أسرار الرؤساء التنفيذيين في قيادة التحول داخل الشركات | بودكاست التنفيذيين

نتكلم على التحول فحنا نتكلم على تغيير جذري. تغيير جذري في المنظمه، الثقافه تبعها، التوجه تبعها، الاستراتيجيه تبعها. فهو تغيير جذري للمنظمه وطريقه عمل المنظمه بشكل عام.

ايش علاقه التحول كتحول برؤيه المنظمه ومجلس الاداره؟ ايش دوره الان في عمليه التحول؟ واش علاقه هذا الموضوع ايضا برؤيه المنظمه؟ لانه كل رئيس تنفيذي حيجي حيكون والله عنده خطه تحول، عنده هدف معين يبغى يوصل له. طيب في رؤيه، في قيم للمنظمه، في مجلس اداره، وفي موظفين، وفي ادارات، وفي عدد من القطاعات، وفي بزنس اوريدي قد قده. صحيح. هي معادله ما هي بسهله. ايش دور الرؤيه مع مجلس الاداره في عمليه التحول؟

أنا عشان أحدث عملية التحول لازم أفهم النقطة ألف اللي أنا واقف فيها. والقيادة، إيش هي القيادة؟ أني أفهم النقطة ألف والنقطة باء. الجزيرة ألف والجزيرة باء. فأنا الآن إذا أنا عارف الجزيرة باء بس أنا ماني عارف الجزيرة ألف، كيف حأروح الجزيرة باء؟ وهل هذا الطريق أصلاً إنهم يبغوه مجلس الإدارة؟ يمكن ما يبغوا هذا الطريق، يمكن يبغوا طريق ثاني.

طبيعي يكون في مقاومة للموظفين، لأنه أصلاً لو ما في مقاومة، نحنا مش ماشيين صح. فأنا كرئيس تنفيذي لما أقرر وفعلاً أشعر باحتياج أنه لا بد أعمل تحول، ضروري يصير في مقاومة. إذا ما في مقاومة، أنا مش ماشي صح.

كيف الرئيس التنفيذي يتعامل مع مثل هذه النوعيات من الموظفين الخبراء اللي ما نقدر نستغني عنهم ونبغى نقنعهم بعملية التحول؟ واحدة من الأدوار الرئيسية على الرئيس التنفيذي أن هو يعملها، توفير بيئة نفسية آمنة للخطأ والفشل النابع من التجربة.

أنت تبغى تقول الحين بطريقة غير مباشرة أنه السبب الخفي خلف المقاومة، الخوف من التجربة؟ الخوف من الفشل؟ الخوف من الفشل والخوف من فقدان السيطرة. لأنه طالما أنا وافقت على التحول معناته أنا أتوقع في فشل. والفشل لا بد يصير. والفشل مؤشر نجاح. وأنا أحتفل بالفشل. أنا في عملية التحول المفروض كيف أحتفل بالفشل؟ فشل صار، أنا خسرت ملايين. لا، هنا مشكلة. لا، ممتاز. هنا نحدد مقدار الخسارة من البداية أننا نقدر نخسرها.

حياكم الله في حلقة جديدة من بودكاست التنفيذيين. من المهام الأساسية للرئيس التنفيذي العمل على تعظيم أرباح المنظمة مع المحافظة على النمو المستدام وتوسيع دائرة المستفيدين، وذلك من خلال تطبيق منهجيات وآليات عمل تضمن تقديم قيمة مضافة نوعية لعملاء المنظمة. هذه المهمة لا تبدو سهلة، حيث أن هناك عدد من التحديات التي تتطلب تحول على عدة مستويات للتغلب عليها. على سبيل المثال، التسارع التقني، تغير وتحديث التشريعات، تغير معطيات السوق، إضافة إلى ارتفاع تكاليف التشغيل. هذه التحديات وغيرها تتطلب تصميم وتنفيذ رحلة تحول ترصد مكامن الألم بالمنظمة، ومن ثم بناء وتنفيذ الحلول المناسبة التي تلبي توقعات العملاء وتحافظ على النمو المستدام. قيادة رحلة التحول بالمنظمة تتطلب إيجاد عدد من الأدوات والمنهجيات. في هذه السلسلة من حلقات بودكاست التنفيذيين مع الأستاذ رجائي باحاج، سوف نناقش أبعاد تحول المنظمات من المنظور القيادي. حياكم الله أبو أنس.

يا هلا ومرحبا. حياك الله.

معك الله يسلمك. خلينا في البداية نعرف إيش معنى تحول؟ إيش هو التحول أصلاً من منظور قيادي؟

جميل. يعني هو اليوم موضوع التحول موضوع يعني شائك ومهم جداً، خصوصاً في التحول اللي نعيشه في المملكة، التحول على مستوى الشرق الأوسط، العالم العربي، العالم كله. يعني أتكلم من نواحي تقنية، اقتصادية، سياسية، اجتماعية. فالتحول حاجة ملحة وحاجة ضرورية. وحسب كل منظمة والاحتياج تبعهم. نتكلم على تحول، فنحن نتكلم على تغيير جذري. تغيير جذري في المنظمة، الثقافة تبعها، التوجه تبعها، الاستراتيجية تبعها. فهو تغيير جذري للمنظمه وطريقه عمل المنظمه بشكل عام.

اللي يفهم منك الآن، أنا كرئيس تنفيذي سلمت زمام الأمور، لازم في البداية أفكر في التحول مباشرة؟

بالعكس. أنا أول ما أمسك زمام الأمور، أهم حاجة عندي الآن أني أفهم ثقافة، أفهم المكان قبل ما أغير. يعني أنا أجي على طول أفرض حضوري وأني أغير، مو صحيح. أول حاجة أني أفهم المكان، ثقافته، أفهم توجه المكان، أفهم الاستراتيجية تبع المكان. وأنا ما جابوني هذا المكان إلا هم يبغوا يحدثوا تغيير، أو في في حاجة ملحة، في شيء ما هو ماشي تمام. فبالتالي في نتائج جديدة، في مستهدفات معينة يبغوها تتحقق. فأهم حاجة أني أفهم المكان وثقافته واستراتيجيته. بعد كده أبدأ أشوف إيش التحول اللي أنا أحتاج أعمله أو أحدثه، أو إيش التغيير، أو إيش نوع التغيير، أو إيش نوع التحول اللي أنا حأسويه.

التحول، فهمت أنك الآن في مستهدف معين نبغى نوصل له. فأنا هل أجري التحول هذا على مستوى القطاع كامل، كل القطاعات في المنظمة؟ ولا أستهدف قطاع محدد، مبيعات، تسويق؟ أو فيه تراتبية معينة لإجراء عملية التحول هذا في المنظمة؟

لما أتكلم تحول، هو في الغالب شيء يمس المنظمة بالكامل. فمثلاً لما نقول الثقافة، لما نسوي تحول في ثقافة المكان. فلما أتكلم اليوم على ثقافة، والثقافة هي تعتمد على مجموعة من القيم. فنحن ماشيين بطريقة معينة، بأسلوب عمل معين. قد يكون ما في له تحدي، ما في له إبداع، ما في له سرعة في الإنجاز، ما في له ما في إحساس الـ urgency، ما في تحديات. فخلينا نقول أنه في هدوء في الثقافة في المكان. والقطاع اللي هم فيه، المنافسين قاعدين يدعسوا، قاعدين يحققوا نتائج كبيرة. فمعناته هنا يتطلب تغيير في الثقافة. نبغى تحدي أكثر، نبغى إبداع أكثر، نبغى إنجاز أسرع. فمعناته حيصير في تغيير جذري للثقافة.

موضوع التحول، أنا على المستوى الشخصي أشوف أنه في كثير من المنظمات وكثير من الرؤساء التنفيذيين ماخذينها ككلمة بورد ترند. أنه أنا والله خلاص رئيس تنفيذي جديد، أنا لازم يكون في عندي رحلة تحول وأبدأ أشتغل، أفرض سيطرتي، أجيب الفريق تبعي. إيش علاقة التحول كتحول برؤية المنظمة ومجلس الإدارة؟ إيش دوره الآن في عملية التحول؟ وإيش علاقة هذا الموضوع أيضاً برؤية المنظمة؟ لأنه كل رئيس تنفيذي حيجي حيكون والله عنده خطة تحول، عنده هدف معين يبغى يوصل له. طيب في رؤية، في قيم للمنظمة، في مجلس إدارة، وفي موظفين، وفي إدارات، وفي عدد من القطاعات، وفي بزنس أوريدي قد قده شغال. صحيح. هي معادلة ما هي سهلة. إيش دور الرؤية مع مجلس الإدارة في عملية التحول؟

يعني هو لما نجي، خلينا نقول رئيس تنفيذي جديد مسك منظمة معينة أو جهة معينة. خلينا نقول أول 90 يوم، أنا ما أبغاك تتكلم ولا كلمة. أبغاك تسمع وتسأل فقط، بهدف بهدف الفهم. أني أفهم، أفهم المكان، وأفهم ثقافة المكان، وأفهم نحنا فين اليوم وفين رايحين. طيب أنا رئيس تنفيذي، المفروض أن مجلس الإدارة ما عيّني رئيس تنفيذي لهذه المنظمة إلا وأنه أوريدي أنا عندي بروبوزال واضح وصار في إنترفيو وفي مستهدف معين. فشو الحكم يجلس 90 يوم فقط لا غير سايلنت تو أندرستاند الكلتشر والفلو كيف ماشي والأوبريشن؟ عشان ما أبدأ من الصفر. أنا أبدأ من حيث انتهى الآخرون. يعني يكون في نجاحات أنا بدأت فيها. أنا عشان أحدث عملية تحول، لازم أفهم النقطة ألف اللي أنا واقف فيها. والقيادة، إيش هي القيادة؟ أني أفهم النقطة ألف والنقطة باء. الجزيرة ألف والجزيرة باء. فانا الآن إذا أنا عارف الجزيرة باء بس أنا ماني عارف الجزيرة ألف، كيف حأروح الجزيرة باء؟ وهل هذا الطريق أصلاً إنهم يبغوه مجلس الإدارة؟ يمكن ما يبغوا هذا الطريق، يمكن يبغوا طريق ثاني. فانا أفهم الجزيرة ألف وأفهم الجزيرة باء، وبعدين نشوف الطريق اللي أنا حأقترحه بفهمي للثقافة والأسلوب والأولويات تبعهم. حأصممه وأقترح لهم البروبوزل. بس أني أنا ما حاجي في أول أسبوع، أول شهر، على طول أعرض استراتيجية وبروبوزل من غير ما أفهم الثقافة والاستراتيجية والأولويات. لأنه ممكن تكون عندي أفكار صحيحة 100%، لكن لا تلبي أي أولوية أو أي اهتمام عند مجلس الإدارة أو عند الملاك أو الشركاء.

يعني نفهم من هذا أنه عملية التحول ممكن تغير رؤية المنظمة؟

طبعاً جداً. لما أنا أفهم الجزيرة ألف وأفهم الجزيرة باء، وممكن أشارك أنا كرئيس تنفيذي في رسم الجزيرة باء. وبعد كده أصمم الطريق اللي هو متوافق مع ثقافة المكان. أنا حأضمن أكبر تحقيق للأهداف بالشيء اللي يناسبهم. الفكرة تبغى توصلها أنه خلال الـ 90 يوم، أنت في رؤية أوريدي رسمتها مع مجلس الإدارة تبغى توصل لها، فتبغى تفهم ثقافة المنظمة عشان ترسم الطريق عشان توصل لهذه لهذه الرؤية.

وأفهم أحلامهم. يعني مثلاً بعد خمس سنين، بعد 10 سنين، بعد 20 سنة، بعد 50 سنة، فين نبغى نوصل؟ إيش أهم هدف نبغى نوصل له؟ لأنه الأهداف تختلف. يعني مثلاً أعطيك مثال، تجيك شركة ويعني أتعامل مع رؤساء تنفيذيين كثير. تجيك شركة، الأولوية عندها مبيعات وأرباح، هذا اللي يبغوه. تيجي شركة ثانية، لا، تبغى الإدراج في سوق المال. تيجي شركة ثالثة، ما تبغى مبيعات ولا أرباح، تبغى تكبير الحصة السوقية. إذا أنا جيت على طول فرضت أوراقي وحطيتها، طب يمكن تكون مخالفة للشيء اللي هم يبغوه.

الرئيس التنفيذي الحين أبو أنس، هو عنده طرفين بيتعامل معهم. الطرف الأول هو مجلس الإدارة، بحيث أنه يفهم متطلباتهم، وفي نفس الوقت يعطيهم المقترح لوصول وتحقيق هذه المتطلبات. الجانب الآخر اللي هو فريق العمل. أي عملية تغيير حتواجه بمقاومة؟

أكيد طبعاً. والمقاومة مو شرط حتى بالموظفين. المقاومة ممكن تكون حتى من مجلس الإدارة.

جداً. كيف يتعامل الرئيس التنفيذي مع هذه المقاومة عشان يوصل لمستهدفات رحلة التحول؟

يعني خلينا نقول المقاومة للموظفين 100%. بس المقاومة من مجلس الإدارة؟ فهنا في خلل. إذا كان في مقاومة من مجلس الإدارة معناته يا إما في خلل في التعيين والاختيار ابتداءً، أنه هم اختاروا الشخص الغير مناسب لثقافتهم. المفروض ما يكون في مقاومة. لأنه إذا من البداية في مقاومة معناته هنا حنعيش في دراما كل يوم. يعني إذا أنا مع المجلس الإدارة دائماً في اختلاف وفي ريزيستنس، حيكون يعني ما هو أحسن حاجة. يعني مو أحلى حاجة. فإذا كان في مقاومة هنا في خلل. يا إما في التوظيف، يا إما أنه الرئيس التنفيذي ما فهم أولوياته بشكل واضح. فمفترض أنه ما يكون في مقاومة. لكن موظفين 100% حيصير مقاومة. إذا أصلاً ما في مقاومة، معناته أنا مش قاعد أسوي شيء جديد. فالمقاومة مؤشر صحي. المقاومة مؤشر صحي. المقاومة للموظفين، جو المنظمة، شيء صحي. جـ نعم، شيء صحي طبعاً. أنا الآن خلينا نقول قاعد أحقق مستهدفات معينة، شركة قاعد تحقق 50 مليون، 100 مليون، أو مستهدف معين، أثر معين، وثابتين لنا سنتين ثلاث سنين بنفس المستهدفات، بنفس الأرقام. في سيلينج، في سقف ما إحنا قادرين نتجاوزه. أها. فبالتالي التحول مؤلم، ولازم يكون مؤلم. وإذا ما كان مؤلم معناته نحنا مش قاعدين نسوي تحول. نحن قاعدين نسوي تحسينات. طيب تلطيف، ترميم، دهان، بس ما قاعدين نشيل ونكسر ونعيد البناء من جديد. فالتحول هو إعادة بناء. فلازم يكون مؤلم. من ضمن الألم، في في موظفين ما حيكون المكان هذا مناسب لهم. في موظفين حنضطر نسوي معهم عمليات كوتشينج وعمليات. فهنا يجي دور أنه أنا أفهم الشخصيات وأفهم شخصية كل واحد. لأنه كل شخصية تتعامل بطريقة مختلفة. في المقاومة، في شخصيات على طول معك، يدعسوا قدام. هو أصلاً بطبيعته مغامر ويحب التحدي. في واحد ثاني بالعكس، أي تغيير يسبب له توتر وقلق. فطبيعي يكون في مقاومة للموظفين. لأنه أصلاً لو ما في مقاومة، نحنا مش ماشيين صح. فانا كرئيس تنفيذي لما أقرر وفعلاً أشعر باحتياج أنه لا بد أعمل تحول، ضروري يصير في مقاومة. إذا ما في مقاومة، أنا مش ماشي صح. يعني أحد المؤشرات أنه والله في رحلة التحول أني أنا ماشي بالطريقة الصح، أنه والله في ريزيستنس من بعض الموظفين، من بعض الإدارات، من بعض القطاعات في المنظمة. جداً صحي. جداً. إذا أنا في راسي أنه ما حيكون في مقاومة، وأنا أتوقع أنه حسوي عملية التحول والأمور حتكون سموث وناعمة وكلهم حيرحبوا، وبعد بكره حتيجي النتائج. معلش، أنا قاعد أحلم أحلام وردية. لأنه الناس مختلفين، شخصياتهم، أعمارهم، تواجدهم في المكان. في واحد له 20 سنة، 13 سنة في المكان، وأنت تجي تقول لي سو، لا لا تشتغل بالطريقة هذه اللي أنت شغال فيها 13 سنة، اشتغل بطريقة ثانية. نعم. وتخيل أنه شخصيته أصلاً من الناحية السيكولوجية، هو يميل إلى الرتابة والروتين والاستقرار والأمان. مستحيل يتوافق معك هذا. حيكون أكبر مقاوم على طول. يعني أنا كرئيس تنفيذي لما يكون في عملية تحول، أتوقع أنه في مقاومة. لذلك لازم يكون عندي أدوات أنا أتعامل مع هذه المقاومة. بالضبط. بالضبط. أنا أتوقع وأنا أمشي عملية التحول بأنه حيكون في مقاومة. لذلك لازم يكون عندي أدوات أنا أتعامل مع هذه المقاومة.

كيف أسوق التحول؟ أبغى أسوق تحول في المنظمة، في تغيير جذري لازم يصير. مجلس الإدارة مقتنع بهذا التحول. وتكلمنا قبل شوية، إحنا في الحالة الطبيعية، وفي الـ as is situation، وغ ننتقل لـ to be situation، في جاب درسته خلال أول 90 يوم. الحين أبغى أنتقل له. الآن ببدا أنفذ. كيف أسوق رحلة التحول في المنظمة للموظفين؟

طيب، أول حاجة حأبدأ أشوف الـ الحلفاء. مين الحلفاء اللي أنا حأقدر أستفيد منهم في عملية التحول؟ وغالباً أول شيء الفريق التنفيذي. أشتغل معه. فاكون الحلفاء وأشتغل على عملية الوعي، وأنه لازم نحنا نسوي شيء جديد. فاخلق جو الاحتياج وزيادة الوعي، وأكون الحلفاء. هذا رقم واحد. رقم اثنين، أبدأ أشتغل شغل الـ شوك، الصدمة. ضروري لازم أسوي صدمة، حتى أنه أمهد لعملية التحول. لأنه خلينا نقول هو جليد، فأنا لازم أكسر الجليد عشان أذوبه وأسوي جليد بشكل جديد مختلف. فلازم يكون في صدمة في البداية. بعد الوعي وبعد تكوين الحلفاء وإشراك الفريق. طبعاً قبلها، لما نجي نتكلم من منظور استراتيجي، لما الفريق القيادي التنفيذي يكون جزء مساهم في رسم استراتيجية الشركة، حيكون أفضل وأفضل. يعني مو الاستراتيجية جات فقط من مجلس الإدارة ولا فقط من الرئيس التنفيذي. أنه الفريق القيادي، وإذا قدرنا كمان الميدل مانجمنت تشاركه في صياغة الاستراتيجية والرؤية، حيكون في تبني، حيكون في أونرشيب أعلى. بدل ما أنه أنا أجيبها براشوت من فوق، هذه الرؤية. فهي هي على حسب. يا إما تجي من فوق، إذا حنجيب أسلوب الصدمة والشك. إذا أشركناهم من البداية، حيخف موضوع الشك أو الصدمة. بس كوتش. عملية التحول مؤلمة، حتى على مستوى مستهدفات المنظمة. أنت بتخرج عن الطريق المألوف، بتروح لطريق ثاني. أخطائك حتزيد. هل التحول هذا يكون فجأة، مباشرة نغير الطريقة؟ أو أنه من الأفضل أنه زي ما ذكرت قبل شوية، أنه شوية حلفاء، بعد كده يكون عندنا مستهدف معين وتكون الطريقة أنه والله بالتدريج؟ بالتدريج. بس أنت لما تقول تو بي استراتيجي، تو بي كلتشر، يعني نحنا الثقافة اللي نحنا ماشيين فيها بطريقة، نبغاها شيء مختلف، أو الاستراتيجية اللي نحنا ماشيين فيها، نبغاها شيء مختلف. فهنا لازم في عنصر. أنت تتخيل أنك تسوق سيارة في طريق، شويه أنت تحتاج تنحرف بشكل سريع. طب الانحراف هذا هل تحتاج تعمله سريع ولا تدريجي؟ حسب كل منظمة. بس أنت لو ضيعت اللفة هذه، اللفة اللي بعدها حتكون بعيدة جداً. فتحتاج تنحرف بشكل أسرع. لكن إذا أنت عارف من بدري أنه اللفة حتكون بعد 2 كيلو، فأنت من البداية حتبدأ تمهد. لكن الحيا التغيير يكون ملح، فعلى حسب الحالة.

طيب، خلينا نفترض السيناريو التالي. أنا موظف كفؤ وعندي مهارات كثيرة، والمنظمة معتمدة على أشياء كثيرة، ولي تجارب ونجاحات كثيرة مع المنظمة. في رئيس تنفيذي جديد جاء، مع مجلس الإدارة اتفقوا على مستهدفات معينة يبغون يحققونها. جزئية معينة شغالين عليها لازم يصير فيها تحول. هذه الجزئية أنا خبير فيها. ممتاز. وأنا محترف فيها وعارف زي ما يقولون قوانين اللعبة صح. حلو. أنت رئيس تنفيذ الحين، كيف تكسب ولائي؟ كيف تشجعني على أني أخوض معك هذه التجربة اللي أنا ضمنياً بحكم خبرتي عارف أني فيها تحديات، تحديات مش بسيطة. إيش الطريقة؟ كيف الرئيس التنفيذي يتعامل مع مثل هذه النوعيات من الموظفين الخبراء اللي ما نقدر نستغني عنهم ونبغى نقنعهم بعملية التحول؟

ممتاز. يعني هو أول شيء، قد إيش هذه المبادرة هي متوافقة مع الاستراتيجية، مع الرؤية تبعنا؟ هذا واحد. هل المبادرة متوافقة مع طريقة عملنا؟ إذا ما هي متوافقة، إذا تحتاجي نسوي فيها شوية تعديلات، تويك إلى ما تكون متوافقة. ممتاز. حصل فيه مواءمة، ما حصل فيه فت، المبادرة والاستراتيجية. ممتاز. هنا يكون في تبني. بس يعني عمليات التحول، عمليات اللي فيها تغيير، اللي فيها فشل. واحدة من الأدوار الرئيسية على الرئيس التنفيذي أن هو يعملها، توفير بيئة نفسية آمنة للخطأ والفشل النابع من التجربة. لأنه عملية التحول حيكون فيها تجارب كثير. تجارب وفشل، تجارب وفشل، تجارب وفشل. أنت تبغى تقول الحين بطريقة غير مباشرة أنه السبب الخفي خلف المقاومة، الخوف من التجربة؟ الخوف من الفشل؟ الخوف من الفشل والخوف من فقدان السيطرة. لأنه أنا الآن مدرك الأمور، أنا اليوم عارف المفاصل. طيب أنا اليوم عارف إيش الخطوات، كيف الأمور، وتعودت عليها خلاص، وعلى أسوأ سيناريو مثلاً. عارف من أين تؤكل الكتف، وعارف المداخل والمخارج. فأنت تجي تغير، تغير علي. أنت قاعد تهدد ربما مكاني أو نفوذي أو سيطرتي. أو وبالإضافة اللي فيها حالة عدم يقين، إن سيرتنتي. أنا حأبدأ، طب أي حننجح؟ ما حننجح؟ حنفشل؟ متى حنوصل؟ بكره؟ بعده؟ بعد سنة؟ بعد سنتين؟ طيب إيش دور الرئيس التنفيذي مثل هذه الحالة؟ أنا مرتبك الحين، وزي ما ذكرت قبل شوي أنه والله أنا محترف في النقطة هذه أو في المجال هذا أو في القطاع هذا. كريس تنفيذي، كيف يتعامل مع هذول الموظفين أو هذه العينات مع الموظفين؟ غير أنه يوفر لهم بيئة آمنة. تمكين. إذا تأكدنا هل الموظف جديد ولا هو له يعني موجود في المكان نفسه؟ جديد؟ لا، ما هو جديد. على ثقافة المنظمة. ممتاز. إذا هذا تمكين. هذا تمكين. إذا هو فعلاً المستهدفات اللي هو شغال فيها متوافقة مع الرؤية، طريقة العمل متوافقة مع الثقافة. تمكين. تمكين. يعني إيش؟ صلاحيات. يعني إكسبوجر أعلى. إشعاره بالقوة والثقة. حتى لو كانت التجربة هذه بالنسبة له جديدة. فاعطيه تمكين أعلى. أخليه يحلق بجناحيه. ها. يعني هذا بالنسبة لي نجم. هذا بالنسبة لي أنا لاعب أي بلاير، أي لاعب ستار. هذا روح حلق بجناحيك. لأنه هذا دوري كرئيس تنفيذي أني أمكّن. أمكّن الناس الكفؤ والمتوافقين مع الثقافة. إذا ما هو كفؤ أو مش متوافق مع الثقافة، موضوعه ثاني. وفر له الإنفايرومنت ومكّنه وشوف شوف الأوتكم. فرضا، مع التحليق هذا، بالبلدي كذا، صقعت في جدار. حلو. الموظف الكفؤ، الموظف الكفؤ. إحنا نتكلم عن الموظف الكفؤ. فصقع في جدار. لاي سبب كان. الحكم أن هذه تجربة جديدة بالنسبة له، وهو يعني خبير في المنظمة وخبير في العمل اللي قاعد يقوم فيه. لكن في تجربة جديدة، في تقنيات جديدة، في أدوات جديدة قاعد يستخدمها. وأنت وفرت له البيئة ومكّنته. صارت يعني صار في دروب. صقع في جدار. بالبلدي. نعم. كيف نتعامل مع هذا الموقف؟ هنا المفروض الرئيس التنفيذي هو يكون هو الواجهة، وهو اللي يدق بصدره، وهو اللي يتحمل. يعني ما يخلي أحد يقرب جنب الموظف ولا يلوم الموظف بتاتاً. لأنه طالما أنا وافقت على التحول، معناته أنا أتوقع في فشل. والفشل لا بد يصير. والفشل مؤشر نجاح. وأنا أحتفل بالفشل. يعني أنا في عملية التحول المفروض كيف أحتفل بالفشل؟ فشل صار، أنا خسرت ملايين. لا، هنا مشكلة. لا، ممتاز. هنا نحدد مقدار الخسارة من البداية. أننا نقدر نخسرها. يعني شوف الفشل نوعين. في فشل نابع من إهمال. الموظف عارف بس أهمل. هذا يحاسب. انتهينا من هذا. ممتاز. فشل نابع من تجربة، شيء جديد. ممتاز. هنا ما يحاسب. هنا أنا أحتفل بهذا الفشل. احتفل. لأنه هذا بالنسبة لي كويك وين. لأنه لو ما حصل ما حيحصل الشيء الجديد. اوكي. حيكون في خسارة. صح. المعنويات حتروح في حص. خلينا نتكلم خسارة مادية. من البداية، أنا أتفق على حجم، حجم الخسارة اللي أبغى أخسرها. أنا الآن مثلاً، خليني أتكلم على الصواريخ اللي أطلقها إيلون ماسك. حلو. طب كم مرة رجع على الأرض وطاح؟ كم المليارات اللي خسرها؟ صح صح. بس هو عارف. هو قرر. أنا مستعد لحجم الخسارة التي تساوي إكس أماونت، حسب الريسك اللي ممكن حيصير. وهو بالتالي حساب الريسك ضمن خطة التحول يعد أحد الركائز المهمة. صحيح. أي عملية تحول لابد فيها خسارة وفشل. أنا مسؤوليتي أحدد حجم الخسارة اللي أنا مستعد أخسرها. 1000 ريال، 10000، 200000، مليون، مليونين. حسب. أنا مستعد لهذه الخسارة. أنا ما أبغى خسائر مادية بس مستعد لخسائر معنوية أخرى. اوكي. فاحدد حجم الخسارة. بعض الحال، الخسارة ممكن تكون مادية. بعض الحال ممكن تكون خسارة شريحة من العملاء. اوكي. بعض الأحيان تكون ممكن، أنه نتأخر في الإنجاز أو يكون ما يكون في سرعة في الإنجاز. فيتأخر بدل ما ننجز في شهر، حننجز في شهرين. فإيش حجم الخسارة اللي أنا متقبلها ابتداءً؟ وإيش حجم الخسارة اللي أنا ماني مستعد لها؟ ممتاز. بس كل شيء وله شيء. كل شيء وله ثمن. باختصار. يعني مثلاً إيلون ماسك لو قرر أنه أنا ماني مستعد أني أخسر أنه الصواريخ تنزل وتطيح وتنفجر وماني عارف إيش. إذا ما وصلنا اليوم أنه الصاروخ يرجع يوقف، أو بكره بعده تبدأ موضوع السياحة الفضائية أو الحلم تبعه أنه الناس تروح للمريخ. كثير من مشاريع التحول يصير فيها يصير فيها فشل. وبعد المحاولة الأولى والمحاولة الثانية. صحيح. هل نستسلم؟ ولا نفكر في أدوات ثانية؟ ولا نلغي فكرة التغيير هذا اللي قاعد نمشي فيه؟ صراحة عندي قناعة، أحياناً سبب سبب فشل التحول، تعلق القادة بالأدوات. يعني القائد يتعلق بالأداة أو بالسولوشن اللي هو ابتكره أو اللي هو اللي قاعد يفكر فيه. لكن نفكر فيها بمنظور ثاني. هل هذه الأداة، إيش الأداة اللي فعلاً حنستخدمها؟ يعني خلينا نتكلم بشكل بسيط. لما نجي نتكلم، نحنا ما نستخدم أي آر بي سيستم. لما نستخدم أي آر بي سيستم، أو قاعدين نستخدم سيستم بسيط، نبغى نتحول إلى أي آر بي سيستم تقني متفوق، في له مزايا تقنية رهيبة وعجيبة. ولكن الناس مش مستعدين يستخدموا هذا البرنامج الجديد. إذا ليست العبرة بفخامة، خلينا نقول، الأداة. إيش الشيء اللي فعلاً حيتطبق؟ لو كان جوجل درايف، شكراً. بس أهم شيء أنه برضه أنا واحدة من أدواري في التحول أني كيف أذيب العراقيل وأزيل العوائق. أذيبها وأزيلها، أزيلها تماماً. فإذا أزلتها، ممتاز. أحد العوائق هذه اللي ممكن تكون موجودة عند كثير من الموظفين في كثير من الإدارات في أي منظمة، يقول: اوكي، أنا راتبي نازل، أموري ماشية والحمد لله، كل شيء تمام. التحول هذا بالنسبة لي ما يهمني. يجيني العمل، أشتغل عليه، أي كان. وذات ست. كيف نقدر نحول الموظف العادي إلى موظف فاعل في عملية التحول؟ كيف نقدر نقنعه؟ كثير من الناس يقول لك والله بتكلم عن الرؤية وببدأ أنشر الرؤية في الكواليس. الرؤية والله كلام براق، كويس، حلو. اوكي. الحياة حلوة ونبغى نوصل لهذا التارجت أو نبغى نوصل لهذا الستيشن. بس بالنسبة لي أنا ما لمستني، ما شعرت بانتماء لها، ما شعرت بأهميتها، ما شعرت أني أنا أقدر أساهم فيها. رغم أنه هذا الموظف قد يكون عنده قدرات وإمكانيات كثيرة جداً. كيف الرئيس التنفيذي يأخذ هذ الموظفين اللي هم نورمال أو أقل أقل من المستوى المتوسط وأداؤهم نورمال؟ كيف يقدر يطلعهم لمستويات عالية؟

سؤال مرة جميل. إذا استطعت أنه أخلي أكبر قدر ممكن من الفريق، وبالذات القيادات، يشاركوا في صياغة الرؤية أو التوجه، أو على الأقل ورشة عمل جماعية نجمع فيها أفكار الموظفين، بالذات القيادات، وبالذات الميدل مانجمنت، وأعلى الإدارة الوسطى وأعلى. حيكون مرة ممتاز. يعني حتكون خطوة ممتازة جداً. فكل واحد حيشعر أنه هو الرؤية رؤيته، وفيها إحساس أونرشيب، ملكية تجاهه. هذا واحد. نفترض هذا الشيء ما تم، أو ما تم الخطوة الثانية. لو تحققت الرؤية، إيش مصلحة الشخصية؟ باختصار يعني. فانا، أنا كقائد، كرئيس تنفيذي، كل ما وضحت المصلحة الشخصية اللي حيحصل عليها كل واحد، بالذات المهمين، حيكون مرة ممتاز. هل حيكون مثلاً في مناصب جديدة؟ هل حيكون في مزايا معينة، سواء مادية، معنوية؟ خلينا نقول تقدم في المسار المهني. يعني إيا يكن. بس إيش المصلحة الشخصية اللي حيحصل عليها كل واحد؟ هذا مرة مهم. لأنه أنا عشان أخلي أو أبني تبني. طب اوكي، نحنا حنوصل. حلو. حنصفق. أنتم اللي فوق حتفرحوا. طب نحنا إيش؟ صحيح. إيش اللي حنحصل عليه تحديداً؟ هذا مرة مهم. إضافة لكذا، كيف أنه أنا أخلق الروح الجماعية؟ يعني بمعنى أنه شايف الفرق الرياضية؟ ممتاز. قبل ما يبدأ المباراة يتجمعوا مع بعض ويحتفلوا. فكيف أنا أحتفل بالانتصارات بشكل أسبوعي، بشكل شهري؟ يكون في حفل سنوي، تجمع كل كوارتر، تكريم للموظفين المميزين. هذه كلها تبني الروح الجماعية بشكل كبير. يعني نحاول نلاقي نقاط الالتقاء ما بين رؤية المنظمة والبيرسونال جروث لكل موظف. كل موظف المفروض يكون عنده خطة نمو. يا سلام. يبغى يبغى يوصل لها. وبالتالي، بدل ما يكون التحول وخطه التحول عشان نوصل لهدف معين في الشركة، يكون إجباري على الناس، على الموظفين، على الإدارات. يكون لا، يكون محفز. يكون اختيار. بدل ما هو إجباري، يصير هو قرر أنه يسوي. أنا أبغى أكون ضمن هذه الرؤية، ضمن هذا المشروع، ضمن هذا الإلهام. يعني لما نجي نتكلم على رؤية وتحول، فأنت حتاخذ الناس من ألف إلى باء. الطريق مؤلم. الطريق يحتاج مخاطرة. حيكون في أمواج، حيكون في عراقيل. فأنا كموظف، إيش اللي حيخليني انتقل من ألف إلى باء؟ طب وهنا في لخبطة وفي تحديات. إلا إذا أنا كنت مؤمن بالرؤية أولاً، ومؤمن بالشخص نفسه اللي هو قائد الرؤية. فكيف مستوى الثقة بيني وبينه؟ كيف مستوى المصداقية بيني وبينه؟ عشان أكون مستعد فعلاً أني أخوض غمار البحار والعراقيل هذه كلها. إضافة لكذا، إذا إحنا وصلنا، وات إز إت فور مي؟ إيش أنا ححصل عليه؟ مرة مهم. يعني طب اوكي، وصلنا وبعدين؟ طيب. خلينا ناخذها من الجهة الثانية، أو من زاوية أخرى. حلو. قد تعرض الرؤية الجديدة بعد ما أخذت يعني موافقة مجلس الإدارة، وعارفين فين إحنا رايحين، وعرضت هذه الرؤية وعرضت خطوة التحول للموظفين والإدارات، ومدراء الإدارات، والناس استوعبها. ففيه بعض الإدارات وبعض مدراء الإدارات والميدل مانجمنت عنده حماسة شديدة جداً. ممكن توصل هذا الحماس أنها تكون حماسة غير منضبطة. طيب، مستعجل على التحول مرة. مرة مبسوط في التحول. عنده أفكار كثيرة جداً. هذه الحماسة بعض الأوقات، الحماسة الزايدة تخرب الموضوع. يحتاج له وقت. أي شيء نبغى نبنيه يحتاج له خطوات معينة نمشي عليها عشان نوصل. السرعة والعجلة والحماسة الغير منضبطة ممكن تسبب مشاكل. الرئيس التنفيذي الآن كيف يتعامل مع هذه العينة الثانية من الموظفين، من القيادات عنده في المنظمة، أنهم اللي عندهم حماسة شديدة جداً مروعة؟

هو كل ما كان في مايل ستون لعملية التحول وستيجز، يعني مراحل، تمرحل لعملية التحول. أننا هذا الستيج 1، هذا الستيج 2، هذا الستيج 3. فإذا إحنا بنحقق ستيج 3 من ستيج 1، حيكون عليه ضريبة. فالتمرحل هذا مرة مهم. أي هذه أهم خطوة بالنسبة لي، أنه كيف المايل ستون نوزعها بطريقة منضبطة. إذا كان والله في شغلات نحنا حاطينها فترة طويلة، ونحنا نقدر ننجزها في شهر، يصير حنشوف بعدين. حنشوف كيف عملية الأداء وعملية التقييم، وهل فعلاً نحنا كنا حاطين مستهدفات ما تتطلب هذا الوقت الكبير، وكنا ممكن ننجزها في شهر ولا في أسبوع. بس عمليات التحول لا بد تمشي بال بالتمرحل تبعها. وعي، بعدين أنا أتوقع في مقاومة، بعدين أجرب، وحيكون في فشل. لأنه في واحد متحمس. طب في ثانيين لسه نحنا نبغاهم يكونوا معانا. فانت داعس لقدام. طيب الفريق تبعك هنا لسه موجود. فتبغى تضبط الريتم تبع الفريق كله. بحرك كله بنفس السؤال. بالضبط. أيوه. بالضبط. يعني الريتم مرة مهم أنه يمشي بتناسق. بعد عملية التجريب، أنه كيف أنا أحقق قصص نجاح وكويك وينز؟ يعني التحول اليوم قاعدين نعيشه في المملكة، أكبر مثال على هذا الموضوع. نعم. صحيح. ففي البداية كان في وعي، كان في صدمة. نحن معتمدين على النفط. نحن ما نبغى نعتمد على النفط. نحن عندنا رؤية جديدة لا تعتمد على النفط بتاتاً. المورد الأساسي فيها هو الإنسان. نبغى نعتمد على السياحة، نبغى نعتمد على التصدير، نبغى نعتمد على استقطاب كفاءات، على أمور كثيرة. والآن نحن قاعدين نشهد عملية الانتصارات السريعة اللي قاعد تصير. ففي في بعض الانتصارات. مثلاً مستوى الفعاليات اللي قاعد تصير، هي انتصارات سريعة. صحيح. سواء على مستوى المباريات أو الفعاليات أو المهرجانات. هذه كلها. وحتى الأماكن السياحية، نيوم أو ذا لاين أو غيرها من المدن الأخرى. فقاعد تشوف أنه في انتصارات. في بعضها صارت، وفي بعضها حتصير، وفي بعضها حتصير بعد سنة، بعد سنتين. قاعدين نشوف. اوكي. كذا حيكون يكون شكلها. فهذه كلها انتصارات.

شاكر لك. الله يعطيك العافية أبو أنس.

الله يسعدك. أي عملية تحول ضروري وطبيعي جداً أنه يكون فيها مقاومة. والمقاومة هي مؤشر صحي أصلاً. شكراً لكم على متابعتكم لهذه الحلقة وتفاعلكم أيضاً في الحلقات السابقة. انتظرونا في الحلقات القادمة إن شاء الله تعالى. سوف نواصل الحديث عن رحلة التحول بالمنظمات. شاركونا في التعليقات أي مواضيع أخرى مستقبلاً نناقش فيها. واشتركوا في القناة. شكراً.

[موسيقى]