«Мы играем в нападение». Интервью с основателем Revolut Николаем Сторонским

[музыка] [музыка] Здесь всё, собственно, финансовые, все гиганты. Тех, кого вы дразните. Ну, >> мы стараемся дразнить потихоньку, чтобы никто не видел. Цель, чтобы быть номер один в каждой стране. Почти всё можно достичь, на самом деле. То, что подчиняется закон физики.

На следующий [музыка] год цель заработать 9 млрд долларов выручки и 3 чистой прибыли, ставя больше и больше амбиционных целей и [музыка] достигая их сам.

>> А есть вообще какая-то организация финансовая, которую вы считаете [музыка] своим конкурентом? [смех] >> Там вот мой ДСК с белой курткой.

>> А кабинет? >> У меня нет кабинета. >> В смысле? Вообще нет кабинета. Как только вот ты начинаешь работать со средними людьми, тебе приходят и говорят: "Ой, а у нас такие проблемы, а что нам делать? А как нам помочь? Мы таких не любим". Они должны быть [музыка] очень умные. Должно быть умение решать проблемы.

>> Знаете, на что похоже? >> Знаю. Если у нас жёсткая культура, почему у нас тогда люди хотят работать, не хотят уходить?

>> Вышли из-за российского гражданства. >> Вышел, [музыка] да? >> Можете сказать, почему? [смех] >> Ну, есть надежда. >> Надежда всегда.

Привет, друзья. Я в Лондоне. Здесь, как обычно, ветрено и холодно, но я очень-очень довольны, тем не менее, тем, что я сегодня здесь. Сзади меня новый офис компании Revлют, и сейчас я отправлюсь туда разговаривать с её основателем Николаем Старонским. И я, конечно, очень-очень рада, что у нас состоится этот разговор, потому что сегодня Револют оценивается в 75 млрд долларов. И это делает Револют, наверное, самым дорогим стартапом, созданный нашим с вами соотечественником, хоть уже и бывшим. У нас был, э, много лет назад, по-моему, 7 лет назад разговор с Николаем. Мы тогда назвали это секреты самого быстрорастущего или самого горячего стартапа с российскими корнями.

>> Ему предрекают будущее [музыка] Убера, но только в банковской сфере. >> Тогда революта оценивался в 15 млрд. И, конечно, невероятно, какой путь прошла эта компания, её основатель. В общем, конечно, хочется раскрыть вам по максимуму все секреты, как вообще это такое делается. Ну что, пошли. [музыка]

>> [музыка] >> А сам тут ещё по вас по ээ >> по блютуth работа >> а по блютуth я думал у вас по отпечатку пальцев Не, да, да. Тот самый высокий палки на одном этаже. >> Тут немножко такая гостья из будущего. Ну да, >> Николай, спасибо большое за этот возможность второй раз поговорить. Это, конечно, совсем не та компания, которая была 7 лет назад, когда мы лет назад >> в восемнадцатом году. >> Да, это был такой скромный офис на Курской. Тут, конечно, всё. >> В Курске был не наш не основной офис, поэтому, наверное, [музыка] скромный. >> Ну да, там разработчики были, да. Я, конечно, могу сказать, что я большой фанат и это правда, ребята, это не реклама. Я очень большой фанат самого продукта. То есть, если вот есть какие-то адепты, то я точно к ним отношусь. Но ещё дело в том, что, конечно, меня очень впечатляет этот грандиозный рост. Э, я вообще не понимаю, как вы это делаете. Очень хочу узнать и другим рассказать. У вас новый офис. >> Да, мы сюда въехали месяц назад. >> Месяц назад всего. >> Это ваш собственный или вы снимаете? >> Ну, мы снимаем, да. Ну, как мы сняли, э, помещение, ремонт сделали. >> Угу. Сколько здесь человек? В Лондоне похунт 2.000 человек. >> Да. И вы вроде объявляли, что будете увеличивать, да, количество. >> Да, да, да, да. >> То есть у вас это инвестиция в Британию планируется? >> Ну, с точки зрения PR, да. >> А сколько всего? Пойдёмте, покажете, как у вас тут устроено. >> Так, ну вот это вот сепtionн основной. >> Угу. >> Такие >> вот >> как из будущего. Здесь у нас обычно всякие drinks, receptions, приходят много людей. Вот здесь у нас, э, >> о, >> метапоудитория, да, здесь, ну, различные спич устраиваются, приводятся разные люди, разные шоу. Вот. >> А какие шоу вы приглашаете какие-то? И вообще, >> ну, то, с точки зрения маркетинга, там приглашаем, допустим, предпринимателей, вот, чтобы они пользуются револют бизнесом. Многие из вас уже знают о нашем бизнес [музыка] коммьюнити Theча. Изначально мы задумывали это как закрытый Telegram-канал, где мы собираем фаундеров, инвесторов и вообще [музыка] увлечённых бизнесом людей, чтобы делиться друг с другом опытом, контактами и идеями. За эти полгода TheЧат вырос в настоящее бизнес-комьюнити, где участники из разных точек мира общаются и встречаются друг с другом. Здесь свои мероприятия и ежемесячные созвоны. Если вы хотите присоединиться [музыка] к нашему сообществу успешных и увлечённых людей, принимать участие в наших мероприятиях и встречах, получать новые полезные знакомства и общаться со мной лично, присоединяйтесь. Членский [музыка] взнос. Подписка на ежемесячную поддержку канала от 100 долларов в месяц. Нужную ссылку вы найдёте в описании, а я жду [музыка] вас в чате.

Сколько сейчас всего в революте людей работает и в скольких странах? >> Основная команда - это 5.000 человек. Вот. И есть ещё саппорт, сервисы и СЛЗы - это ещё, по-моему, тысяч7 человек. То есть суммы где-то ну больше 10.000. >> Ну я бы сказал, что это довольно скромно по а по соотношению с, ну, условно говоря, с другими банками. >> Ну да, да. То есть там какие-то, я не знаю, десятки тысяч людей работают обыч. >> Ну да, основная команда 5.000 человек. >> Ну как вообще получается? То есть люди, я не знаю, в два раза больше звонят и в три раза больше там, >> ну, customer support мы по сути автоматизировали на 3/чет. То есть раньше до вот этих LCH language models у нас была большая команда саппорта. Сейчас 75% всех объёмов, а по сути, ну, чатбот отвечает либо голосовый ассистент. >> А, то есть, когда я там переписываюсь, то это, как правило, чатбот в поддержке. В семестном случае, >> ну, понятно. Пойдёмте дальше посмотрим. А, а в скольких странах сейчас револют? >> Мы сейчас где-то около 40 стран. >> Угу. Ну вот какие у вас там, если так можно говорить, вот основные точки? Ну понятно, что Британия это, >> ну Британия основной рынок: Франция, Испания, Италия, Румыния, Польша. >> Угу. >> Сейчас вот Германия уже начинает пикап. >> А вообще и разработка тоже здесь? Да. >> Да. У нас в каждом офисе практически есть разработчики. Ну большой, самый большой офис в Лондоне. Тут разработка есть в Испании, в Барселоне, в Испании, Мадриде, в Польше. Тут сюда можно. Ну, из этих 5.000 человек, наверное, 1.200 разработчиков. Вот ещё там 1.000 продукт. Ну, мы примерно, наверное, 30-40% - это инжениринг продукт Data Science >> из всех из всего стафа. Да. >> Да. Operations большая функция. Ну, то есть, наверное, если сравнивать это с каким-то традиционным банком, то вас очень сильно превалирует вот эта IT составляющая. Да, >> ну, наверное, да. Я не знаю, какие цифры у традиционных банков, но у нас где-то вот 30-40% - это developпмент продукт Data Science.

Думаю, многие видели фильм Дюна и с нетерпением ждут продолжения. Для тех, кто не в курсе, расскажу коротко. Действие происходят в далёком будущем в Галактической империи. Молодой наследник благородного дома оказывается изгнанником на пустынной планете, открывает в себе сверхспособности и поднимает народ против империи. Честно говоря, с каждым днём наша жизнь всё больше напоминает миры научной фантастики. [музыка] А оказаться во вселенной Дюны можно уже сейчас. Космические корабли не понадобятся. Достаточно лишь билета на Бале. Именно там один из самых креативных ательеров острова Феликс Дёмин создаёт [музыка] первый в мире тематический отель по мотивом дюны. Это не просто апартаменты, [музыка] это полноценные виллы, что всегда выгоднее и с точки зрения проживания, и с точки зрения пассивного дохода. И главное, отель сам по себе [музыка] станет точкой притяжения туристов. О проекте уже пишет местная пресса. Она рейдит более 700.000 поклонников [музыка] вселенной Дюны. Спрос обеспечен. Ещё один значимый проект Дёмина- отель Арттик в самом живописном месте Баля. Это буквально коллекционная недвижимость на территории отеля парящий над тропическим [музыка] лесом бассейн и вид на остров, который выглядит как кадр из фильма. Для [музыка] тех, кто предпочитает более спокойный формат, но всё же мечтает о собственном доме среди пальм и рисовых террас, у Феликса есть другой проект Aura Wellness Resort в центре Убуда. Это премиальный комплекс, где сочетается wellлness инфраструктура мирового уровня и высокий инвестиционный [музыка] потенциал. Проекты Дёмина одни из самых известных на бале. Они неизменно [музыка] вызывают вау-эффект у туристов и приносят стабильный доход владельцам этих апартаментов. [музыка] Если вы давно думали о недвижимости на бале, сейчас, пожалуй, лучший момент, чтобы сделать первый шаг. Переходите по ссылке в описании и [музыка] оставляйте заявку на покупку апартаментов в лучшей из возможных вселенных.

Николай, буквально неделю, по-моему, назад ээ у вас было большое событие. Вы получили новую оценку от инвесторов, 75 млрд долларов. >> А сколько вот ваша компания сейчас приблизительно стоит? около 2 млрд. >> И это было, как я понимаю, какое-то вторичное размещение. Можете сами рассказать, что это вообще такое было и и что это за размещение и на что вы поднимали инвестиции? >> Мы не то, что мы ничего не поднимали, потому что компания прибыльная и нам капитал не нужен. И нам на самом деле в мае ещё пришли крупные инвесторы, сказали, что хотят инвестировать. И мы в мае с ними договорились об этой оценке 75 млрд. И только вот мы недавно объявили. Угу. >> То есть мы позволили им купить у предыдущих инвесторов по такой оценке sal. >> То есть какие-то инвесторы вышли, >> когда, да, они купили. >> То есть как быреволют сам не получил никаких ээ денег на >> Но праймеры мы не делали. Нет. >> Праймеры - это когда акционеры продаются, >> ну, когда делается выпуск новых акций и продают акционером мы такого не делали. То есть вот те инвестиции, о которых вы объявляли недавно, тоже достаточно недавно, это, по-моему, было там пару месяцев назад, вы собираетесь, собственно, из из заработанного? >> Ну да, мы у нас внешнего капитала нет. >> А я так понимаю, что ещё сотрудники могли, да, что-то что-то продавать. А можете рассказать, как это устроено? То есть у вас какой-то пул сейчас существует сотрудников, который стал как бы совладельцами менеджерами? У каждого сотрудника есть какой-то компенсация в акциях. Ну, то есть есть зарплата, есть бонуса. Вот зависимости от сенирити сотрудника. Там часть их бонусов платится в кэше, часть платится в акциях. >> Это касается вообще всех 12.000. >> Ну у нас 5.000 сотрудников, которые не customer support, не sales. Ещё, соответственно, 7.000 - это support, sales, fincam сервисы. Вот у них немножко там другая компенсация, >> в смысле, в деньгах, >> да, >> там несколько месяцев, по-моему, назад вот была был большой анонс, >> чторет планирует ну такие впечатляющие инвестиции, там миллиардные суммы в разные в развитие туда-сюда. Вы могли бы рассказать ещё раз, ээ, что, собственно, вы планируете, куда и зачем? А, но мы планируем, естественно, экспансию. Мы подались на банковское лицензии в Европе, поддаёмся на банковской лицензии в Англии и подаёмся на банкой лицензии в Штатах. >> Сейчас револют там около 40ка странах мира. Вот мы делаем сейчас большой пуш в Латинскую Америку. В Латинской Америке мы уже получили банковскую лицензию в Мексике. Э мы купили банк в Аргентине. В Бразилии мы подали на банковскую лицензию. В Перу мы подали на банковскую лицензию. В Колумбии мы получили банкоскую лицензию. Мы там очень сильно штат расширяем и запускаем бизнес там. Потом в Северной Америке, в Штатах мы, соответственно, подаёмся на Банскую лицензию в Штатах. И потом, если посмотреть на Middle Eastст Ue, получаем лицензию. А в Африке это в Марокко и в Южной Африке вот мы недавно подались на лицензию. И в Азии Филиппины вот, э, банковская лицензия уже, ну, получена. В Индонезии мы смотрим сейчас купить банк. А в Австралии у нас уже есть бизнес и как бы есть pending banking licence. Что ещё в Индии? Да, в Индии мы тоже будем подаваться на банскую лицензию. То есть, в принципе, вы сейчас перечислили весь мир. >> Ну вот не весь мир, это процентов сколько там, если в мире 200 стран, то мы хотим быть в 60ти. Это, как говорится, вот такой вин >> 30% не вижен, чтобы в 100 странах быть, быть номером номер один игроком в 100 странах мира, чтобы было 100 млн деликтив клиентов. >> А сколько у вас сейчас пользователей? >> Около 2 млн. >> О, уже несколь. То есть вы самый большой, >> да? А сейчас вот если говорить в категориях Daily Active, >> ну, Daily Active у нас около 15 млн Daily Active, по-моему, 25-30 weekly Active и там 35-40 MLCES. >> А всего это считаются люди, у которых в принципе открыт счёт или как-то открыт счёт, но они не часто пользуются. То есть, видимо, есть люди, для которых это какой-то второй, третий банк, то есть запасной, да? Есть вроде меня это вот таких ви юзеров, это 15 млн. >> Ну да, >> да. Мощно вы, конечно, собрались выходить. Оценка инвестиций вот для этого всего необходимая. >> Ну, мы там посчитали, что это будет, по-моему, объявили там 6 или 8 млрд на экспансию, но это следующие 5 лет. >> Это без Великобритании. >> Это без Великобритании. Великобритания, по-моему, там было 3 млрд и тысячи человек ещё добавочных рабочих мест. >> То есть для вас великобританец всё-таки пока основной рынок, >> но он меньше 20% бизнеса сейчас вот. То есть он уже не такой значимый, как был раньше, но тем не менее там по по ревенью он номер один.

В любом бизнесе самое ценное - это люди, которые его строят. Сегодня крутых специалистов разбросало по всему миру. Всё больше фаундеров собирают распределённые команды. Разработчики живут в Германии, дизайнеры в Польше, менеджеры в Испании. И тем сложнее становится платить сотрудникам быстро и легально. Я сама знаю, это не понаслышке. Но ребята из [музыка] Easy Stff Payll решили эту проблему. Они создали платформу, которая позволяет компаниям легально и удобно платить удалённым сотрудникам в любую из 100 стран мира, включая специалистов из СНГ. Как это [музыка] работает? Очень просто. Компания заключает один договор с европейским юролицом EASTF, приглашает [музыка] специалиста на платформу и через личный кабинет выплачивает вознаграждение. Фрилансер получает оплату напрямую от Easy Staff, [музыка] а всё остальное берёт на себя платформа. предоставляет пакет закрывающих документов, следит за компласом и закрывает все формальности. [музыка] Деньги можно отправить на банковскую карту, расчётный счёт, криптокошелёк или PayPal. Всё прозрачно [музыка] и законно. Комиссия для компании, фиксированный 39 евро за транзакцию. У исполнителя вывод средств [музыка] бесплатный и без скрытых комиссий. Для бизнеса это огромная экономия времени, уверенность, что всё оформлено [музыка] правильно, и возможность нанимать лучших специалистов, где бы они ни были. [музыка] Для фрилансера официальный доход без задержек, который можно подтвердить в любой стране, и шанс работать с компанией мечты [музыка] независимо от страны проживания. Easy Staff Payol - это способ платить фрилансерам легко, законно [музыка] и без стресса. Регистрируйтесь по ссылке в описании, пусть бизнес спокойно растёт, пока фрилансеры помогают [музыка] ему в этом из любой точки мира.

Ну и давайте, раз мы сразу уже заговорили по странам и континентам, континентам, давайте про Америку. >> Угу. >> Ну как бы Америка- страна, больше 300 млн населения, самая мощная финансовая система, самая мощная экономика. А вы как бы там в таком немножко режиме ожидания, то есть у вас там есть ээ для интерпрайзов, как бы, но массовое использование людьми как бы ну вас там нет. >> У нас нет там банковской лицензии. Вот. И как как работает регуляция в Америке, если ты не американская компания? Вот они разрешают получать там банковскую лицензию, если есть какой-то консолидированный банский регулятор, и он может быть только Англия, Франция, Германия. Вот. И поэтому, пока мы не перевели всех своих клиентов в Англии на банковскую лицензию в Англии, они нам не разрешают получить там банковскую лицензию. >> А, то есть американцы хотят, чтобы вам кто-то уже дал банковскую лицензию? >> Нет, они хотят, чтобы был консолидированный регулятор. Вот один из трёх, который я назвал. >> А что такое консолидированный регулятор? >> Ну, если британская компания, соответственно, консолидированный регулятор - это PR, это регулятор Британии банковский. >> То есть ЕЦБ какой-нибудь не это европейский, да? Нет.

>> Смотрите, я помню, когда мы с вами разговаривали, я вас ещё там выпытывала. Вы вот как бы всё-таки банк или не банк? Всё-таки вы банк или вы не банк? Вы как бы мальчик или девочка? >> Ну, смотрите, мы запустились 2 с по года назад. Э мы никогда себя не позиционировали как банк. Мы себя всегда позиционировали как техкомпания, которая э работает в банком секторе, но предоставляет услуги лучше и дешевле по сравнению с банками. >> Ещё тогда как бы до конца не было понятно. Вот сейчас у меня ощущение, что вы всё-таки, сохраняя как бы темп развития технологической компании, пытаетесь всё-таки стать, ну, таким, как бы сказать, ээ, ну, пройти вот в этот клуб, банковский клуб, что ли, стать банком. >> Ну, мы уже в большинстве страна прошли в этот клуб. То есть мы, ну, Революта по сути банковская группа, которая предоставляет все банковские сервисы и также небанковские. То есть мы и вне банка тоже бизнес делаем. Там, допустим, у нас есть крипto exchange, криптовалюты, э, есть lifestyle продукты и SIM. А недавно запустили VN вот будем делать. А, ну то есть мы как технологическая компания, которая в банском бизнесе, но помимо банковского бизнеса у нас ещё другие бизнесы. >> Вы сами вот себя воспринимаете вот изнутри, как всё-таки мы строим такой современный банк, вот, извините, XXI века или вы всё-таки финтек? Что-то такое? Зависит от определения, что такое Финтек, что такое банк за >> зависит от того, как вы думаете, >> как я думаю. Мы просто смотрим, где возможности, и идём туда. >> Ну а возможности всё-таки лежат по зарабатыванию денег, наверное, в кредитах. >> В кредитах тоже, там, >> в кредитных картах, да. То есть это же самый прибыльный такой вид. >> Ну, опять зависит от страны. Там в Европе, допустим, очень сильно регулируются кредитные карты. Там те компании, которые, скажем, много денег заработали на кредитных картах, таких как capital.com, у них в Европе не пошёл бизнес, потому что очень сильная регуляция и, ну, в такие рамки ставят, что тяжело на кредитах заработать. А в чём это? Capital.com - это Capital One. Это вот Capital Capital One, >> Capital One. Это, >> собственно, в своё время Тиньков говорил, что он подсмотрел у них >> Угу. >> в начале в самом и взял их модель, а потом, конечно, её там переразвил. То есть в Штатах это как раз позволительно. >> В Штатах там кредитный бизнес - это большой бизнес и, ну, там другая регуляция по сравнению с Европой. То есть там действительно можно построить большой кредитный бизнес, так же, как в Латинской Америке. >> А Латинская Америка тоже кредитно ориентированный, >> да? >> Ага. Ну, а сейчас, в общем, если вот из точки сегодня говорить, вы на самом деле банк в основном зарабатывающий на Европе? >> Да. Мо 95% ревень - это из Европы. >> Это Британия, Франция, Франция, Испания, Италия, Германия, Румыния, Польша. Но мы в каждой стране, в Европе сейчас. Если говорить о том, ну, что, собственно, приносят основные деньги - это транзакции, крипта. >> Ну, мы очень диверсифицированы. Вот. То есть у нас, ээ, я не знаю, наверное, там уже 10 пенолиний, и они все там примерно одинаково. >> Криптато меньше 7% времени крипто. >> То есть это такая сбалансированная штука, да? А >> не могу вас, конечно, не спросить про планы на Францию, потому что писали, что вы собираетесь открывать западноевропейский офис. с центром Франции. >> Да, мы подаёмся на банскую лицензию во Франции. Вот ну сняли большой офис во Франции. >> Пока вы оперируете в Европе через литовскую лицензию. >> У нас European Central Bank Licence. Вот. То есть мы начинали с литовской банковской лицензии и с, по-моему, 2022 года мы как бы Fly Regulated European Central Bank. >> Ну как будто бы этого недостаточно. >> В каком плане? >> Да вот я не понимаю. Скорее, вот я у вас хочу спросить. То есть если у вас есть, ну, как бы европейский, да, ЕЦБ, >> то как будто бы это на всех или это не так? >> Ну, как бы с одной стороны на всех, с другой стороны как я уже говорил в Америке, допустим, они хотят, чтобы таммери регулятор был, а, ну, это либо UK, либо Франция, либо Германия. >> У, а не ЕЦБ, а как бы вот кто-то из них, >> потому что ЕЦБ всё-таки такая надстройка >> во всей Европы. Слушайте, а Франция вообще она, как это сказать, ээ, ну, в каком-то смысле знаменита своими сильными банками. То есть там прямо много сильных классических банков, э, да, >> вот, э, и все они, как это сказать, хорошо зарабатывают. Я так понимаю, что если вы получите эту лицензию, то вы станете их, ну, прямым конкурентом. >> Ну, мы уже их прямой конкурент, потому что у нас уже есть банковская лицензия, мы уже там выпускаем все продукты во Франции, включая кредит. То есть мы уже конкурент. И на самом деле, если посмотрите во Франции, мы там самый быстрорастущий банк сейчас, который больше всего новых счетов открывает. >> То есть мы уже с ними конкурируем. Там получим мы лицензию или нет, это уже, ну, никак не скажется.

Раньше, ээ, и даже я видела в одном из интервью, вы это говорили, вы раньше старались как-то сказать, вот эти все регуляторные вещи, ну, как бы упростить, то есть получать самые какие-то лёгкие лицензии, легкодоступные. То есть, по-моему, было даже в Financial Times, что ли, интервью, и как бы идти максимально быстро, ну, как бы за счёт технологии как-то развиваться. Я так понимаю, что что-то поменялось в вашем как бы представлении о том, как устроен устроен этот мир. Не, ну на практике мы так начинали, потому что как это был такой для аутсайдера commonснс, да, чтобы двигаться быстро, вот надо быть как можно менее регулируемым. Поскольку мы в этом бизнесе уже больше 10 лет, получили уже много банковских лицензий, там запускали много стран, какие-то из стран там, но не работали, вот мы поняли, что на самом деле самое оптимальное - это не запускать страну на более лёгкой лицензии, там какая-то имoney lice или payments лицензия. Сначала получить банскую лицензию полную со всеми продуктами, уже потом запускать продукт. Ну такой подход с нашей точки зрения выигрывает долгосрочно. >> То есть это как бы оглядываясь назад, >> да. Во-первых, потому что такую лицензию проще получить, когда у тебя нет клиентов. Это раз. Вот. Во-вторых, получая более лайтовую лицензию, ты не можешь запустить все продукты. В результате тебе тяжело конкурировать с локальными банками. То есть гораздо проще поменять всё местами и сказать: "Нет, мы сначала банскую лицензию получаем, потом запускаем все продукты одновременно". Как будто бы, если взять какую-нибудь книжку стартап оer мануал, то там написано противоположное, что надо быть лин тратить поменьше >> теоретики, потому что оно на практике наоборот. [смех]

>> А вы вы сказали, что поскольку клиентов мало, да, то вроде бы как и легче, да? У. >> Я вот просто наблюдаю с как болельщик наблюдаю ваш путь в Британии, что у вас сначала как бы ограниченная лицензия, потом вам выдали полную лицензию, потом её притормозили. >> Не, её не притормозили, то есть тут какой процесс, её выдали. Вот. И потом надо от них разрешение получить, чтобы перевести всех клиентов с нашей более лёгкой лицензией на полную баланскую лицензию. Вот. И этот процесс, он уже продолжается по сути сколько, 12-13 месяцев. >> Вот. >> И, ну, основная причина это в том, что британский регулятор никогда не видел компанию, которая растёт 50-100% в год, у которой много-много банковских лицензий, у которой клиентов в Великобритании 12 млн. Вот они такое никогда в жизни не делали. Самая близкая, наверное, аналогия - это HSBC, которая тоже международный банк с многими продуктами, которые тоже есть в ikке. Вот. Он растёт 3-5% в год. То есть, ну, такого бизнеса, как мы, они ещё не видели, и поэтому они суперосторожно опасаются. Да и да, как-то так об этом надо думать. >> Угу. 12 млн клиентов - это сколько в Англии? 70 20% взрослого взрослого населения, да? Ну, значит, больше чем 20%, да, если взрослой населения. >> То есть каждый пятый, ээ, человек, >> я думаю, даже каждый четвёртый, да, >> имеет ээ карту револют. То есть получается, что мм когда вы большие, как бы как-то вас надо

большие и быстрые, вас как-то надо, так сказать, сильнее мониторить.

Получается так.

А когда вот эта лицензия неполная, в чём разница? Чего вы не можете?

Мы не можем кредит давать. А кредиты давать, остальное можем делать.

Это больший риск.

Ну вот так система регулирования устроена, что как только ты начинаешь делать баланс бизнес, это кредитный бизнес, то это другой регулятор. PRAL Payments Business - это FCA, Financial Conduct Authority.

То есть это как бы просто другой вообще другой наблюдатель как бы за нами.

Когда рынки штормит, технологии устаревают быстрее, чем я успеваю закончить фразу, а государство постоянно меняют правила игры. Только одно остаётся неизменным: люди продолжают есть [музыка] и пить. Покупка продуктов - базовая потребность со стабильным спросом в любые времена. Например, в Германии, которая остаётся экономикой номер один в Европе [музыка] и третьей в мире, жители ежегодно тратят на продовольствие свыше 200 млрд евро. Это самый высокий показатель в ЕС. Более 85% из этой астрономической суммы приходится на супермаркеты большой четвёрки: Schwarzgruppe's Lidl and Kaufland, Rewe, Edeka and Aldi. 47.000 магазинов этих брендов работают в тридцатидвух странах мира, а совокупная выручка достигает 450 млрд евро [музыка] в год. Инвестировать в немецкий рынок продуктового ритейла кажется логичным решением, но доступ к нему крайне ограничен. Новые сетевые супермаркеты не попадают в открытые продажи. Обычно их напрямую у девелоперских групп [музыка] приобретают пакетами международные пенсионные и инвестиционные фонды, коммерческие [музыка] банки и крупные семейные офисы. Gordon Group - одна из немногих консалтинговых компаний, предоставляющих [музыка] сверхсостоятельным частным инвесторам доступ к единичным и серийным сделкам с новыми объектами премиум-класса. Арендаторами выступают участники большой четвёрки. Контракты сроком до 30 лет. [музыка] В сотрудничестве с ведущими банкирами, юристами, налоговыми консультантами и техэкспертами компания обеспечивает полное сопровождение сделок, [музыка] а также техническое и административное управление объектами на всей территории Германии. В итоге инвестор получает [музыка] понятный, стабильный и прогнозируемый актив, а всю операционную часть берёт на себя команда Gorden Group. Узнать больше можно по ссылке в описании.

В принципе, вот вы как действительно, ну вот со стороны, если посмотреть, вы очень быстро растёте. Ну вот мы, граждане, так сказать, доверяем вам свои деньги, но как бы вот этот вот быстрый рост, конечно, он создаёт, наверное, какие-то опасения. Что как у вас с риск-менеджментом, как говорится?

Ну, у нас очень много именно вот product teams, инженеров, Data Sciменеджмент. В этом на самом деле наше отличие от других старых банков в том, что мы вот эти вот проблемы compliance и рименеджмент мы решаем с технологиями тоже. Вот вместо того, чтобы сажать много-много людей, риск-менеджеров, вот мы строим системы, мы строим внутренние продукты, которые автоматически отслеживают риски, какие-то автоматические контроли рисков. Вот плюс регуляция сама. Допустим, ни один банк вам не может сказать, они full ли compliant, э, с регуляцией или нет. Поскольку мы присутствуем сейчас примерно 40 странах мира. Что мы сделали? Мы построили систему, которая, по сути, загружает все эти регуляции. Это примерно 400.000 страниц, даже, наверное, полмиллиона страниц. То есть одному человеку невозможно всю жизнь прочитать. Вот потом только AI, да. Вот потом, соответственно, AI, Language Models, они экстрактят наши как бы obligations по-английски. English, обязательст надо делать в этой стране. Вот потом, соответственно, менеджеры, они, ну, прилинковывают облигации к контролям. Вот. И потом они тестируют эти контроли, ну, проверяют, работати контроля или нет. То есть ни один банк в мире такого не делает. То есть ни один банк в мире вам не может сказать, compliant ли они, и показать пруф, что вот они compliлайн с каждым параграфом регуляции.

А, а у вас просто это автоматизировано?

У нас как бы, ну, большая часть автоматизировано, да?

А у вас внутренняя модель какая-то? Вы построили свою нейронку?

Почему это не обычно делаем? Да.

То есть у вас внутри банка своя нейронка существует?

А своя нейронка в плане LLM?

Да. Да.

Не Language Models. Там мы многих провайдеров там Open AI используем, ляма.

Есть как бы open source. Обычно как делают, берут Open source, её фантюнят, докручивают до до своих нужно.

Ну всё равно, видите, как-то они опасаются очень медленно. идут.

Ну, я думаю, потому что всё-таки регулятор - это не тех companyм. Да, ну у них нет таких методов, которые у нас есть. Вот. То есть они всё-таки регулируют старыми методами, то есть на бумажке.

Ну то есть да, какие у вас полиси там, какие у вас, ну то есть опишите ваши полиси, опишите ваши контроли, потом идёт какой-то пинг-понг а имейлов, потом какие-то вопросы задают. Ну вот так вот регулирует.

У вас какие-то ожидания есть по срокам? Ну вот в Британии, в частности.

В Британии у меня никогда нет ожидания. [смех]

Я читал что вы надеетесь до конца года, но до конца года уже часики тикают, уже мало осталось.

Ну посмотрим, да.

Ну есть надежда.

В надежде всегда. Мы нанимаем всегда вот банковские команды классических банкиров, но мы их очень тщательно интервьюируем на специальные качества, которые нам нужно.

Это какие?

Problem solving, потом cchфit, вот скилы определённые должны быть. То есть, в принципе, мы как бы очень селектив в людях, которых нанимаем, особенно банкеров.

Ну, наверное, особенно руководителей, потому что он же строит это какие нужно иметь, условно говоря, собственные характеристики, чтобы соответствовать вам?

Во-первые, они должны быть очень умные, должно быть умение решать проблема. Вот. То есть обычно мы таких людей нанимаем с так называемой STE Education, Science, Technology, Engineering, M. Вот. Во-вторых, у них должен быть трек-рекорд, ну, каких-то больших достижений по сравнению с их ээ коллегами или с их PR групп. То есть это начинается со студенчества, со школы, да? То есть мы спрашиваем: "О'кей, какие у вас достижения были в университете? Какие вы университет закончили там? А что вы сделали там в своей карьере там в том банке, в том банке, в том банке?" И там, в принципе, во время интервью понятно, топ-5% они людей в этом банке или нет. И калчфит. То есть мы в основном смотрим на людей, которые дуеры, да, которые могут end to решить задачу. Мы смотрим на людей, которые, э, ну, такие сильные менеджеры, то есть сильные менеджеры, потому что в основном 90-95% людей, они боятся увонять других людей. Вот мы обязательно смотрим, чтобы, ну, такой боязни у людей не было, потому что это очень важная составляющая, на самом деле, э, бизнеса. смотрим а на э качество их работы. То есть важно, чтобы они были глубокие с одной стороны, вот в деталях и с другой стороны какие-то такие даже перфекционисты в чём-то. Вот. И последнее мы смотрим на э на то, чтобы они ставили какие-то амбициозные цели и ну достигали их. То есть обычно люди, которые приходят, они всегда стараются занижать цели на работе или в организации, чтобы было проще достичь. Вот мы мы таких не любим.

Вы сказали, вот 95% люди боятся увольнять и вот и вот про то, что люди склонны занижать цели, это вы выявили из своего опыта вот за эти 10 лет построения компании.

Ну да, я там, наверное, уже, я не знаю, тысяч, 10-20.000 интервью.

10-20.000 лично провели интервью.

Много. Ну, много очень. Да. Допустим, спрашиваем менеджера: "Оке, сколько вот у вас людей подчинения? Там 200 человек. Сколько вы уволили за последние 3 года? Ну, два-три. О'кей. Не наша, [смех] мало.

Но как получается, у них все там 200 человек очень сильные, но такого не бывает.

Ну, а сколько было бы вот адекватно вашему представлению?

Как бы Force attrition, ну, наверное, там, я не знаю, 10% в год минимум.

То есть 10% условно говоря, что нового - это хорошо.

Ну, я думаю, даже 20 хорошо, да. 20. Хорошо, потому что есть же наоборот мнение, что если слишком большой как бы ну отток приток людей, то это как бы не очень. Компания не очень как бы френдли к своим сотрудникам.

Ну как бы зависит, потому что, во-первых, в каждой цепочке там должен стоять там сильный человек. Вот если кто-то слабый, они как бы влияют уже на на других людей. Это раз. Во-вторых, ээ они таким образом блокируют, ээ рост там людей под ними тоже. Вот супер. Важно, чтобы такая была очень быстрая лестница талантливых людей на сама верхушка компании.

Угу.

Поэтому, если вы держите там средних людей в менеджменте, вы таким образом блокируете, может быть, каким-то более талантным людям внизу.

Положительная сторона этого понятно. Но есть, наверное, и и отрицательная сторона того, что когда у тебя все такие суперэчиверы в компании, ну как

Только легче становится, поверьте, да, компания там суперэчиверы, им не надо ничего говорить, им даже цели не надо ставить, они всё знают сами, что делать. Они только приходят к тебе и говорят: "Вот смотри, вот такие цели, такие метрики, такие у нас проблема, но такие решения for your information". Ну и всё. Как только вот ты начинаешь работать со средними людьми, тебе приходят и говорят: "Ой, а у нас такие проблемы, а что нам делать? А как нам помочь? начинаешь с ними интерировать, тратишь своё время. Зачем?

Ну, я понимаю вас, но как бы люди же они не одинаковые, то есть сложно достаточно отобрать всю прямо всю команду, чтобы они были такие близкие к какому-то идеалу, как бы руководитель.

10-20.000- это вы всех что ли собеседуете на позиции?

Нет, нет, но не всех.

А, ну то есть я всегда собеседую там ключевых. Ну то есть когда я только начинал, я всех абсолютно собеседовал. Ну, сейчас там, ну, только ключевых.

Угу.

Рали, да и то, если мы нанимаем кого-то со страны, но мы обычно стараемся промоть изнутри компании.

А вы стараетесь изнутри. Есть ли люди в компании, которые проработали в ней, кроме вашего кофаундера Влада Яценко, которые проработали, ну, там, я не знаю, больше 5 лет.

А, ну Влад он, а, начал, когда он начал, в 2015, по-моему, году. То есть он пришёл в компанию в 2015 году как CTO. В 2017 году я бы сделал кофаундером, но сколько проработал сейчас, получается? 10 лет, да?

Ну, то есть всю всю дорожку с вами пробежал.

А есть ещё кто-то, кто пробежал почти столько?

Пому больше никого нет.

Вас это не расстраивает?

Ну, как бы с одной стороны грустно, с другой стороны, если у вас там футбольная команда и вы менеджер этой команды, я хотите, чтобы она выигрывала каждый год, там понятно, что какие-то люди приходят, какие-то уходят, и там чемпион, он не будет чемпионом. 10, 15-20 лет, поэтому как бы это жизнь.

Я читал в каком-то интервью, что вы сравнивали эту подготовку с суперотлетами, то есть, ну, с такими с чемпионами, что как бы где есть чемпионы, там нет места life там баллоса.

Ну, конечно, на самом деле самые сильные люди, самые лучшие люди у них, то есть у них всё как бы нацелено на победу, да. Вот они 247 об этом думают. И за счёт этого у них огромное преимущество перед, возможно, там хорошими специалистами, но которые там 9 to5 работают.

Угу. А выигрывать эту конкуренцию как можно? Условиями за ну за счёт денег, за счёт акций.

А что значит выигрываете?

Ну вы же конкурируете с другими. То есть вот вокруг, если так оглянуться, тут вокруг вот небоскрёбовенераль висит. Ну у французов life balance, это я точно знаю. То есть там 2 часа обед. Вот законодательство.

Ну, то, что они они же в защиту играют, мы в нападение. Вот у них есть существующий бизнес, существующая инфраструктура. Вот. А мы же как бы в нападете играем.

Почему вам так надо? Это я понимаю. Вопрос в том, как людей убеждать в принимать эти.

А, ну, как я уже сказал, интервью процесс хайчиверов смотрим. Плюс ну материальное возграждение мы гораздо больше, у нас люди зарабатывают, чем в других банках.

Ээ, я читал, что можно как будто бы 3-5 лет там поработать, но зато за эти 3-5 лет, ну, как бы достаточно заработать, не?

У нас многие люди, они там доллары, мультимиллионеры, вот по выходу из.

Даже вот они там часть акций их продали там.

Я там смотрел цифры, там у кого-то 80 млн долларов, там у кого-то 50.

80 млн долларов у менеджеров.

Ну, те, кто рано начал, да, они даже уже не менеджеры сейчас, но тем не менее.

Ну, когда-то были.

Ну, когда-то были, да.

Подождите, но ведь компании же не публичная и или когда они уходят, вы как-то у них откупаете акции, как это происходит?

Ну мы, да, мы сейчас стараемся откупать акции, но плюс позволяем вот эти вот secondнary sales делать, когда они по сути продают акции компании.

То есть есть как будто бы такой закрытый, но рынок акции революта, но попасть туда можно, я уже так, знаете, на будущее смотрю. То есть либо если ты поработал, либо если ты крупный инвестор.

Да. Ну да, да.

А так вообще планы IPO сохраняются, потому что об этом было много разговоров, что вот Револют будет там рано или поздно делать IPO.

А, ну да, скорее всего, сделаем там через 2-3 года.

Ну какие-то конкретные у вас есть какой-то vision, и если его делать, то зачем.

Конкретный вин делать? Ну есть какая-то такая мини-цель, когда ты сделал нани приоритет. То есть это не так важно на самом деле.

Это для чего? для того, чтобы инвесторы могли как бы получить выход или для привлечения капитала или.

Ну, это больше trust and reputation. Вот если публичная компания к ней теоретически больше, ну, доверия какого-то.

Были разговоры о том, вас, собственно, спрашивали про то, будете вы размещаться в Лондоне, ну, потому что здесь есть очевидный международный финансовый центр. Или вы будете размещаться в США? Ну, если анализ аккуратно провести, где выгоднее, то там в США, очевидно, выгодней, потому что там ликвидность больше, соответственно, можно оценку больше получить. Плюс там нет налогов на покупку, продажу акций, потому что в Англии есть мдити, так называемый, когда ты там за каждый транзакцию платишь полпроцента. Вот, естественно, это гораздо менее выгодно, чем в Штатах, где бесплатно. Но при этом тот факт, что у вас там относительно небольшой бизнес, это большой роли не играет. А-э, но это не играет роли, да.

Там вот мой ДСК с белой курткой. А, подождите, вот это вот, а, кабинет?

У меня нет кабинета. В смысле? Вообще нет кабинета и нету большого даже стеклянного офиса.

Нет, нет. У нас никого нет.

То есть вы вот вот там сидите?

Ну да.

То есть при вот вот прямо здесь.

Ну да.

И что может к вам подойти каждый в течение дня и сказать? А люди часто так делают?

Нет. Ну кто-то подходит, кто-то нет. А, ну они все как бы делают то, что сенсонал подати подойдут.

Угу. Ну, а у вас как бы то есть как какая-то субординация или что-то такое, как это устроено?

Ну, флэт всё. То есть там любой человек там может подойти, почему нет?

У тебя вообще никаких как бы барьеров, если хочешь руководителю что-то посообщить. А фидбэк дают?

Дают, да.

Да. И и неприятный дают.

Ну, конечно, дают.

Да. Ну я как бы забегая вперёд, но я много читал о том, что у вас такой принцип радикальной честности в компании, то есть что нужно максимально как бы без политеса там стараться говорить.

Кстати, да, многим людям это тяжело, но есть корпоративного мира. Тяжело как бы принимать вот этот стандарт общения. Ну, им тяжело на такую культуру, да, переключиться, потому что, ну, во-первых, тебе там люди под тобой могут напрямую говорить, если им что-то не нравится. Во-вторых, политики никакой нет, поскольку всё KPI дриван, всё на метриках. Люди, ну, особенно сини менеджеры, они не могут спрятаться, да? То есть в обычных банках они могут убедить, что всё хорошо, на самом деле всё плохо, то, что у них очень хорошо там коммуникайшнски заразты и так далее. Вот. У нас-то гораздо тяжелее сделать, потому что, ну, мы на факты просто смотрим. Неважно, сколько ты в офис ходишь, неважно, там ремонт, не ремонт, неважно, сколько людей там цели достиг, не достиг, не достиг, почему не достигаешь долгое время, значит, кто-то другой должен попробовать.

А вот место, да.

То есть А сколько даётся вот так на попытку?

Ну вот право на ошибку есть какое-то?

Ну я в принципе за 2 недели вообще понимаю. То есть это сколько там две-три раза человек, я понимаю, там что-то может или не может.

То есть я 2 недели дают там другие побольше. Испытательный срок.

Ну, он официально 3 месяца зависит со страны.

А, ну вот я за 2 недели понимаю где-то.

Круто.

Что-то вроде столовой, да?

Ну, на каждом этаже есть такая столовая.

Ага.

Вот где-то побольше, где-то поменьше.

Но я смотрю, у вас нету, знаете, таких ну, как в Гугле, игровых каких-то комнат, стола для пинпо.

А нет времени играть.

Нет времени.

Нет времени играть. Ну, там какой-то поставили PlayStation, но я ни разу не вижу что-то играл.

Вообще народ такое впечатление, что очень многиемо работают. То есть не то чтобы офис как-то плотно, да?

То есть вы разрешаете, да?

Да.

Или какие-то какая-то политика там типа 2 дня оф.

Не, ну а смысл? Все взрослые люди, как бы если они они же сами выбирают, куда им лучше работать и сколько им в офис приходить.

Вот. Но если задача не делается, то Но мы меняем людей. Вот здесь, ну, Кнев, наверное, знаете, да? Да, здесь все, собственно, финансовые, да, когда Морганце Брасса, я вот там начинал 20 лет назад прям здании.

Класс.

Ну, я видел тут и СТ Gраal, и JP Морган. JP Морган сейчас как раз там.

А там сейчас как раз в этом здании, да, все гиганты тех, кого вы дразните.

И ну, мы стараемся дразнить потихоньку, чтобы никто не видел. Ну как, а потом смотришь на результаты, а вот оно.

Ну это уже потом.

Смотрите, я вас хотел спросить про что-то вроде ролевой модели. Я вас спрашивал вот без камеры: "А вы следите за тем банком?" А вы следите за тем банком? А есть вообще какая-то организация финансовая, которую вы считаете своим конкурентом и которую вот вы хотите, как сказать, обогнать или, а там, я не знаю, победить?

Но у нас немножко другой подход, потому что мы смотрим вообще на многие страны, и цель, чтобы быть номер один в каждой стране. И, естественно, в разных странах будут разные игроки. И мы ставим цели, чтобы, соответственно, я не знаю, в этой стране мы номер один, сейчас мы там номер три, мы хотим быть номер один и так далее.

Номер один по чему? По активам, по количеству клиентов, по.

Ну, когда мы только заходим, когда мы только заходим, это больше по росту. Вот по росту по сути, сколько, какое количество клиентов приходит к нам каждый день, сколько счетов открываем.

Угу.

Вот когда это уже более стабильный рынок для нас, вот тогда мы больше смотрим там, не знаю, там это может быть баншит, может быть прибыльность какая.

Ну если вот взять, например, где мы находимся в Англии, кто кто для вас как бы главный ээ конкурент?

UK и Ирландия ээ это, наверное, Монза.

Мона, да.

То есть вы по-прежнему себя сравниваете с неубанками?

Ну да.

Почему не с Барклейс, не с HSBC?

А потому что мы их уже обогнали по открытию счетов.

Да, но не по активам, не по.

Не по активу, ну, потому что, ну, пока у нас нет кредитного бизнеса в Англии.

Ну и не по клиентам.

По клиентам.

По Баркнуть 20 млн.

В Англии, наверное. Да. Да.

То есть всё-таки.

Ну да.

Так, а если взять, например, Штаты? Штаты.

Ну, мы смотрим скорее на GP Morgan, на Чейс.

Ну, вот это как раз классический, более классический игрок.

Ну, подождите, вообще 80 млнтов, да?

Чеза. Ну, наверное, да.

Ну, то есть чейс есть в каждом, То есть если вы поедете там, я не знаю, в посёлок там в Аризоне, э, то там будет там, я не знаю, Starbucks ээ какой-нибудь Safeway и JP Morgan, ну, в смысле.

Да, да, да. Ну, вот мы в Америке на чей смотрим, да.

То есть вы хотите их, так сказать, обогнать по по темпу роста.

Ну, цель-таки есть, да.

Ага. Но при этом попрежнему без офисов, всё виртуальное.

Но мы сейчас делаем эксперимент, когда мы открываем, а мы это называем Ref Store. Это как больше такой Apple магазин Experience, когда туда приходишь. Вот. Там есть отдельно Retail Experience, есть Crypto Experience, wealth and Trading Experience, Business Accounts, Private Banking, то есть такой нестандартный бранш с окошками, а больше такъсцентр.

Вот. И мы хотим по одному там в каждом крупном городе сделать опять как эксперимент. Мы сейчас сделаем несколько, посмотрим, как.

А и уже где-то открылся. Я бы зашла.

Мы Нет, ещё не открылся, но мы сейчас один делаем, по-моему, в Мадриде, один в Барселоне. Вот во Франции. Дадада. Ну, экспериментируем. Ага. То есть, если пойдёт, то дальше.

Ну, если мы посмотрим там аплифт какой-то метрик, то продолжим.

С точки зрения костов, это сильно вообще увеличивает?

Ну, они у нас считаются как маркетинговый кост. Вот поскольку на маркетинг мы уже тратим очень много, то как бы это супермало по сравнени с тем, что мы уже тратим.

Я читала, что можно, если Необ, ну не только вы, вообще любой, что он может зарабатывать, чтобы быть прибыльным с клиента 50-60 долларов в год, а такой, ну, как бы настоящий банк со всеми там своими отделениями, людьми должен там несколько сотен с клиента зарабатывать. Это по-прежнему вот так с такой скоростью.

Я, кстати, не думаю, что вот эти вот отделение держать, это так дорого. То есть мы когда-то на это смотрели и процент от времени - это, ну, очень очень маленькие цифры были костов.

А что же тогда составляет такой кост большой у классических банков? Это вот компласы вот эти вот.

У них, да, огромные compliance отделения отдела отдельные огромные customer support отделы. Вот очень много банкиров. У них софт в основном на аутсорсе.

И это дороже.

Ну, конечно, да. А customer support как бы за счёт того, что у них именно, как это сказать ручная работа, то есть без технологий.

Ну да. Ну то есть поскольку у них ээ в основном у банков они покупают всё-таки софт, они сами не пишут. Вот, конечно, уже сейчас многие приходят на то, чтобы сами писать, вот, но тем не менее у них там сотни каких-то систем вот, которые не очень говорят друг с другом.

Угу.

За это очень много мануальной работы. Тяжело какие-то данные достать и сагрегировать. провести анализ, то есть быть LEGCY банком, на самом деле большое обременение.

Ну, с этой точки зрения, да, с другой точки зрения, ээ, они у них лицензии есть, у них есть клиента, ээ, лицензия Printmoney, как говорится.

То есть лицензия - это как раз плюс.

Ну, для них, конечно, да, чем больше как бы барьеров вот этих регуляторных, тем лучше для них.

Угу. А, слушайте, вот с точки зрения как раз компласа и customer support, я так понимаю, что compliance вообще то, как у вас устроен комплас, должно беспокоить регуляторов, то есть чтобы, ну, была как бы некая гарантия, что эти деньги, которые через вас проходят, они не грязные, да? То есть регуляторы же очень много положили на банке ответственности за то, что за деньги там. То есть это как бы большое такое изменение, наверное, стысячных, а у вас как будто бы это всё делается не вручную, а как-то технологически.

Ну да. То есть у нас есть огромный департамент прокт департамент Finc, так называемый. Там сейчас работает, по-моему, 300 человек и Data инженеры, data scientist, backend, frontend, ops. Вот чем они занимаются. Они, по сути.

строят различные модели под ну разные как бы векторы атаки. Да, бывает там, бывает, FR, FR. И вот эти все люди, они занимаются тем, что строят много-много разных моделей, которые, соответственно, отлавливает манипулинг, отлавливает фрод и защищает наших клиентов от фрода.

Защищать клиентов - это, конечно, хорошо. А как вообще гарантировать, что какой-то манинрер у вас счёт не открыл? То есть как это можно технологически отследить? Как он угадает, что если я человек с нехорошими намерениями, я не заведу у вас там счёт?

Устроятся модели, э-э, там Data science модели, которые у которых input - это по сути характеристики клиента. Вот какие он транзакции делает, откуда он пришёл, там, я не знаю, какой IP-адрес, на что он тратит и так далее, с какими с кем у него connections, с другими аккаунтами. Ну, там очень много параметров, там пару сотен параметров там на одну модель. Соответственно, потом на исторических данных э модель тренируется. То есть мы же уже знаем на истории, какие там аккаунты были money laundering, какие нет. Модель натренировывается и, соответственно, она калибруется на определённую точность, чтобы отлавливать плохих клиентов, по сути. Вот. И потом мы статистически смотрим, какие там True Positive, False Negative. True Positive - это когда модель сказала, что clientн money laundering. Это действительно так.

Это true positive, какой процент из всего?

Она угадала как бы. Да.

Ну да. А, допустим, false negative - это, допустим, модель сказала, что это не money laundering, но это на самом деле money laundering. Какой там процент манинринга модель не отлавливает. Вот и есть даты сантисты, которые, соответственно, вот эти вот true positive всё время максимизируют и false negative минимизирует.

Тут может быть, знаете, какая проблема, что если на самом деле я добропорядочный клиент, а меня система туда записала в плохих и просто она автоматически закрыла мне счёт. И, кстати, такие случаи же бывали, что и жаловались пользователи на Revolut, что, ну, как бы мне закрыли счёт, я вообще не понял почему, и сразу всё схлопнулось. И пока...

У нас же как бы, если офбординг клиент происходит, он там есть ещё люди за этим следят. То есть модель она может там флаг, что вот этого клиента надо офбордить, потом за этим дополнительно смотрят люди, потом есть ещё второй уровень, когда более там глубоко на это смотрят. В основном это когда происходит, когда выходит новая регуляция там, санкционная, и как бы люди об этом не знают, а мы как банк, мы должны по сути в тот же самый день подчиняться этим регуляциям. Очень часто такое бывает, что мы офбордим клиента, потому что новая регуляция.

Ну, тут уж раз вы упомянули об этом, тут же был вообще большой скандал, что многие люди с русскими паспортами, живущие в Европе, ну, я не знаю, сколько их было на самом деле, но есть там организация "Ковчег", которая там отсекала э как бы эти истории. И люди жаловались, что когда у людей было там продление ВНЖ, ещё какая-нибудь такая временная, например, там Франция выдаёт временную бумагу, она вроде бы как вполне валидная, то есть ты с ней можешь путешествовать, работать, открывать ИП, как бы банк её не принимает. И многим людям прямо раз и отрубили счёт прямо день в день, и, как говорится, окно схлопнулось, и дальше...

Ну вот что...

Да, в таких случаях опять есть какое-то давление регулятора. Вот. И вот эти вот, э, временные ВНЖ их, ээ, насколько я знаю, их очень легко, э-э, скопировать, вот...

Подделать.

Подделать, да. И во многих случаях, поэтому многие банки, они их просто не принимают. И есть давление просто регулятора. Вот на определённые документы вы можете принимать, определённые вы не можете.

Вы хотите сказать, что вы тут как бы как заложник ээ регулирования?

Ну, то, что мы заложник, мы просто делаем чётко то, что говорит законодательство. Это первый уровень. Вот. И второй уровень ещё есть какие-то expectations регулятора. Вот expectations регулятора, они могут быть гораздо более жёсткие, чем само законодательство. Оно там зависит от, я не знаю, политических трендов каких-то в такие моменты, когда вот регулятор говорит более завышенно ожидание по сравнению с законодательством как бы вынужден подчиняться тоже.

То есть это как будто бы правоприменительная практика ээ более более самоза более жёсткое. То есть вы как бы какие-то инструкции получаете, ээ, что ли. Ну а нельзя это как-то так сделать, чтобы человеческий фактор всё-таки решал, а не автоматически это происходило?

Это всегда решает человеческий фактор. То есть у нас, как я уже говорил, если какой-то офбординг происходит, он через людей обязательно проходит. Вот и они вручную ещё раз смотрят на счета.

Если взглянуть на эту ситуацию с другой стороны, не со стороны пользователя, который, ну, знаете, немножко, в принципе, может быть, наши там, я не знаю, более молодые какие-то люди, которые вообще будут AI native, да, для них будет вообще естественная реальность, что какой человек, где там просто, ну, как бы скоринг прошёл и всё, но как будто бы сейчас ещё хочется не просто с машиной взаимодействовать, а с, ну, с каким-то живым человеком.

Как будто это кажется более надёжным.

Ну, наверное, да. Вот, но с другой стороны, есть какие-то чёткие законы, которые иногда нечёткие. Потом есть, ээ, соответственно, ожидание регулятора, которые тоже иногда не очень чёткие. В таких условиях э люди они делают ошибки, вот, и в результате, ну, подвергает риск организации. Вот когда это всё более основано на коде, на моделях, э более, ну там меньше процент ошибки.

В этом смысле скорее у меня хороший опыт, потому что я, когда общаюсь, например, с поддержкой, у меня было, там меня спрашивали там, откуда деньги там пришли, какой источник. То есть они скорее пытаются разобраться. Не, в моём случае, в моём случае, а не то, чтобы они стремятся, знаешь, знаете, так поскорее бы закрыть, да?

Не, не, у нас такого нет. Ээ, как я уже объяснял, есть несколько уровней контроля, то есть у нас есть даже отдельный департамент, который называется Quality Control Department, который специально принимает в сторону клиента и смотрит на все эти кейсы. То есть у нас есть отдельно модели, отдельно люди в compliance и потом отдельно quality control, департамент, который всегда принимает в сторону клиента. Вот. И все кейсы, которые, допустим, коне, идёт клити проверке. И один из метрик стоит, как часто лити департамент соглашается compliance. Соглашаются они, ну, там больше чем 90% случаев, потому что когда compliance действительно предоставляет deep dive, что именно произошло, все факты, то ли очень часто э соглашается. Вот. Но бывает, конечно, случаи там, я не знаю, 5-10%, когда quality control не соглашается с compliance. Ээ, и обратно, как фидбеклуб, это идёт в продукт, в сам compliance department, в Product Finance. Они могут там либо процессы немножко поменять, либо модели немножко поменять. То есть фидбеклуб есть хороший. И со временем вот эта вот система, она, в принципе, э, мне кажется, даёт более а ну и прогнозируемое, и, ээ, как бы адекватное решение по сравнению с compliance в других банках.

Ну, есть вот, например, конкретная история. Мне жаловался Олег Тиньков, что когда он попал под санкции, что закрыли счёт не только ему, но ему это понятно, но ещё и членам его семьи закрыли.

Угу.

Что в целом не требует законодательства.

Законодательство требует, чтобы деньги которые от физлица или юрлица, которые попали под санкции, не переводились другим людям. Вот. И если они же были переведены другим людям, то те люди также попадают под блокировку счёта. То, что вот у вас 100 долларов, которые там, я не знаю, лежали на счету санкционного человека, если 50 из них переводится жене, там 10 ребёнку, то, естественно, счета тоже закрываются.

До, если эти переводы были сделаны раньше.

Так тоже, да? То есть как бы получается, что все отвечают, все за всё.

Да.

А так, а деньги откуда у них?

Это же не то, что они сами там заработали, это от Олега пришли на такое законодательство.

Ну да, вроде как история в том, что другие так не делали, да? Другие ему, да, закрывали, а родственникам не закрывали.

Зна, ну, во-первых, если посмотрите на фамилию его жены, то она не Тиньков. То есть вполне возможно, что другие банки не знали, что она жена Олега.

Потому что фамилия разные.

Вот у нас более глубокий комплаенс, и они как бы очень быстро замчили фамилию жены с фамилией Олега, поэтому тоже заблокировали счёт.

То есть а а ты вы вообще не принимали в этом участие?

Нет, это всё как бы ну процессы. То есть я я в таких даже не имею права принимать решения.

А CEO может вообще прийти и сказать: "Слушайте, я думаю, я беру риск там типа на себя. Да нет, так типа нельзя сделать.

Нет.

Ну типа под мою ответственность.

Нене не.

У меня даже доступа нет. То есть я даже счета не могу видеть людей. Никто не может внутри компании даже, ну детали счетов видеть.

Угу.

И compliance решение, чтобы CEO принимал. Нет такого нет.

А вот если смотреть на это с другой стороны, именно глазами регулятора, то есть ну есть вот требования KYC там и другие требования компласа. А вот вы им приносите машину, вот данные, а они это нормально принимают?

Ну, если объяснить всё как работает, то есть показать статистику, что вот смотрите, такие-то счета, модель высветила такие счета по сравнению с аналитиками. Аналитики задетектили там, скажем, 30% счетов money laundering из этой выборки, а модель там определилась, что это 45. То есть модель превосходит, чем превосходит, ну, в этих true positive по сравнению с фин аналистом, когда вот на данных показываешь и объясняешь аккуратно, как бы понимает, почему нет.

То есть вы как бы обучающую функцию ещё дада.

Мы в этом плане как бы мне кажется из всех банков в Европе точно но впереди всех. То есть мы обязательно там встречаемся с регулятором, объясняем им, как модели работают. Вот. И таким образом за нами вся индустрия потом идёт, потому что регулятор уже больше понимают.

Кто-то это внедряет ещё?

Ну, все сейчас банки. Вот когда мы начали модели делать, перешли на модель, это было, наверное, года четыре назад, пять назад. Вот. И когда там приходишь, разговариваешь с регуляторами, там сожраешь какую-то модель, что такое true positive, что такое, как бы никто вообще не знает, сейчас начинаешь с регулятором разговаривать, уже как бы знают примерно там статистика, то есть какое-то такое образование уже идёт.

Слушайте, я смотрела с вами интервью одно, и вы там говорили, что, а раньше вы пытались э разговаривать вот с этой как бы бюрократической системой, нанимая каких-то опытных банкиров из из других организаций, то поняли, что это была ошибка. Э почему...

Опытных банкиров надо нанимать. Вот. Но, к сожалению, а вообще в банках там качество таланта оно ниже. Вот из-за этого вероятность того, что вы наймёте опытного банкира, но при этом он ничего не может сделать, очень высокая. Вот. Потому что, в принципе, как банки устроены, тоже существующая организация, где ничего не строится. Там просто такая maintenance идёт, поддержка. Вот. И люди, которые занимаются maintenance поддержкой по сравнению с людьми, которые, ну, реально занимаются строительством, это вообще разные люди. То есть надо нанимать опытных банкиров, которые что-то делали, что-то строили. Вот это очень важно.

Но я так понимаю, что вот с точки зрения вот этой технологии вам лучше объяснить самому, э, потому что вы это хорошо понимаете, чем позвать кого-то со стороны объяснить.

Да, это как бы не работает. Поэтому у нас в общем-то ну в таких областях ну это не опытные банкиры, а больше как бы технологи, ребята, которые это ходят, объясняют. А их нормально воспринимают, но как будто бы они не не типичные представители финансового мира. Мы их паруем с опытными людьми в той же самой области. То есть, может быть, какой-то традиционный compliance-менеджер из банка.

Вот мы...

Взрослый дядя с молодым айтишником.

Ну, типа, да.

Проходит, объясняю.

Да, да, да.

Занят.

Я смотрел у вас и борд тоже ведь такой достаточно традиционный.

Как бы с одной стороны традиционный, с другой стороны они все бывшие операторы, вот бывшие CEO или фаундеры, поэтому ну так проще.

То есть фаундер фаундерскую боль всегда поймёт.

Ну не то, что боль поймёт, но как-то там скорость взаимодействия гораздо быстрее, там глубина анализа гораздо лучше. Потому, что опять, в принципе, если фаундеры и операторы бывшие, они что-то делали сами, они сами что-то строили, это как бы абсолютно другой тип людей, сильно отличается от людей, которых просто поставили на инфраструктуры, и они там занимаются своей поддержкой. Построить гораздо тяжелее с нуля, чем уже там прийти на существующее.

С другой стороны, построить проще, ну, как бы, судя по тому, что вы говорите, построить проще, чем перестроить. Вот перестроить, кажется, вообще невозможно.

А, ну если власть есть, если там мне бы дали власть там какой-то банк перестроить, я бы тоже перестроил, там не проблема. Там другое дело, что в банке там очень много комитетов и непонятно кто decision maker, поэтому, конечно, там тяжело что делать.

Слушайте, я читала, британскую прессу про Revolut, и она не всегда к вам тепло относилась. Ээ, в частности, было несколько таких заметок на...

Кому британское просто тяжело относится.

Ну, это вообще стиль британской...

Стиль тако.

Стиль прессы. Они критиковали э корпоративную культуру Revolut, потому что она очень жёсткая, потому что вот эта культура суперachievers, ну, как бы люди, которые, я не знаю, может быть, они уходили, может, их не взяли на работу, но и они жаловались. Как вас вообще воспринимают в этом обществе?

Ну, когда-то это было там, по-моему, в 2018, 2019, 2017 году, а, да, какая-то такая такая пресса была, но опять это всё бьётся данными. Вот вы говорите, что у нас жёсткая корпоративная культура. А...

Они говорят...

Медиа говорит: "О'кей, хорошо, как бы какой у нас attrition rate по сравнению там с другими компаниями?" Смотрим на rate и, ну, понимаем, что, в принципе, у нас вот эти вот high achievers, они от нас не уходят, да? У нас там rate там, я не знаю, 1,5% в квартал, да? То есть там, я не знаю, 6% в год high achievers. Другие банки смотришь, у них 20-30% людей в год меняется. Если у нас жёсткая культура, почему у нас тогда люди хотят работать, не хотят уходить?

Мм, я думаю, что есть и как бы определённая...

Ну, вы другие.

Да?

Мы другие, мы просто как бы мы знаем, кто мы есть, мы знаем, какие у нас ценности, и мы таких же людей пытаемся нанимать. Если бы мы наняли, естественно, людей с другими ценностями, то attrition было бы гораздо выше.

А если говорить о ценностях, я знаю, что у вас даже, ну, как бы записаны, да, определённые определённые ценности в там документах. Вы можете их сформулировать?

Я пытался на русском. Вот на русском давно не говорил, а давайте я на английском. А первое - это never settle. Вот, э, never settle - это по сути о том, что, ну, нельзя останавливаться, да, не соглашайся на не останавливайся, нельзя останавливаться, да, и как бы ставь больше больше амбициозные цели и достигай их сам. Вот не то, что тебе кто-то говорит, а вот сам ты до нужно делать такой стиль жизни у тебя должен быть. Второе - это think deep. Think deep - это про мозги по сути, что там многие люди, они принимают э решение, основываясь на эмоциях, а не на рациональном мышлении. Вот мы ищем людей, которые глубоко идут в детали, понимают, как работает реальность, понимают, на какие кнопки надо нажать, чтобы достичь цели, а не какие-то там эмоциональные высказывания или эмоциональные решения. Вот. Третье - это Dream Team. Dream Team - это я тоже рассказывал, это про All Star Team, чтобы все были звёзды в команде. То есть мы предпочитаем, чтобы была маленькая команда, там, я не знаю, в ко в команде 80 человек и все более как бы топ-уровень, чем, я не знаю, 50 человек и все средние. Следующее - это Never settle, Dream Team, Think deep, ну, get, get things done. Get things done - это ownership, end to end. Вот что люди, ну, по сути, не делают какую-то маленькую часть какую-то там uчейна, а вот смотрят на всю проблему целиком и решают её целиком.

Это вот это вот все, да, основные вы перечисли.

Ну да, да.

Ну и финально вот пятое - это Deliver Wow. Deliver Wow - это я тоже рассказывал, что люди немножко должны быть перфекционистами. Если они делают какую-то работу, она должна быть сделана очень хорошо. не средний, не тяпля, аппа, а вот именно вот почти perfect, потому что это на самом деле позволяет нам скалировать, да, потому что если мы какие-то системы строим, процессы продукты, если их делать среднее или тяпля не продумать, то они, да, там 2-3 года система будет нормально работать, но потом, потому что скел увеличивается, она ломается, приходится переделывать, а мы хотим, чтобы если мы какие-то решения делаем, они были долгосрочные.

А как же принцип "с говна и палок"? Дёшево попробовать.

Как бы, если начинаешь, то да, но не на нашем скеле. То есть мы не можем себе позволить там что-то выпустить, что сразу сломается, потому что затронет там десятки миллионов клиентов.

То есть у вас уже такое не прокатит?

Нет, у нас очень много контролей качества. То есть мы стараемся сейчас что-то делать, что это было очень-очень качественно.

Извините, правда, что действительно несколько лет назад была такая неоновая надпись "Get shit done"?

Была, да. Ну она как бы сейчас есть.

И сейчас есть.

Но мы просто SH мы не подсвечиваем.

Сейчас дам понимаю. В частности, этот этот лозунг стал предметом обсуждения как бы вовне.

Ну да, люди на самом деле, ну точнее пресса в Британии она не очень любит такие высказывания.

Вам удалось их как-то со временем расположить к себе или так вы и немножко на ножах?

Нет.

А почему на ножах?

Просто у них такой стиль общения, у нас такой стиль работы.

А, да, у вас такой стиль работы. Ну вы же как бы и себе спуску не даёте. То есть вы же сами, я так понимаю, эти принципы исповедуете по жизни.

Ну да, да.

Как вам удаётся самому не выгорать? Ну то есть если вы 99% времени занимаетесь как бы решением проблем, ну какой-то всё равно, в общем, тех проблем, которые уже никто в другой компании не может решить, потому что на самом деле на тебя валятся самые такие противные проблемы, самые те проблемы, которые никто друго не либо не может, либо не хочет решать.

Ну да, иначе бы они вам их не приносили, да?

Самые нерешаемые проблемы.

Самые такие неприятные проблемы, да. Спортом надо много заниматься, там, я не знаю, ещё здоровый образ жизни суперважно. Ну, мне кажется, как в спорте, надо вот чтобы всё время у тебя там ум, тело, состояние, они были там, ну, на максимуме.

Ну сложно же себя всё время поддерживать на максимуме, то есть, ну, это как будто на подзаводе, ну, какой-то надо такой баланс найти, вот, чтобы на максимальная эффективность была.

Если бы вы описали ваш типичный день, то как бы он выглядел?

Типичный, да?

Ну, зависит от дня недели. Вот, то есть когда начинаю, когда заканчиваю, э-э...

Ну, вообще...

Начинаю там, не знаю, 8:30, 9:00 утра, а у меня обязательно там тренировка в середине дня, там день проходит, да, ну, потому что тогда день на два разбиваешь и у тебя там максимальная эффективность первой половина, максимальная эффективность вторая половина. Вот если это поменять, то эффективность она всё-таки под вечер падает, а так она не падает. Вот день проходит, опять зависит от дня дня недели. То есть у меня всегда в понедельник и вторник это бизнес-reviews каждых самых больших департаментов, когда менеджеры отчитываются по метрикам, по roadmap, что они сделали. Review по вторникам, когда каждый продуктовый, ну, практически все продуктовые команды, они показывают, соответственно, интерфейсы, что они сделали, продукт демонстрируют. В среду, четверг, пятницу - это One on Ones. То есть One on Ones. У меня в основном 15 минут, да, с человеком, и они по заданной структуре идут, то есть они мне показывают свою Jira, показывают свои метрики. Рассказывает о проблемах.

Слушайте, а я читала, что у вас есть какая-то команда молодых не ассистентов, а associates, которые напрямую вам рапортуют и рассказывают, что где происходит?

Ну да, потому что в традиционной системе менеджмента есть CEO, у него там 8-9 репортов. Вот у меня их там 40 прямых, ещё 20 непрямых.

То есть 40 прямых подчинённых как бы, которые вам непосредственно рапортуют, ещё 20 как бы функциональных.

Вот, естественно, в такой системе, во-первых, все эти Dark Repорты, они должны быть guided. Вот. Во-вторых, должна быть структура, которая позволяет тебе оценивать performance. Там я эту структуру создал лет пять, наверное, назад. Изначально она называлась Founder of Associates. Вот сейчас она перешла просто в COO office. И в COO office мы нанимаем, сейчас их, наверное, человек 30, э, мы нанимаем людей. Bright Young People, которые там ex McKinsey, э, или там Top Investment Banks или там фаундеры, которых можно по сути поставить на департамент или поставить на задачу и которая тебе сделают тенный раунд. Вот. И они мне, соответственно, независимо от меня помогают с инсайтами. О'кей, что происходит, да, почему вот это не работает, что она надо сделать, как-то так. То есть это дополнительный такой механизм, который отслеживает performance каждого менеджера большого департамента.

И они к вам непосредственно приходят или...

Они как бы да, ко мне непосредственно, да. То есть мы с ними напрямую работаем.

Знаете на что похоже?

Знаю. Ну вы скажите, скажу.

Ну вы...

Скажете.

На дождь похоже.

На что?

На структуру, которую создал Маск.

Маск?

А...

Маск когда он сделал этот дождь.

Не, ну там дождь - это немножко другое. Дождь - это они отслеживают на что тратятся деньги.

Нет, цели у них у них понятно, что другие совершенно. Я думаю, все там CEO, там большие техкомпании, они примерно одинаково оперируют. То есть у них наверняка есть отдельные команды, которые смотрят за performance независимо. И у Маска наверняка тоже есть.

А ну скажите, какая у вас в голове-то какая была мысль?

Ну так скажем, бизнес-аудитора, да? То есть...

Ну, похоже, да, которые там при подсматривают, что там,

Ну да.

Где там,

Что в обычной структуре, как особенно там в большой корпорации, э, особенно эти вот люди, про которых я говорил, которые там не не строят, а полируют там maintenance, да, э они очень хорошо умеют э называется по-английски manage things up, то есть представить ситуацию не так, как она в реальности, а немножко в розовых цветах.

Угу.

Вот. Они это очень хорошо умеют, поэтому мне кажется такой подход им бы тоже пригодился.

То есть это такие разру немножко как бы требл тблмейкеры, что ли, для всех остальных.

Ну, которые на самом деле бы люди независимые, которые действительно бы оценивали, что на самом деле происходит.

Вот их не любят-то, наверное.

Не, почему? У нас все очень прозрачная культура. У нас даже есть фраза в культуре, что там, а, radical honest feedback. Вот. И что как бы когда мы вот такой вот фидбэк говорим, у нас нету цели как бы в обычных компаниях у них всех очень стараются э не задевать эмоции других людей. Вот ээ мы как бы считаем, что нет, лучше как бы горькую правду услышать и как-то поменяться быстро, чем, ну, что-то другое говорить и не позволять человеку поменяться.

Слушайте, а вот эта скорость, с которой вы всё это запускаете, ну, то есть у вас, ну, даже вот просто я вижу в одной стране время какие-то происходят апдейты, я как юзер-то за ними не успеваю следить. Вот, не говоря уже о том, что на скейле это вообще какой-то бешеный темп. У вас это какой-то KPI быстро выпускать?

Ну, у нас есть отдельная, да, структура, которая занимается BTS. Вот департамент. По сути, как это работает. Они централизованно менеджерят все эти new features, которые мы делаем. Вот. Ээ если мы решили что-то сделать, мы быстро выделяем какую-то одну маленькую команду, 8-10 человек, и они работают там 9-18 месяцев, выпускают продукт. Таких команд...

может быть там, я не знаю, там 50, 40, 30, и они параллельно что-то новое делают. Естественно, гораздо больше команд - на поддержание существующего бизнеса. Вот.

Но тем не менее есть один департамент, который смотрит за этими командами, смотрит, насколько быстро они делирят. И самое главное, они смотрят, если вот мы выпустили продукт и продукт не зарабатывает денег. То есть мы, соответственно, категоризуем каждый новый продукт, который небет, который мы выпустили, потому о'кей, сколько гроспрофита мы заработали в первом месяце, во втором месяце, в третьем месяце, строим, соответственно, кривые. Оставляем, наверное, там топ-50% продуктов, а остальные, ну, сансетим, да, и это всё очень быстро делается, чтобы не не занимать ресурсов.

>> То есть какой у вас получается рост должен у продукта быть, чтобы он выжил, чтобы он его признали, так сказать, валидным?

Но мы ботом 25%, мы их всех как бы убираем, убиваем. >> Всё, что менее чем 25%. >> И как бы остальные мы либо можем иногда оставить, не поддерживаем его, а топ-25% продуктов мы их скелим. То есть мы одна команда делала, потом, соответственно, мы позволяем нанять больше людей, то две команды станотся, три команды, потом вырастает большой департамент. Скажем, последние там 2-3 года мы сделали этих небес, наверное, 40-50 уже. Чисто если на PNL посмотришь, эээ вот это всё портфеля. Естественно, там большинство не заработало, но те, которые заработали, они, ну, огромные деньги просто заработали.

>> То есть такой немножко венчурный принцип.

>> Ну да, внутри компании.

>> Слушайте, а как вы думаете, вообще, какой предел роста есть ээ у вот такой организации? Ну, она же не может бесконечно расти.

>> Ну почему нет? Ну, то есть помимо финансовых бизнеса есть ещё не финансовый бизнес- это тоже ещё огромный рынок.

>> Это что тогда? Это какой-то супеup?

>> Нет, ну, допустим, вот Google, да, то есть они начали с поисковика, потом они там сделали Google Maps, Android купили, то есть они заскалировались там другие бизнесы, не только поисковик. Сейчас и я, у них очень сильный. Главное не стоять на месте.

Слушайте, у меня такой ещё вопрос. Я когда разговаривала с руководителем вашего направления Quantum Light, ну и, собственно, оно есть на сайте Революты, можете посмотреть, скачать, запросить, как бы, что у вас есть практически мануал э по строительству компаний и по управлению людьми, вот создание вот таких High Achвер систем. Вы могли бы рассказать ну понимаю, что это как пересказать роман. Вот, но, но да, но какие-то базовые принципы всё-таки сформулировать, потому что, ну, знаете, не каждый раз у нас на камере человек, который компанию вырастил таких масштабов. То есть, я бы сказал, других таких просто нет.

>> Ну, с чего начать?

>> С главного.

>> С главного. А, но я уже касался этому. Самое главное, э, то есть в моей философии правления, э, надо нанимать как талантливых людей, вот, которые, у которых тоже культурные ценности подходят нашей компании. Вот если у вас, э, так называемый talent den density, процент таких людей высокий, то всё в принципе происходит само. Там процессы строить суперсложные, их тоже надо строить, но всё проще. Вот. И на самом деле фокус должен быть огромный на рекрутмент. процесс рекрут, как как нанимать и процесс, соответственно, фильтрования уже людей, которые, соответственно, не подходят нам. Вот когда вот эти вот процессы построишь, то у тебя должна быть отдельная команда, которая их постоянно фантюн, вот, то есть смотрит на цифры, да, подкручивает, смотрит на цифры. То есть у нас есть многие стадии интервью, есть интервьюеры, которых специально обучают, как интервьюировать. Мы этих интервьюеров тоже можем убрать интервью, если у них метрики не очень хорошие. То есть, допустим, они могут пропустить людей, оценить скилл там, я не знаю, скажем, на strong, а потом на прошв. Вот этот скилл уже не strong, а, допустим, below average. И, соответственно, это идёт в минус их kpем. И потом мы смотрим просто на табличку этих интервьюеров. Там ботом 25%, которые, ээ, ну, у которых самая самая низкая как бы prisionн. Мы как бы убираем с интервью, заставляем их переучиваться, либо просто, ну, не делать интервью. Ну, на самом деле, это большая машина, там очень много частей, и я не знаю, то я слишком долго об этом говорить будет.

>> Ну, то есть действительно про это можно прочитать,

>> да? Есть есть мануалы, да?

>> То есть просто пойти на сайт и там

>> не на сайте там не всё написано. Там это чисто такой как маркетинг.

>> Угу.

>> Вот. Но мануал у нас есть, да.

>> А этот мануал получают портфельные компании Quantum Light или

>> Ну, они получают такие упрощённые мануалы. Потому что всё-таки у нас скел там гораздо больше, чем Series B компании. Вот. Но там философии, они получают плюс какие-то там упрощённая, да, шаги, что надо делать.

>> Я даже, знаете, сталкивалась в сети с м как это сказать такая, ну, это уже как бы следующая, так сказать, вторая производная, то есть не просто обсуждение этого, а почему ваша компания, она обычная и к ней неприменимы подходы ээ революта. То есть, ну, типа, не думайте, что вы такой как бы суперэчир. Вам это не подойдёт. Я серьёзно такое читал.

Конечно, всем подойдёт. Как велосипед это инструмент. Зачем заново изобретать велосипед, если там уже кто-то сделал нормально? Его можно как бы зафантюнить, да, именно вот по под свою компанию, потому что цель каждой компании - это всегда набрать людей, а, сделать продукт, заработать денег. Это не то, что там какие-то другие цели у них, да. Вот. И в принципе там под каждый из этих этапов есть определённые шаги, которые ты должен делать, чтобы сделать это правильно.

Николай, а как вы думаете, вообще вот на самом деле я подвожу к другому вопросу. Револют может существовать, если не высел, вот с такой динамикой, с такой как бы скоростью?

>> Не, ну я думаю, как на на инерции, да, там, я не знаю, 3-5, может даже 10 лет, потому что там многие вещи, которые сейчас делают от на следующие там 7-10 лет.

Просто я тут читала, что акционеры как бы предложили вам практически такой же по схеме, как маскупакет, что если вы достигнете определённых KPI, то ваше вознаграждение сильно увеличится. Я так понимаю, что получите вот дополнительные 10% акций революты.

>> Ну да, у меня сейчас сколько там 29% и плюс ещё у меня 10% дополнительно, да, если я там определённые таргеты достигаю.

А как так получилось, что 29, когда было 25?

>> Ну, потому что как только достигаю большеваation, у меня такая дополнительная акция.

А вы, то есть вы вкладываете вревалют?

>> Нет, я не вкладываю, они у меня как бы ну сетлятся то, что

>> а они как

>> то есть было там 25 там, скажем, на, я не знаю, когда 45 на 75, это уже там ещё добавляется будет 200, а будет соответственно там, я не знаю, 40%. То есть как будто бы ваша доля размывалась, когда вы потом я понял, что слишком быстро размывается, надо это поменять. Теперь у меня наоборот растёт.

>> То есть теперь получилась вообще обратная ситуация.

>> Ну да.

>> А какой у вас

>> в принципе справедливо?

>> Ну да, да, конечно.

>> Что инвесторы, они только деньги дают потом ничего не делают. [смех] Вот это так и есть.

>> Ну как некоторые хорошие инвесторы дают советы, но они бывают. А на самом деле это же не так.

>> Нет,

>> нет.

>> То есть вы на себя полагаетесь. Ну, тут фундаментальный конфликт у инвестора, в основном инвесторы - это финансовые игроки, да? То есть у них нету навыков управлять компании, запускать продукты. Вот какие они могут советы дать? То есть они могут сказать, что они могут дать вам советы, чтобы вы взяли у них деньги, потом потом они не будут вам давать советы или будут плохие советы давать.

>> Чувствуется опыт у вас привлечение? Большой себе, да, инвестиций богатый.

>> А какие это KPI? Это просто стоимость акции,

>> стоимость компании и, ну, как бы где там какие там отсечки.

>> Ну, там просто линейная,

>> линейная зависимость.

>> Вот эти вот про вот эти вот ещё 10% они просто как бы линейно распределены от текущий оценки до там

>> 200 млрд.

>> 200 млрд.

>> Ну да.

>> То есть ээ это в целом ваш такой как бы vision.

Это не vision, это compensation пакет. Ну, то есть это значит, что вы можете, ну, что это реалистичная цель, потому что цель должна быть реалистичной, иначе это смысла не имеет. Ну, можно подвесить морковку, так что не

>> почти всё можно достичь, на самом деле. Всё, что подчиняется законом физики.

>> Ну, тут даже математика. Чтобы стоить 200 млрд, сколько револют? Сколько клиентов должно быть револют? Сколько он стран должен покорить?

>> Ну, мы больше не на клиентов смотрим, а больше на прибыль, какая, какой рост. Вот сейчас у нас прибыль, ну, в этом году будет около 2 млрд долларов на 6 млрд выручки, чтобы увеличить оценку в три раза. Соответственно, ну, чисто прибыль, наверное, должна быть там 5-6 млрд.

Чистая прибыль должна быть 5-6 млрд, а будет два. И это 50% опять это 100% рост, да?

>> 100% чего?

>> К прошлому году,

>> к прошлому году это будет 62% прирост к числе прибыли, да? И 42% прирост времени.

>> Угу. Если говорить о целях на двадцать шестой год, то какие

>> у нас цели компании не менялись уже, наверное, лет пять. То есть, если посмотрите на цели компании, то они всегда те же самые. То есть первая цель - это прибыльность. Прибыльность описывается как выручка, метрики по выручке, метрики по гроспрофиту, метрики по чистой прибыли и метрики по доходности на капитал. Вторая цель - это у нас trust and reputation. Вот раз reputation описывается количеством негативных отзывов, которые мы получаем по разным каналам, включая custom, мы также считаем, а, квалифицируем количество негативных медиа, каких-то новостей, да, о нас вот количество комплейнтов, жалоб, которые делают клиенты по compliance. Мы также смотрим, а сколько у нас так называемый external fundings, то есть когда внешние аудиторы приходят, аудируют система, compliance система и находят какие-то недочёты. То есть у нас вот метрика transfer reputation минимизирует количество таких недочётов. Третье - это Dream Team. Dream Team - это, по сути, качество людей, которые есть в революте. И мы его измеряем как netal performance. То есть мы берём количество людей, процент всех людей, которые получили performance strong, процент всех людей, которые получили performance me expectation, и процент всех людей, которые получили там below expectations. Вот. И соответственно первое минус третье разделить на сумму этих трёх. Это получается на моско. Сейчас он там примерно там, по-моему, 70%. И, соответственно, его надо максимизировать. Потом precision, так называемый, э-э, когда мы нанимаем людей, какой процент из них, э-э, ну, не выдерживает проation. И ещё одна метрика у нас, ээ, а сильных людей, да? То есть я говорил про этот 1-5% в квартал мы стараемся это минимизировать. То есть мы вообще очень сильно не любим, когда у нас люди, которые above expectations уходят. То есть сейчас у нас от 1% до 15% квартал по все по всем людям. Вот мы её стараемся минимизировать. Следующее - это Deliver W. Wу - это качество продукта. Опять мы это измеряем, а, соответственно, рейтингами нашими на custom. А, и best product. То есть best product - это у нас, соответственно, отношение какое у нас количество daily active users over monthly active users. То есть, чем чаще нас использует, тем чаще эта метрика растёт, тем тем выше она единица. Вот мы вот её максимизируем.

>> То есть у вас на самом деле всё прямо количественно, вообще всё оцифровано. Всё это сроно,

>> да?

>> Ага.

>> И мы стараемся как бы не иметь такие области бизнеса, которые subбктив, да, потому что когда что-то subjectктив, то оставляет возможность вот это вот managing up, да, представлять, ну, ситуацию не так, как она на самом деле,

>> а немножко маскировать.

>> Вы со временем дошли до этого количественного или вы с самого начала?

>> Не, это банки с банкирами поработал и понял, что нет, так нельзя, [смех] что надо просто к ногтю. Чётко, да, что всё было

>> понятно. А по по выручке какие задачи поле на следующий год?

>> На следующий год цель заработать 9 млрд долларов выручки и 3 э чистой прибыль после налогов.

>> Не слабый за год вы хотите прыгнуть.

>> Ну, на высота.

>> Николай, такой несколько личный вопрос, но он тоже был в сообщении компании. Вы вроде релокировались в Дубай.

>> Не, на самом деле это такой немножко фейк news, потому что, ну, у меня бизнес глобальный. То есть я провожу там 3 месяца в Лондоне, я провожу 3 месяца в Европе. В Дубае мы решили большой офис открыть где-то 2-3 года назад. Я тоже в Дубай провожу там 3-4 месяца в год в Штатах и в Латинской Америке. То есть везде, где у нас большие офисы, я стараюсь проводить.

>> Ну то есть вы нигде не находитесь больше 3х месяцев выходит?

>> Ну какие-то года нахожусь.

>> Да, ну зависит от года. Ну, честно говоря, все это связывают с тем, что в Британии поменялось законодательство и богатые люди стали просто перемещаться отсюда.

>> Ну, я за других не могу отвечать, вот, но у них, да, скорее всего, такая причина, почему все уезжают и хотят платить за всех.

>> Ну и Н домисайл, я так понимаю, что ещё.

>> Ну да, был нонмисал режим, его сейчас поменяли,

>> да. Ну, на вас-то затронуло.

>> Меня он тоже затронул, да. Ну, какую-то часть. Ну, по поводу того, что fake news на самом деле был statйement Revolute. Он был просто очень короткий, без каких-то пояснений, но но он был statймента. Нет, с точки зрения Революта не что на самом деле произошло, была нотификация с моего Family Office. Вот с точки зрения Family Office я как бы, поскольку я тоже директор, по-моему, Family Office, вот, и они там открыли Entity в Dubai, они поставили мой адрес в Дубае как для корреспонденции. Соответственно, это это пошло на Company House в UK. А в Company House, поскольку, ну, естественно, за мной многие журналисты следят, у них автоматические нотификации что-то меняется. Вот и они вот посмотрели: "О, Family Office запостил то, что у меня адрес у Дубая. Вот, хотя этот адрес просто используется для корреспонденции. И, ну, с этого всё началось".

>> Понятно. Да, ну тогда понятно, да? Ну, за вами уж, конечно, следят-то. Вы же

>> Ну да,

>> большое место преса. Да, слушайте, по поводу family офиса я тоже хотел спросить. Там э собственный капитал, по-моему, 800 млн и 5 млрд активов. Чем он занимается? То есть во что вы вкладываете? Во что инвестирует Николай Торонский?

>> Нет, у меня на самом деле простое правило, то есть у меня 95% всегда в акциях Революта вот, и 5% в как бы super low risk, casш инвестиции. Вот. Это всегда какие-то там трежеры, банды,

>> просто облигации.

>> Ну дада, да. То есть никакого риска я не беру. А там вроде какой-то проект меня поразило, потому что у меня настолько это не вяжется с вашим образом. Это какие-то гостиницы, утопия.

>> А, ну это мой хобби такой бизнес. То есть я его начал, по-моему, 4 года назад, 3 года назад. Я люблю заниматься косерфингом, серфингом. И вот что я заметил, все мои любимые места, там нету классного жилья. Вот. И поскольку я всё равно туда приезжаю кататься, но мне иногда интересно сходить там, я не знаю, там посмотреть землю, там купить землю, потом построить там что-то. Вот. И в принципе эта компания, там уже 60 человек работает, архитекторы, дизайнеры, визуализаторы, head of construction, там quality инженеры. Вот. И они там, по-моему, уже девять объектов строят.

>> А в каких точках?

>> То есть у меня есть два объекта в Санта Терезе, в Коста Рике. Один в Кабарето, Доминиканская Республика, два в Бразилии, Джери Кокор один и один в ПРЕ рядом в Барселоне один, в Дубае один, э, в Кейптауне один.

>> Угу. Немножко знаете на чей проект похоже?

>> Я могу только доказыться.

>> Ну, на Ладачу.

>> А, но там скел поменьше.

>> У меня там сколько? Четыре или пять их всего.

>> Олег обидется, скажет, что скел не тот.

>> Ну

>> да. Э-э, то есть это такое как бы для души или оно зарабатывает

>> это? Ну ты как, не знаю, мне скучно, когда на Холидас ничего делать. Вот это вот такой Холий бизнес.

>> В смысле, чтобы и там бизнесом что-то позаниматься.

>> Ну чтобы просто там переключиться на что-то другое.

>> Если уж про Олега речь зашла, то вы следите за оплатой за их стартап,

>> потому что вы с ними будете на самом деле конкурировать и в Мексике, и в Колумби. А

>> в Мексике, да. В Колумбии я не знаю, что у них там есть там бизнес или нету.

>> Ну, вроде тоже собираются, тоже вроде подают на банковскую лицензию.

>> Подконкурируем.

>> А

>> они не первые, они они не последняя.

>> То есть такой вызов.

>> Ну в чём вызов? Факт.

>> Но вы тоже там будете с кредитками,

>> да?

>> Потому что их основная модель - это кредитные карточ.

>> Угу. А

>> занятно, что у вас один и тот же инвестор. То есть Майкл Калви там инвестировал. И

>> у нас тысячи инвесторов. Вот. И Майкл Калви. Насколько я помню, они инвестировали Series D series C, то есть, ну, довольно поздно. Мне кажется, если там посмотреть всех инвесторов, которые есть там в Сиконвеле, у нас там 2/3, наверное, есть, потому что они все на поздних станиях инвестируют.

>> Угу.

>> Вот. И они, у них там рис про профиль такой, что они уже в прибыльные компании инвестируют. Поэтому там то, что общий инвестор, это ни о чём не говорит, то, что в принципе в революстировали там тысячи компаний. Я скорее про человеческий какой-то общий человеческий капитал, э не про

>> Не, ну они же все пассивные инвесторы, то есть ээ у них нет ни голоса, никакого-то влияния на компанию. А вот ээ как бы голосующие вот эти все как бы ну право там управления, это у вас

>> как бы большей сейчас мажорити акционера это я вот и плюс ээ ну как бы бордконтрол, то есть я могу там бы что член совета директоров назначить. В смысле? Вы имеете право нанимать членов борда?

>> Ну, я назначаю большую часть света директоров.

>> То есть это как бы отдельное право такое. А, понятно.

>> А Влад он младший же партнёр с самого начала, то есть у него было 20% только.

>> Нет, Влад Влад начал со мной работать как CTO.

>> Вот. И я уже рассказал про это. То есть он начал в 2015 году работать. Вот. И в 2017 году он ко мне пришёл и говорит, что вот ему тяжело девелоперов нанимать. Просто если у нас и если у меня будет титул кофаундер, то мне будет проще. Я говорю: "Ну, для хорошего человека ничего не жалко". В принципе, я не знаю, если бы другие тоже просили. У нас были очень много, ну, Brilliant People, мы тоже были. Мы в конечном итоге сделали вот так называемые пат на скиму, когда вот самых лучших людей, мы их по сути говорим, что они партнёры. У нас сейчас где-то, по-моему, около 30цати партнёров, но у них там дополнительные какие-то компенсации, дополнительные акции, дополнительные KPI. То есть как бы такая самая самая высокая ответственность компании - это как партнёром быть.

>> Угу. То есть по принципу как партнёр Макинзи, вот что-то такое. Ну,

>> изначально мы это моделировали как-то с Goldman, я помню, но это потом поменялось очень сильно.

>> Это вот там люди, которые по 80 млн состояния сделали.

>> Кстати, вот он он не партнёр,

>> да?

>> Вот этот человек

>> не партнёр, да? А правда, что в своё время вы Олегу предлагали проинвестировать в революту, а он отказался?

>> Коля Соронский пришёл ко мне в Коринтию с этим с приехал на метро с рюкзачком и тоже делал Seed Money по 7 млрд фунтов.

>> 7 млн.

>> 7 млн и про сейчас 40 млрд стоит. И просил у меня тоже 2 или 3 млн, то есть тоже там 20% компаний.

>> Нет, не было такого. То есть, да, я тоже слышал, э, что Олег всем рассказал, что я предлагал. Нет, на самом деле, как было, когда Олег приезжал в Лондон, он всё время со мной встречался. Вот. И он мне всё время говорил, что я хочу проинвестировать тоже. Я говорю: "Ну, о'кей, хорошо, такая оценка". Он: "Нет, ты не понимаешь, мне надо дешевле, 30% дешевле". Я говорю: "Ну, слушай, не получится. Ну как же с моим опытом? Я вот я столько всего добавлю, но я такое считаю в голове, как бы сколько это стоит, сколько он добавит. И как бы мы так и не сошлись. То есть я ему всегда предлагал, я хочешь инвестировать по текущей цене. Вот он всегда хотел дешевле.

>> В результате так ничего не сделал.

>> А тогда ка

>> не то что это обходилось, что-то прилагал.

>> Я поняла. А какая цена тогда была? Ну оценка компании.

>> Ой, я не помню. То есть я я помню, я первый раз с ним встречался в Коринтии отеля. Тогда это была очень очень ранняя стадия. По-моему, это было Series A даже Series B. И я помню этот разговор, когда вот я пришёл, и он такой: "Да зачем тебе эта фигня? Ты вообще не пробьёшься, деньги теряешь, разоришься. Приходи ко мне лучше си, я тебе буду миллион долларов в год платить. Что такой: "Олег, кан уже как бы это зарабатал, когда я в банке работал. Да, ты как бы не можешь меня купить". Он сильно обиделся.

>> Не, ну понятно, что все предприниматели, они хотят такие фаундеры амбициозные, они хотят к себе притащить таланты. Конечно, они очень

>> Ну да, да.

>> Вы бы, я думаю, тоже сильного человека стали уговаривать к себе прити.

>> Ну, конечно, всегда есть конкуренция за таланты. [аплодисменты]

>> Слушайте, я хотел два слова поговорить про крипту. У Революты, на самом деле, большое очень криптонаправление.

>> То есть мы сделали сейчас криптоэксe свою в Европе. Мне кажется, мы уже номер один вот по криптообъёмам в Европе. Вот. Ээ у нас есть такой продукт FX X называется, и мы сделали его там примерно 9 месяцев назад запустили. Сейчас увеличиваем его. Ну как он сначала был не бет, сейчас он очень хорошо пошёл. Сейчас это, по-моему, превратился даже в отдельный департамент.

>> А объём этого рынка в Европе это вообще сколько?

>> Ну для нашего бизнеса мы на крипте сколько там 7% в этом году от времени. То есть как бы он значительный, но не существенный. То есть я думаю, что Европа, исходя из этого, скорее всего, она тоже вот, ну, в мировом объёме она не не существенна. Там том же само Binance, мне кажется, они гораздо больше зарабатывают вне Европы.

>> Ну, кажется, что Европа с подозрением относится к крепте. Я имею в виду, особенно её регуляторную часть.

>> Дадада. То, что регулятор Европа - это такая конструкция, то есть это объединение стран. Вот. То есть каждой страны есть свой регулятор. Плюс они стараются ещё делать крипторегуляторов отдельно в каждой стране. Плюс ещё есть надстройка над этими странами, как ИБ, тоже какой-то регулятор. Им очень тяжело друг с другом договориться. Вот из-за этого очень-очень много, ну, тяжело по сути криптобизнес в Европе делать, потому что нет каких-то чётких требований, что надо делать. Они это пытались решить микой и лицензией. То есть они ввели мико-режим а в этом году. И мы, по-моему, одни лишь из немногих, которые вот эту вот мигами микролицензию получили. И опять это было на самом деле очень тяжело, потому что не было чётких гайдлайнов, не было чёткого процесса. Я думаю, отвечаю на ваш вопрос, то, что криптобизнес в Европе, он гораздо менее прибыльный, чем вот вне Европы из-за регуляции,

>> чем в Штатах, например.

>> Чем в Штатах тоже, на,

>> ну, там сейчас как раз ээрегулирование регулиру не 30.

>> Ну да,

>> плюс один настройка. А, а вообще, вы думаете, крипта, она как бы станет в какой-то момент, ну, более таким широко доступным инструментом? Широко скорее, он и так доступен широко используемым, широко принимаемым людьми ээ инструментом или это

будет, я думаю, станет, если мы увидим какую-то гиперинфляцию. Вот. Потому что, если так посмотреть на реальность, то в большинстве западных стран у них вот это вот отношение от долга к ВВП ээ больше 100%. Если мы будем продолжать тем же самым темпом идти, то есть он пойдёт в 150%, 200%. Вот. И дальше единственный способ э ну привести его обратно в норму - это два способа, точнее, это первый дефолт. Естественно, никакой государство не будет дефолтиться на свою собственную валюту. Вот. И второй способ - это через инфляцию как бы увеличить номинально ВВП, то есть запустить большую инфляцию, чтобы номинального ВВП увеличился, хотя на самом деле реальные там товары больше не стало. Таким образом вот это вот отношение долго к ВВП привести к чему-то более как бы удоворимому. И скорее всего как-то будет, ну, скорее всего, вот этот второй вариант будет делаться. Скорее всего, вот эти вот результаты инфляции, они будут занижаться, чем она реальная, чтобы оставлять процентные ставки такими же низкими. то, что если высокая реальная инфляция, которая ээ трекается ЦБ, они просто должны повышать процентную ставку. Если они повышают процентную ставку, им надо больше платить по собственному долгу, да. То есть, скорее всего, будет такая игра, что они будут ээ номинальная инфляция будет сильно расти, которая неявная, которая не мерится. Вот. А официальность инфляция, она будет в пределах нормы. Ну, какой-то такой выход скорее всего будет.

>> А чем крепта здесь выигрыше? Ну, люди-то, если как бы поймут, рано или поздно, что деньги обесцениваются и, естественно, всё больше и больше часть будет держать в крипте.

>> Ну, перестанут доверять, да что, если это очень быстро всё произойдёт, то будет скачок в крипто быстрый. Если это всё как бы медленно вот так вот сдуется, как пузырь какой-то, да, то, скорее всего, такого быстрого штани произойдёт в крипте.

>> То есть крипта как бы станет защитным активом, что ли, как золото. Ну, то есть, если вот этот вот скачок цен он будет очень быстрый, и люди это сильно будут ощать на себя, то, естественно, они большую часть своих активов переведут в крипту.

>> Угу.

>> Вот если это будет делаться таким образом, как это я объяснил, что официальный индекс инфляции он будет довольно низкий, там, скажем, 4-5%, реальный он там 15%, вот люди это будут меньше чувствовать, то, скорее всего, отток в крипто он будет медленней гораздо.

>> То есть вы к этому как бы так готовитесь.

>> Готовится к инфляции? Нет, ну вы готовитесь это [смех] государст,

>> не знаю,

>> на банкрот государств мы, да, мы, ну, смотрим, да, чтобы не дай бог,

>> вы в своих как бы расчётах допускаете возможность банкротства каких-то государств.

>> Ну, если такой сценарий произойдёт, чтобы мы не потеряли на этом денег.

>> Интересно, это такой вот риск-менеджмент, а как это возможно >> потерять денег?

>> И как это возможно не потерять денег?

>> Ну, просто мы мы как банк, у нас уже есть балансшит. Вот у нас есть вот эти депозиты, и мы как банк, мы обязаны эти депозиты держать, ну, в каких-то там нерискованных ценных бумагах, которые, э, там гособлигация. Вот. Ну, естественно, мы смотрим, какие-то лимиты выставляем в зависимости от того, насколько рискована эта облигация. Естественно, в странах с высоким отношением, э, долго к ВВП, и мы берём гораздо меньше риска.

>> То есть вы меньше храните в их облигациях в таком случае?

>> Ну, я сейчас стараюсь даже делать, что мы вообще бы комы их не покупали. А вообще, ну, вы же как бы известно в каком, в такой трендиговой трейдинговой структуре работали. В Lemon Brothers. Когда Lemon Brothers накрылся, да, кризис был, >> это меня научило не спекулировать, >> да? Кризис был как бы по всему миру ударило. Вы вообще, ну, допускаете, что такой кризис возможен такого масштаба?

>> Я думаю, сейчас банки, они гораздо более устойчивые, чем были тогда. У них же вот эти вот регуляция, она заставляет банки гораздо больше капитала держать. чем чем чем было раньше. Вот я думаю, там один из возможных сценариев, он маловероятен, если действительно какой-то там дефолт будет какого-то из большого государства, допустим, если там US Treasриies там дефолтятся, да, это вряд ли, конечно, произойдёт.

>> Вот, скорее всего, это через инфляцию решится, но тогда это будет, конечно, катастрофа современного финансов мира и гораздо хуже, чем было в 2008 году.

>> Револют что станет револютом в такой ситуации? Ну, поэтому мы как бы стараемся вот сейчас работать над тем, чтобы не подвергать себя такому риску. Куда? В китайские что ли вкладывать? Во что? Ну, то есть если не в американские, то в какие?

>> Не, ну всегда есть как бы способы отследить экспожа к финансовых институтов или там компаний к треasр какой-то государства и, ну, лимитировать >> вложение в бумаге, у которых есть такой большой эксплужи.

>> То есть вы за этим вообще следите? Это как бы, >> ну я сейчас, да, пушу всех, э, в риск-менеджменте и в трежере, как бы на это очень-очень тщательно смотреть.

>> Это в последнее время, да, возник такой у вас?

>> Ну я вот как бы начал всё больше и больше рис-менеджментом заниматься, в защиту играть.

>> Вот. Не только в нападение, но и в защиту.

>> А почему такая обстановка?

>> А >> регуляторы вынуждают.

>> Ну как бы если уже много голов забил, нельзя же пропускать.

>> Слушайте, проай пузырь. А вас, кстати, проинвестировало же подразделение Nvidи, да, в в последнее у кого-то выкупило.

>> Nvidia проинвестировала, да.

>> Вы считаете, что сейчас ээ надулся пузырь ээ в в этой области такой ей баббл или это в общем обосновано?

>> Какое проделение пузыря?

>> Не знаю. Вы Вы финансист. А >> у компании по 5 триллин там такого мы ещё не видели. Я думаю, что местами переоценен сектор краткосрочно и долгосрочно. Ну я думаю, что они как бы ревенниус они свои заработают, потому что вот это вот Language Models, то есть General Tellers мы ещё не увидим, потому что архитектура абсолютно неправильная. То есть LLM - это по сути, ну статистика, >> и там никакой general нет. То есть это всё такой хак. Но все вотзкейсы, которые LLM может решить, это огромный рынок. То есть это огромная автоматизация, оптимизация. То есть я думаю больше, ээ если посмотреть на всех игроков, то я думаю, что а большая часть из них свои как бы деньги и, ну, как бы заработает и вернёт, и умножит.

>> Но мы также увидим там компании, в которых слишком много инвестировали, которые никогда не смогут как бы вернуть деньги.

>> А в супентеллект его близкое построение вы вообще верите или не очень? Ну, как я говорю, на текущей архитектуре нет. То есть это просто как бы, ну, не это не интеллект.

>> То есть это не то, что построит. Ээ >> нет, нет, это какой-то другая архитектура должна быть.

>> Её пока не просматривает.

>> А, ну я думаю, наверняка есть какие-то там ресч отделы, которые там пытаются делать. Вот. Но то, что вот получилось, это вот архитектура ЛМ, которая действительно работает, но это далеко от искусственного интеллекта.

>> Может быть квантовые вычисления?

>> Не, ну квантовые вычисление другое. больше инструмент какой-то, какие-то типы задач решать гораздо быстрее, чем компьютер. Там насколько это с AGI связано, я не знаю. То есть это просто ещё один инструмент.

>> А ещё несколько слов о Quantum Light. Вы проинвестировали я так понимаю компаний в где-то два десятка, да, компаний?

>> Мне кажется, их там 30-40 уже, да?

>> 30-40. А насколько вы уже можете сказать, я напомню зрителям, что это как бы принцип инвестирования основан как раз на искусственном интеллекте, то есть как бы на на модели >> машинне модели, >> да, машинён, то есть не вот это вот как бы я там поговорил с фаундером, мне он показалсягу >> толковым парню, вот, а какой-то более такой инструментальный способ. Насколько эта модель э показала свою эффективность? есть ли уже какие-то результаты.

>> Ну да. То есть я это начал этот бизнес, по-моему, это идея по LЛД втором году, как раз после раунда, который я делал, э я как-то там не поругался, был очень недоволен динамикой раунда с инвесторами, когда у нас было как бы подписан Тёмщит, потом Тёмщит забрали и прислали новые с более низкой ценой, потому что рынок упал на 10%. Вот это меня подвигло вот на эту идею сделать фонд, венчерный фонд, в котором инвестиции делают не люди, основываясь на своих эмоциях, а больше модели, основываясь на статистике и науке. Вот. И помимо этого помогать фаундерам вот этими мануалами, которые мы сделали в революте, чтобы они не зано велосипед изобретали, как быстрее всё делали с текущими инструментами, которые мы им даём. По-моему в двадцать третьем, двадцать четвёртом, в двадцать третьем мы его запустили, сделали модель, показали на бэктесте, что действительно если бы она инвестировала там начинае с 2012 года, она в каждой когорте зарабатывала бы там 7x с семи до 15, э, 700%, 1500%. Соответственно, мы начали инвестировать в с двадцать третьего года. Все компании портфель, которые мы инвестировали в двадцать третьем годе году, он уже удвоился. То есть 100% портфель, который мы довестили в двадцать четвёртом году, он там принёс уже, по-моему, 40%. Это как бы то же самое, что бктест показывает. То есть, в принципе, у нас реальные результаты бизнеса, они такие же, как на бэктесте, >> на модели.

>> Дада. Да. И это очень хороший результат, в принципе. Угу. А фонд сейчас сам 250 млн.

>> Мы вложили там фонд, по-моему, 250 первый фонд. То есть там уже вложено, по-моему, 200 млн. Вот. И второй фонд сейчас принимается, который на 500 млн. Но вы привлекли же деньги туда.

>> Я вложил, по-моему, сколько это было, по-моему, 30% это я вложил и 70% привлёк. И какие-то есть какие-то там, я не знаю, известные имена, которые скажут, кто вложил у вас?

>> А, да, есть, ээ, там многие фаудеры, там Петертиль, допустим, вложил Юрий Милльнер, там небольшой положил из русских, ээ, >> Playрикс фаундеры тоже положили.

>> Братья, братья Букны. Ну какие же они русские? Они тут они уже британские.

>> Да, интересно. То есть вы сейчас второй фонд собираете?

>> Да.

>> Ага.

>> И он уже там на 40%, по-моему, закрыт.

>> Там большой чек, кстати.

>> Чек. Инвестиции обычно в компанию. То есть у нас по модели надо диверсифицировать примерно на 40 компаний, чтобы минимизировать варианс и максимизировать. Вот. Соответственно 250 на 40 это по 6 млн.

>> Это на компанию. А чтобы в фонд войти, э, фонд минимальный чек, а я не помню, честно говоря, ну, там несколько миллионов.

>> М, вы со стороны-то не берёте, только по знаком по по знакомству.

>> Нет, там есть sales, которая, в принципе, ну, ходит и продаёт этот продукт инстициональным инвестору.

>> Угу. Угу. Понятно. Ну, то есть я интересно просто какой принцип какой принцип его устройства, >> как бизнес, да? То есть, ээ, есть модель, есть есть команда, есть селс-организация, которая привлекает деньги. Вот есть инвестиционные команды, которые по пытается войти в сделки.

>> Слушайте, ну и пара таких вопросов. Мы с вами, когда встречались последний раз, мы были в Москве. А что с этим офисом случилось?

>> Да, это был наш самый первый офис в Москве. Мы потом переехали в новый офис, на Белорусский, по-моему, где-то был красивый офис. Я там был один раз, но потом его закрыли. Сейчас офиса в Москве нету. И в Питере у нас тоже был. А люди релоцировались в разные страны, >> да? Кто-то в Англию переехал, кто-то в Португалию, в Дубай тоже.

>> Вы людям как-то помогали релоцироваться или нет?

>> А, но там HR процесс какой-то был, да, с визами.

>> Ну да.

>> И правильно я понимаю, что вы вышли из российского гражданства?

>> Вышел, да.

>> Можете сказать, почему [смех]

>> тот факт, что вы из России, вам каким-то образом мешает, помогает в бизнесе, в жизни?

>> Да. туда вообще никак не влияет. Ну я не знаю, для меня просто вот и в принципе для людей там в Лондоне э ну такая чужда мысль, как как может почему то, что если я родился в России и современная политическая ситуация в России на меня влияет. Вот для меня это уже как-то такое чуждое, да? То есть ну вот цепочка уже она такая разорвана, да? То есть мы в принципе люди, да? Неважно, откуда я хоть хоть с Марса там прилетел, но у меня большой банковский регулируемый бизнес, который я хочу сделать международным, чтобы он был в 100 странах мира. И с русским паспортом это оно невозможно сделать.

>> Байс по паспорту, >> ну, регуляция просто. То есть если вводят регуляции, которые запрещают людям с русским паспортом там, я не знаю, делать какой-то банский бизнес в Европе, >> то с этим ничего не можешь сделать. То есть, ну, в принципе, прямого-то запрета нет. То есть это если >> Нет, нет, это регуляция есть такая.

>> А, есть такая регуляция.

>> Ну, санс регуляции, да.

>> А, то есть ты А, понятно, да, понимаю. То есть вы гражданин Вели Британии, >> да?

>> Я хотел с вами на самом деле поговорить вот ещё э о чём. Вы такой нетипичный банкир, хоть вы там и поработали. И у вас очень специфическое образование, то есть вы Фистех. У.

>> И, кстати, очень много предпринимателей вышли из ФСха неожиданно. И вы закончили Рэш >> тоже >> Российская экономическая школа. Такой очень хардкорный математико-экономический вуз, я бы так сказал. То есть нацеленный такой на PhD.

>> Угу.

>> Вот это довольно уникальный ээ ну такой сетап. То есть, ээ, найти такой другой, ээ, как бы себя пропустить через такую систему довольно сложно. Вот есть ли какой-то, ну, я не знаю, набор рекомендаций, советов для того, чтобы добиваться таких ээ ну как бы успехов впечатляющих, ну, грубо говоря, где себя образовывать, где образовывать своих детей?

>> Ну, я баяст, да, то есть, но я считаю, что, а, ну, самое хорошее образование - это всегда должен быть топ-ниверситет. с STM направлением, то есть, как я говорил, science, technology, engineering, mathematics, >> то есть какие-то хардкор предметы, потому что закон простой, да, чем больше тяжёлых проблем ты решаешь, тем, ну, быстрее у тебя растёт уровень. А, соответственно, если хочешь подготовиться к реальной жизни и какой-то там сложный бизнес делать, то, скорее всего, надо в университете и в школе решать очень много сложных проблем. Естественно, инжениринг, математика, физика, там проблема гораздо более сложная и лучше развивает логическое мышление, чем ads, creative и так далее. То есть они тоже развивают, но они как бы в другом немножко там больше какой-то pattern recognition.

>> Угу.

>> А математика, физика, science, это логика, логическое мышление, >> абстрактное мышление. Вот >> в Англии же нету системы матшкол, да и в Дубае тоже. В Англии есть такие элитные школы, которые очень тяжело попасть, которые фидеры там топ университетов тоже, там какой-нибудь Стнфорд, MIT, Оксфорд, Кембридж, Imperial, >> в смысле, откуда туда потом попадают.

>> Дадада. Вот. Но там тоже хорошее образование. Вот. Но мне кажется процент отношениях меньше, чем в России. И в Китае.

>> В Китае.

>> В Китае сейчас очень сильноя, да.

>> То есть, >> то есть там количество СТМ выпускников, оно просто, ну, зашкваливает.

>> Угу. Даже если посмотрите на, э, допустим, политиков в Европе, что они заканчивали там, ну, почти никто см не заканчивал. А посмотрите в Китае вот эта компартия, там, по-моему, больше 90% ST Education, плюс очень много PhD и так далее.

>> Да вы что? Я вообще, честно говоря, понятия не имел. В это интересно. Я тоже удивился. То есть в партии такие кадры, >> то есть там очень очень хороший рекрутмент процесс, да, >> казалось бы, да, то есть это такая политическая карьера, никак не связана с >> А, ну мы мало что знаем, вот, но если вот на результат смотреть, то есть больше 90% стем, >> плюс очень много PhD в парте.

>> Ну, у вас вообще четверо детей. Вот вы детей отправите, вы же не отправите в Китай детей.

>> Почему нет? [смех] Ну то есть >> хорошая школа, пусть выучит китайский. Ну, серьёзно.

>> Нет, ну, если серьёзно говорить, то, ну, конечно, я бы хотел бы, чтобы это была какая-то топ-школа, СТМ, математика, физика, инженеринг, чтобы они потом в какие-то там топ вузы поступили там в Америке либо там в Европе.

>> Вы бы хотели, чтобы они повторили бизнес такой хардкорный путь ваш?

>> Ну, мне бы хотелось, чтобы они чего-то добились. Вот не обязательно повторять, но можно какие-то другие области, но чтобы человек что-то доби добился. Ну, сложно, наверное, когда ты сам суперэчивер, чтобы, как-то сказать, и детей вырастить суперэчиверы.

>> Ну, если постая задача, почему нет?

>> Ну, как сказать, всегда будет такая, ну, как бы доминанта, потому что всё-таки такое повторить, это ээ, мне кажется, это просто невозможно.

>> Не, почему? Я есть же бизнесы, которые гораздо там быстрее сейчас растут, там какой-нибудь Open AI, чат GPT. Мы такого никогда вообще в истории не видели, чтобы за 3 года, там с нуля до, э, сколько у них там времени унищество 15-20 млрд в год за 3 года.

>> Э, знаете, это всё-таки, наверное, такой как бы ну технологическая революция в каком-то смысле. То есть это качественный скачок.

>> Ну, это, да, это там новая технология LE Language Models, которая позволяет очень много там реальных юзкейсов в мире автоматизировать. Это это волна, да, на которой ну такие примеры ведь уже были, да, в истории. То есть когда появлялся интернет, тоже были такие росты грандиозные. То есть ээ а всё-таки вы выбрали более сложе он даже быстрее, чем интернет и растёт.

>> То есть поэтому можно сказать, что это как бы счёт тём там скорее всего какие-то там порции компании это бабл. Вот. Но большинство нет. Им точно нет. Если вы так считаете, то почему вы не вкладываете в в них? У фонда же нет. Есть, >> да, там большинство инвестиций фонда это как раз вот связано с Аем.

>> Ну, с АИем связано, безусловно, но таких громких имён нет. То есть есть более >> А как вот эти вот General Models, ээ, >> таких нет. Вот нам модель говорила в одну инвестировать, вот, но мы не смогли войти в неё. Ну да. Ну, кстати, вот с этими компаниями, ну, там тоже вопросы, то есть то, что если вы в мире посмотрите, там же всего там несколько триллионов токенов. Вот. И в принципе вот эти вот все деньги, которые они тратят на огромные вычислительной мощности, я не особо понимаю, зачем они нужны, потому что данных-то больше не становится. Вот зачем больше компьютер, чтобы что-то посчитать. И скорее всего это там, ну, часть пиара тоже часть маркетинга. То есть я как бы не особо вижу, зачем там уже само openi >> складывать ещё больше, больше и больше, да? То есть я это не понимаю.

>> Подождите, но они же могут учиться на данных как бы созданных ими самими, >> да, они это делают как раз вот, но у вас есть какая-то реальность, есть какая-то статистика, описывающая э-то реальность. О'кей, но вы там ещё на нагенерите данных, которые описывают ту же самую реальность. вы же другую реальность не откроете. То есть как бы какие-то области, где нету данных, они вы вы же их не покроете, да? То есть вы покроете те же ту же область, которая уже есть данные, генеря статистически новые данные на них.

>> Ну да. То есть как будто бы делать доказательства и из тех данных, которые уже Ну да. Ну то есть как будто бы зацикливание, да, происходит какое-то. Ну я думаю, что люди как бы тоже, которые я исхожу из того, что люди, которые инвестируют, не глупые. То есть, наверное, они ээ наверное, они видят какой-то >> А, наверное, да. Наверное, да, наверное, я вид что-то, что я не вижу.

>> Блиц, быстро, дёшево и хорошо. Надо выбрать два.

>> Хорошо и дёшево.

>> А как же быстро?

>> Можно подождать.

>> Если бы была такая возможность, вы бы заменили всех или большую часть людей искусственным интеллектом?

>> Всех. Нет, большую часть. Да, если была такая возможность.

>> Лучше бы >> компании вы имете в виду компания. Компания. Нет, не в смысле. Всё, компания. Уточнение >> лучше быть бедным и здоровым или богатым и больным?

>> Бедным и здоровым, конечно. Зачем деньги, если вы больны? Деньги - это как я не знаю, там инструмент получения там дополнительных удовольствий. А если здоровье не в порядке, то вот эти вот все маленькие удовольствия, они как бы, ну, вообще не считаются.

>> Кто для вас моральный авторитет?

>> Вот примера приведите.

>> Ну, для меня моральный авторитет Янушкорчик.

>> Это детский писатель. А, ну для меня может быть маск, потому что он всегда практически всегда говорит правду, даже если она неприятно. То есть мне с этой точки зрения в этом в нём это нравится, потому что вот те моральные ценности, которые у него есть, и он говорит то, что думает.

>> А он говорит то, что думает.

>> Мне кажется, в 95% случаев, да?

>> А вы с ним знакомы?

>> Ну, я несколько раз встречался, но не разговаривал. Хотите?

>> Да, с удовольствием. Когда вы последний раз чувствовали себя счастливым?

>> Сегодня.

>> Сегодня >> с утра.

>> А что было?

>> В прорубе скупался.

>> В проруби?

>> Я для себя открыл, да, прорыв в Лондоне в Гайдпарке. Тут есть клуб моржей. Вот с утра можно побежать искупаться в прорубе.

>> Привет Павлу Дурову практически.

>> Ну, в Дубае такого нету. Прорубега.

>> Не знаю. Мне кажется, в Дубае всё есть. Ну, искусственное что-то есть, но не такое.

>> Три ваших любимых занятия?

>> Спортом люблю заниматься. Вот разными видами спорта: кайт, горные лыжи, хайкинг. Второе, ну, люблю решать проблемы, достигать целей профессиональной. И третье, путешествие люблю.

>> Что-то новое, менять картинку.

>> Место, где вы ещё не были, хотите съездить?

>> Южный полюс.

>> М, достижимо, >> да.

>> Что могло бы вам заменить работу?

>> Что могло бы заменить работу на какой-то такой же квест? чтобы он был довольно сложный челленджин. Да, >> довольно сложный. Ну как фигня какая-то.

>> Ну например, >> ну я не знаю, там если бы это клаш возможно было, невозможно там с нуля государства построить, но территории уже нету, поэтому это невозможно другое, которое он нормально управляется. Это было бы интересно, как бы не работа. Слушайте, я немножко даже отойду от от Блица, но ваш же принцип, очевидно, меритократия, >> да?

>> Причём такая брутальная, хардкорная меритократия. Но а государство разве можно строить по принципу меритократии?

>> А, то есть там очень такая сильная социальная составляющая и >> инклюзия как бы сильная. Дадада. Ну, мне кажется, конечно, так брутально нельзя. Вот. Но я думаю, можно какие-то механизмы сделать, где всё-таки люди будут стремиться к меритократии. Возможно, это не полная мериротократия.

>> Ну, приведу пример. А, допустим, если смотришь статистику, в Великобритании, по-моему, 57% налогоплательщиков, они нет получатели бенефитов от государства. 57%. Естественно, в режиме демократии, когда один человек, один голос, никто никогда не проголосует за уменьшение социальных пособий. То есть это путь в никуда. Потому что каждое новое поко поколение политиков, оно будет больше и больше прилагать бенефитов и обратно никто не откатит, потому что за них не будут голосовать, потому что 57% получает. Вот. Но если бы там можно было как-то поменять систему, >> допустим, голос пропорционально, сколько ты платишь налогов, >> да, тогда вы бы с грко тут ээ в основном управляе.

>> Не, я просто говорю, что надо как-то вот этот вот йтинг немножко поменять, естественно, что вот когда вот 57% людей получает бенефит, это уже, ну, не очень хорошо. С другой стороны, чтобы поменять, нужно всё равно убедить как-то 57%.

>> Поэтому это невозможно, да? Поэтому это делается только через, ну, такие какие-то, ну, как либо революции раньше были, вот когда меняли полностью законы, либо какие-то такие, ну, социальные дисбалансы большие.

>> Вы думаете, мотивацию людей можно было бы в этом случае поменять? Я имею в виду, что мм мотивация, по которой люди идут в политику, она ведь отлична от той, ээ, по которой люди делают бизнес.

>> Ну да. Я думаю, в политике в чём проблема современной системы и политик политиков? То, что, ну, политики же никогда не управляли организацией. Вот. То есть у них задача понравиться, чтобы их выбрали. вот как они достигают, это, естественно, какие-то communication skills, харизма и, конечно же, обещание, да, предвы предвыборная компания, что-то и когда они придут, они сделают то-то, то-то, то-то. Вот. Но при этом никто у них не проверяет, насколько они компетентные управлять э государством. Вот поэтому что происходит в большинстве стран приходят политики, ээ под ними есть какая-то огромная машина государственная с министерствами, чиновниками, бюрократией. Пришедшие политики, ну, совсем не понимают, как это устроено. Э-э, и даже, если бы они понимали, не могли бы ничего поменять, потому что тёранд в огромной корпорации занимает сделать там 5 лет, наверное. Если в большой компании 2 года, то в госта, наверное, там лет пять. Поэтому, ну, просто они отбывают там срок, а, 4 года, называется manage upwards избирателей через какой-то PR, perception в миде, что они что-то делают. Вот. А на самом деле там через 4 года новые придут, потом новые, потом новые. Мне конечно, как-то так всё работает. Я точно не знаю, но вот у меня такая теория. Я же не политик.

>> Ну вы вы избиратель, у вас есть как бы >> право на своё мнение в любом случае.

>> Ну да. То есть я имею в виду, что как бы мотивацией идти вообще в политику является какое-то дополучение вот этой.

>> Ну и плюс, мне кажется, там ещё неive selection есть, потому что если смотреть там на топ университета, много из них политика идёт выпускников нет, потому что там компенсация маленькая. Все идут в основном там, я не знаю, в банке, консалтинг тех бизнеса. Вот поэтому, соответственно, есть такой brain drainage из политики, то есть там negative selection skue на, может быть, менее умных людей, которые туда приходят, что-то обещают, но при этом у них нет компетенции и скилов управлять, и они полагаются вот на вот этих вот бюрократическую машину, которая до них была выстроена. В бюрократической машине там же нету тоже перформанс-менеджмента, там нету метрик каких-то. Вот там такой upload-менеджмент идёт, кто красивее говорит. Это всё очень грустно. Как управляется?

>> Вернёмся к блицу. Какую книгу вы бы порекомендовали прочитать каждому?

>> Прямо каждому.

>> Ну просто ваш, ну каждому зрителю. [смех]

>> Буква букварь.

>> Букварь.

>> Ну мне в своё время очень это Principl понравились. Далю не текущая книжка, которая вышла, она слишком длинная. Я не люблю длинные книжки, слишком воды много. А вот именно вот то, что он писал, там 50 страничек Principles, вот это мне понравилось. Э, не знаю таких ярких книжек. Это специфическая техническая литература, да, там, которая как бы по существу, а вот чисто, ну, как развлечение. Я думаю, есть много книг, которые как бы как развлечение хорошее, но от которых польза такая сомнительная.

>> Ну, может, для вас это было такое, знаете, как бы ничего себе, ну, открытие или что-то произвешенное во впечатление?

>> У меня никогда такого не было, честно говоря. То есть были какие-то идеи, которых там можно почерпнуть, но стоит ли ради этого там 250 страниц читать? Вот этот спорный вопрос. И при этом тоже такой negative - selection. Люди, которые операторы, у них нет времени писать книги, которые реально знают, как надо. Вот люди, которые есть книги, время и зарабатывают тем, что они пишут книги, они пишут книги. Естественно, операторы, у которых реальное знание, вот лучше общаться с ними напрямую, чем читать книги, которые пишут не операторы. Они могут быть красиво написаны, но какая от них польза, непонятная.

>> И последний вопрос блица. Если бы вы могли изменить одну вещь в людях или в мире, то какую? А я бы образование, на самом деле, очень сильно бы поднял, потому что мне кажется, это вообще, если лонгт, как вот выйти из того, что у нас сейчас есть, э, демократия, да, когда один голос, один человек, тото поднимать качество людей, чтобы правильно голосовали хотя бы. Вот так вот. Ну, долгосрочное решение проблемы, если такая же система останется.