Transcription
Creo que hay una combinación de prestar atención a lo que sucede a tu alrededor y prestar atención a tus habilidades y cómo podrían ser relevantes. Muchas cosas suceden por accidente. Honda estaba interesada en traer motocicletas a los Estados Unidos y el mayor jugador en el mercado de motocicletas de EE. UU. en ese momento era Harley-Davidson. Entonces, sus primeros intentos de ingresar al mercado de motocicletas fueron estas grandes motocicletas de crucero, pero también tenían estas pequeñas motocicletas de reparto que se usaban en Japón y en Asia. Ni siquiera pensaron en intentar llevarlas al mercado estadounidense, pero tenían algunas de esas guardadas en el sur de California. Y salían y daban vueltas en esas pequeñas motocicletas por los caminos de tierra. Debido a que hicieron eso, empezaron a recibir muchas personas diciendo: "Oye, ¿dónde conseguiste esa motocicleta? ¿Dónde conseguiste esa moto?". Y así entraron en el mercado de las motos de cross. No puedes pensar tu camino hacia una nueva forma de actuar, pero puedes actuar tu camino hacia una nueva forma de pensar. Así que haciendo cosas que son juguetonas o que no tienen sentido o que están fuera de los límites o que son prototipos o provocaciones o experimentos, al hacer posible dentro de tu organización que las personas prueben cosas nuevas, jueguen, experimenten, salgan de los límites de la teoría, porque las personas lo hacen naturalmente. Hace que el trabajo sea más divertido y también crea alguna oportunidad para que hagas algunos descubrimientos. [música] Hola a todos y bienvenidos de nuevo al podcast Boundless Conversations. [música] En este podcast, exploramos el futuro de los modelos de negocio, las organizaciones y la sociedad en nuestro mundo en rápida evolución. Hoy, estoy solo sin copresentador, pero estoy más que feliz de estar acompañado por alguien que pertenece a mi panteón de inspiraciones, Dave Gray. Dave es... bueno, tantas cosas, pero principalmente para mí, creo que es un autor, diseñador, es el fundador de Explain, alguien [música] cuyo trabajo, como dije, tiene un impacto muy concreto en mi propio viaje. Su libro "Gamestorming" fue, para mí personalmente, la puerta de entrada a [música] toda la idea de facilitar el uso de juegos estructurados, visuales y plantillas para unir a las personas en desafíos de diseño y organización, lo que me llevó a trabajar con la organización de la manera en que lo hago ahora, con el Platform Design Toolkit y todas las herramientas que he creado a lo largo de los años. Dave es también el autor de muchos [música] otros libros, incluido "The Connected Company", que fue pionero en, digamos, redefinir las empresas como redes adaptativas complejas [música] y "Liminal Thinking", que explora cómo nuestras creencias dan forma a cómo [música] podemos o no podemos transitar por los cambios, y creo que este es un buen tema para la conversación de hoy. Dave también dirige la "School of the Possible", que es una comunidad experimental [música] para personas que exploran cómo potenciar su propio potencial personal, y su último proyecto, "Visual Frameworks", te ofrece patrones para ayudarte a pensar de forma creativa y visual, y realmente a redefinir tu forma de pensar. Y creo que deberías echarle un vistazo. Es un lenguaje de patrones, digamos. Dave, bienvenido al programa. >> Gracias, Simone, estoy muy feliz de estar aquí. Dave, has hecho tantas cosas, tantas cosas relevantes y habilitadoras, realmente. Has permitido que tantas personas comprendan la complejidad del cambio en las organizaciones. Así que tal vez un buen punto de partida para nosotros en esta vasta experiencia que tienes es comenzar con los tiempos liminales que vivimos hoy, tanto como individuos como organizaciones, y preguntarte cómo podemos equiparnos para pensar a través de los cambios de una manera que estemos menos anclados a lo que somos o a lo que solíamos ser en un mundo que cada día es menos eso, ¿sabes? Todo está cambiando, el futuro se acerca más rápido. Entonces, ¿cómo abordas estos tiempos liminales? >> Bueno, hay mucho... la tecnología, como todos sabemos, siempre avanza, siempre hay algo nuevo sucediendo. Creo que estamos en un punto de inflexión en muchos sentidos ahora mismo, a nivel mundial. La IA es, creo, probablemente una de las tecnologías más disruptivas, si no la más disruptiva, de mi vida. Todos hemos vivido muchos cambios. Quiero decir, la interfaz gráfica de usuario en las computadoras fue la primera importante en mi vida. Luego tuvimos Internet. Luego tuvimos Internet que se volvió móvil, disponible en el smartphone, lo que cambió mucho más de lo que creo que la gente anticipaba. Y ahora la IA es, creo, de todas esas, probablemente la más grande y transformadora. Y estos cambios son realmente muy difíciles de, ya sabes, si miras hacia atrás y dices, "Oh, bueno, ya sabes, vemos cosas como Airbnb o Uber". Ya sabes, Uber es algo que no era posible antes de los teléfonos inteligentes e Internet móvil. Simplemente no era algo que pudiera concebirse. Miramos hacia atrás y es como, "Oh, bueno, eso es bastante obvio". Ya sabes, piensas en cosas como la infraestructura alojada en la nube que Amazon realmente fue pionera con Amazon Web Services. Y lo que sucedió allí fue que Amazon tenía su propia infraestructura. Tuvieron que construir una infraestructura muy innovadora para poder dirigir su empresa. Y luego simplemente decidieron exponerla al público. Muchas de estas cosas que damos por sentadas, servicios de suscripción como Netflix, cosas que están bajo demanda y la infraestructura en la nube es otro ejemplo de eso. Airbnb, Uber, las cosas que las nuevas tecnologías hacen posible son realmente muy difíciles de ver hasta que has salido de ellas, hacia un nuevo paradigma o hacia una nueva forma de pensar sobre las cosas. Es casi imposible si eres un hotel pensar que una próxima generación se parecerá a algo como Airbnb o, quiero decir, realmente no posees un edificio. No posees nada. Posees una plataforma, y estoy seguro de que has tenido muchas conversaciones, estando en el mundo del diseño de plataformas, sobre empresas como Uber y Airbnb que en realidad no poseen nada. Ahora, lo que la IA está haciendo posible es realmente muy difícil de ver en este momento. Y creo que lo único en lo que cualquiera que no esté dirigiendo o en una organización en este momento, grande o pequeña, debería estar pensando es que lo que sea que la IA vaya a permitir, no estará dentro de tu teoría existente de tu organización, tu mercado, tus clientes, tus capacidades. Estará completamente fuera y ortogonal a tu teoría actual de tu negocio. Así que, quiero decir, cada negocio tiene que, por un lado, ejecutar su modelo de negocio existente. Si tienes un hotel, tienes que dirigir el hotel, pero también creo que para aprovechar realmente las nuevas tecnologías, necesitas alguna capacidad para percibir las cosas que están fuera de tu teoría. En otras palabras, ya sabes, nuevos hechos, cosas nuevas. Además de la IA, creo que también estamos en un entorno mediático muy fluido que cambia mucho, realmente está cambiando la sociedad de muchas maneras. Tenemos, ya sabes, estamos aprendiendo que las redes sociales, por su propia naturaleza, tienden a crear polarización y en la propia forma en que está incrustado en el modelo de negocio, hay una cierta, incentiva la rabia y la tribalización o la polarización, lo que sea. Y eso está afectando a nuestros estados nación y a nuestra sociedad global de maneras realmente significativas. Así que creo que eso es realmente importante, ya sabes, y cuando lo combinas con la IA y empiezas a darte cuenta de que los hechos sobre el mundo pueden ser cualquier cosa que cualquiera quiera imaginar, y pueden empezar, y esa cosa, no sé si contaminar es la palabra, pero esa cosa está infiltrando nuestro entorno mediático de tal manera que es uno de esos momentos en los que es realmente muy difícil ver lo que traerán los próximos cinco años. Es simplemente imposible de imaginar o predecir. Resueno con eso porque estuve con un ejecutivo hace un par de días, de hecho hace una semana, y estábamos haciendo un trabajo analizando su empresa, una empresa fintech, así que estábamos pensando en equipos, cómo los equipos se conectan o deberían evolucionar y demás. Y de repente dijo, y puedes ver a la gente visionaria, ¿verdad? Dijo: "No pensemos en equipos, pensemos en los usuarios, pensemos en los clientes, en el ecosistema". No quiero hablar de mi organización. Quiero pensar, quiero empujar a mi organización a dejar ir, a dejar ir lo que tienen, y pensar en cosas nuevas, porque las cosas están cambiando tan rápido. Así que yo estaba, ya sabes, mi mente de ingeniero estaba un poco abrumada en ese momento, pero realmente dije, "Está bien, tal vez esto sea relevante". Estamos en un momento en el que realmente necesitamos mirar las cosas con ojos frescos, ¿verdad? Necesitamos estar listos para pensar más allá de algo que dijiste, creo que es muy interesante. Dijiste que como organización tienes que ser capaz de pensar más allá de tu teoría. Siento que hoy es casi como si las organizaciones tuvieran que pensar más allá de su identidad, porque los cambios que arrasan el mercado son tan, tan, tan fuertes que la propia idea de organizaciones tal como las conocen hoy puede ser realmente obsoleta. Así que tal vez todavía tengamos organizaciones solo porque no pudimos pensar en nuevas formas de instituciones. Y creo que, por ejemplo, tu trabajo con la School of the Possible está relacionado con eso, ¿verdad? Porque, por ejemplo, apoyas a los individuos para que dejen la organización. Tal vez haya otro espacio, otro tercer espacio que podamos construir para crear recipientes para este futuro. Y por último, y luego te lo devuelvo, solo quería darte algunas ideas para señalar historias, ¿verdad? Hablaste de los medios. Creo que es realmente importante entender el poder de construir una historia, y creo que eres un experto en esto, construir una historia de hacia dónde queremos ir. He escuchado algunas de tus conversaciones y señalas que si los equipos, por ejemplo, no son capaces de visualizar las historias y las situaciones en las que los usuarios pueden encontrarse, es realmente difícil para ellos innovar. Así que, perdón por este preámbulo, pero aquí es donde el pensamiento, el "hazlo", que tu introducción me trajo. Sí, hay tanto por desentrañar y es realmente difícil ver fuera de tu teoría. Eso es, y creo que es casi como si tuvieras que pensar en términos de una especie de bifurcación para operar tus operaciones actuales. Tienes que acumular algo de beneficio para tener suficiente margen de maniobra para empezar a pensar fuera de tu teoría. ¿Cómo aprendes a ver cosas que la propia naturaleza de tu organización está diseñada para ignorar? Porque para ser bueno en algo, tienes que centrarte en ciertas cosas y tienes que aprender a ignorar todas las demás. Tuve una conversación interesante con un amigo esta semana. Estaba en la inteligencia australiana, estaba en la CIA, esencialmente de Australia, y estaba mirando, era un analista. Estaba mirando estos informes todos los días. Y ocurrió el 11-S, y en estos informes veía, quiero decir, EE. UU. veía muchos de sus informes provenían de EE. UU. Veía informes de Osama bin Laden sobre Osama bin Laden todo el tiempo. Estaba muy familiarizado con este tipo y lo que estaba haciendo, y sin embargo, sucedió algo que nadie anticipó. Estaba fuera de su teoría. >> Teoría de lo posible. >> Sí. No pudieron ver las señales porque están fuera de la teoría. Y luego estuvo, también estuvo en la comunidad de inteligencia cuando ocurrió la invasión de Irak. Y como estas son realmente, como manchas en mi propio... quiero decir, soy estadounidense, pero toda la idea de que había armas de destrucción masiva en Irak, que no estaban allí. Simplemente no estaban allí. Y de alguna manera, el mismo aparato, debido a su teoría, fue capaz de alucinar algo, y él dijo: "Creí que estaban allí. Creí que estaban allí". Así que de alguna manera, una vez más, la teoría creó hechos que no eran reales. Eran alucinaciones. Y luego, sorprendentemente y extrañamente, dejó la comunidad de inteligencia y luego entró en la versión australiana de la SEC, que creo que se llama ASIC. Eran la organización reguladora financiera, y luego ocurrió la crisis financiera de 2008. De nuevo, ¿cómo no vimos esto venir? ¿Cómo estuvo fuera de la teoría? Y creo que esto es lo que... y supongo que parte de ello es ser un artista y haber sido entrenado en una escuela de arte. Parte de mi formación es aprender a ver más allá de lo que espero ver, aprender a ver lo que está allí. Y las cosas que quizás no están en el mapa o fuera de la teoría. Así que creo que hay algo realmente interesante en la visualización y en ser capaz de mantener la ambigüedad en tu cerebro. El cerebro tiene una tendencia natural, y esto es cierto para los individuos, pero también para las organizaciones y los grandes sistemas y los gobiernos y todo lo demás. Para dar sentido al mundo y operar en él y tener una empresa, tienes que poner las cosas en categorías. Tienes que tener cosas como un embudo, ya sabes, prospectos, clientes. Tienes que separar a los clientes recurrentes, a los clientes leales de los demás. Realmente no puedes operar una empresa sin tener estas categorías. Pero para innovar, para ver más allá de tu teoría existente, tienes que dejar ir en cierto modo tus categorías existentes porque te impedirán ver cosas realmente importantes que necesitarás entender. Y hay una mujer llamada Saras Sarasvathy. Así que aquí está mi primera miga de pan. Escribió un libro, creo que escribió un libro, pero hizo un montón de investigación sobre "effectuation". Y "effectuation" es su versión de... ya sabes, tendemos a pensar en términos de causa y efecto. Y así pensamos en crear causas para crear efectos, y su trabajo está muy orientado a empezar con el fin en mente. Pensar en el efecto y luego generar el camino para llegar allí. Hizo una investigación realmente interesante y podemos entrar en los detalles de cómo lo hizo, porque creo que cómo hizo la investigación también es muy interesante. Pero su hallazgo, uno de sus grandes hallazgos fue que la forma en que los emprendedores y las empresas exitosas se orientan en el espacio de posibilidades es que empiezan con quienes conocen. Así que empiezan con, ya sabes, lo que saben y a quién conocen. Eso sería para una organización, empezar con capacidades y clientes, socios, relaciones existentes e interdependencias, interrelaciones, interacciones, y simplemente empiezan con eso, sin nociones preconcebidas. ¿Qué es lo que tenemos la capacidad de hacer? ¿Cuál es nuestro músculo? ¿Cuáles son las cosas? Y no sé si has oído los términos innovación arquitectónica versus innovación de componentes. La innovación de componentes es cuando tienes un modelo de negocio existente y estás optimizando. Esto sería como añadir IA a lo que ya estás haciendo. Es como para acelerarlo, hacerlo funcionar mejor. La innovación arquitectónica es cuando desmantelas todo. Y esto es quizás de lo que hablaba tu amigo. Desmantelas todo y pones todos los bloques de Lego en el suelo y empiezas desde cero con algunas teorías, algunas preguntas, algunas provocaciones, algunas indicaciones. Y esas indicaciones pueden ser cosas como: "¿Y si decidiéramos ser como Facebook o Google y regalar el producto?". "¿Cómo podríamos diseñar un negocio si lo regaláramos, si todo fuera gratis?". O digamos que vendemos productos hoy. "¿Y si vendiéramos una suscripción en lugar de un producto?". Y empiezas con algunas preguntas. Miras alrededor del mundo. Ves lo que está pasando. Empiezas con algunas preguntas que te llevarán fuera, que potencialmente podrían llevarte fuera de tu teoría. Y cuanto más locas, en cierto modo, cuanto más locas, cuanto más incoherentes sean con tu teoría existente, mejor, porque quieres ideas que puedan sonar ridículas, ¿sabes? Bueno, ¿qué quieres decir con regalarlo gratis? ¿O cómo podemos ser, ya sabes, y Facebook es un ejemplo de esto. ¿Cómo podemos conseguir que los clientes hagan todo el trabajo? Ya sabes, Facebook es un periódico, en realidad, todo el contenido lo generan los clientes. Instagram, similar, ¿verdad? ¿Y si tenemos un producto industrial? ¿Y si vendiéramos directamente a los consumidores? ¿O si... quiero decir, la lista de preguntas posibles es interminable. Pero generar algunas preguntas a las que realmente no tienes respuesta, incluso algunas preguntas que podrían parecer totalmente ridículas, y luego empezar a crear algunas exploraciones. Y creo que tienes que explorar múltiples teorías alternativas. Y si miramos la forma en que la ciencia y la tecnología y otras cosas innovan, las innovaciones reales provienen de fuera, casi siempre provienen de fuera de las teorías existentes. Por supuesto, tienes que operar tu empresa existente y tienes que ejecutar las cosas que te mantienen vivo. Pero también creo que es importante reconocer que ningún modelo de negocio será exitoso para siempre. Mencionaste mi libro, "The Connected Company", y gran parte de lo que hice en ese libro fue una especie de ingeniería inversa de Amazon, que es, creo, una de las mejores empresas en cuanto a operar de manera extremadamente eficiente mientras se ejecutan constantemente experimentos. Quiero decir, hay muchos experimentos que fallaron, ¿verdad? Recuerda el Amazon Fire, las subastas de Amazon. Ya sabes, muchos de los experimentos fallan, pero hay algunos, como Amazon Web Services, que son realmente tan exitosos. Creo que Amazon Web Services es más rentable que, y tal vez incluso con más ingresos que, la tienda de Amazon. Alexa es otro, creo, uno de esos experimentos exitosos o que todavía tiene mucho recorrido y terreno antes de él. Así que hablo mucho de Amazon porque creo que son una de las empresas más innovadoras del planeta. Tengo que decir que soy inversor en Amazon. Soy cliente. Tengo muchos prejuicios, pero sí creo que han hecho un gran trabajo equilibrando la ejecución y la exploración. Y creo que son un gran ejemplo a seguir si quieres pensar en cómo podrías hacer eso como organización. >> Cuando empiezas desde la innovación arquitectónica. Miras tu organización como un conjunto de capacidades, ideas, tesis, teorías y demás. ¿Cómo la constriñes un poco? Entonces, ¿qué conservas de tu identidad existente? ¿Qué es lo que te habilita frente a lo que te impide pensar más allá? Porque de lo contrario, empiezas de cero todos los días, y no sé, tal vez sea una buena idea empezar de cero, pero ¿qué te llevas contigo cuando empiezas? >> Cualquier empresa tiene una tonelada de activos ya. Así que creo que es como, incluso si pensara en mí mismo, vendí mi empresa en 2022, tuve que pensar en qué quiero hacer a continuación. Creo que es bueno empezar con, bueno, ¿en qué eres realmente bueno? Y empieza a desglosarlo en componentes, ya sabes, y empieza a desglosarlo en piezas. Tienes capacidades, puedes tener fábricas, puedes tener muy buenas relaciones con tus trabajadores, clientes. Puedes tener clientes que son muy abiertos de mente. Puedes tener clientes que son muy detallistas. Lo que quieres hacer, creo, para empezar, es empezar a deconstruir y separar las cosas que tienes que están funcionando. Puedes tener una pila de efectivo. Puedes comprar empresas que tienen teorías muy diferentes y aprender de ellas comprándolas. Puedes, quiero decir, Cisco lo hizo durante muchos años. Creció a través de la adquisición y comprando todas las empresas que hacían algo que remotamente se relacionaba con lo que estaban haciendo, e incorporaron mucha innovación y nuevas ideas a la empresa de esa manera. Pero creo que es la razón por la que lo llaman innovación de componentes es porque cuando estás innovando en un producto o servicio existente, como un coche, ya sabes, tienes todas estas cosas que ya están integradas. Ya sabes, una cierta forma en que funcionan los frenos, una cierta forma en que funciona el motor. Estás intentando optimizar y mejorar lo que ya existe. Estás intentando mejorarlo. Cuando haces innovación arquitectónica, lo siento, en realidad estás mirando la forma en que todas esas cosas están construidas. La razón por la que Tesla fue un shock para la industria automotriz fue porque estaban haciendo innovación arquitectónica. Volvieron al tablero de dibujo y empezaron a decir: "¿Cómo podría ser un coche si empezamos desde los primeros principios y lo hacemos eléctrico?". Y si piensas en lo que ha hecho Tesla, no solo están innovando en coches, sino en electricidad y en la red eléctrica. Y están instalando centrales eléctricas. Están fabricando baterías domésticas. Están haciendo algo de innovación que está fuera de los componentes actuales. Ya sabes, nunca necesitas ir a una gasolinera, ¿verdad, si tienes un Tesla, pero necesitarás recargar. Necesitarás hacer cosas como cambiar baterías. Están repensando todo el sistema, desde la infraestructura hasta arriba. Quiero decir, no están cambiando las carreteras. De hecho, en algunos casos, con la empresa de túneles, la empresa de perforación, incluso están cambiando las carreteras. Están perforando túneles bajo las ciudades como una forma de pensar en el transporte. Así que, quiero decir, Tesla es otra empresa interesante. >> En este proceso, ¿verdad? Hay mucha perspectiva de adentro hacia afuera, ¿verdad? Lo que somos, ¿cuáles son las capacidades que tenemos, cómo se pueden recombinar? De afuera hacia adentro. Entonces, ¿cuál es el papel de entender qué necesidades están surgiendo, qué ecosistemas somos, qué queremos esencialmente, también la pregunta sobre qué valor queremos habilitar? Entonces, ¿cómo elegimos qué hacer en lugar de simplemente mirar lo que somos capaces de hacer y luego recombinarlo para capturar otras oportunidades? Tengo curiosidad por escuchar cuál es la perspectiva de afuera hacia adentro normalmente cuando trabajas con empresas o qué sugerencias tienes. >> ¿Te refieres a mirar el entorno, el entorno exterior? >> Sí. >> Sí. Bueno, aquí hay una cosa sobre, ya sabes, la tecnología, podemos garantizar que la tecnología va a cambiar, ¿verdad? Va a innovar, surgirán cosas nuevas que no anticipamos o esperamos. Eso es algo externo. Pero los clientes también, ¿verdad? Los clientes van a envejecer. Van a morir. Habrá una generación completamente nueva que tendrá un conjunto completamente nuevo de principios, ideas, pensamientos, ya sabes, enfoques. Tendrán intereses diferentes. Estarán interesados en trabajar, ya sabes, si tienes relaciones con empresas y las personas con las que tienes relaciones se jubilan, entonces tienes un conjunto completamente nuevo de relaciones que tienes que construir. Así que todo lo que está fuera en el mundo está en constante evolución y, como empresa, ya sabes, a medida que te vuelves bueno en algo, tiendes a no evolucionar, tiendes a estar esencialmente orientado dentro de una teoría y operando dentro de la teoría. Y hay grandes teorías, y algunas teorías pueden durar mucho, mucho tiempo. Así que creo que hay una combinación de prestar atención a lo que sucede a tu alrededor y prestar atención a tus habilidades y cómo podrían ser relevantes. Muchas cosas suceden por accidente. Honda era una empresa japonesa. Estaban interesados en traer motocicletas a los Estados Unidos. Creo que me enteré de esto de Klay Christensen, el tipo del dilema del innovador. El tipo de "Jobs to be Done". Y habló de Honda y de cómo querían entrar en el mercado de motocicletas de EE. UU. y el mayor jugador en el mercado de motocicletas de EE. UU. en ese momento era Harley-Davidson. Así que sus primeros intentos de entrar en el mercado de motocicletas fueron estas grandes motocicletas de crucero, muy parecidas a las Harley-Davidson, pero también tenían estas pequeñas motocicletas de reparto que se usaban en Japón y en Asia, que no pensaron en llevar al mercado estadounidense. Se usaban para que la gente hiciera entregas de comestibles y mensajería y ese tipo de cosas en Japón, pero tenían algunas de esas guardadas y estaban en el sur de California y salían y daban vueltas en esas pequeñas motocicletas por los caminos de tierra. Debido a que hicieron eso, empezaron a recibir muchas personas diciendo: "Oye, ¿dónde conseguiste esa motocicleta? ¿Dónde conseguiste esa moto?". Así que algunas de estas cosas, y así entraron en el mercado de las motos de cross. Básicamente inventaron o innovaron la moto de cross estadounidense y descubrieron que era mejor vender esas cosas no a través de concesionarios de automóviles o motocicletas, sino a través de tiendas de bicicletas. Creo que puedo estar equivocándome en algunos detalles de esa historia porque ha pasado un tiempo. Pero ese es el tipo de cosas que simplemente no puedes anticipar necesariamente. Tienes que prestar atención a las cosas que están afuera. Esa es un buen ejemplo de algo que estaba fuera de la teoría, ¿verdad? La teoría era: queremos ser como Harley-Davidson. Y la cosa que estaba completamente fuera de la teoría que simplemente sucedió, sucedió por accidente, pero sucedió prestando atención a las cosas que estaban fuera de la teoría, si eso tiene sentido. Así que, para que esas cosas sucedan, tienes que tener una cierta cantidad de juego y apertura en tu... no va a suceder si no estás ahí fuera haciendo cosas. Así que creo que una forma de decir esto es que no puedes pensar tu camino hacia una nueva forma de actuar, pero puedes actuar tu camino hacia una nueva forma de pensar. Así que haciendo cosas que son juguetonas o que no tienen sentido o que están fuera de los límites o que son prototipos o provocaciones o experimentos, al hacer un hábito de intentar, ya sabes, hacer posible dentro de tu organización que las personas prueben cosas nuevas, jueguen, experimenten, salgan de los límites de la teoría, porque las personas lo hacen naturalmente, las personas se resistirán naturalmente a cualquier tipo de sistema de control. Así que hace que el trabajo sea más divertido para las personas y también crea alguna oportunidad para que hagas algunos descubrimientos que no habrías hecho si estuvieras muy optimizado en un sistema de control. Eso es extremadamente interesante porque me da una perspectiva de... estaba a punto de preguntarte cómo se habilita este tipo de pensamiento en una organización, y parece una buena manera de hacerlo, y tal vez no la única, pero una buena manera de hacerlo es crear un espacio para el juego. >> Sí, relajar tanto del lore organizacional que se basa en la eficiencia, la optimización y la reducción. Incluso el desarrollo ágil de software y muchas cosas se tratan de eliminar el desperdicio. Incluso el sistema de producción de Toyota, ya sabes, se trata de eliminar el desperdicio. Pero creo que hay algo que decir sobre un acoplamiento suelto, una holgura en la forma en que las partes juegan juntas, incluso la redundancia, porque te da espacio para intentar, y le da a las personas, la mayoría de las veces, las personas que son más propensas a ver cambios en el entorno están en la primera línea. Son las personas que trabajan en el mostrador sirviendo las bebidas o son las personas que interactúan directamente con los clientes. Son los repartidores. Y esas son las personas que están en contacto directo con el mercado. Son los más propensos a ver algo que es una anomalía. Eso está fuera de la teoría porque están fuera de la organización todo el tiempo. Están en el mundo del cliente. Así que estarán en una posición de notar cosas que tú no podrás notar desde la sede. Creo que esto también resuena con nuestra experiencia en la creación de organizaciones adaptables que pueden hacer estas adaptaciones progresivas. A veces pueden dar saltos más grandes. Así que la idea para nosotros es dividir la organización en muchas, muchas piezas para obtener dos cosas. Todos están en contacto con los clientes, por lo que pueden ver la evolución de los comportamientos. Ya sea un cliente empresarial o un usuario final. Y también esto tiene el efecto de reducir la cadena de dependencias en la organización, ¿verdad? Porque imagina que eres una organización hecha de nodos. Yo soy una parte de una organización, tal vez dependo de otro nodo en la organización, pero no es una agrupación jerárquica la que tengo, es más como una relación de proveedor. Así que puedo y diversifico activamente mi relación para que pueda pensar, tal vez, en buscar otro proveedor, ¿verdad? Esto tiene dos resultados: uno, hace que la organización sea más resiliente; dos, creo que también hace que los nodos sean más libres para experimentar, porque al final del día, no hay tantas dependencias en mí que realmente no pueda moverme, ¿verdad? Puedo buscar dinámicamente nuevas oportunidades porque pienso por mí mismo, ¿verdad? Pienso por mí mismo en términos de equipo, como líder, puedo pensar en algo que quiero hacer, no solo algo que se supone que debo hacer para la organización. Así que creo que esto me da un puente hacia otra pregunta que quería hacerte. Parece que el mundo se está acelerando y el hecho de que seamos más conscientes de que podemos hacer innovación arquitectónica continua, combinando cosas, está acelerando el ritmo de las innovaciones en el mundo, ¿verdad? Ciertamente el mundo parece evolucionar a un ritmo más rápido ahora, ¿verdad? También tal vez porque somos conscientes de que podemos recombinar, el costo de las transacciones está bajando, por lo que hay esta tendencia a crear algo nuevo, jugar y demás. ¿En qué momento, hasta qué punto este proceso continuo nos lleva a un lugar donde podemos pensar en nuevas teorías, pero también en nuevas teorías de valor? Entonces, cuando dices que necesitas una nueva teoría, necesitas desarrollar nuevas teorías, estas nuevas teorías surgen del juego y la interacción. ¿Cómo nos limitamos hasta cierto punto a pensar en términos de rentabilidad y modelo de negocio, y demás, o hay un espacio donde realmente podemos pensar en nuevas formas de valor para un mundo que está surgiendo ahora, ¿verdad? Y nuevos acuerdos organizacionales, nuevos acuerdos con clientes que buscan, no sé, crear diferentes formas de valor que, por ejemplo, resuenen conmigo como emprendedor, quiero hacer algo porque me apasiona, no solo porque tiene un modelo de negocio sostenible y me hace ganar dinero, ¿verdad? Supongo que este es el impulsor tradicional, pero me pregunto si esta combinación continua tiene alguna posibilidad de llevarnos a nuevas teorías de valor. >> Creo que... así que una parte de la ecuación que creo que es realmente importante es que hablamos un poco sobre la necesidad de estar ahí fuera en el entorno. Esta percepción no es solo mirar el paisaje con un telescopio desde una torre. Tienes que estar realmente en el entorno explorando y moviéndote para aprender cosas. Ya seas una persona, un pájaro o un oso, solo aprenderás sobre tu entorno moviéndote en él e interactuando con él. Así que esa es una parte. Si realmente estás explorando y haciendo muchas preguntas sobre lo que es posible y explorando esas adyacencias, se te ocurrirán algunas ideas para experimentos, prototipos, exploraciones. Creo que siempre será una decisión cómo dedicar tiempo y energía a esas cosas. Pero creo que para mí, explorar el valor es algo que tiene que estar sucediendo todo el tiempo. Eso significa poner precios a las cosas. Las personas, ya sean una empresa o un cliente individual, las tres cosas en las que tienen que invertir en ti son su tiempo, su atención y su dinero. Y es muy importante, creo, evaluar constantemente cuánto de esas cosas quieres. Por ejemplo, y hay diferentes tipos de ecuaciones de valor, ¿verdad? No voy a Amazon para tener una experiencia. No quiero pasar mucho tiempo allí. El valor de Amazon para mí es que puedo imaginar que quiero algo y está en mi mano, y cuanto más rápido sucede eso, más valor me está creando Amazon. Mientras que con algo como Netflix, es una ecuación de valor totalmente diferente. Cuanto más tiempo paso viendo cosas en Netflix, más valor obtengo. Así que, por un lado, con Amazon, cuanto menos tiempo paso, más feliz estoy, ¿verdad? Pero con Netflix, cuanto más tiempo paso, más feliz estoy. Así que son tipos de ecuaciones de valor muy diferentes. Creo que es útil pensar en ese tipo de cosas. ¿Cuál es el valor que proporcionas a los clientes? Diría que es extremadamente común, y tal vez me interese escuchar tus ideas al respecto, pero creo que es extremadamente común que la empresa o el individuo o el consultor que proporciona el valor a menudo tenga una idea muy diferente de lo que es el valor que el cliente tiene. Y lo que he descubierto, al menos en mi viaje, es que las ideas más innovadoras casi siempre han venido de los clientes. Una pregunta que me encanta hacer a mis clientes es: "Oye, eh, ¿sabes qué? Cuando empezamos a trabajar juntos, tenías una idea de lo que estabas comprando. Y ahora, después de tener una experiencia, me pregunto si crees que obtuviste lo que esperabas, lo que te dije que iba a ser, o si obtuviste algo diferente, o si obtuviste algún otro tipo de valor de ello?". Una de las cosas sobre la retroalimentación, intentamos construir estos sistemas de retroalimentación, ya sabes, donde hacemos que la gente califique y clasifique cosas y, ya sabes, hay algún valor en eso, pero el valor real está en la conversación que puedes tener que te saca de... de nuevo, si vas a tener una encuesta, solo obtendrás respuestas que están dentro de tu teoría existente. Si tienes una conversación, si tu retroalimentación es abierta y haces preguntas abiertas y buscas, eres realmente exploratorio en tus mecanismos de retroalimentación, aprenderás mucho más sobre tu valor. Recuerdo haber hablado con un cliente una vez, de acuerdo, ¿cómo fue? Bueno, pensé que simplemente entrarías, dibujarías una imagen y mi equipo la describiría, y sería algo fácil y sencillo. Y luego entramos en la sala y empezaste a hacer preguntas y empecé a escuchar a mi equipo. Y empecé a darme cuenta de cuán radicalmente diferentes eran sus concepciones sobre nuestro producto, no solo de mí, sino entre sí. Y empecé a sentir esa sensación de malestar en el estómago como: "Dios mío, no sabemos lo que estamos haciendo. Ninguno de nosotros tiene idea de lo que realmente estamos vendiendo aquí". Pero esta es su forma de describir el valor que yo aportaba a la mesa: "Ni siquiera sabíamos cuán distantes estábamos hasta que empezamos a hablar contigo. Y luego, después de hablar contigo, empezamos a... nos ayudaste a resolverlo". Ahora, eso fue algo que nunca habría anticipado que fuera el valor que estaba creando como visual. El punto de Peter Drucker de que una organización existe solo para crear y mantener un cliente, ¿verdad? Al final del día, hay una relación entre clientes y proveedores, digamos consultores, quien sea. Hay un elemento de co-creación creativa donde ambos necesitan crear valor para ellos, ¿verdad? Así que me gusta esta idea de mirar que nosotros mismos, por ejemplo, como organizaciones, somos proveedores para los clientes, principalmente desde la perspectiva de habilitar este proceso de co-creación. Así que no se trata de ti como organización. Realmente se trata de la forma en que participas en este proceso de descubrimiento y co-creación de valor con los clientes. Así que creo que esta es una forma radicalmente diferente de ver la organización que la mayoría de las organizaciones con las que trabajamos y conocemos tienden a verse a sí mismas. No, porque ya sabes, la mayoría de las organizaciones son muy de adentro hacia afuera, muy sobre, ya sabes, tu equipo, mi equipo, mi presupuesto, tu presupuesto, a nadie le importa realmente el cliente. >> Sí. >> Y a nadie le importa crear estos espacios de juego con el cliente. ¿Qué opinas? Estoy de acuerdo al 100%. Creo que las ideas más interesantes e innovadoras son las que primero sonarán incoherentes. No tendrán sentido. Si provienen de fuera de tu teoría, sonarán locas o extrañas. El lugar más probable para que provengan ese tipo de ideas es de los clientes. Y la forma en que la empresa puede crear el potencial para escuchar estas cosas es creando espacios y prototipos y objetos y preguntas que permitan a los clientes participar en ese proceso de invención contigo. Así que no sabes lo que van a decir, pero puedes crear un espacio donde puedan jugar. Puedes crear un espacio donde puedas jugar con ellos. Puedes crear un espacio donde o puedes crear un prototipo o un objeto o incluso una cosa imaginaria. Hay un amigo mío llamado Julian Bleecker, con quien deberías hablar si no lo has hecho para tu podcast, que dirige un grupo llamado Near Future Laboratory. Solía estar en Nokia. Está creando, creo que lo llama diseño especulativo. Pero parte de lo que hace es crear estos escenarios o ideas, como "qué pasaría si" sobre futuros posibles que pueden convertirse, creo, en campos interesantes para ese tipo de conversaciones. Creo que hay muchas maneras de hacerlo. Creo que, ya sabes, eso es solo una. Pero creo que sí creo que los clientes, si tienen una idea loca, no necesariamente vendrán a compartirla contigo a menos que crees un entorno donde eso sea invitado. Cuanto más puedas crear oportunidades para involucrar a tus clientes en tu proceso de innovación, creo que tendrás más posibilidades de obtener ideas verdaderamente nuevas, ya sabes, fuera de tu teoría. [música] De lo que estamos hablando aquí es realmente la transición de un concepto industrial de organización, que de alguna manera crea las necesidades, ya sabes, porque quieren tener planificación y escala y lo necesitan para ganar dinero, básicamente, ya sabes, necesitan fabricar necesidades para las personas, y en general el concepto industrial de sociedad, una sociedad que fabrica expectativas tanto en educación, salud, cuidado, en productos, lo que sea, a lo que realmente es una organización postindustrial. Sospecho que la IA va a tener un papel en esto. Si lees la IA desde una perspectiva marxista, creo que es una tecnología muy poderosamente alienante porque realmente permite, ya sabes, de una manera que ninguna otra tecnología lo ha hecho hasta ahora. Así que creo que lo que estamos presenciando es esta transición hacia la organización postindustrial, y en la organización postindustrial, lo fascinante es que la necesidad está en el centro, el usuario está en el centro, ¿verdad? Así que la organización solo existe para servir al usuario, para permitir que el usuario cree una respuesta a sus propias necesidades. Y la pregunta fascinante que siguen teniendo, y no sé si tendré una respuesta pronto, pero creo que ahora la responsabilidad se traslada de la organización al usuario, ¿verdad? Y tengo curiosidad por ver, en este cambio de responsabilidad sobre lo que creamos, qué producto construimos, con este cambio de la organización que no se preocupa por el medio ambiente, las externalidades, no se preocupa por nada más que el dinero porque quiere existir como un sistema. Y si se traslada al usuario, ¿qué pasa con los productos? ¿Qué productos vamos a tener? ¿Qué servicios vamos a construir? Porque la responsabilidad ahora está en los usuarios y los usuarios están incrustados en el contexto. Así que tengo mucha curiosidad por ver qué va a pasar. No lo sé, pero creo que es un cambio masivo. Así que para las empresas va a ser muy difícil cambiar, ¿verdad? >> Sí. Quiero decir, los nuevos modelos de negocio vendrán. Vendrán de organizaciones existentes o vendrán de la periferia, del exterior, de los clientes, ya sabes, como esa historia de Honda. Sucedió que salió bien para Honda, pero si Honda no hubiera sido buena escuchando a sus empleados, probablemente se habrían ido y habrían empezado su propia empresa de motos de cross, ¿verdad? Y eso sucede mucho también, es como si la empresa no supiera escuchar o no tuviera el cerebro, no estuviera organizada de tal manera que pueda escuchar, ver o percibir estas anomalías interesantes, estas desviaciones positivas, como quieras llamarlas. Si eres una organización existente, quieres poder mantener los ojos abiertos para estas cosas y quieres crear oportunidades para que sucedan. A tu punto anterior sobre, ya sabes, no quieres extenderte demasiado. Quieres centrarte en las cosas que quieres tener un conjunto de hipótesis y experimentos que estás, digamos, podrías querer tener un cierto número, una cartera de estas hipótesis y experimentos que estás ejecutando constantemente. Pero creo que cualquier hipótesis o experimento debe tener un plazo, ya sabes, dentro del cual evalúas. ¿Y qué estás evaluando? Estás evaluando qué tipo de tiempo, atención y dinero vale esto para un cliente. Así que estás probando esas cosas, pero también estás probando qué aprendimos que podemos aplicar en otro lugar o qué hemos aprendido que tal vez podamos traer estas nuevas ideas a las organizaciones. Hay un banco en los EE. UU., Capital One. Tienen un laboratorio de innovación muy interesante. Es como un curso de posgrado. Traen personas a este laboratorio de innovación, ya sea de dentro de la empresa o personas nuevas que vienen de fuera de la empresa. No sé si alguna vez traen clientes. Entran, pasan por este período, básicamente hacen un proyecto. Es un experimento. Formulan una hipótesis. Trabajan con ella. Y una de las razones por las que muchos de estos proyectos de innovación fallan es que obtienen algo, obtienen un experimento prometedor, y luego tienen que entregárselo a las personas que van a operar en la organización. Así que lo que Capital One hace de manera diferente es que si tienes un proyecto exitoso, realmente vas con él a la empresa y lo construyes tú mismo, como una startup. No es como si tuvieras que haber una entrega. La expectativa cuando entras en el sistema de innovación es que crearás un producto y luego serás el director o el vicepresidente o quien sea que lo vaya a dirigir. Depende de ti convertirlo en una unidad de negocio o una nueva línea de productos o lo que sea. Y creo que esa es una forma realmente interesante de, ya sabes, al igual que respiramos dentro y respiramos fuera, tener un sistema que cada organización, cada sistema tiene cosas que están fuera de él y cosas que están dentro de él. Y el desafío de la innovación es que muchas empresas tienen problemas. Pueden innovar, pero luego, cuando intentan traer las cosas. Este es el ejemplo típico de una empresa que compra un producto y muere porque compran una empresa entera y la empresa no tiene éxito por esa razón. Creo que esta es una filosofía realmente interesante y muy prometedora para cómo dirigir la innovación, que no hay entrega. >> Sí, totalmente. Quiero decir, es muy resonante con, por ejemplo, lo que Hilti está haciendo con las microempresas, ¿verdad? Muy a menudo tienen estos, en primer lugar, tienen estos espacios de innovación donde las personas pueden probar y experimentar cosas nuevas e interactuar con los empleados. A menudo, las cosas nuevas provienen de personas.
que están fuera de la organización, así que nuevos empleados, y tienen esta estructura de microempresas donde básicamente diriges tu propia empresa por dentro, pero también otra empresa, como la insignia pionera. Ese es un proceso similar. Así que crearon estas empresas internamente y luego las incubaron y las dirigieron como empresas separadas. Creo que este es realmente un patrón que podemos reconocer.
Así que Dave, nos estamos acercando al final de la conversación. Así que antes de cerrar, primero que nada, gracias por recordarme el trabajo de Sarah porque ella estuvo en mi lista de cosas pendientes por un tiempo y tal vez intente contactarla y traerla al podcast.
Además de esta miga de pan, ¿qué otras migas de pan quieres compartir con nuestros oyentes que puedan recoger y aprender?
Bueno, me encantaría dejar caer en la conversación el proyecto de marcos visuales en el que he estado trabajando. Creo que hay un montón de posibilidades. Es un kit de herramientas en el que he estado trabajando, similar a gamestorming, pero está orientado a la percepción, a ver y a aprender a ver las cosas de manera diferente. Todo lo que pensamos y hacemos se basa en modelos, y los modelos, en cierto sentido, son las teorías que tenemos sobre el trabajo que hacemos. Y los marcos visuales simplemente ofrecen una forma de hacer que tu cerebro recorra modelos aleatorios y diferentes, y pensar, ¿qué pasaría si viera esto a través de la lente de un menú, o un iceberg, o un árbol, o cómo podría pensar en esta cosa que estoy pensando de manera diferente? Así que creo que son una buena herramienta para eso.
Sí, la efectuación con Sarasvathy es realmente buena. Hay un libro llamado "Contra el método" que es de un tipo llamado Paul Feyerabend. Él está muerto, pero el libro sigue siendo muy relevante e interesante. Es un poco provocador, pero habla de la innovación en la ciencia y de cómo ocurre, y no es el tipo de cosa que esperarías. Quiero decir, pensamos en el método empírico. Mucha innovación en la ciencia es mucho más creativa de lo que quizás le damos crédito o pensamos. Así que, si quieres estirar un poco tu cerebro, ese es uno bueno.
Hay un libro llamado "Ver como un estado", del que no recuerdo al autor, pero es un libro muy bueno sobre cómo tu teoría te encierra y te hace ignorar cosas que son importantes. La forma en que un estado, una nación, mapea y categoriza a sus constituyentes lo ciega a ciertas cosas, y creo que es un libro más profundo muy interesante para adentrarse. Y diría que cualquier cosa de William James. William James es un filósofo y psicólogo estadounidense de principios del siglo XX, uno de los, lo llaman el padre de la psicología en los EE. UU. Fue contemporáneo de Freud, pero tenía algunas ideas realmente interesantes sobre la creencia y la percepción. Muchas de sus ideas están en el libro "Pensamiento Liminal" que escribí, y creo que si quieres profundizar en la percepción y en cómo lo que creemos influye en lo que vemos o cómo nuestras teorías crean puntos ciegos, creo que William James es una buena persona con la que pasar algún tiempo.
Así que tengo que añadir esto a las migas de pan también, que acaba de salir hace unas semanas: gamestorming 2.0. Me dijiste en el chat de preparación que hay algunas guías para talleres remotos. Así que será útil para muchos oyentes, también para personas como yo que hacen lienzos. Hay un capítulo que todavía necesito leer sobre cómo separar los lienzos de mierda de los buenos. Y ahora estoy aterrorizado de leerlo porque estoy seguro de que el mío será una mierda.
Pero Dave, quiero decir, fue una conversación increíble, la séptima serie del podcast. No sé por qué esperamos tanto para tenerte en un podcast, pero ya sabes, así es la vida, y estoy seguro de que este será el primero de muchos. Así que muchas gracias por tu tiempo. Espero que hayas disfrutado un poco la conversación.
Muchísimo, muchísimo. Gracias por invitarme, Simone. Fue un verdadero placer y gracias por obligarme a expresar en voz alta algunas de estas ideas, porque creo que, ya sabes, he estado un poco fuera del mundo de la consultoría corporativa por un tiempo, pero no he dejado de pensar y experimentar. Así que es bueno tener la oportunidad de reflexionar sobre algunas de estas cosas.
Espero que este podcast también atraiga a más personas a tu trabajo, que creo que es extremadamente significativo. Así que eso también sería una victoria para nuestros oyentes.
Puedes ir a boundress.io/resources/podcast. Encontrarás este episodio con todas las lecturas geniales y cosas que Dave mencionó hoy. Y, por supuesto, como siempre, hasta que volvamos a hablar, recuerda pensar sin límites.