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Así que [Música] así que el conjunto de nueve cintas de video proporciona una oportunidad para compartir una experiencia única donde Stafford Beer introduce a una audiencia al mundo de la cibernética gerencial. El evento tuvo lugar durante cinco días en julio de 1994 en el Hotel Falcondale, cerca de Lampeter, en Mid Wales. Fue organizado por la Liverpool Business School de la Universidad John Moores, donde Stafford es profesor honorario en Transformación Organizacional y miembro senior. El objetivo era proporcionar un recurso de aprendizaje en video grabando discusiones entre Stafford y una audiencia que tenía poco o ningún conocimiento previo del tema. A lo largo del evento, Stafford explica el desarrollo del tema desde el descubrimiento científico inicial de la cibernética a través de su propio desarrollo de la cibernética gerencial. Introduce las herramientas y modelos que ha creado para ofrecer un enfoque alternativo a la práctica de gestión convencional. El material resultante abarca los principios y modelos clave que se han introducido previamente en sus 13 libros y se han mencionado en muchos de sus artículos publicados. Este es el primer recurso de aprendizaje donde todos estos han sido reunidos de una manera integrada. La cibernética gerencial continúa siendo el único relato científico y coherente disponible de la práctica gerencial efectiva. Stafford proporciona numerosas anécdotas, aplicaciones y perspectivas desde la perspectiva de un gerente practicante y científico. [Música] [Música] [Música] Así que [Música] [Música] [Música] Si corriera un cable entre esos dos, ya es la quinta sesión. Comienza con el acuerdo sobre los equipos que modelarán la viabilidad de actividades seleccionadas. Estas son: comercio minorista, educación, manufactura, parlamento galés y transporte. Stafford modela la defensa como un sistema total para ilustrar cómo se identifican los componentes activos de un sistema viable. Las discusiones pasan a modelar una operación de manufactura incrustada en su entorno y su gestión incrustada en la operación. La comunicación entre cada uno de estos elementos se representa mediante bucles con amplificadores y atenuadores diseñados para equilibrar la variedad. Este modelo simple se puede utilizar en cualquier circunstancia imaginable para verificar la eficacia de cualquier acción de gestión y, para demostrarlo, Stafford desafía a la audiencia a reexaminar TQM, JIT, gestión de proyectos, investigación de mercado y publicidad. El modelo básico se completa añadiendo elementos de capacidad de canal y transducción que también deben tener la variedad requerida. Stafford aboga por que los gerentes midan cosas que detectarían la inestabilidad y utilicen computadoras para comunicar estos mensajes en tiempo real. El mismo modelo básico se utiliza para hablar sobre el ejército, el uso de computadoras, el presidente Allende y Chile, el presidente de Uruguay, investigación de mercado, declaraciones de misión y un vendedor de acero muy astuto. Díganme qué han hecho sobre este negocio de agrupación. Así que manufactura, sí, levanten la mano para que pueda tener una idea. Sí, gracias. Eso es cierto. Correr, devolver. Solo quiero centrarme en el comercio minorista, la educación, la manufactura, el parlamento galés. Bien, así que ahora vamos a resolver todo el problema de cómo modelar un sistema urbano, dado que tenemos algunas herramientas en marcha y algunas ideas, espero. Y lo primero que se darán cuenta es que no vamos a hacer nada parecido al negocio del árbol genealógico, ya saben, que es lo que encontrarían dondequiera que vayan. Y diré que esto, en toda mi vida, he entrado en asignaciones y me han dicho, esto es, dijeron con orgullo, esta es nuestra organización. El único uso de esto es averiguar de quién culpar. No hay ningún otro valor. Y ven todo esto, y luego las versiones sofisticadas tienen cosas que cruzan con líneas de colores divertidos y muñecos y cosas que pretenden que alguien es primo de alguien, ya saben, significa algo. Y una vez más, divagan por todas partes. Ahora, lo que vamos a hacer es decir, de acuerdo, he estado detrás de un gran sistema y tiene componentes. Estos componentes son sistemas más grandes, eso es todo. Así que nunca tenemos más de dos niveles, a diferencia del organigrama que divaga para siempre por el costado del edificio. Entonces, ¿cómo puede ser esto posible? Bueno, voy a tomar el ejemplo de la defensa porque es algo que se entiende fácilmente. Dicen que voy a modelar la defensa y, en parte, porque no aparece. Sí, modelar la defensa. Así que ese es el sistema total. ¿Cuáles son los componentes activos de este sistema viable? No, su membresía es claramente el ejército, la marina, la fuerza aérea, los marines y algo más. Así que eso es lo que yo llamo sistema uno. El sistema uno se identifica como lo que está sucediendo que hace que el sistema viable sea lo que es. Y ven que no he logrado que identifiquen ningún sistema ahora que no sea viable, y lo encontré bastante fascinante. Parecen estar dispuestos a pensar en cualquier cosa como un sistema viable. Bueno, creo que descubriremos que algunos no lo son, pero ya ven, ciertamente pueden considerar un ejército sin una fuerza aérea, no sería muy efectivo. Te aplastan, pero ahí está. Es un ejército, trabajos marrones, ya saben, uniforme completamente diferente, ahora fuerza aérea. Eso es todo. Ahora, supongamos que usted es el comandante en jefe del ejército, entonces puede decir: "Miren aquí, Stafford, quiero decir, soy un pez gordo, dirijo todo el maldito ejército y usted me ha puesto en esta caja". "Esperen, General, Mariscal de Campo, voy con usted en un minuto. Olvídese de la fuerza aérea, olvídese de la marina. Ahora estamos hablando del ejército. ¿Cuál es el sistema uno del ejército? Soldados, para la infantería, ¿qué más? Artillería. Así que, estos son ahora el sistema uno. La segunda nivel de recursión de la defensa. Así que si realmente está haciendo este trabajo, tendrá que hacer varias recursiones de segundo nivel porque tendrá defensa con ejército, marina, fuerza aérea, luego tendrá que hacer esto es el ejército, tanques, etc., etc. Esto es la marina, destructores. Esto es la fuerza aérea, bombarderos, cazas. Así es como se construye esto. Ahora tomemos la artillería. Soy el MGRA, como se le conoce, el Mayor General de la Artillería Real, y ahora digo: "Oigan, saben, soy un general, no me traten como una caja, llámenme general, voy con ustedes". Esto es la Artillería Real. Ahora, ¿cuál es el sistema uno? Cañón de 10 pulgadas, artillería de campo muy cercana, antiaérea, artillería pesada, montaje en anillo. Así que sigues y sigues en estos sistemas finales emparejados hasta que llegas a la cubierta, que inevitablemente serán personas reales porque siempre lo es, lo cual es interesante. Estamos hablando de organizaciones, no tienes organizaciones y computadoras, tienes organizaciones que terminan con personas. Así que en el caso de, tomemos la infantería que mencionaste que vendrías por esta línea y puedes llegar a un regimiento y los componentes del regimiento y luego, mientras ellos... ponme aquí... italianos, muchas gracias. El batallón, sus componentes van a ser, supongo, compañías, para entonces compañías, pelotones, pelotones. Ahora has llegado a la cubierta. Ahora tienes secciones de hombres. Así que tu compañía es de unas 100 personas, divididas en tres pelotones y 30, digamos, y tu pelotón va a ser ahora el comandante del pelotón y las secciones de soldados. Así es como funciona. Así que siempre está en pares. Y ahora ven la influencia de la noción de recursión porque tienen el mismo modelo en todas partes. Ahora esto es muy sorprendente para las personas que han estudiado organizaciones porque esperan que una sea diferente y una esté escrita en el costado. IBM no va a ser lo mismo que lo que está escrito en el costado de General Motors. En nuestro caso, va a ser lo mismo hasta que mire el precio cercano. Esto tiene una ventaja inmensa e inmediata que me gustaría señalarles. Toman el cambio del instituto triángulo en una organización y hemos tenido en nuestro ejemplo enormemente universal de eso con la introducción de computadoras y automatización. Ahora obtuve mi primera computadora en 1956 porque, como les dije, estuve en el primer piso de esto y estaba decidido a conseguir una. Tenía siete Pegasus y saben que esos eran los días. Así que... simplemente llenó una casa adosada en sí misma, ya saben, aunque estaba en Sheffield y tenía un tambor giratorio para la memoria a corto plazo con 1024 palabras. ¡Vaya! Léelo. Oh, es muy emocionante. Y tienes que mantener la cosa a la temperatura adecuada, ventilada y con humedad. Así que después de mediados de los 50 a mediados de los 60, la gente empezó a entrar en las organizaciones y decir: "Van a ser automatizados o computarizados o lo que sea, ¿dónde está el organigrama?". Ahora volvemos a este árbol genealógico. Así que en el recién llegado, banda de felices tecnólogos, y dicen: "Chat, vamos a informatizarte". Amablemente díganos qué hará. Si es así, haga esto y pase por eso, y póngalo todo en computadoras. Esto es lo que solía llamar a los aligátores, como automatizar la pluma de ave, porque no empezaste a preguntarte si las cosas deberían ser diferentes. Ahora tienes una computadora, dijiste que estás escribiendo eso, ya no necesitas escribirlo, viejo chat, podemos ponerlo en la máquina. Y el resultado fue que tardó un año en hacer este departamento, y luego suspiras de alivio y esperas que la cosa se dedujera, bajaste por el pasillo, llamaste a la puerta y dijiste: "¿Qué haces aquí?" y lo empezaste todo de nuevo. Ahora pueden ver que con mi enfoque, si está en algún tipo de contexto como una empresa de manufactura o una empresa minorista o el gobierno o lo que sea, es probable que pueda construir el mismo modelo en cada nivel de recursión en términos de sus computadoras porque es el mismo tipo de cosas que suceden. Y de repente, tienes un ahorro porque estás mirando la cosa a través del mismo par de ojos. Y cuando construimos el modelo, puedes probar esa afirmación y ver qué sucede. Pero este es el secreto de lo que hice en Chile para el presidente Allende, que es realmente un trabajo histórico bastante famoso debido a lo que le sucedió a él y al pobre Chile en el proceso de meterse en problemas con la CIA. Y en dos años, automatizé el 75% de la economía social en este sistema. Y todos mis críticos dijeron que esto es imposible, que tiene que ser una afirmación ridícula, que no pudiste hacerlo. ¿Por qué? Porque están acostumbrados a este enfoque de ir allí, en realidad, el 75% de la economía social, ya saben, haces el primer departamento en los primeros dos años. Pero yo tenía 11. Míralo, 11 niveles de recursión como ese. Así que la cosa es muy emocionante. Cualquiera que esté políticamente motivado a leer eso, la segunda edición del libro "Brain of the Firm", los últimos cinco capítulos cuentan la historia de cómo se aplicó esto en Chile y es material muy emocionante, puedo decirles que fue un momento emocionante, el momento más emocionante de mi vida. Así que la noción de recursión, la noción de dos etapas, uno dice, de acuerdo, ahora, ¿qué vas a hacer? ¿Qué es eso? Esa es la situación. ¿Por qué se ve como se ve? Porque, como ya hemos dicho, nos resulta muy difícil entender los límites de un sistema y es prudente pensar cuidadosamente en qué estamos incluyendo o qué no estamos incluyendo. Así que siempre dibujo esta forma bastante amorfa, la llamo ameba, para recordarnos que no estamos seguros de dónde está esto. De lo que estamos mucho más seguros es de que incrustado en esto hay un círculo. Y así lo dibujo como un círculo adecuado, que es el proceso que usted está gestionando. Esto es lo que cree que está dirigiendo. Cree que está dirigiendo esto. Si lo identifica correctamente, ya sabe. Y realmente suavicé eso ayer, ¿no? Así que no sea ingenuo al respecto. Eso es lo que cree que está dirigiendo. Y incrustado en eso está el cuadrado, que es la gestión. Ahora, me gusta dibujarlo así porque, obviamente, la gestión se supone que está infundiendo a través de sus propios límites por ósmosis o lo que sea que se supone que el proceso controle. Y el proceso se está infundiendo en el entorno, que en el caso de la manufactura sería el mercado. Y esta es la fábrica de manufactura. Así que ese es el modelo básico del sistema viable. Ahora, lo que necesitamos hacer es desglosarlo para discutirlo más a fondo. Y lo que voy a hacer es dibujar mi círculo allí, mi caja allí y mi círculo allí y mi forma de ameba allí. Y en lugar de todo este negocio vago sobre cómo se va a difundir esto, voy a poner algo simple como eso. Así que estoy diciendo que la gestión ha influido en el proceso y el proceso volverá e influirá en la gestión. Y el proceso afectará al entorno y el entorno afectará al proceso. Así que ahí está nuestro modelo básico. Así que estas son las tres cosas que van a formular el sistema uno. Así que volviendo, si esto es todo lo que estamos tratando, es la defensa. Ahora, ese es el ejército, ese es también la marina, ese es también la fuerza aérea. Se ve así. Ahora, ¿cómo, qué podemos decir sobre esto? He intentado mucho sacudirlos con la cuestión de la variedad, y hay una gran cantidad de significado de variedad ahí fuera que he reducido a cuatro flechas. ¿Podemos pensar en algo que decir sobre esa variedad que se representa fluyendo en esas cuatro flechas, aparte del hecho de que hay docenas y docenas de flechas que estaban encapsuladas en una? Asumimos que coinciden exactamente. Bueno, ¿lo hacen? No, pero eso no es lo que deberíamos haber visto porque hay una de cada una. No, no debemos asumir nada. Hemos escrito este modelo en el espejo y ahora vamos a preguntar qué sabemos sobre la variedad. Intenten, porque hay algunas cosas que podemos decir. Lo que entra en algo es muy cierto. No estoy ahora, ¿recuerdan que les decía que es aterrador pensar que tienen que medir todos estos estados posibles? Pero probablemente no tengan que hacerlo porque, ¿recuerdan el ejemplo de a quién le queda bien este abrigo? Ahora, si piensan en esos términos de variedad relativa, ¿quién tiene la mayor variedad? ¿La caja de gestión o el proceso? Obviamente, ¿no? Obviamente, la gestión no va a notar que en la máquina número seis tienes ojos azules, aunque no tengas, no, lo siento. La gestión, quiero decir, todos esos detalles están en su lugar y constituyen parte de la variedad que puede o no ser importante. Por ejemplo, de repente te vuelves importante si empiezas a hacer destellos de pistolas de soldar cuando tienes sus cajas asentándose alrededor. Así que nunca sabes lo que va a ser relevante. Pero lo que sí sabes con seguridad, ¿no? Es que la variedad del proceso es mayor que la variedad de la gestión. Entonces, problemas de variedad requerida. ¿Y qué pasa con la relación entre el proceso y el entorno? Obviamente, de nuevo, bastante obvio. Así que sin medir nada, sabemos que esta es la desigualdad con la que estamos tratando. Hay una gran V ahí y una V más pequeña ahí y algo muy simple. Y el simbolismo matemático de esto es que esto es mucho menor que eso y esto es bastante menor que eso. Y esa es la desigualdad matemática con la que tenemos que lidiar. Así que, tomémoslo con calma, con calma. ¿Qué puedes hacer al respecto? Sabes por la ley de Ashby que eso no es posible. El entorno va a detectar el proceso y este proceso va a generar la gestión. Ahora hay dos cosas que puedes hacer, en realidad, si lo piensas en términos generales. ¿Qué puedes hacer? ¿Reducir? Sí, reducir la variedad de qué. Así que quieres reducir esa flecha inferior, ¿verdad? Y luego puedes reducir la que va a la gestión. De acuerdo, ¿qué más puedes hacer? Precisamente, aumentar la variedad que sube. Y no se requiere mucho simbolismo aquí que me gustaría que captaran porque es útil. Estos símbolos provienen de la ingeniería eléctrica ordinaria. Este símbolo es un atenuador y significa reducir la variedad. Este símbolo también es un atenuador y este símbolo es un amplificador. Ahora tenemos la historia en pocas palabras, muy rápido. Y sostengo que eso se aplicará a cualquier cosa que se atreva a analizar. Así que la pregunta es, ¿qué técnicas de gestión están disponibles para nosotros para efectuar estas amplificaciones y estas atenuaciones? He desafiado a audiencias, particularmente a audiencias de alta dirección, durante 30 años a que me digan una sola técnica de gestión que no sea una de esas cuatro cosas. Nadie ha tenido éxito. Así que les pregunto, nombren una técnica de gestión. Saben, son el tipo de cosas que la gente compra por toneladas y las ejecuta. Bueno, ¿qué se supone que debe hacer eso? Ese es el problema. Todos los demás, sí, se supone que todos los involucrados en la empresa deben ver que su contribución es importante para el total. Y según ellos, sí, eso es correcto. Bueno, ahora, póngalo en términos de nuestro modelo. ¿Qué está haciendo en esta línea, esta línea inferior aquí, que es la línea de atenuación? ¿Qué está haciendo TQM allí? Está haciendo que las personas sean más responsables de lo que están haciendo para que no se equivoquen. Absolutamente correcto. Excepto que creo que esa es la siguiente. Está bien, hay un proceso que afecta a la gestión. Ustedes están haciendo que las personas sean más responsables y, por este lado, están tratando de convencer a sus clientes, por ejemplo, de que ellos son lo primero, que su calidad importa y todo ese jazz, que es para atenuar su variedad porque si tienen éxito, reducen las quejas. Ahora sabrán si este sistema está en equilibrio porque estarán en homeostasis. Y lo interesante de tener que medir la variedad es que si está funcionando, no tiene que hacerlo, porque todo está bien. Ahora, Anthony llama a esa situación "auto-homeostato" por el cual quiere decir que los mensajes en las cuatro líneas son "estoy bien" en lugar de "aquí está mi balance", "aquí está mi esto", "esto contra aquello" y "así es como he tenido éxito y he fracasado". Él simplemente dice "estoy bien, ¿y tú?". Caja negra, un poco. Absolutamente una caja negra, además del agarre. Ahora esto es muy emocionante porque podemos empezar a ver. Les dije muy al principio que veo la gestión como el proceso de lidiar con la complejidad y no con los materiales, maquinaria y dinero. Bueno, aquí viene. Ven, estamos tratando de manejar la complejidad que nos engullirá si no la tenemos. Así que tomemos otro ejemplo. Hemos tenido TQM y ¿qué más hacen en gestión? Kit, justo a tiempo. [ ] Gente, sí, gestión justo a tiempo. Bueno, usted lo mencionó. Dígame qué es. Aquí, es tan obvio, ¿no? Creo que esa es la siguiente cosa que decir. Pensaré en algo. Surge el problema, como usted mencionó, en particular los dos están interconectados, pero es efectivamente que las personas asumen la responsabilidad de minimizar. Bueno, hay más que la responsabilidad esta vez porque usted estaba lidiando con la avalancha de variedad que de otra manera lo engulliría si usted ordenara todo al azar con anticipación y usted decía "no voy a pedir esto hasta que lo necesite". Así que es un gran atenuador en esta línea es la gestión justo a tiempo. En qué momentos, esos son los activos, ¿verdad? También la gestión de procesos amplificadores. Ah, aún no hemos tenido un amplificador. Así que, ¿no es el hecho de que usted está aumentando la variedad de la gestión al hacer el trabajo un poco más complicado o de alguna manera, pero aumenta la variedad de la gestión, ¿no? Como el... ¿no es un amplificador en la medicación? No estoy seguro. No hay una respuesta de libro de texto para esto porque lo que encuentra es que, dado que estas son técnicas de la vida real, aparecen en todas partes. El único punto de tratar de identificarlas es entender la maquinaria. Ahora, no creo que la gestión justo a tiempo se describa útilmente en los bucles amplificadores. Creo que se trata mucho de reducir la variedad de toda la inversión de capital y quién está involucrado en el sistema de compras. Me refiero ahora, por supuesto, a la fábrica gerencial, la empresa. Tenemos que tener en cuenta nuestras otras cosas también. No creo que las escuelas funcionen justo a tiempo, excepto que todo acaba de hacerse. ¿Qué tal si miramos la gestión de proyectos? ¿Sería eso un amplificador? Porque usted, usted está mirando una situación compleja y tiene que lidiar con las personas, el equipo y usted la hace más compleja y está tratando de gestionar esos proyectos complejos. Correcto. Así que usted está mirando ese amplificador desde el cuadrado al círculo, ¿verdad? Sí, creo que sí. Y usted decía, bueno, voy a enfocar algo para amplificarme como gerente, tendré un equipo de proyecto con esta tarea y eso da la vuelta a ese bucle, por supuesto, porque informan de vuelta. Está de acuerdo en que la otra forma. Creo que sí, gracias. Y estábamos tratando de averiguar el mejor uso de la terminología. Estoy de acuerdo en que es un amplificador, pero creo que habría dicho desde el proceso, ¿cuáles son los círculos, el proceso al entorno, al entorno? Bueno, depende de qué tipo de proyecto sea. Podría ser fácilmente, quiero decir, el que Jane tenía en mente es si envía a un ingeniero de producción desde la gestión, el cuadrado, al proceso para mejorar el proceso, nada que ver con el entorno. Pero si envía a un equipo de proyecto al entorno para hacer, por ejemplo, investigación de mercado, entonces está ahí fuera, ¿verdad? Sí, absolutamente. Ahora, la investigación de mercado es un ejemplo muy interesante. ¿Quién quiere arriesgarse a decir dónde pertenece esto en este diagrama? La investigación de mercado es un... es desde la ameba al círculo, sí, en el enlace de atenuación, luego en el... ahora eres muy brillante, mucho. Creo que la mayoría de la gente piensa que obtendré la palabra, solo me acostumbraré al término técnico. Esta cosa es un atenuador, lo que significa que está bajando. Y la flecha es un amplificador. Ahora, la mayoría de la gente cae en la trampa, y me alegro mucho de que no lo hayas hecho porque demuestra tu pensamiento. Asumo que el propósito de la investigación de mercado es amplificar algo, obtener más conocimiento. Pero por supuesto que lo es. Es para reducir la variedad de todo lo que está ahí fuera para localizar sus objetivos, de lo contrario, solo está predicando a los paganos y nadie sabe cómo está estructurado el pagano. Usted averigua cómo están estructurados los paganos, puede dirigirse a ellos. Así que es un atenuador muy, muy fuerte. Ahora, algunas de estas cosas son, sin embargo, un amplificador. ¿Qué es eso? Cuando interactuamos con el mercado, eso es un amplificador. Publicidad, publicidad gubernamental, publicidad, por supuesto. Y ese es un intento de decir que somos mucho mejores de lo que creen, mucho mejores de lo que somos. Así que ahí va con la publicidad. Así que es divertido, ¿no? Porque esto le da una forma uniforme de evaluar todo esto. Ahora creo que debería haber traído eso. De hecho, hay una página en mi libro "Brain of the Firm", una doble página. Tiene casi todas las técnicas naturales que pude pensar y las clasifica bajo estos encabezados. Creo que es realmente fascinante ver que todo lo que haces se puede reducir a esto. ¿Y cuáles son las consecuencias de eso para un gerente? Muchas gerencias se impulsan a sí mismas en su locura popular debido a una visión fanática de lo que es correcto y dicen que obviamente tenemos que lidiar con esta situación y la forma en que lo vamos a hacer es pago por incentivos o gestión por objetivos o algo así. Ahora, supongamos que la situación es que es algo casi imposible de hacer porque tal vez los sindicatos son tan grandes como la gerencia, o al revés. Si, ¿lo creería, podría haber una huelga ferroviaria así? Ahora, si está claro como gerente o como sindicato, para el caso, que sabe que lo que está tratando de hacer es en realidad reducir o amplificar la variedad en esta flecha y sabe que esta forma de hacerlo es objetable, que elige otra porque ahora está clasificando sus alternativas bajo estos encabezados y no hay razón por la que deba optar por una cosa en lugar de otra si va a tener el mismo tipo de efecto de producir amplificación donde la desea o al revés. Ahora, encuentro esto absolutamente increíblemente emocionante porque miramos un modelo tan pequeño y todavía no lo hemos hecho. Por cierto, ya estamos descubriendo que podemos usar esto en cualquier circunstancia imaginable y ya hemos resumido toda la gestión teórica, te lleva tres años, eso lo escucho en la escuela de negocios. Así que mucho para las técnicas formales, pero supongamos que solo quiere hacer algo. Se despierta por la mañana y dice, ¿por qué no hago esto? Ahora analiza eso con este gráfico y dice, "Un momento, ¿sabe? Eso suena como una buena idea, pero ¿qué estoy haciendo realmente y cómo estoy interrumpiendo la homeostasis?". Ya sabe, wow, puede que decida que es mejor pensarlo de nuevo. Así que ve que lo que realmente estoy tratando de decir sobre la homeostasis es que piense en el auto-veto homeostático. La mayoría de las cosas se ejecutan solas si se las deja solas. Y la idea del gerente como saltando por todas partes tratando de controlar todo no solo es tonta sino imposible porque no tiene la variedad requerida. Y sin embargo, muchos gerentes tienen esta imagen de sí mismos. Hitler, ¿lo vio? Miren a dónde lo llevó. Está tratando de dirigir todo. No puede hacer eso. Quiero decir, no puede hacerlo. No es si es una buena idea o no, es que no es posible. Así que se mete con sus generales. Churchill está mal, por supuesto, metiéndose con los generales que se supone que están dirigiendo la cosa. Lo que estoy diciendo entonces es que el equilibrio de variedad de la homeostasis se encargará de la mayoría de las cosas. Y el verdadero trabajo del gerente es hacer el ajuste fino dependiendo de su percepción del sistema que cree que está controlando. Básicamente, la variedad se absorberá a sí misma. Y esto no es más obvio que en el caso bruto de una empresa de manufactura. A medida que la gestión, la manufactura está ocurriendo en el círculo, está en sintonía con su entorno. Ahora, ¿qué va a suceder en ese bucle? Alguien dice que esto es demasiado caro, así que los pedidos empiezan a disminuir. Así que usted dice, nuestro mercado está siendo atenuado. ¿Qué es esto? Relaja la estructura de precios y mira qué sucede. Ya sabe, el mensaje amplificador sale diciendo, bueno, hay más de una forma de pelar un gato, amigos. Puede tener un conjunto diferente de trucos para pagar esto, como planes de pago o algo así. Y de repente, la cosa vuelve a estar en equilibrio. Así que los mensajes que va a recibir, los mensajes que debería estar filtrando son los mensajes que le dicen que el homeostato auto-alimentado se está volviendo inestable. Ahora, eso tiene todo tipo de consecuencias una vez que puede ver que ese es el punto. Y todo tipo de consecuencias en la forma en que organiza su sistema de información. Ahora, estaba tratando de argumentar antes que la gente ha informatizado la pluma de ave. Lo que deberíamos estar pensando es: ahora tengo esta herramienta extraordinariamente poderosa llamada computadora, ¿cómo repienso el proceso de gestión dado que tengo esta capacidad? Y no terminas con nada parecido a lo que solías hacer. ¿Por qué deberías hacerlo? Los límites de lo que solías hacer eran los límites impuestos por la cantidad que una persona podía escribir con la pluma de ave en un período de tiempo determinado. Y eso es irrelevante ahora. Entonces, ¿qué es lo que quieres hacer con tu información? Lo que quieres hacer es monitorear estos homeostatos. Si vas a hacer eso, es mejor que lo hagas en tiempo real. ¿Por qué no? Tenemos toda la tecnología para hacerlo. Pero de nuevo, hemos copiado las cosas viejas. Así que usamos todas estas computadoras y terminamos diciendo: "Aquí, el segundo martes de este mes, estamos orgullosos de presentar los resultados del mes pasado". Y esa es una gran actualización de lo que solía ser. Solía ser dos meses. Ahora solo es un mes. ¡Genial! Ahora, ¿qué puedes hacer con estos resultados? Quiero decir, he estado en un gran número de juntas y la gente presenta todos estos datos y dice: "Oh, ahí está todo". Todo lo que puedes hacer es llorar en la cerveza y decir: "Oh, Dios". Lo mejor que puedes hacer es decir: "Mejor aprendamos de esto, amigos". No, no hagamos eso de nuevo. Pero seguro que es demasiado tarde. Así que para las cosas que ya sucedieron, ahora usas tiempo real y dices: "No hay nada que me impida averiguar qué está pasando ahora allí porque lo tengo todo resuelto". Ahora, ¿de qué sirve eso? Porque, ¿ves? En lugar de ser el segundo martes del mes, en realidad fuiste ayer. Eso suena bien. Es una gran mejora. Todo eso porque no puedo hacer nada sobre ayer. Entonces, ¿qué estoy buscando? ¿Alguien puede decirme? Diversión. Quieres un bucle de retroalimentación muy corto. Sí, quiero. ¿Pero por qué razón? He estado hablando de si podrías hacer algo al respecto. ¿Qué puedes buscar que puedas cambiar antes de que sea demasiado tarde? Una palabra lo cubre todo, en realidad. ¿Alguien piensa en una palabra adecuada? Adaptarse. Adaptarse. Ahora te pregunto, ¿qué estás midiendo? Sí, complejidad. Eso es bueno. Pero hay algo. Quiero decir, es complejo de todos modos. ¿Qué es sobre la complejidad? Es muy emocionante. ¿Qué es el desarrollo de la complejidad que buscamos en esta circunstancia? Sí, pero estamos hablando de si podemos hacer algo al respecto. Estamos hablando de este retraso. ¿Qué tan complejo va a ser eso? Siempre estará ahí. ¿Qué está sucediendo ahora que podemos, qué podemos medir ahora que significa que podemos hacer algo al respecto antes de que suceda? Y casi te lo doy. Es la variación de tus condiciones establecidas. Eso se acerca. Cambio. Bueno. Estabilidad. Estabilidad, gracias a Dios. De hecho, inestabilidad. Eso es lo que intentaste medir y estás captando algo que dice: "Esperen, amigos, esto se está volviendo inestable". Ahora tenemos la oportunidad de hacer algo. Podemos intervenir y decir: "Esperen, esto se está volviendo inestable, no dejen que suceda". Ahora, todos mis sistemas de informes dentro de la teoría del sistema viable están en tiempo real, dirigidos a eso. Al diablo con la historia, es inútil. Usted interviene e intenta detectar la inestabilidad antes de que cause daño. Ahora, siempre esto es posible y en serio, porque algo que va bien, normalmente no se estrella, empieza a tambalearse. Usted está buscando el tambaleo. Ahora, ¿podemos hacer eso? Por supuesto que podemos hacerlo. Las teorías de la estadística matemática son inmensamente poderosas, pero no se puede hablar con un gerente sobre teorías de estadística matemática. Pero eso es lo que se necesita. Y de nuevo, ¿qué va a medir? Ya tuvimos un pequeño problema ayer. Si empiezas a medir todas las raíces en las cosas, se tambalearán como siempre lo hacen, y por lo tanto, no obtendrás ninguna información nueva y dirás: "Oh, bueno, sí, ya sabes, el mercado de valores está haciendo esto, normalmente no elige esto". La información. ¿Qué es? Ya sabes. Ahora, todo tipo de personas con intereses creados, información interesante, tratando de venderte boletines, tratando de venderte todo tipo de cosas. Te doy una definición. Mi definición de información es lo que nos cambia. Hasta entonces, la cosa es más oscura. Los datos son inútiles hasta que se transmutan en algo que te cambia. Y las empresas, hospitales, Dios mío, centros de salud gastan millones y miles de millones de libras equipándose con datos inútiles que no pueden transmutar, para usar la palabra que uso. Nadie me preguntó qué significaba eso. Y supongo que lo descubriste. No, convertir servirá. Ya sabe, cambiar la forma de acción. Y eso es lo único que importa. El resto son autopsias, llorando en todo esto. No lo necesitas. Así que eso es lo que siempre he intentado establecer. Y siempre intento encontrar cosas que podrías medir que te darían alguna información. Ahora, todo esto que mencioné, intereses creados aquí, ya sabes, la contabilidad y la economía tienen un gran interés en decir que esto es lo que medimos. El hecho de que no te sirva no está aquí, no que nosotros vamos a medirlo y te costará una fortuna hacerlo. Ahora, yo digo, ¿qué puedo medir que detectaría la inestabilidad? Ahora quiero contarles una pequeña anécdota aquí, que es real. Todas mis historias son reales y si las anuncio, no lo son. Hace unos años, Elena y yo fuimos nombrados por las Naciones Unidas como consultores para los presidentes de Uruguay. Este es un hombre encantador, un abogado, su nombre es Dr. Julio, ya no es presidente porque ahora están trabajando sobre una base constitucional y dura unos años y luego es reemplazado. Estaba reemplazando a un dictador militar que había estado allí durante 12 años y cometió una amnistía. Y teníamos todos estos problemas sobre amnistías en todas partes. Usted va a tener este problema en el tercer mundo de, ya sabe, si todos en esta sala han tenido un ser querido torturado y asesinado, lo primero que quiere hacer es vengar a los bastardos que lo hicieron. Pero, ¿ve? El ejército está ahí esperando para tomar el control de nuevo en cualquier momento. Así que no puede empezar de repente a juzgar a todos los generales. Y esa es una situación muy diferente. He visto esto una y otra vez. Bueno, decir que Eddie se enfrentó a eso, pero esa es otra historia. A lo que me refería es a qué se puede mencionar ahora. Voto por cosas que puedo detectar en tiempo real que tokenizan la inestabilidad. Y estaba explicando esto. Estaba en la oficina de Sanguinetti explicando esto y él dijo: "Bueno, creo que tengo un equipo bastante bueno en la oficina presidencial. Me gustaría que lo miraras". Y fue y consiguió un libro y me mostró este libro y dijo: "Esto no está permitido, Stafford. Quiero decir, puedes ver que es... esto es esta semana. Y muestra los indicadores principales". Esa es la palabra que todo el mundo usa, ya sabes, los indicadores aquí, el negocio de PA, la tasa de cambio de divisas, este tipo de cosas en el gobierno. Así que dije: "Bueno, sí, esto es muy bueno". Y fui honesto, dije: "Sabe, no creo que haya visto nunca un mejor conjunto de estadísticas gubernamentales orientadas al punto en que el presidente pueda leerlo realmente en lugar de pasar un mes". Pero, ¿ve? Dije que estoy buscando algo más sensible en estos índices estándar. Y él me miró y dijo: "Voy a arriesgar esto". Dijo: "Da la vuelta a la parte de atrás del libro". Luego dijo: "Estas cifras las pido todos los días y todo el mundo piensa que estoy loco, pero tengo la corazonada de que no lo harás". La venta de billetes de autobús, la venta de leche. Podría haberlo besado. Quiero decir, esto es exactamente de lo que estoy hablando. Si las ventas de billetes de autobús caen de la norma, significa que la gente no va a trabajar. Si el billete de autobús está lleno de ti. Ah, pensé que era maravilloso. Ahora, la conclusión de esta historia es que volví con la carta a su oficina un día y él estaba más o menos saltando, agitando periódicos, examinando, viendo el periódico. Sí, vimos los periódicos. Ahora, los periódicos decían, olvido exactamente cuánto tiempo llevaba en el cargo, tal vez fueron nueve meses o un año, tal vez fue un año. Los periódicos, al revisar el año, habían descubierto que sus políticas estaban funcionando. Así que ahí están todos los indicadores habituales, y luego el tipo de cambio es mejor, el déficit es mejor, la brecha comercial es mejor, todo ese jazz. Y él dijo: "Bueno, te muestra, ya sabes, esta cosa de los medios de la que a menudo hemos hablado". Dijo: "Sabía que estábamos en el camino correcto hace nueve meses y ahora finalmente se han puesto al día y le dicen a la gente que ha funcionado". Y dije: "Sí, bueno, eso es lo habitual, pero bueno, Sr. Presidente". Y estábamos como, eh, corriendo hacia eso, cuando la excusa, el presidente de Lenovo, si sabía esto hace nueve meses, ¿por qué no todos los demás? Y no puede ser solo que no se haya filtrado a los medios. Y él dijo: "Oh, lo sabía por una de mis cosas especiales en la parte de atrás de un libro". Cuando lo consiguió, ¿qué cree que fue? El consumo de electricidad a diario. Después de tres meses, significó que todo el mundo estaba volviendo al trabajo. Y dijo: "Sabía cuando vi esta cosa enorme que estaba funcionando". Pero nadie lo piensa por otro. Y me dijo, nos dijo: "¿Se dan cuenta de que mi gobierno podría haber caído una docena de veces en los últimos 90 meses porque nadie lo sabía excepto yo?". Vaya, es un argumento muy revelador. Vea lo que significa. Tiene que cambiar todo el estilo de gestión. Por eso no avanzamos, porque llama a consultores y ellos hacen su cosa y tapan las grietas y usted ha tenido obviamente humo en la cara. [Música] Ustedes tienen todas las fosas nasales. Tienen las empresas y los consultores que, cada vez más, notan que son contadores, firmas de contabilidad con una rama de gestión. Y tienen un gran interés en lo que dicen. Después de todo, si puede decirle a la empresa que está en quiebra y que es mejor que se fusione con otra, entonces ha ganado todo su dinero de consultoría y su otra división, que se llama fusiones y adquisiciones, ahora va a quedarse con el resto. Soy terriblemente cínico sobre esto. Estoy realmente bastante amargado porque he visto esto suceder en Inglaterra, Estados Unidos, Canadá, que son los países ricos que conozco, al igual que he visto las depredaciones del Banco Mundial y el FMI destruyendo los países pobres que conozco. Y estoy saltando por ahí en el medio diciendo, "Oh, Dios mío, ¿qué puedo hacer al respecto?". Bueno, todo lo que puedo hacer es tratar de promover este tipo de pensamiento. Entonces, variedad requerida. Hasta ahora, toda esta sesión se dedica a este diagrama tan tonto. Y espero poder convencerlos de que no es para dormir y no es tan pequeño. Ya hemos sacado mucho de esto. No pensarían que hay mucho más, ¿verdad? Pero lo hay. Hasta ahora, hemos estado hablando de variedad requerida en términos de los bloques de variedad disponible en el cuadrado, en el círculo, en la ameba. Ahora, solo hemos considerado las flechas como medios para redistribuir esa variedad básica. Pero ahora quiero que piensen en la flecha que se llama canal. Y como dije antes, las flechas únicas resumen una gran cantidad de canales. Ahora, usen la forma de Ashby para pensar en el canal en sí. ¿Qué se les ocurre? Bueno, sí, eso es en realidad algo de carne. Quieren que las flechas que salen sean los mismos impulsores, las flechas que regresan. Bueno, ahora, porque han puesto los amplificadores y los atenuadores para lidiar con eso, me refiero al canal en sí. Canales, ¿verdad? Tienen que ser lo suficientemente grandes como para tener comunicación. El canal en sí tiene su dirección. No es suficiente decir, bueno, he conectado esto para esto y alguien está agitando una bandera. Tiene que tener suficiente. La palabra en teoría de la información es capacidad del canal. Y esta palabra perfecta, ¿por qué no la usamos? Ahora, muchas cosas que se supone que funcionan fallan porque no tienen capacidad de canal. Ya sabe, el famoso poema "no saludando, sino ahogándose". Simplemente haciendo esto, hablando demasiado. Busquen en eso y vean qué se les ocurre sobre la capacidad del canal en sí. ¿Qué pasa con la publicidad? Lo mencionamos. Ahora, pueden tomar una página en el tiempo y prácticamente pueden escribir la Biblia en esta página. Y pueden decir que este es un canal de muy alta variedad. ¿Creen que alguien lo leerá? ¿De dónde viene todo este espacio en blanco? Lo han visto en los participantes. Es un intento de calcular la capacidad del canal del lector, porque ese es el que cuenta. Establecimos eso ayer, que el perceptor es el que cuenta en estos sistemas. No es lo que crees que has hecho, sino lo que el receptor recibe. Ahora, si el receptor ve una página de texto, como, ni siquiera voy a mirarla. Así que la supuesta capacidad del canal en la práctica es nula. Así que pones una página en blanco enorme en el medio, tienes pelo. ¿Recuerdas eso? No, eres demasiado joven. Cuando la ópera, el musical de Álvarez, como sea que lo llames, mi favorito, Hair, salió, la publicidad avanzada era exactamente eso. Por todo Londres había vallas publicitarias que solo decían "Hair" y nadie sabía qué significaba. Eso es muy inteligente. Ahora, la capacidad del canal se está utilizando de la manera más extraordinaria con todo este espacio en blanco y esta palabra en él que no significa nada. Ahora, no creo que los publicistas estén buscando estos óptimos de capacidad de canal sin entender ninguna teoría. Ya sabe, lo están haciendo por instinto. Así que caminan con pantalones morados y se llaman unos a otros "ducky" y tienen estas inspiraciones. Pero sería mucho mejor tratar de medir algunas cosas por aquí y ver exactamente cuánta información van a transmitir. Miren todas las cosas sobre pequeñas diferencias comerciales, increíble. Ya sabe, estas cosas, pólizas de seguro, lean la letra pequeña. Pero no se puede, nadie lo hace nunca. Y se ha convertido en una broma. Pero por otro lado, es un contrato. Vamos, más sobre la capacidad del canal. Miren la gestión. Soy, soy, soy el gran jefe blanco, soy el jefe. Y digo, esta es mi política. ¿Qué pasa con eso? Quiero decir, está toda la fuerza laboral en el círculo ahí fuera. Eh, que los gerentes piensan que es impresionante, escritura impresionante y conocimiento. Me gustaría intentar obtener estas declaraciones de misión. Me alegro de que haya mencionado eso. Cambio. ¿Le gustaría darnos una disposición sobre las declaraciones de misión? Bueno, he visto muchas empresas y todas están metidas en estas declaraciones de misión. Y calculo que podría escribir un libro solo sobre, creo que podría tener unas 20 declaraciones, de las cuales la mayoría han elegido. Oh, bueno, me gusta esa. Oh, sí, creo que eso servirá. Y luego lo que sucede es que obtienen estas pequeñas tarjetas, ya sabe, las tarjetas de visita que tiene con su nombre, en las que están las declaraciones de misión en la parte de atrás. Y estas están fuera. Y luego, ¿qué sucede? Es que se imprimen en todos los tablones de anuncios y se supone que todo el mundo las lee. Incluso se levantan y dicen: "Nuestra misión es esta". Y la gente dice: "Bien". El gerente dice: "Sí, nuestra misión es esta". Lo dijiste. Y se va. Y luego, en la planta de producción, dicen: "Sí, nuestra misión es esta". Y eso es lo que hay. ¿Es como si brilláramos mejor? Bueno, como, como recuerdan, estamos comprometidos a dar un coche de calidad. Porque, Sr. Mayor, ¿ha institucionalizado esto? Ya sabe, con el cliente, ¿cómo se llama? Cartas de servicio. ¿Ha leído alguna de ellas? El objetivo de la salud es decir, ya sabe, "lo curaremos" o algo así. Quiero decir, es solo Navidad caprichosa. ¿Es todo eso? Líneas de atención telefónica, exactamente. Quiero decir, cuando realmente miras esto, también puedes ver la tensión cuando piensas en ello. El amor a los costos y lo que le hace a esta ecuación de variedad, nada. Me alegro mucho de que haya dicho eso. Jamie lo ha dicho muy bien. He visto cientos de estas. [Música] Bueno, le daré un consejo sobre esas cosas que puede usar en un escenario mucho más amplio. Solía estudiar lógica y yo, yo, yo simplemente no me di cuenta de eso. Pero tomas una oración y la niegas. Di "no", digamos, el opuesto. Ahora, si no pudieras argumentar lo opuesto, no vale la pena decirlo. Ahora, Dios existe. Oh, no, no lo hace. No hay Dios. Ahora podríamos, podríamos quemarnos en la hoguera. Se ha hecho durante cientos de años. Ese es un problema real. Pero si dices, y vi esto en una declaración de misión, Jane, "Actuaremos dentro de la ley". No puedes refutar esto. Usted dice, "Evadiremos la ley si podemos". Es inútil. Y por qué dije que era mucho más útil para usted que la declaración de misión. Si está tratando de, si está en una librería y está tratando de decidir si quiere comprar este libro, niegue oraciones al azar y vea si valen la pena. Y pronto se dará cuenta de que prácticamente todo en el libro es inútil porque no podría decir "Sí, esa es una muy buena prueba". Realmente, realmente se lo recomiendo. Y, por supuesto, discursos políticos. Lo estaba aplicando el otro día al Sr. Blair y no obtuvo muy buenas notas. Todo lo que dijo fue lo mismo. ¿Les conté lo del anagrama? Así que algunos de estos métodos que estábamos mirando. Permítanme recordarles, estábamos mirando la variedad en el canal y la gente no se asegura de que no la analicen. Háganlo ustedes mismos y pregúntense si esta buena intención de la gerencia de decirle a la fuerza laboral o algo así.
Realmente funciona y si la fuerza laboral intenta volver a la gerencia realmente funciona porque es probable que se descarte como todo su lamento de nuevo y que no tenga contenido. Tuve una vida extraordinaria en lo profundo de este choque de mantras sindicales, como te dije ayer, es totalmente innecesario, hasta donde he podido ver, puede haber una tendencia con esos vínculos de comunicación y donde la gerencia tendrá buenas intenciones y comunicará esas buenas intenciones, el hecho natural de que las políticas y los métodos para llevarlas a cabo no son lo suficientemente buenos y, por lo tanto, no sucede. Entonces, hay una actitud básica de que bueno, lo que dice la gerencia, de todos modos nunca lo hacen, ¿verdad? Y ciertamente toda la comunicación se rompe con misterios sordos, eventualmente lo hace, no se logra con éxito. Siempre hagamos servicio de nuevo, estás discutiendo mi próximo punto antes de haberlo hecho. YouTube, esto es genial, esto es absolutamente genial. ¿Podemos retroceder un minuto y luego te dejaré perder un diagrama simple? Dije que no, repito, bloques de variedad requerida que tienes que tener en cuenta, lo hemos discutido, capacidad del canal, ¿cuál es la otra cosa que está realmente en ese diagrama a la que tenemos que atender en términos de frecuencia, dándonos cuenta de que está ahí, pero apuesto a que no la has visto? Intenta y trata de responder qué crees que podría ser, ¿es el flujo alrededor de la dirección del pozo? Te estás acercando, sí, amplificado direccionalmente, bueno, ahora las direcciones son la respuesta a un flujo de información, ya sea éxito o fracaso, y se retroalimenta, no necesariamente como una respuesta indirecta, sino como una respuesta directa. Quiero decir, no te asustes, muy cerca ahora, tratando de analizar esto, tenemos un mensaje que llega para lidiar con la variedad requerida de los bloques, tenemos un canal en funcionamiento que creemos que es adecuado, ¿qué puede salir mal si no se conecta correctamente con el niño? Sí, estás muy cerca de ello, ya ves, vamos. Alguien tiene que recibir un receptor, esa es la palabra, no hay una palabra técnica para esto y solo te estoy dando una versión técnica mínima, está aquí, allí, allí, allí. ¿Qué está sucediendo en todos esos puntos para todo el diagrama? ¿Qué está pasando? ¿Qué caracteriza a la cosa? Transductor, es un transductor y esa es la palabra técnica, bien hecho, transductor latino, conduce a través, así que donde sea, lo que te estaba preguntando es qué tienen en común estos puntos, estos ocho puntos, qué son, son fronteras, cruzan la frontera exactamente, cruzan la frontera, así que donde sea que cruces la frontera, tienes que tener variedad requerida, ¿verdad? Si soy chino y entendí todo y tengo un vocabulario enorme y vengo y te digo el secreto del universo y ninguno de ustedes habla chino, qué lástima, eso es porque no hay transductor. Ahora puedes tener algunas de estas cosas en su lugar y luego, y ahora ves por qué dije que te estás adelantando a la historia aquí porque ambos estaban hablando de transducción, ¿no? Bueno, de la misma manera es si el presidente de Uganda, no, no fue así, sí, eso estuvo muy cerca, solo al otro lado del mundo, una definición interesante de cerca, pero todo es percepción, pero la razón por la que él encajaría en el cuadrado, su gobierno encaja en el círculo o su país encaja en el círculo, tal vez, y la ameba es todo lo demás, y él no había comunicado que las cosas iban bien después de tres meses, lo que sea, así que incluso si los años estuvieran abiertos en el resto del país, ¿por qué no lo comunicaste? Bueno, lo hizo, ¿ves? Pero nadie lo escuchó porque no había transductor. La prensa es el transductor y están ocupados parloteando sobre sus propias preocupaciones y fotografiando a la gente desnuda y así sucesivamente, si pueden atraparlos. Pero, ¿cómo haces que estos sean receptivos? Bueno, tienes que analizarlo, ¿ves? Así que si estás haciendo este tipo de análisis, entras allí y dices, ¿tengo la variedad requerida en las cajas? ¿Tengo los canales ahora? ¿Tengo los receptores ahora? Quiero decirte porque necesitamos terminar esta sesión, quiero contarte una pequeña historia real que lo ilumina muy bien. Cuando entré por primera vez en el acero, tuve que intentar formarme en todo el negocio, no sabía nada al respecto y había un tipo cuyo nombre era Tom, que era ampliamente considerado como el mejor vendedor. No tenía ventas en los negocios de acero pesado, ya sabes, no está llamando a las puertas de la gente, es lo que es, en realidad, pero sabes a lo que me refiero, es algo de muy alto nivel. Así que me senté con él, pasé una semana con él para intentar averiguar cómo operaba y aprendí enormemente. Comenzó cuando visitamos al comprador en Sheffield, y tuvimos una conversación muy satisfactoria. Acabo de ser presentado como un aprendiz. Escuché a nuestro Thomas inspirado. Disculpe, tenemos que ir a algo en la calle a Tucson, así que, ¿cómo llegamos allí desde aquí? Dice, por favor, nos lleva al ascensor, baja con nosotros, sale a la calle y dice, ¿ves este letrero de bota ahí arriba? Te giras a la izquierda allí y así ahora sabía exactamente dónde estaba este lugar y yo solo había conseguido Sheffield y ciertamente el infierno puede hacer dónde estaba. Así que le dije a Tim, mientras nos marchábamos, ¿qué demonios es todo eso? Oh, dijo, me ha ayudado, está ahora en mi poder, de todos modos, eso es solo un poco de psicología, no creo que tenga nada que ver con la cibernética, pero seguimos adelante. Ahora, el punto de esta historia es que la empresa había tenido la siguiente revelación: se habían dado cuenta de que tenían a todos estos vendedores altamente especializados que tenían estas relaciones íntimas con los clientes y la única información que recibían eran los pedidos. Así que dijeron, ¿por qué no pedimos a nuestros representantes que nos den una estimación de la fiabilidad de la empresa y del futuro de la cartera de pedidos y un montón de cosas más que solo decir, es un pedido de 20 toneladas de algo? Así que entraron en discusión con los propios vendedores y dijeron, oigan, un minuto, quiero decir, esto es un campo de juego completamente nuevo y si quieren que hagamos todo esto, necesitamos tiempo y demás. Así que no hay sindicatos involucrados, pero efectivamente un sindicato, ninguno de estos es muy senior y, y así, más o menos lo que sucedió fue que aumentaron la fuerza de ventas en un 20% para crear el tiempo para que este nuevo sistema funcionara. Ahora, lo que te das cuenta de que estás haciendo aquí es que estás aumentando la capacidad del canal, buena idea. Ahora me fui con Tom a la costa este, en algún lugar cerca de Ormsey, creo que entre Harold Hornsby, y entrevistamos a la cantidad correcta de clientes por la mañana. Oye, este es un día encantador, vamos a nadar y pasamos la tarde tumbados en la playa, lo que me pareció muy agradable. Y, ¿puedo decir cómo podemos salirnos con la nuestra, Tom? Quiero decir, bueno, dijo, es el nuevo sistema, ¿ves? Hemos hecho suficiente por hoy. Así que dije, sí, tienes que rellenar todos estos formularios y tú no, bueno, nos ocuparemos de eso. Así que este tipo, ya sabes, con un par de bañadores en la playa, acerca su maletín y empieza a escribir cifras. Yo estaba muy fascinado por esto. Ahora, no sabía tanto entonces como ahora sobre cibernética, pero estaba intentando activamente construir modelos. Ahora, lo que está sucediendo aquí es que actualmente han puesto el sistema, han organizado la recepción de la información y la han introducido en las tarjetas de Hollerith. Ninguno de ustedes recuerda esas cosas, supongo que no, pero así es como se almacena la información. Tenías un montón de polos de carbono, lo pasabas por una máquina y todas estas tarjetas de Hollerith estaban en estantes y los vendedores descubrieron muy rápidamente que nadie sabía qué hacer con ellas. Ahora, esto es precisamente un fallo en el transductor, ¿no es así? Toda esta información que llega, información potencial, debería corregirme, datos en esta etapa, que podrían convertirse en información, está sentada en estantes en tarjetas perforadas. Ahora, hay más en esto, realmente, porque después de que arreglé eso y logré que el sistema funcionara, nadie lo creyó porque para entonces los vendedores sabían, en varios conjuntos de comillas invertidas, que nadie hacía nada. Por lo tanto, lo que estaba llegando era ahora basura y nadie lo sabía. Entonces intentaron cambiar el sistema y aquí tenemos lo que es absolutamente típico del sistema nervioso humano: si sobrecargas un transductor, tiene lo que se llama un período refractario. Una neurona, una célula nerviosa se dispara y luego dice, vaya, necesito un descanso, y el período refractario es el tiempo que tarda en cargarse y obtener sus productos químicos correctos para volver a disparar. Ahora ves exactamente que esto está saliendo mal porque todos los transductores de este sistema están fuera de su período refractario y no hay forma de decirle a nadie que el nuevo sistema funcionará porque saben que no es así. Ahora se les dice que sí, pero el nuevo sistema aún no ha pasado por su período refractario, va a llevar años solucionar este maldito lío e interesante, y entonces, de este pequeño y diminuto diagrama, hmm, bloques de variedad requerida, variedad requerida en los canales, variedad requerida en los transductores, una tarea tremenda, ¿sabes? Bueno, ¿por qué no hacemos una pausa y abordamos esa pregunta cuando volvamos, porque nos estamos pasando un poco?