Ekip Yönetiminde Liderlik Vasıfları ve Yöneticilik | Değirmenler 22

Değirmenler serimizin bu bölümünde ODTÜ lisans ve yüksek lisans mezunu, 25 yıllık bir bilgisayar mühendisi, 12 yıl Amerika'da Microsoft'ta yazılım yöneticiliği yapmış, Türkiye'nin en büyük şirketlerinden birinde CTO olmuş, danışmanlık yapan, iki girişimi ve ikisinde de exit olan, şimdi de Sedona Ventures yatırımcı olarak hayatına devam eden Serdar Turan'la birlikteyiz. Serdar hocam, hoş geldiniz.

Hoş bulduk. Merhabalar. Konu çok, soracak çok fazla soru var ama umarım ileride İzmir'e yolunuz düşerse diğer serimiz için uzun uzun sohbet ederiz. Bugün değirmenler serimizin formatı gereği, size de bahsettim, maalesef sadece üç soru seçmek zorundaydık. İzleyenler için inşallah faydalı olacak üç soruyu seçmeye çalıştık. Hazırsanız başlayalım mı?

Buyurun. Valla ilk soruyu aslında sizden kopya çektim. Birkaç ay önceki bir LinkedIn postunu da gördüğümden beri benim aklımdan çıkmıyor. Çünkü onu sormak istiyorum. Microsoft'ta yöneticilik yaptığınız zamanda sizin de üzerinizdeki bir yöneticiden bahsediyorsunuz, Steve Sinofsky yanlış hatırlamıyorsam ismi. Onun tarzını anlatıyorsunuz ve çok etkili bir yöntem olduğunu vesaire. Ben şimdi spoiler vermeyeyim, bir anlatır mısınız? Yani onun neydi alameti farikası, neydi ve niye sizce bu kadar etkiliydi?

Çok sağ ol, bu girizgah için. Şöyle, neticede yıllar içerisinde güzel bir deneyim kazanma ve farklı farklı firmalardaki iş yapış usullerini deneyimleme imkanım oldu. Buradan da kendimce belirli yöneticilik ve liderlik, organizasyon gelişimi ve takım yönetimine ilişkin yazılar yazmaya çalışıyorum LinkedIn'de. Zamanında yazdığım ve oldukça da ilgi çeken yazılardan bir tanesinden bahsediyorsun.

Şöyle, ben aslında oradaki, oradaki yazıya başlayışı Türkiye'deki bir gözlemime dayalıydı. Türkiye'de, hatta sen de girişte bahsettin, mesela bu formatı niye yapıyoruz? İnsanlar çok meşgul oluyorlar, kolay olmuyor onları yakalamak. Hemen kısa bir format yapalım demiştin. Bu meşguliyet herhalde bizim nasıl diyeyim, genlerimizde mi var, bilemiyorum ama herkes meşgul. Ama tırnak içinde meşgul, değil mi? Genelde öyle. Çünkü yani evet, bilmiyorum acaba, bazen acaba ben mi yeterince meşgul değilim falan diye düşünüyordum. Çünkü herkes aşırı meşgul. Hele hele kamuda mesela bunu çok görmek mümkün. Toplantı talebinde bulunuyorsunuz ve efendiler çok meşgul, bir türlü toplantı organize edemiyorsunuz. Zaten oradaki yazıya girişim de o şekildeydi. Toplantı organize etmek kolay değil, toplantıda yeterince dikkat almanız kolay değil. Ben mesela Türkiye'deki toplantılarda özellikle laptoplarla toplantıya girme ve cep telefonuyla toplantı esnasında mesajlara bakmayı çok şaşırmıştım ilk gördüğümde. Bu hala maalesef biraz da yanlış bir kültürel olgu olarak devam ediyor. Oysa ki tüm dikkatimizi toplantıda konuşan kişiye vermemiz gerekir. Bu kim olursa olsun, neticede karşı tarafa saygının bir göstergesidir bu. Dolayısıyla hani benim şöyle bir çıkarımım var açıkçası. Bu ne kadar doğru, ne kadar yanlış tartışılır. Aşırı meşguliyet bence iki tane sebebi olabilir. Birisi, kişi zaman yönetimi konusunda bilinçsizdir. Etkin zaman yönetimi eğitilerek düzelebilir. Dolayısıyla bu konuda kişi eğer adım atarsa, işte planlamadaki yapmamak gibi konulara, konularda kendisini geliştirirse bunu düzeltebilir. Bu birinci opsiyon. İkincisi ise kişi aslında bulunduğu rolü, bulunduğu pozisyonu dolduramamaktadır. Dolduramadığı için de, yani bu biraz liyakat problemi. Benim gördüğüm, bir sürü teferruat diyebileceğimiz konularla kendisini meşgul tutarak, meşgul ederek aslında bir nevi etrafına bir duvar örmekte, insanlarla görüşmeme tercih ederek ya da öteleyerek o meşguliyet perdesi altında, hem ben çok önemliyim zaten vaktim yok vesaire gibi kendisini aslında o duvarın arkasına saklayarak insanlardan kaçınmakla diye düşünüyorum. Bunu ben böyle yazınca çok ilginç tepkiler aldım. Çoğu kimse bunun hakikaten böyle olduğuna ilişkin yorumlarda bulundu. Demek ki ben %100 katılıyorum bu arada. Kendimde de ikisini de yaşadığım oldu. Bazen ya ben niye bu kadar doldurduğum vaktimi deyip temizlediğim dönemlerim de biliyorum. Bazı konularda açıkçası kendi adıma ne yapacağımı bilemeye abuk subuk işlerle, hani bir şeyler yapmaya çalışıp kendimi doldurduğum da biliyorum. Yani hani hakikaten kendi yetersizliğinden dolayı bir çaba var ama aslında boş bir çaba, gereksiz bir kalabalık. Belki tabii başkaları şey de yapıyor olabilir, dolu gözüküp imajını kurtarmak için de yapıyor olabilir. İnanılmaz bir, inanılmaz bir tespit bence. Yani bu, dolayısıyla bu şimdi bu bir sorun. Ondan sonra şöyle bir çıkarımda bulundum ben. Yani insanın birisini, herhangi bir pozisyonu, bu özel şirketler için de geçerli, kamu için de geçerli, önemli bir insan olması için meşgul görünmesine gerek yok. İnanın böyle bir ihtiyaç yok. Meşgul olmak bir kriter değil, marifet değil yani, değil mi? Değil tabii ki. Ondan sonra da işte zamanında bizim üst düzey yöneticilerimizden bir tanesi olan Microsoft'ta Steven Sinofsky örnek vermiştim. Steven Sinofsky on binlerce kişilik bir organizasyonda, milyarlarca dolarlık bir bütçe yöneten, organizasyonun üst düzey ekibinden bir tanesiydi. Fakat şimdi ben tabii onu nasıl hayal ediyordum? Ya bu kişi çok meşguldür, toplantıdan toplantıya giriyordu, böyle bilmem kaçıncı katta bir ofisi vardır, kimse o adamı görmüyordu gibi, değil mi? Aynen öyle hayal ederken ben bu Sinofsky'yi üzerinde tişört, altında kot pantolon, elinde laptop bile yok, elleri cebinde tabiri caizse böyle aylak aylak koridorlarda dolaşırken görürdüm. İşte ondan sonra işte elimde bir tane bardak, işte çayını alır, insanları nasılsın, işte sohbet ediyor falan. Beni çok şaşırtırdı. Fakat ne yapardı? Bu sadece tabii basit bir sohbet değil. Girerdi insanların ofisine, bazen sohbet ederdi onlarla. Bazen bakardın elinde kalem, tahtada birebir teknik konuları tartışıyor, en detayına kadar kişilerle sohbet ediyor, onlara ilham veriyor, onları yönlendiriyor. Tabii aslında yöneticiler işine karışmıyor da bilgi topluyordu açıkçası. Ve daha da önemlisi, her yıl Sinofsky yıl sonunda toplu bir e-mail gönderirdi herkese ve bir yıl boyu vaktini nasıl geçirdiğine ilişkin bir rapor gönderirdi. İşte vaktimin %10'unu işte pazarlama faaliyetlerine ayırdım, vaktimin %5'ini işte birebir toplantılara ayırdım, vaktimin şu kadarını şuna ayırdım gibi gibi. Orada çok ilginç bir veri vardı. O da şu, vaktinin yaklaşık %50'sini, bakın %50'sini "hallway conversations" dediği bu paytak dolaşmaya ayırdığını söylerdi. Koridor muhabbeti. Yani koridor muhabbeti, düşünebiliyor musunuz? Üst düzey bir yönetici hayal edin, vaktinin %50'sini koridorlarda gezerek geçiriyor. Şimdi tabii bu iyi gözükmüyor gibi anlaşılsa da hakikati olan neydi? Hani bizim film Türk filminde olsa, hani ne bileyim o anlat bir Kemal Sunal filminde falan bir karakter gibi. Daha ç. Hakikatte olay şu, Sinofsky bu şekilde aslında tüm organizasyon, on binlerce kişiden bahsediyorum, aslında nabzını tutuyordu. Bu şekilde kim ne üzerine çalışıyor, öncelikler neler, en alttaki kişinin sıkıntıları neler. Dolayısıyla öyle bir bakış açısına sahip olabiliyordu ki bu şekilde asker nizamında yine tabiri caizse organizasyonu ileriye doğru götürebiliyordu. Yani sadece bilgiyi kendisine direkt bağlı olanlardan değil, tüm organizasyondan toplayarak ondan sonra vizyon veriyor. Şimdi vurucu nokta şu aslında. Tamam, %50'si koridorlarda geçiyor ama aslında zor olanı yapıyor Sinofsky. Çünkü neden? Bir üst düzey yöneticinin ekipteki herhangi bir kimseyle gidip nasılsın demesi, yaptığı işle ilgili aynı seviyede o kişiyle sohbet edebilmesi, onu yönlendirmesi, ona ilham verebilmesi aslında gayret ister, kolay bir şey değildir. Hele hele teknik organizasyonlarda. Çünkü alttaki eleman senden daha çok şey biliyor. Kolay bir şey değil. Şimdi hani ya benim bilmediğim konulara, bilmediğim anlaşılacak korkusuyla duvarın arkasına saklanmak kolay ama o konuya hakim olmak, onu öğrenmek, ondan sonra gidip onlarla sohbet edebilmek aslında zor. Vermeye çalıştığım mesaj buydu. İnşallah böyle yöneticilerimizin sayısı artar. Çünkü bu kişiler rol model oluyor ve tüm organizasyonlarına aslında iyi bir örnek olarak herkesin daha da iyi bir noktaya gitmesine vesile oluyor.

Yani bu örnekte ben o kadar çok olumlu detay, bağlantı görüyorum ki. Hani birisinin bir sorunu olsa, o yöneticiye kadar ulaşmadan direkt kaynağına. Ya muhtemelen her gün koridorda gezdiği için zaten insanların yüzünden anlıyordu, bu adam herhalde bir şeye takılmış diye. Ben şimdi biz küçük ofisteyim ama büyük ofiste de olsa adam her gün geziyorsa görüyordur. Yanına yanaşıyor. Normalde ona ulaşması belki 3 gün sürecek problemi orada hemen çözme ihtimali var. Normalde aradaki beş kademede kaybolacak datayı belki direkt sahadan toplama. Politikacılar der ya, "sahaya inin" diye. Hani o kadar çok, o kadar çok fayda geliyor ki. Bir de ama dediğiniz gibi, vaktinin yarısını koridorda gezinmeye ayırıyorsa, demek ki normal bir yöneticinin full time'da yaptığı işi, adam yarım zamanda bitiriyor mu ki buna da zaman ayırıyor? Bir de böyle bir şey var. Ya başka bir yönetici koysak oraya, ben full meşgulüm deyip aynı işi bütün zamanında yapacak. İnanılmaz. Aslında meşguliyet, gerçekçi olmak gerekirse çoğu zaman boş şeylerle vaktimizi doldurmaktan ibaret. Hatta ben bunu şöyle çok basit bir test yapıyorum genelde bulunduğum organizasyonlarda. Çok meşgulüm diyen yöneticilere şunu öneriyorum. Bizim çok meşgul görünmemizin en büyük sebeplerinden bir tanesini ben size söyleyeyim mi ne olduğunu? Outlook uygulaması. Outlook uygulaması çoğu kişinin kullandığı bir uygulama ve dikkat edin orada Outlook'ta bir toplantı organize ettiğiniz zaman size ne kadar, yani standart ne kadar zaman öneriyor? Bir saat öneriyor değil mi? Evet, default bir saat oluyor her toplantı. Bir saat. Şimdi Google yarım saat öneriyor bu arada. Hani Google bir adım daha iyi. Şimdi o bir saat psikolojik olarak şöyle bir şey oluyor. Yani biz bu bir saati bu konu üzerine konuşmak mecburiyetindeyiz, doğru gibi bir anlayış oluyor. Onu bütün toplantılarınızı standart yarım saate çekin. Benim önerim bu. Takviminizi açın, hepsini yarım saate çekin. Şimdi o zaman gayri ihtiyari herkes, ya yarım saatimiz var, daha hazırlıklı olmamız lazım, muhabbeti kısaltıp konuya odaklanmamız lazım, tam vaktinde başlayıp tam vaktinde bitirmek için de gayret gösterin. Bakın birdenbire zaten takviminiz rahatlığı verecek. Allah Allah, bir sürü boş vaktim çıktı demeye başlayacaksınız. Ama o yarım saati verimli geçirebilmek çok önemli. Bunun bir üst seviyesi var, 15 dakikaya indirmek. Ama o biraz zor olabilir diye ben yarım saat öneriyorum. Onu yapan ve başarılı olan çok yönetici tanıdım açıkçası. Biz de içeride bunu ben kendi adıma deniyorum ama gerçekten bir de sürekli disiplin gerekiyor. Yani bir süre sonra o yarım saatler 40'a kaymaya başlıyor, işte 15 dakikalar 20'ye sünmeye başlıyor. Sürekli onu orada hani şey yapmak lazım, düzenli "Arkadaşlar biz 15'e geçmemeliydik" falan diye hatırlatıp doğru zaten çekiştirmek gerekiyor. Onu özellikle belirttim. Bir toplantıya zamanda başlayabilmek büyük bir başarı ama zamanda bitirebilmek çok daha önemli erdem, öyle diyebilirim. O yüzden ne olursa olsun, toplantının sonuna doğru artık son 5 dakikayı, ne hangi kararları aldık, nedir çıktılarımız, bir sonraki aksiyonlar nelerdir? Ya bu çok basit mesela gibi gözüken kavramlar bunlar ama uygulanmadığı zaman inanın organizasyonu içten içe kemiren problemlerden bir tanesi diyebilirim.

Vah, çok teşekkür ederim. O zaman ikinci sorumu farklı bir, yine yöneticilikten bağlayacağım. İzin verirseniz. Şimdi Amerika'da da Türkiye'de de üst düzey diyeceğimiz şirketlerde yöneticilik yapma şans diyelim, deneyiminiz oldu ya. Hem üst yönetimle ya da işte kim varsa üstünüzde, ya da hem de aşağıdaki ekiple ilişkiye bakınca Amerika ile Türkiye'de yönetici olmak arasında farklar nedir? Ya da artıları, eksileri nasıl özetlenebilir?

Şöyle cevap vereyim. Benim nazarımda aslında çok da farklı değil. Çünkü yönetici, şirketlere denk, ekiplere denk gelmişsiniz demek. Şöyle sebebini şöyle izah edeceğim. Aslında hani yöneticilik demeyeyim de liderlik diyeyim. Liderlik kavramına baktığınız zaman özünde insan yönetimi vardır. Hani insanlara siz ne yapmanız lazım? İnsanlara öncü olmanız lazım, insanlara ilham vermeniz lazım, insanları motive etmeniz lazım. Altınızı iyi motive edeceksiniz, üstünüzü doğru bilgilendireceksiniz, varsa dile getireceksiniz. Şimdi bunun insani vasıfları olduğu için inanın Amerika'da, Türkiye arasında çok da fark yok. İnsan psikolojisi, insan fıtratı her yerde aynı. Sadece iş yapış tarzlarında farklılık olabiliyor. Yani Amerikalıların işe yaklaşımı daha bazen odaklanabilir. E Türkiye'de mesela işin sosyal boyutu daha ağır basabiliyor gibi. Yani bu tür farklar var ama günün sonunda liderlik kavramını, bence bazen hatta yöneticilikle liderlik karıştırılabilir. Ben liderliğe şöyle diyorum. Lider olabilmeniz için bir organizasyonda yönetici rolünde olmanız da şart değil. Öyle liderler var, altında kimse yok ama herkes onların sözüne riayet ediyor. Çünkü o kişi öyle vasıfları var ki, etrafındaki insanlara pozitif bir etkisi var, insanları yönlendiriyor, insanlar o kişinin düşüncelerine değer veriyor. Bu zaten doğal olarak lider olan bir kişi. İfade edebildim mi? Tam tersi, eğer ki bir kişide liderlik vasıfları yoksa ama yönetici ise, geçmiş olsun. O kişinin yönettiği ekibe. Yani ben mesela çok sevdiğim bir söz var, "İnsanlar şirketleri değil, yöneticileri bırakır" diye bir söz var. Çünkü insanlar aslında bir üstündeki yöneticilerin davranışlarıyla o kadar hayatlarını etkiliyor ki. Neticede vaktimizin çok çok önemli bir kısmı iş yerinde geçiyor ve o kişinin bize karşı olan davranışları, işte ne bileyim bizim yaptıklarımıza dikkat ediyor mu, bize ne bileyim güzel bir söz söylüyor mu, bir aferin, teşekkür ederim falan bile. Aynen. Yani bunlar o kadar kıymetli şeyler ki, bunlar temel insani vasıflar. Dolayısıyla biz bunları, dediğim gibi Amerika'da da olsa, Türkiye'de de olsa aynı. Ve bunlar benim yani nacizane gördüğüm temel eksiklerimizden bir tanesi sanki bazen ehemmiyet, yeterince ehemmiyet verilmiyor diye düşünüyorum. İş odaklı çok düşünüyoruz. İşte biz mühendislik organizasyonu isek, teknik işler çok önemlidir. Elbette önemlidir. Ama bu organizasyonu eğer ki siz global bir firmaya dönüştürecek seniz, o zaman mecbursunuz doğru liderleri yetiştirmeye, doğru liderlerin omuzlarında bu şirketi ileri götürmeye. Yani ekipteki lider meziyetli kişilerin yönetici olması gerekiyor. Yani aslında Elbette, elbette. Yani şöyle, şöyle bir usul vardır. Hani bir organizasyona baktığınız zaman öğretmenlerle öğrencilerin her zaman iyi bir dengede olması lazım. Öğretmenlik nasıl, hani hem eğitim hem öğretim kurumudur ya okullarımız. Öğretim tamam, bilgiyi aktaracak ama aynı zamanda eğitecek, örnek olması lazım değil mi? Örnek olması lazım. O da işte iş yerlerinde liderlik vasıfları diye düşünebiliriz. Sadece bilgi değil, iyi bir mühendis olmak değil, iyi bir ne bileyim finans uzmanı olmak değil, iyi bir lider olmak, insan olarak gerçekten kişilerin gıpta ettiği, kişilerin kendisine örnek olduğu birisi olmak. Bunlardır kişiyi ve dolayısıyla da organizasyonu ileri taşıyan.

O zaman üçüncü soruma geçeyim. Şimdi bir, sizin yazılımcı olarak da diyebiliriz değil mi? Sonuçta hand's on yazılımda bulunuyordu, yöneticiyi de, teknik bir yönetici, Microsoft deneyimi var, Etiya gibi yine devasa bir yapıda çalışma var. Ondan sonra bir de kendi girişimleriniz var, startup diyebileceğimiz sıfırdan başlayarak. Şimdi bu büyük kurumsal yapılarda yazılım geliştirme süreçleriyle startup doğası içerisinde yazılım geliştirme süreçleri nasıl farklı olabiliyor? Şimdi bir de yatırımcı olarak da belki bakışınız buna göre değişiyor da olabilir. Öyle de bir yorum yapabilirsiniz. Yani bu iki yapı içerisindeki yazılım geliştirme süreçleri ne kadar fark ediyor? Bunu özellikle şeyler için söylüyorum, genç yazılımcılar, sonuçta bazıları startuplarda çalışmayı düşünebilir, bazıları büyük şirketlere gireyim der. Aradaki farka göre belki onları da etkileyebilir.

Şöyle, şimdi startupları farklı kılan nedir diye bakalım. Şimdi startupları farklı kılan aslında kurucuların ne kadar kendilerini verdiği, ne kadar odaklandıkları, ne kadar pes etmeden yılmadan çabaladıklarıyla startupların başarısı neredeyse doğru orantılı. O yüzden başarılı startup hikayelerine bakın, hep kanter duyarsınız arkasında. Evet, kanter, gözyaşı, arkadaşlar, gerçekten kendilerini %100 vermişlerdir o işe. Kurumsal firmalarda da evet, zaman zaman yoğun çalışma tempoları olabiliyor, güzel başarılı çıktılar oluyor ama umumen genelde nasıl diyeyim, kötülemek istemem ama bir rehavet ortamı oluşabiliyor. Bu biraz bürokrasiden, bu zaman içerisindeki birikmişlik, öyle diyeyim. Bunu hepimiz farklı farklı zamanlarda buna şahit olabiliyoruzdur. Startupların özellikle founder açısından bakalım, böyle bir rehavet için lüksleri yok. Çünkü eğer ki batarsa şirket, batar. Doğru. 2 ay gevşek kapatır gideriz zaten. Aynen öyle. Şimdi dolayısıyla bunu sen de çok iyi yaşıyorsun. Evet, ben de çok tecrübe ettim. Dolayısıyla bir startup içerisinde founder maalesef gece gündüz çalışır. Ben öyle diyorum, "Bu sakalları ben startuplar sayesinde beyazlattım" diyor. Yani o o yaşa denk geldiği için değil. Yani şimdi herkes tabii işin başarı tarafına bakıyor, odaklanıyor ama çok sıkıntılı bir süreç yaşıyor founder'lar. Zaten mesela bir startup'a başlamadan önce özellikle kurucunun bu serüvene atılmak için ne kadar kendisini hazır hissetmesiyle alakalı. Yoksa süper bir fikrim var, tamam fikrin varsa sadece inanın bu fikrin hiçbir kıymeti yok. Gerçekten bu fikirle birleşen eğer azim, gayret, çalışkanlık, kendini geliştirme hissi bunlar varsa, yani içeriden böyle içten yanmalı yanmalı motor gibi içeriden yanan birisi, bir arkadaş varsa, ha iyi de bir fikri varsa, o zaman bu kişinin başarılı olması çok daha yüksek ihtimal. Dediğim gibi kurumsal firmalarda olan o rehavete de hiç fırsat yok. O yüzden bu startuplar parlayıp devam ediyor ve birçok kurumsal firmayı da etkiler nitelikte büyük başarılara imza atabiliyor. Özellikle hantallaşmak yapılarla rekabet ancak böyle edebilirler zaten diye. Elbette, elbette. Zaten o yüzden dikkat edin son yıllarda şöyle bir kavram çıktı. Kurumsal firmalar da bunun farkındalar. Ondan dolayı da içeride işte bu inovasyon kültürünü oluşturuyorlar, kendi içlerinde küçük startup çıklar yaratıp aslında belki ekibi mi canlandırmaya çalışıyorlar. Evet, bir o aslında bir yöntem. Bu arada bu, bunu ben destekliyorum. Bu inovasyon kültürü ve özellikle de spin-off kültürünün kesinlikle ve kesinlikle Türkiye'de daha çok örneklerini görme ihtiyacımız olduğunu düşünüyorum. Çünkü kurumsal firmalar içeride başarılı olan ekipleri tutmaya çalışmaktansa, onların kendi ayakları üzerinde dışarıda bağımsız olarak gitmelerine imkan sağlasa, bakın siz ayrı bir şirket olun, biz sizi finansal olarak destekleyelim, bu ürünü önce biz kullanalım, hem müşteriniz olalım hem de başkalarına da satın. O zaman hem bu arkadaşlar motive bir şekilde çalışmaya devam ediyorlar çünkü artık kendi işleri. Bir de çok büyük başarı hikayeleri buradan çıkabiliyor. Kurumsal firmaların kurtuluşu iki şekilde. Ya spin-off, hatta ya demeyeyim, ikisini de yapmaları en güzeli. Bir, spin-off'lara ehemmiyet vermeleri lazım. İki, mevcut startuplara yatırım yapmaları lazım. Bu şekilde ancak bu hantallıktan kurtulabilirler.

Çok güzel, müthiş. İnşallah izleyenler için de HP niteliğinde cevaplar olmuştur. Çok teşekkür ederim. Ayrıca dediğim gibi, yani İzmir'e yolunuz düşerse, umarım diğer serimiz biz de uzun uzun sohbet de ederiz. Vakit ayırdığınız için çok teşekkürler. Kendinize çok iyi bakın.

Ben teşekkür ederim, sağ olasın. İyi günler, görüşürüz.