卡购买 SaaS 产品，最终你可能会有碎片化的数据。你可以绕过公司合规标准。这些也可以成为创新的重要来源。我认为这是……这是问题的一部分，你的影子 IT 或影子人工智能的定位是什么，以及你如何鼓励或阻止它。许多 IT 领导者会断然地说，影子 IT 对组织来说是一件非常糟糕的事情。句号。我个人不同意这一点。我曾见过机会，或者见过例子，其中来自那些小实验的机会，再次，你必须设置护栏，你不能……你不能只是狂野西部，让每个人随意奔跑。所以，它不是生活在全肯定或全否定的极端。中间有很多肥沃的机遇。当我们开始谈论人工智能，现在我们谈论的是一个需要……它不再是一个选项。它需要对你的业务有深入的了解。这甚至更有利可图。所以，我们必须确保我们作为 IT 领导者设置了正确的护栏，但鼓励创新，因为那些伟大的光芒和伟大的机会将从中产生。我认为影子 IT 突显了 IT 和技术未能满足需求的差距，因此是发现组织中人们需要什么的非常有益的领域。但 Tim，问题是，自主代理会带来什么样的治理挑战？这是影子代理问题的一部分。如果你认为如何将治理作为附加项，你就会失败。但如果你考虑如何将治理贯穿于技术解决方案到文化。所以，开始改变你的文化，支持员工理解为什么这些政策和这些治理模型确实存在，你帮助他们避免危险。我的意思是，在大多数情况下，你看看人们从影子 IT 的角度所做的事情，然后你说，你为什么这样做？你深入挖掘原因，并不是因为他们试图对你的组织或公司恶意。他们只是想做得更好。他们只是想完成工作，对吧？他们可能会超出某个政策的范围，但老实说，在这一点上，大多数企业都有太多的政策，以至于没有人……组织中的没有人真正理解所有这些政策。而这是一个官僚主义问题，也许我们可以开始利用人工智能来解决这个问题。但我确实认为，如果你从一开始就进行治理，并且它是跨职能的，你就可以在第一时间解决其中一些问题。>> Isaac，请帮助我们解决一些治理挑战。我们该怎么办？>> 答案不仅仅是创建另一本政策书。我的意思是，我们需要政策，但大多数人不会读。所以，我们需要简化一些语言。嗯，一种方法是，嗯，你知道，我建议首席信息官、CISO 共同定义一些不可妥协的事情，对吧？你绝对不会做的事情。你不会从你的 CRM 系统中复制 PII 信息并将其粘贴到开放的 LLM 中。原因如下。这是不可妥协的。好的？然后在不可妥协和政策之间，有一些原则，我们希望留给我们的组织领导者和员工，为他们提供一些好的决策标准。我把 Excel 部署到了我的组织中。每个人都在他们的桌面上都有一个副本。如果一个人使用 Excel 来完成一天或一周的工作来解决问题，那可能不是问题。如果那个 Excel 发展成一个有 100 人可以访问的东西，每天都在更新，并且包含各种公司信息，也许我应该和它谈谈，寻求一些关于如何将其投入运营的帮助。这些是你可以用简单的原则来编码的事情，因为最终，影子 IT 或影子人工智能的界限是，你知道，你希望在哪里给人们方向，在哪里你实际上信任人们做出好的决定？我认为我们谈论的是技能。人工智能在 IT 领域造成了什么样的技能差距，以及首席信息官应该如何应对由于人工智能和代理人工智能的增长而出现的这种日益增长的技能差距？>> 必须从商业头脑开始。我的意思是，你不能只是一个工程师或开发人员坐在屏幕后面，只专注于执行你的日常工作。必须从那里开始。它必须发展到批判性思维，能够使用任何人工智能工具并能够提出正确的问题，然后评估围绕它的答案。如果我需要选择一项每个人今天都需要具备的技能，那就是数据技能，对吧？因为最终，这些系统使用的就是这个。嗯，能够理解什么数据被用来做出决定，或者什么数据被用来支持人工智能提出的建议。我们需要人们对此进行独立评估。>> 绝对。商业头脑，批判性思维，批判性思维，批判性思维。就像那一样，非常非常重要。但另一件重要的事情是好奇心。而这些是你不能轻易教会的东西，但你绝对应该招聘。嗯，我一直在为公司提供建议的方式，以及我在我的组织中这样做的方式是招聘那些软技能的人。你可以整天教硬的东西。你可以教数据。你可以教技术。让人们更具好奇心，并了解他们的灵感来自哪里，这比……这要困难得多。你必须问自己，我是否真的会投入精力去……去扩展它？但另一件事是鼓励人们，并在你的组织内创造一种文化，帮助他们理解他们如何能够鼓舞人心并利用他们已经拥有的好奇心。几十年来，我们一直在打击人们，一直在左右打击他们，而没有给他们正确的工具和能力……让他们真正闪耀。我们现在比以往任何时候都更需要这一点，因为正是人将帮助我们在人工智能时代实现差异化。在这个话题上，Twitter 上的 Elizabeth Shaw 问：“如何在新的 AI 项目和试点中应用 AI 试点中吸取的教训，即使是理解什么不该做？”所以

这些学习成果，这也涉及到文化。艾萨克，你想加入这个话题吗？>> 是的，这又回到了我们在学校学过的基本科学方法，而我们常常忽略了它们，对吧？说明你的目标，说明你的方法，有纪律地执行你的方法，记录该方法的结果，然后调整方向，说，我们接下来做什么？有时是深入研究你已经解决的问题。有时是说，你知道吗，我们要走向一个完全不同的方向。我们现在拥有了令人惊叹的人工智能工具来剖析和解读所有这些信息，但我们必须让我们的组织知道，仅仅摆弄这些工具是不够的。知识共享、知识捕获、培训、教学，甚至营销我们的成功，都是我们希望领导者去做的事情，以便我们能够不断发展我们使用这些不同人工智能能力的方式。蒂姆，许多首席信息官仅仅是勉强维持，能够执行他们典型的IT职能，更不用说能够推动复杂的新人工智能计划了。这些人是在抵押组织的未来并破坏自己的职业生涯吗？>> 是的。不幸的是，是的。我的意思是，这确实是传统首席信息官和转型首席信息官之间的区别。转型首席信息官将能够更好地控制这一点，并制定计划将他们从现在的位置带到他们需要去的地方。传统首席信息官正在溺水。绝对在溺水。他们无法超越从技术债务到如何开始在组织中引入创新，以使这一切回到我们之前谈到的三条腿赛跑。我如何让别人将我、我的组织、我作为IT领导者以及我的组织作为一个战略职能，而不是一个成本中心来看待？这需要付出努力，对吧？火车必须准时运行，对吧？你必须这样做。但同时，你必须快速理解，我的团队里是否有合适的人选，对吧？我们多年来一直在谈论这个问题，对吧？我们是否在正确的座位上有合适的人？我们是否有合适的人在车上？我们甚至有合适的破车吗？我的意思是，有很多事情需要考虑。而方式，而且这涉及到IT领导者。我很多年前领导的方式今天不再适用。所以我们必须以不同的方式思考我们作为领导者如何工作。如果我今天进入一个运营角色，我的工作方式将与我十年前、十五年前，当然还有二十年前的工作方式截然不同。而这种改变，这种转变还没有发生，但它将帮助人们开始理解什么重要，什么不重要。如果它不重要，并且没有推动业务发展，为什么我们还要关注它？我的意思是，IT组织中有太多神圣不可侵犯的东西，或者被认为是神圣不可侵犯的东西。哦，我们不能碰这个，因为X、Y和Z。猜猜怎么着？如果它没有推动业务发展，那就去掉。我们没时间了。我们得继续前进。所以这里有一些艰难的决定必须做出。>> 艾萨克，鉴于这一切，今天的首席信息官的伟大是什么样的？请非常快地说。>> 我去年写了一篇关于首席信息官的文章，并就此做了主题演讲。在生成式人工智能时代，世界一流的IT组织是什么样的？我们已经涵盖了其中一些内容。你知道，他们将人工智能战略和治理结合在一起。他们将产品管理置于组织的前沿，以便他们能够围绕路线图和成果做出真正的决策。我一直在写的另一个重要的事情是，你知道，蒂姆刚刚说过，三、五、七年前在IT内部运作的模式需要重写，对吧？我们在IT中有新的工具，这将改变我们所有的职能。所以我们称之为敏捷，我们称之为DevOps，我们称之为数据治理、数据运营，这一切都需要改变。然后我想以这个结束，你知道，蒂姆，运营型的首席信息官，我们已经有了很长时间了。你知道，在某些行业中，你可以逃避这一点。而在某些行业中，首席执行官却无法逃避。如果你回到2000年代初，如果你在零售业、媒体业、B2C行业，并且在那里有一个运营型的首席信息官，你就麻烦了，因为整个客户体验和商业模式都在发生变化。我曾是其中一员。如果你在这里，2026年，每个行业都将受到人工智能的颠覆。如果你有一个运营型的首席信息官，他只关注生产力和效率以及可靠性，你将无法实现目标。>> 蒂姆，用推特大小的篇幅。今天的首席信息官的伟大是什么样的？它专注于努力成为一个非常以业务为导向的转型首席信息官，恰好负责技术。专注于什么将推动你的业务发展，并找出如何抛弃其余的东西。好的。就这样，蒂姆·克劳福德和艾萨克·萨科利克，非常感谢你们两位来到这里。我非常感激你们今天与我们分享你们的智慧和专业知识。>> 很高兴来到这里。再次感谢迈克尔。>> 一直都很棒，迈克尔。很高兴看到你笑，以及所有观看并提出如此棒问题的观众。谢谢。现在，在你离开之前，订阅CXO Talk的通讯。请访问cxotalk.com。我总是这么说，但这是真的。我们有令人难以置信的节目即将到来，而你们观众成就了这一切。你们太棒了。所以，订阅通讯。我们会更新节目何时到来，我们希望你们加入我们。祝大家有美好的一天，下次再见。谢谢。