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Hemos puesto este título a la conferencia porque, ¡uy bien! Pues, lo que nos preguntamos a nadie es "for change". A principios del año pasado, es que, ¿qué cosas crean impacto? Y empezamos a pensar en un ejemplo muy simple. No decimos: "Oye, ¿qué es lo que ha salvado más vidas nunca?". Pues, lo que ha salvado más vidas nunca es lavarse las manos. Y lavarse las manos, ya lo veis, son seis pasos. Mis hijas lo hacen en tres, cuatro, en tres y medio, según como quieras contarlos. De esta, de frenarse, al final, pulgar y tal. No lo hacen por la historia de lavarse las manos y esterilizar los instrumentos en los hospitales. Es una historia donde el Dr. Lister, que lo nombran en Glasgow, empieza a observar que la tasa de supervivencia de los heridos con heridas cerradas es mucho más grande que las heridas abiertas. Y empieza a investigar y descubre un producto visible para limpiarse las manos, para esterilizar. A partir de ahí, todo pasa muy rápido. En 10 años llega la guerra franco-prusiana y ahí se estandariza.
Y entonces, lo que nos preguntábamos es: "Oye, si esto que tiene un impacto brutal, si esto que de alguna manera es fácilmente comunicable, ¿dónde está el plan de negocio? ¿Dónde está el modelo de negocio?". Y nos dimos cuenta de que no hay modelo de negocio. De que puedes tener mucho impacto y no necesariamente haber un modelo de negocio tal como los conocimos. Total, que seguimos investigando cosas en el campo de la medicina que habían tenido un impacto enorme en salvar vidas, pero funcionaban por circuitos diferentes. Y nos fijamos, por ejemplo, en la vacuna contra la polio. La vacuna contra la polio, hasta los años 30-40, era una epidemia. Realmente se morían muchos niños. En el año 52 se consiguió hacer la primera prueba después de varios experimentos fallidos. Pero es que enseguida, después de la primera prueba medianamente masiva, lo que hizo es abrir la patente. No solo se abrió la patente, sino que fue el pueblo norteamericano el que, a través de lo que hoy llamaríamos un crowdfunding, exterminó la polio en 10 años. Y otra vez, aquí nos juntamos hoy. Es evidente el impacto que tiene esto. Pero otra vez, la manera de hacer el instrumento no es necesariamente ni una startup ni el capital riesgo. Es el conocimiento abierto y es la fuerza de la gente.
Y seguimos investigando. Y vimos, por ejemplo, el pasito 11. Tener un ejemplo mucho más reciente. Desde 2006 se reúnen diversas asociaciones, colectivos que tienen que ver con la gente con discapacidades, la gente que va en silla. Y se dan cuenta de que falta material. Y lo que hacen, simplemente, es poner a la gente en contacto entre sí. Es publicar en abierto buenas prácticas. Llevan 600 publicadas y en 12 años han multiplicado por 10 el intercambio de material de soporte para gente con discapacidad. Y otra vez te preguntas: "Oye, ¿y dónde está el plan de negocio tradicional aquí?". Pues otra vez vemos que podemos producir un impacto brutal en una realidad concreta por vías, por alianzas, por tratos, por modelos de creación y distribución y captura de valor que no son necesariamente el mundo empresarial. Aunque las empresas intervienen, por supuesto. Empezamos a ser conscientes de que para cambiar un sistema, la startup o el capital riesgo pueden ser un instrumento, pero no necesariamente son la solución. Porque para cambiar un sistema, como en este caso, hace falta muchas veces coordinar a muchos agentes diferentes con agendas diferentes, con intereses diferentes, y buscar un terreno común en el que puedan colaborar.
Otro ejemplo con la "Laif". Una idea muy sencilla. Una idea muy sencilla. Oye, todos nosotros lo hemos pensado. Oye, si hubiera que distribuir algo en el mundo con la cola, es lo ideal porque llega a un minuto en cualquier dirección. Y este, este joven tuvo esta idea. La luchó durante un par de años, no le pasó nada, hasta que un día la publicó en Facebook. Y la publica en Facebook y, de repente, todo va muy rápido. Y se han distribuido casi medio millón de unidades. Cada unidad sirve a tres niños para parar las amenazas más urgentes, más concretas. Y otra vez te preguntas: "Oye, ¿cómo se ha hecho esto?". No, no, esto se ha hecho combinando capacidades. Combinando las capacidades de las grandes empresas de distribución con las capacidades de algún laboratorio farmacéutico que quería, el que podía incluir este kit de supervivencia dentro de estas cadenas de distribución.
Última. Hemos visto hasta 28. No las voy a contar todas. Muro, mamá, sí, muy interesante. En la India, resulta que la mayoría de las mujeres no utilizan compresas tradicionales porque son muy caras y porque hay una barrera cultural contra ello. Porque, de alguna manera, es algo de lo que nadie quiere hablar. Este buen hombre tiene esta idea de cómo fabricar una máquina que fabrica compresas de una manera diferente. La verdad es que lo pasa fatal. La acaba separándose su esposa porque habla de cosas inconvenientes, acá probando con sangre animal en su propio despacho y tal, hasta que le dan una beca. Y una vez consiguió demostrar que la máquina funciona y es capaz de producir con garantías y tal, no monta una empresa. La cadena de distribución y el sistema de creación de captura de valor es a través de organizaciones sociales. Y entonces, lo que hace es distribuir estas máquinas y ayudar a financiar estas máquinas a colectivos de mujeres que son ellas mismas las que establecen, de una manera distribuida, una red brutal. Están en casi todos los estados de la India para producir y comercializar estas compresas de bajo coste.
¿Cuál es la conclusión? La conclusión: todas estas iniciativas de impacto no han intentado hacer algo un poco mejor que lo que había. No han intentado mejorar un 5%, un 10%, digamos un crecimiento a lo Merkel, no vegetativo. Han pensado en cómo ir a un nuevo nivel de prestación, cómo generar un nuevo estándar, cómo generar algo que multiplique por 10, por 20% la utilidad o divida por 20, por 10% el esfuerzo, los costes de llevar esta solución al mercado. Y este es el nivel de ambición que podemos tener hoy. Porque lo que estamos viendo es que para producir impacto, nos hace falta pensar en un ecosistema ampliado. Nos hace falta combinar más capacidades, más personas, más cosas que las que son habituales en el mundo de la startup, el capital o la empresa. Que hemos de tener en cuenta más personas. Hemos visto en el mundo de la medicina cómo la innovación sale, sin duda, de los médicos y de la academia. Pero salen muchas veces del entorno del paciente. Y es el propio paciente o los familiares del paciente los que, de repente, encuentran soluciones prácticas a los problemas que tienen o los que, de repente, se dan cuenta de que pueden transformar la manera de hacer una cosa sin estar metido realmente en la academia.
Lo que hemos observado es que para producir impacto y para tirar de un sistema en una dirección, hacen falta más conocimientos que los habituales. Yo no podría decir: "No, es que todo el avance en la medicina se produce con la gente que practica medicina o que en la academia estudia medicina". Y vemos que no. Vemos que no. Vemos que las innovaciones de impacto necesitan conocimientos de otros campos académicos que no son la medicina. Ahora mismo, la inteligencia artificial es determinante, por ejemplo. Pero necesitan de conocimientos que a veces son muy prácticos. Un señor que revolucionó las piernas de madera para gente que había perdido la pierna, era carpintero. Portado, porque al final hace falta producir algo. De la misma manera que hoy en día hacen falta expertos en nanomateriales o en otro tipo de disciplinas que no son necesariamente académicas.
Nos hemos dado cuenta de que el impacto se produce a veces en espacios que no son los habituales. Que, desde luego, hay innovación en los laboratorios de innovación, en las universidades, pero que la innovación en los hogares, que no innovación en los fab labs. Estamos creando un proyecto "Making Game" donde estamos viendo con los fab labs se crea innovación. Pero hemos visto también que en lugares insospechados, las guerras, las emergencias humanitarias son momentos donde muchas innovaciones. Las transfusiones de sangre, entre la Primera Guerra Mundial, de persona a persona, salen de la Primera Guerra Mundial, congeladas en bolsas, ordenadas. Muchas veces es un lugar insospechado el que produce la innovación.
Lo que hemos observado es que hay sistemas de financiación diferentes, como crowdfunding, como los bonos de impacto social, como el capital filantrópico. Hay otras maneras de financiar la innovación de impacto. Lo que nos hemos encontrado es que hay otros métodos de distribución. Que puedes distribuir subiéndote en los hombros de la gran distribuidora, con la "Laif", ¿recordáis? Que puedes distribuir publicando en Facebook. Que puedes distribuir de otras muchas maneras que no necesariamente son el circuito comercial de distribución. Y por último, nos hemos dado cuenta de que hay sistemas alternativos para generar valor y para capturar parte de ese valor para poder seguir activo haciendo en función. Que pueden brincar en las comunidades, que puedes crear grupos de usuarios, que puedes buscar la manera de crear unas franquicias donde tú financias a que la gente se autodesarrolle, que puedes liberar la patente y vivir de otra cosa.
Y en ese sentido, desde esta idea del ecosistema ampliado, de buscar todas las posibilidades orientadas al impacto, de buscar, desde luego, la participación de las startups, que son la energía y velocidad especial, pero en combinación con el resto del sistema, es donde vamos a intentar trabajar estos días. ¿Por qué? ¿Por qué? Lo que hemos observado es que si bien la colaboración en el sistema se ha dado siempre, el resultado es geométrico cuando lo reconocemos hoy. Es que nos reúne el ayuntamiento a tratar de no sé qué. Pues claro que mejoramos. Solo conocerse un poco, mejoras bastante. Cuando somos capaces de ir un poco más allá, nos coordinamos. Oye, si yo celebro mi fiesta tal día, tú no la celebres el mismo. Juntamos meriendas, por lo menos. Bueno, pues ya no mejoramos un poco. Cuando somos capaces de colaborar, los que tenemos un programa específico en el que nos prestamos apoyo porque optimizamos recursos, tal cual, claro que mejoramos. Ahora, cuando somos capaces de pensar algo nuevo juntos, de combinar nuestras agendas, nuestras capacidades para hacer algo que es uno para todos, para ponerlo en marcha, orientados al impacto, entonces cuando empezamos a estar en zonas donde la productividad, donde el nivel de impacto es mucho mayor que la suma de las cosas.
Y este es el experimento. Y le llamo experimento porque no lo hemos hecho nunca. Pero con la gente "Ship to Be", nos hemos animado con mucha fuerza a hacerlo. Este es el experimento que queremos hacer durante este día y medio. Ya que buenamente os habéis prestado. ¿Cómo se consiguen recombinar? Lo que nos dice Roemer, economista jefe del Banco Mundial, desde hace poco más de un año, dice: "Oye, el crecimiento surge cuando alguien es capaz de recombinar lo que hay para crear algo que tiene más valor". Y, por ejemplo, que nos encanta. Dice: "Oye, con los mismos elementos de la tabla periódica, los humanos hemos vivido miles de años a oscuras. Otros, bueno, miles de años fuego, no de chispa. Unos cientos de años con fuego, carbón. Y unas decenas de años como puede nuclear". Por los elementos de la tabla periódica siguen siendo los mismos. De acuerdo. Todo está en la combinación. Todo está en la combinación. Vamos a buscar esas combinaciones y estas nuevas combinaciones dependen de tres cosas.
Dependen de cuántos elementos hay para combinar. Y la tecnología lo que hace permanentemente es hacer que haya más elementos combinables. Cuando teníamos teléfonos fijos, era relativamente fácil alquilar apartamentos por meses. Cuando tuvimos teléfonos móviles, se volvió muy fácil alquilar apartamentos por semanas o por días. Cuando tienes un cerrojo conectado al que puedes, a permiso a través del móvil, desde abrir o no abrir o abrir durante dos días, pero nunca más, puedes alquilar habitaciones por horas. Esta es la potencia de la tecnología. Y así es como vamos a leer la tecnología este día, estos días. Hoy nos da alcance a más cosas que sean combinables.
Segunda cosa que determina cuál es el campo de posibilidades que es combinable en un momento dado. Hoy, ¿cuáles son las reglas de asociación que nos damos? Y hemos vivido muchos años con unas reglas de asociación que ahora nos parecen aburridas. Se trataban básicamente de: "dame toda la confianza". Es lo que nos pedían las instituciones, las corporaciones. "Dame toda la confianza que yo repartiré el juego entre los que me ahogan este poder". Sin embargo, lo que hemos visto en hace en los últimos años es que en muchas situaciones los ciudadanos nos fiamos más del vecino que del que está en lo alto del atril. Lo que hemos visto en los últimos años es que muchas veces es más positivo poner en común lo que tenemos y que cada uno tome lo que necesita, como hacemos en Wikipedia, que dárselo todo a alguien y que reparta fichas. Otra vez vemos como aquí se abren las posibilidades.
Y tercero, cuánta gente puede hacer combinaciones. Cuánta gente tiene el derecho y la capacidad material de proponer una combinación. Porque ideas hemos tenido todos siempre. Lo que no hemos tenido todos siempre es voz y capacidad para ponerlas en marcha. Veamos un poco cómo está el panorama. Que hemos de pensar: "Ostras, que combinar elementos permite pensar en red". El cambio en la logística es brutal. La entrega en una hora o en dos horas no te sirve las estructuras centralizadas. Lo mío es mío y lo tuyo es tuyo. Si quieres repartir a esta velocidad, pensar en redes, de conectar todos los elementos. Y ahora, fácil. Siete años será mucho más complicado. El tiempo real para que se coordinen. Hemos de pensar en los objetos conectados. Algunos muy sofisticados, como este termostato, pero que te permite programar a distancia. Tu termostato aprende del tiempo, aprendiendo sus usos y te ahorra energía. Pero hay otros objetos, fueron conectados, mucho más de andar por casa. El primero, el móvil, no para decir dónde estás, sino y de tomar determinadas variables de dónde estás. Pensemos en todos esos que está accesible a partir de ahora. Pensemos en datos. Datos en tiempo real. Se dice "data is the new oil". Los datos son el petróleo del siglo XXI. A nosotros nos gusta más decir "data is the new style", es el nuevo terreno. Cuando somos capaces de crear estructuras de datos, de unir datos que ayudan a toda la comunidad, lo que estamos haciendo es volver el terreno más fértil para todos. No solo petróleo para unos cuantos, es un terreno más fértil para todos. Hoy, ¿qué datos podemos combinar que nos ayuden a diagnosticar o a atacar el problema? Pensemos en la abundancia de datos. Nos encanta este proyecto de Google, "Google Sunroof", que a mitad luego el Ayuntamiento de Barcelona y que te dice: "Oye, dime dónde vives y te diré cuánta energía te podrías ahorrar si te pasas a solar", utilizando los datos abiertos. Uno es la evolución del sol, que falla poco, es bastante previsible, no, desde hace mucho tiempo. Y la otra, Google Maps, que enseña qué superficie de tejado tienes. Solo combinando datos que ya existen, que están disponibles, están disponibles. Pensemos en cómo, cómo utilizar datos abiertos o datos que nos suministran los ciudadanos. "Waze", pero empezó como un servicio tipo Waze, o "Yo voy aquí, aquí, dime dónde". Pero se dio cuenta de que los servicios oficiales solo tienen información oficial. Y que si estás en Río de Janeiro, son los ciudadanos los que pintan en un árbol dónde para el autobús, o es imposible saber dónde para, a qué hora pasa. A partir de la información "Waze", no solo creó el mejor servicio para moverte en determinadas ciudades, sino que ahora, en Sión, en Londres, unos minibuses que recorren el core, el centro, el corazón de Londres, porque han detectado movimientos de gente en una línea que no existe. Esta es la capacidad de innovar que tenemos cuando combinamos elementos nuevos, cuando combinamos aquello que la tecnología nos hace accesible.
El segundo aspecto, al mirar la confianza, las reglas, cómo nos permitimos asociar, asociar cosas. Os decía, venimos de una confianza institucional. Y que hemos descubierto, hombre, que es una confianza un poco para acá, más allá de las leyes de transparencia similares. Sea el resultado de los primeros años de las leyes de transparencia, son unas leyes de no transparencia, como el silencio administrativo, no obliga. Resulta, tu puesto y lo que quieras, pero contra la virtud de pedir está lo de no ganar, no sé cómo iba. De acuerdo. Que es una confianza que es cerrada, que es centralizada, que es licencia, que es de arriba abajo. Y como están surgiendo estos sistemas que cambian la realidad, de otras fuentes de confianza, de una confianza transparente, inclusiva, descentralizada, a la cual se le pueden pedir cuentas y que sale de abajo arriba. Este es el nuevo pegamento social. No nos perdió el otro, pero el pegamento social, el pegamento que sirve para hackear la realidad, para hacer cosas que tiene una potencia de impacto más allá de lo normal, viene de este otro lado.
Nos encanta. Nos descubrió Mara, mi socia, la historia de "Pezín". Yo creo que nadie ha seguido. Yo tampoco la conocía. Esta vida contó y es esta vecina que este verano, antes de irse de vacaciones, saca en su bloque de edificios la pecera al pasillo y saca los botes de comida y deja instrucciones. Dice: "Vecinos, me voy de vacaciones, no voy a poder cuidarme el pez y os pido, por favor, que lo alimentéis y si le cambiéis el agua de vez en cuando". Un mes más tarde, nos dice: "Oye, de parte de Pezín, y en particular los que habéis cambiado el agua y comprado comida, aunque la comida que había dejado para comer un par de meses, ahora tendré que ponerlos los días a dieta. Le ha encantado conoceros". Si buscáis la historia, los vecinos crearon un cuadrante de "yale", dado de comer. Parece que le daban de comer unas veces de las que tocan. Labrada, igual ya deja de comer. Yo le cambié el agua. Estamos viendo cómo, de repente, dejarte caer en una comunidad y simplemente publicar tus necesidades, activa la propia comunidad a veces a las soluciones. Una confianza muy diferente a esa confianza en las instituciones o en las corporaciones. O estamos viendo la confianza en "X años", con sus más, con sus menos, pero que es alucinante. En nuestro mundo, es que te vayas a dormir a alguien a casa de alguien que no conozcas, porque otras dos personas que tampoco conoces te dicen que se duerma bien. Chicos, esto no nos pasaba. Aunque te fueras a la ciudad del mundo, a Hong Kong, Nueva York, tirabas de relaciones, pero hasta un punto. Cuando llamas al primo de mi primo, y ahí ya paso atrás. De acuerdo. Ahora resulta que podemos confiar en "X años", no para todo, pero sí para una cosa precisa. Resulta que podemos crear repositorios abiertos como Wikipedia. Oye, cuéntame lo que sabes, se lo contaré a todo el mundo y crear instrumentos transformadores que al servicio del conocimiento a 400 millones de personas cada mes, 190 idiomas, a un coste ridículo. O repositorios de software abierto donde cambiamos las reglas. Y si quieres innovar en un proyecto, ya no se lo pides al propietario. Y lo mejor, así se lo devuelve. Si le pides permiso, lo pones al lado y es la comunidad la que decide si sigue invirtiendo tiempo y esfuerzo en desarrollar el proyecto original o, por el contrario, sigue la innovación que tú mismo has hecho. ¿Cuál es la velocidad de aprendizaje cuando no hace falta permiso para publicar una innovación? O nos estamos encontrando con blogs en "con ese libro abierto" que permite escribir pero no borrar, que permite que cualquiera lo lea independientemente de donde esté y que es indestructible porque está distribuido o copiado en cada uno de los ordenadores que participa. Que permite poner un sello a un pez desde el plato hasta la mesa, con lo cual podemos especular sobre el origen de las cosas y los procesos por los que han pasado. Pero ya no hace falta especular, podemos saber. Y este es otro tipo de confianza. La gama de pegamento social, la gama de confianza, las combinaciones de confianza de reglas de asociación que podemos hacer es mucho mayor que la que normalmente incorporamos.
¿Qué más sabemos? Sabemos nosotros mismos somos diferentes. Nosotros, desde luego, somos consumidores. Porque te traten solo como consumidores, pierde el tiempo. Y el que haga un estudio de mercado y solo vea el potencial de consumo y solo sepa medir dos ojos que buscan la atención y una tarjeta Visa en busca de gasto, no los está viendo bien. Porque nosotros, todos hemos aprendido a hacer muchas cosas. Cualquier de nosotros sabe compartir contenidos. ¿A quién no tiene fotos de la comida familiar de alguien en el móvil? ¿Alguien no sabe hacerse una lista de música para estudiar más tarde, o de libros para ver más tarde, o de citas que le interesan para un trabajo? Dar forma a lo que hay. ¿A quién no ha participado nunca en una campaña de financiación colectiva? De repente, los ciudadanos podemos financiar nuestra propia innovación. No hace falta permitir permiso a las instituciones, pedir permiso a las corporaciones. Si algo nos interesa lo suficiente y puede ser el disco de nuestro amigo cantautor, pero ojo, pues el PIB, el primer reloj conectado antes de Apple, los ciudadanos tenemos la capacidad de financiarlo. Los ciudadanos podemos producir, podemos producir alojamiento, podemos producir transporte, pero podemos producir datos, podemos producir enciclopedias. A no tirar de esto es perderse demasiado. Los ciudadanos podemos, de otros roles, podemos ser copropietarios de nuestras propias creaciones, podemos ser co-gestores, podemos hacer muchas cosas diferentes que nos permiten abrir el ámbito de lo que es posible.
Hoy, Singapur suben el precio de los impuestos sobre los coches y los jóvenes, algunos que siguen queriendo un coche, disminuye el número de coches totales. Pero los jóvenes que quieren seguir teniendo un coche en propiedad, se lo compran, lo conducen cuatro horas como un taxi y lo disfrutan en propiedad las 20 horas siguientes. No hace falta hacerles planes muy raros. Ellos mismos dicen en qué parte voy a ser consumidor, propietario, en qué parte voy a ser el productor, conductor. O los vecinos de Gràcia, 20 años de reclamaciones, el ruido en la plaza del Sol, el ruido en la plaza del Sol. El titular del periódico, estas fotos de El País dice: "Los vecinos se arman de sonómetros". No parece que el lenguaje delicioso aparece en todas partes. Porque un sonómetro no se te lo pueden tirar y te puede hacer daño. Pero hasta qué punto puedes decir que los vecinos se arman de sonómetros. El resultado es que, a través del proyecto "Making Sense", en el que hemos participado, en un mes, donde los vecinos se miden el ruido en la plaza del Sol, demuestran al Ayuntamiento que el ruido es muy alto hasta las 12, cuando funcionan las terrazas. Pero es que el ruido empieza a las 12, cuando cierran las terrazas y empieza el botellón, y el ruido no se acaba hasta que a las cuatro de la mañana pasa el camión de la basura. Mientras demuestras objetivamente que no pueden dormir. 20 años de reclamaciones, un mes de datos, una hora de reunión. Claro, en esta hora de reunión, que se decidió: "Oye, esto se ha acabado". Cuando quieres las terrazas a las 12, pasarán las basuras. Entonces, las latas, en vez de recogerse a máquina, las recogeremos a mano por el ruido. Las latas crean picos brutales a la hora de dar recogida. Llegaremos a la plaza para que nadie se pueda sentar. Y desde el lunes están experimentando poner jardineras en los sitios donde había más aglomeración de gente. Los ciudadanos son capaces de tomar medidas, de tomar acción. Dado que nos de un día para otro, Mara y su equipo estuvieron seis meses citando los cada dos semanas a enseñarles qué es un sonómetro, cómo se calibra, cómo se compara con los oficiales para que veamos que estamos tomando las mismas medidas, cómo anotar una toma de sonido, si es ventana abierta o ventana cerrada.
Los mismos que podemos inventarnos sistemas de distribución nuevo. "La Colmena", que hice, se une a productores de comida locales con gente de un barrio que quiere comer comida producida kilómetro cero. Y no lo hace a la manera tradicional. No se busca un local en cada barrio y lo pinta de uniforme y contrata personal y compras toda la compraventa se hace por internet y con cargas su cesta semanal. Y hay alguien, un vecino, que durante dos horas a la semana, abre su local para que se produzca el intercambio. ¿Cuántas veces más eficiente esto que tiene una cadena de tiendas siempre abierta? Basta un vecino en cada barrio que tenga un local a pie de tierra y que esté dispuesto a hacer la promoción durante la semana y lugar de encuentro durante dos horas a la semana. Nos encontramos con otra iniciativa en la que participamos, "A los puntocom". Sabéis que los datos curan, que el avance en la medicina depende básicamente de datos en este momento. Y lo que quizás no tengáis tan claro es que los datos nos pertenecen a los ciudadanos. Los datos no son del hospital que te hace la radiografía, los datos no son de la clínica que te opera, los datos son tuyos. Lo que proponemos aquí, nos acaban de dar un premio en la "Mobil" y vamos a desarrollar dos pilotos. Delantera, lo que viene, es decir: "Oye, ¿cómo sería si los ciudadanos ponemos en conjunto nuestros datos de la pública, desde luego la carpeta personal, pero de la privada también, pero de los huevos también, incluso de las redes sociales, nuestro uso del móvil y juntos decidimos en qué condiciones las queremos prestar para la investigación?". ¿Qué es hacer investigación comercial? Para comercial, ¿qué es hacer investigación humanitaria? Para humanitario. Hoy, es que los ciudadanos, lo que nos interesa de verdad, que no pintamos nada en la agenda de investigación ahora mismo, es dormir una noche menos en el hospital. Y ponemos un premio a que nos ciudad, como dormir una noche menos. El petróleo del siglo XXI nos pertenece a los ciudadanos. Y los ciudadanos somos capaces, cada vez más, de organizarnos para gestionarlo.
Los agentes hemos de tener en cuenta también la inteligencia artificial. Está pasando en vuestras organizaciones y está pasando por encima de vuestras organizaciones. De repente, en máquinas que toman decisiones. Las hemos de incorporar. Pero hemos de plantearnos, y creo que es un momento muy interesante, preguntas éticas nuevas. Si el coche autoconducido no puede frenar, ¿qué es mejor? ¿Atropellar a las dos señoras y un señor o a tres señores? Y lo complicado, lo mete dos viejas y un carrito. De acuerdo. O estamos viendo cómo los algoritmos reproducen los prejuicios del pasado. Que tú le das siete años de artículos de New York Times a un algoritmo y luego le preguntas: "Oye, si papá es programador, mamá es ama de casa. Si papá es doctor, mamá es enfermera". O sea, son algoritmos. 50 años de Miss Universo y nunca elige a una negra. Nunca. Con lo cual, está bien aprender de los datos del pasado, pero no queremos vivir el pasado. Nosotros queremos ver en el futuro y queremos vivir en un futuro que mole y que esté de acuerdo con los valores que tenemos hoy, no los que estuvimos en la Segunda Guerra Mundial.
Recuerdo. Bien, ¿qué vamos a hacer durante este día y medio? Vamos a intentar, con los promotores de cada reto que hemos encontrado, crear nuevas relaciones, nuevos sistemas de impacto para resolver cuestiones que preocupan a estas organizaciones, que preocupan a sus aliados y de las cuales entendemos que todos podemos beneficiarnos. ¿Qué vamos a hacer? Vamos a trabajar en intentar reducir la obesidad de las personas más jóvenes de nuestra sociedad. Vamos a intentar aumentar. Hay mucho avance tecnológico en sistemas de automedición. Hay muchas maneras de autorregular cosas, como verdad que es en contra del diagnóstico. Y sin embargo, aún se ha establecido pocas relaciones. Vamos a buscar maneras de utilizar el potencial tecnológico de automedición en prevención de salud. Vamos a intentar diseñar un sistema por el cual, en cada centro de secundaria de Cataluña, tengamos un núcleo de difusión tecnológica. Haya una masa crítica suficiente de profesores con formación en ingenierías o matemáticas, es decir, con mentalidad lógica. Y algunos aficionados, igual del profesor de música, pro clientes, mucho hacer música con hardware abierto. Que haya un centro suficiente en cada núcleo que tenga incidencia sobre el resto de los profesores y sobre el programa docente. Pues lo que nos estamos encontrando es que la gente que quiere innovar en los centros de secundaria no tiene interlocución. Vamos a intentar que colectivos que no han tenido un acceso normal a la escolarización y están entrando por la repesca, este curso de pesca hacia la formación profesional, el PCI, se inspiren y entren en carreras industriales o en formación industrial que tiene demanda insatisfecha en este momento. Y vamos a intentar localizarlos y vamos a intentar estimular los. Porque para entrar en la formación profesional desde esta puerta, o sacas 18, no entras. Vamos a intentar, con el Ayuntamiento, cómo convertimos los barrios o un piloto de barrio en una residencia distribuida. Cómo reorganizamos los activos que tienen las personas mayores de un barrio, las capacidades que puedan tener, las viviendas que puedan tener, cómo reorganizamos los servicios que prestan el Ayuntamiento y otros voluntarios para hacer de un barrio piloto, para empezar, una residencia distribuida donde no haga falta que la gente vaya a las residencias, aunque quiera, no pueda y tenga un nivel de vida suficiente en sus propios barrios.
¿Cómo lo vamos a hacer? Lo primero que vamos a hacer, vamos a hacerlo en dos pasos. El primer paso es, vamos a trabajar primero con cada empresa y luego con cada, con cada empresa o con cada organización. Y luego, en el conjunto de la mesa, ver qué fichas del puzzle tenemos nosotros. Oye, para la obesidad, para convertir un barrio en una residencia, ¿qué fichas tenemos cada uno? Y las fichas que tienes dependen de la lectura que haces. La mayoría de nuestras capacidades, la mayoría de nuestros activos están esclavos. Son esclavos, están limitados por las ideas que tenemos sobre ellos. Nuestra es la fotocopiadora del departamento de marketing, entonces funciona de 8 a 3. Y si viene un mensajero, no puede hacer una fotocopia porque es de marketing. Y si alguien a las 3, que hace la foto, de acuerdo, la fotocopia da esta vía, está allá. Pero nuestra organización, nuestros sistemas de gestión las tienen fijadas a una idea.
¿Os acordáis de Kodak? Que todo el mundo habla de la historia de Kodak y tal. No, pero hablamos de Fujifilm. La crisis del rollito de fotografía fue para los bonos por F. No es que fuera una crisis de los rollitos. Fue una crisis cuando aparece la foto digital incorporada en los móviles. Son los dos los que se caen ahora. No, los dos hacen la misma lectura de lo que tienen. Kodak dice: "Oye, un rollito es un rollito. Yo fabrico rollitos. Tú a mí, que yo fabrico rollitos, si se cae, te va rollitos. Yo me caigo el rollito". ¿Qué hace Fuji? Se cambia de gafas y empieza a mirar la realidad diferente. Y dice: "Oye, para hacer rollitos de fotografía, ¿qué sé yo?". Hice: "Hombre, sé mucho de gelatinas y colágenos, por claro, de fijar luz en materiales". Y esto es muy importante. Y ¿qué dice Fuji? Como veis, mucho de oxidación, porque en el momento en que sacó la película al aire, se producen unos procesos que de controlar al milímetro. Y sé mucho de emulsiones, cómo mezclo químicos para que produzca en diferentes reacciones. Y dice: "Oye, todo esto en la cosmética vale un montón". Y busca aliados en el mundo de la cosmética. ¿Qué más dice Fuji? "Oye, yo para producir las películas, sé mucho en la nanotecnología y en la forma". Están buscando tecnología, ese tipo. ¿Qué más dice Fuji? "Oye, yo para producir película, tengo que saber mucho de ópticas". Todo lo que sé de ópticas sirve en el mundo de las pantallas. ¿Alguien cree que como Barack no sabía de colágeno, que no sabía emulsiones, que no sabía de lentes, incluso tenían sus propias cámaras? La ventaja no está en lo que tienes, la ventaja está en la capacidad que tienes para leerlo, para sacarle las etiquetas y ponerlo a funcionar en un contexto, en un equipo, en un ecosistema con un objetivo diferente. El resultado está a ojos vista. Kodak empieza a perder dinero de manera escandalosa y acaba vendida por el precio de las patentes, mientras Fuji es capaz de diversificar su negocio y reconstruir, de combinar aquello que tenía en potencia y cosas capaces de crear de valor. Con lo cual, el primer ejercicio que vamos a hacer va a ser descomponer. Mirar dentro de nuestras organizaciones, mirar dentro después de todos los aliados. Oye, ¿qué datos tenemos o qué datos deberíamos tener que nos ayuden a resolver este problema? ¿Qué activos tenemos? Oficinas, maquinarias, todo tipo de cosas materiales que se puedan pagar con dinero, que nos pueden ayudar a resolver este problema. ¿Qué capacidades tiene nuestro personal? No, pero no las capacidades metidas en la cajita, las capacidades que usamos todos de verdad. Estamos inventando un experimento para estos directores, directoras de transformación digital. Dicen los que mi gente es muy mayor y no se apunta a lo digital. Y dices: "Hombre, no se apunta en tu casa porque cuando vas a cada uno y le preguntas: 'Oye, a ti, ¿qué te interesa de verdad?'". "No, a mí me gusta salir a pescar los domingos". Y ¿cómo te organizas? "Mira, tenemos un grupo de WhatsApp con los colegas donde cada uno dice si va a pescar o no pescar. Tenemos un álbum de fotos compartidas con las mismas capturas". Estamos conectados con una aplicación. Si aplicaras esto al trabajo, te saldrías. Entonces, ¿qué capacidades tenemos de verdad dentro de la organización? ¿Qué aspectos diferenciales tenemos? Algo que hagamos muy bien nosotros, que nadie más haga, aunque no sepamos por qué. Somos el bar de la calle, los bares donde la gente habla, liga, y el resto de los bares con la misma música, la misma decoración, las mismas copas, ni se habla, ni se liga. Si somos esos, podemos aprovecharlo. También nos vamos a preguntar con qué comunidades tenemos relación, aunque no les hayamos hecho mucho caso. Con qué comunidades compartimos o una oportunidad sistémica o un riesgo sistémico. Y este es el análisis que vamos a hacer hacia adentro. Una vez hayamos visto, y esto es lo que vamos a hacer durante la mañana de hoy, qué fichas tenemos dentro del sistema.
Vamos a abrirlos y vamos a buscar simbiosis. Vamos a abrirnos a los que no estamos en la mesa y vamos a buscar qué relaciones de mutuo beneficio podemos establecer con el sistema que nos rodea. Y aquí es donde vamos a utilizar el modelo "Penta Loft", del que hablaba Xavi antes, de acuerdo. Y vamos a buscar: "Oye, ¿qué redes hay disponibles?". Porque no vamos a inventar la pólvora necesariamente. ¿Qué cosas podemos hacer ya con las redes sociales? ¿Qué cosas podemos hacer con el móvil? ¿Qué cosas nos van a exigir la "Internet de las Cosas"? Pues los de voces que observamos, cuantas más cosas conectas, más rápido puedes crecer. Vamos a ver fuera de nosotros. Oye, ¿qué activos distribuidos? Hoy, es que hay centros cívicos repartidos por la ciudad. O ¿qué activos abiertos? Hoy, es que hay conocimiento abierto disponible para todos. En la medida que seamos capaces de integrar activos que no nos pertenecen, podemos quedar mucho más resultados con menos esfuerzo. Vamos a mirar a los ciudadanos, ya no a nuestros empleados. Y vamos a ver: "Oye, ¿qué capacidades tienen?". Que pueden producir datos, pueden producir alojamiento, pueden producir conocimiento. Pueden tener otros roles. Pueden ser estos que ven dos horas a la semana y dan servicio a toda una comunidad. Puede ser con propietarios, con inversores de la solución. Vamos a mirarlos como gente con capacidades e integrar alguna de estas capacidades. Porque todo lo que puedan producir los ciudadanos nos da velocidad y es coste que nosotros no tenemos que soportar. Vamos a mirar a socios de negocio. Vamos a pensar: "Oye, si esto lo estamos creando entre los 45 que estamos aquí, pero ¿a quién más le gustaría subirse a bordo?". Si elevamos el suelo, ¿quién más se puede beneficiar? ¿Qué más tendría interés en construir su negocio encima de nuestro propio negocio? Y vamos a compartir el mercado o vamos a darle los instrumentos en abierto, como la vacuna de la polio, para que cualquiera pueda producirla. Porque lo que nos interesa es el impacto. Y vamos a ver qué conocimiento tenemos acumulado dentro de las organizaciones. A veces guardan un cajón que tiene mucho más valor compartido con esas comunidades con las que compartimos una oportunidad sistémica. Que guardaba en un cajón los que tenemos el estándar de protocolo de no sé qué, pero solo los hago nosotros. Quizás no. Quizás no, porque ahora que estamos en la sociedad de conocimiento, lo que sí sabemos es que el conocimiento que vale no es el que se tiene guardado en un cajón. El conocimiento que vale es el que se usa, es el que se pone en calor. Y nos vamos a fijar en las cinco cosas que hacen diferentes estas organizaciones. Vamos a reinventar los sistemas de impacto que queremos hacer desde las nuevas redes, teniendo en cuenta que podemos conectar informaciones, que podemos conectar datos, que podemos conectar personas. Vamos a diseñar estos nuevos sistemas agregando lo que tengamos a mano: locales que no son nuestros, informaciones, datos que están publicados en abierto. Vamos a agregar lo que tengamos, no vamos a quedarnos con lo nuestro. Vamos a utilizar todas las capacidades que tengan los ciudadanos. Y una manera muy fácil es decir: "Oye, cuando te cuentas al ciudadano, ¿cuántas preguntas le haces?". Hilton solo te hace una: "¿Dónde quiere servir?". "Bien, vite", hace dos: "¿Vienes a dormir o vienes a dar de dormir?". Fijaos qué fácil. Y fijaos cómo cambia la velocidad cuando es capaz de integrar las capacidades de los ciudadanos. Lo que hacen diferente es que instrumentan a socios de negocio. Este termostato tan simpático, honest, es al principio que te hallaba ahorrar energía, comprado por Google. Es decir, no por la empresa a la que le falten recursos económicos, ni ingenieros, ni de diseño, ni en ningún tipo. Cuando es el rey del termostato conectado, dice: "Oye, era la batalla el termostato conectado, pero ¿cuál es la guerra?". Hombre, la guerra es el hogar conectado. Y todos te puedes preguntar si la gente va a estar dispuesta a hablar en inglés al termostato, en francés a la nevera, abrir la puerta del traje y tal. Ya no dicen: "Seguro que no". Estamos viendo muchas organizaciones cómo se gana la batalla y se pierde la guerra. Y para ir a la guerra, el hogar conectado, el propio Google dice: "No lo voy a hacer todo yo. Voy a compartir el mercado con Philips en la iluminación, con Beko en los electrodomésticos, con socios de negocio donde podemos ganar si establecemos una alianza conforme a estándares comunes". Lo que vamos a hacer es pensar muy bien qué conocimientos los guardamos. Porque esta sea Electric ha entrado en su cajón de las patentes y ha visto que decisiones estratégicas de hace cinco años que decían: "Vamos a abandonar el pequeño electrodoméstico", seguía manteniendo las patentes ahí. Y aunque las patentes salgan en activo, si no las usas son un pasivo porque hay que pagar abogados todo el tiempo que te defiendan en una portería donde te agua que te metan goles. Porque cada diez años hay que volver a pagar tasas, porque cada 25 has de meter tres ingenieros e ingenieras a cambiar una coma para poder renovar. Pues más vale dársela a una comunidad y que produzcan ellos lo que quieran y ahorro el que usted. Y si entienden algo que crea el negocio, ya me darán una parte. De acuerdo. Lo que estamos buscando, y estas son, esta Leonora, por aquí, nos ayuda a preparar la sesión e hizo un resumen de las cinco claves. Lo que vamos a intentar estos día y medio ahora mismo es crear un entorno de confianza mutua en el que gente que se percibe como diferente, pero que comparte un objetivo común, pueda tener confianza los unos con los otros. Lo que vamos a intentar, me parece que el ojo claro, no es hacer más grande lo que hace cada uno, es crear algo que sea nuevo para todos y que, por lo tanto, tenga un punto de ambición. Este punto de ambición de ser por 10, por 20 mejor que las soluciones que hay. Y en con seguro y en PNV tenga un punto de riesgo y un poco de apertura personal que no es la habitual. Lo que vamos a necesitar por parte de todos, porque todos estamos acostumbrados a trabajar con una dinámica y todos estamos acostumbrados a tener un presupuesto, los objetivos en el corte, desde que nos levantamos, los vamos a la mesa, a la cama, es ser generosos y mantener la curiosidad. Es muy difícil conseguir no aprender del vecino, pero vamos a intentar generar este clima de generosidad, de confianza. Lo que vamos a estar obligados es a compartir conocimientos, a compartir ideas, ya no intentar controlar el resultado. Y este es quizás el ejercicio más difícil. Darnos el tiempo, la actitud mental para que aquello que estamos creando con ambición, con riesgo, con generosidad, nos lleve a crear algo que valga la pena. Y cada vez más nos damos cuenta de que a veces las cosas que valen la pena, las cosas que elevan el suelo para que todos podamos producir impacto, son cosas muy sencillas, como las líneas blancas en la carretera. Por curioso que parezca, pasaron 20 años desde la invención del coche hasta que en 1911 alguien en Michigan se dio cuenta de que valía la pena pintar una línea blanca que separaba los carriles y hubiera menos accidentes. Con lo cual, la innovación de impacto no depende muchas veces ni de las personas, ni los conocimientos, ni los lugares, ni los sistemas de financiación, ni los sistemas de distribución habituales, ni siquiera de los modelos de negocio habituales. Depende de la capacidad de un ecosistema para unas fuerzas imaginar una alternativa mejor y ponerla en marcha. Muchas gracias.