Transcription
[музыка] [музыка] Добрый день. Меня зовут Илья Балахнин. Я возглавляю агентство Paper Planes, и сегодня мы с вами будем говорить на одну очень неоднозначную тему. Наверное, среди вас найдутся те, кто к этой теме отнесутся с большим пониманием, интересом. Возможно, найдутся те, кто услышит, что это за тема, и сразу выключат видео.
В моей картине мира, когда какой-то человек и оставленное им интеллектуальное наследие вызывают значительную поляризацию, и практически невозможно найти тех людей, которые бы относились к этому человеку, интеллектуальному наследию равнодушно, ну, это как минимум свидетельствует о том, что этот человек как-то разбирался в своей предметной области. С ним можно соглашаться, с ним можно не соглашаться, но так или иначе, сегодня речь пойдёт о том, как сделать работу организации, которая ранее внедряли так называемый HMS, или Hubbard Management System, более эффективной.
Вы наверняка знаете, но если как-то бизнесом увлекаетесь, про Лафайета Рона Хаббарда. Человек, несомненно, очень интеллектуальный, талантливый и в той же мере неоднозначный. Оставил по себе огромное количество трудов, был, говорят, очень продуктивен с точки зрения литературы, видео, аудиозаписи и так далее. Да и, повторюсь, ну, лично я где-то с большим интересом его слушаю, где-то какие-то его идеи вызывают у меня скорее несогласие. Да, но наша с вами задача не столько, может быть, оценивать там конкретный набор взглядов, да, сколько посмотреть на это с позиции целей, интересов бизнеса.
Так или иначе, нельзя не признать, что в большом количестве организаций внедрена организующая схема, так называемая по Хаббарду. Кто-то внедрял её самостоятельно, кто-то познакомился с ней в трудах Хаббарда, кто-то работал с консультантами, которые внедряют технологии, которые Лафайет Рон Хаббард нам оставил. Согласно этой концепции, в любой организации, это, наверное, самое узкое, специфичное место во всей этой истории, существует семь так называемых отделений. Да, и Хаббард, в принципе, считал, что он разработал некую универсальную структуру организации, которая хорошо соответствует определённым его взглядам на природу человека и компании в принципе. Да, там есть так называемое седьмое отделение, по сути своей занимающееся различными советами: там, совет по качеству, там, совет по продукту и так далее.
Первое отделение, чаще всего его называют отделением организационного построения, ближе всего, наверное, по смыслу, это HR. Хотя, опять-таки, мы сейчас с вами будем говорить, там есть нюансы. Есть второе отделение, по сути, это отделение распространения. Можно сказать, что это какая-то часть маркетинга и какая-то часть продаж. Есть третье отделение, то, что называется treasury, или казначейство. По сути своей, это широкий набор функций вокруг финансовой стороны вопроса. Четвёртое отделение, или чаще всего в российских реалиях, это несколько отделений, связанных с несколькими типами продуктов и каналов или клиентских сегментов. Это, по сути своей, подразделения, которые занимаются непосредственно производством. Пятое отделение – это отделение, которое занимается вопросами квалификации, совершенствования. Шестое отделение – это отделение, которое занимается, скажем так, сбором информации об успешных там кейсах компании, связями с публикой и так далее. Да.
Разумеется, у меня, как у человека, который занимается организационным консультированием, идея о том, что у всех организаций оргструктура единая, организующая схема единая, конечно, вызывает до некоторой степени несогласие. Да, понятное дело, что организации бывают разных степеней зрелости, организации бывают работающими локально, организации бывают работающими глобально, там могут быть разные модели управления. Но, повторюсь, мы очень часто, приходя в российские компании малого, среднего бизнеса, чаще всего производственные и услуговые, встречаем организующую схему. Она висит там на стене и так далее.
Ну, и на моём канале вы можете найти видео с нашим клиентом Алексеем Герштом из компании Никодент, где, например, работает организующая схема. А за последние 15 лет, почти 15 лет, мы сделали около, наверное, 200 проектов с компаниями, которые в том или ином виде либо уже внедрили у себя систему управления по Хаббарду, либо внедряли параллельно с нами. То есть на нас лежала какая-то оптимизация там процесс на коммерческой функции, а вопрос оргструктуры, допустим, лежали на коллегах-консультантах из компаний, которые используют Hubbard Management System.
И сегодня я бы хотел поговорить о пяти пунктах, о пяти идеях, которые, по нашему опыту, позволяют сделать использование системы менеджмента Хаббарда и организующей схемы, в частности, более понятным, гибким, сонастроенным с целями и задачами компании. Давайте начнём с первого пункта.
Первый пункт. Я его назвал условно говоря, 2 и 6 отделение. 2 и 6 отделение по функциональности должны быть существенно шире, чем это описано у создателя концепции. Давайте немножко поясню. Как я уже сказал, второе отделение – отделение распространения – это отделение, которое ближе всего по смыслу к некоторым маркетинговым функциям, чаще всего к промо и к продажам. Отделение 6 – это что-то типа PR. Ну, вот так, если избавляться от специфической терминологии, которую используют обычно те, кто работают по системе.
И на самом деле, мы должны вынужденно с вами понимать, что чаще всего такое разделение, разделение на двойку и на шестёрку, оказывается до какой-то степени искусственным. Так ещё и не полновесным. Да, действительно, функцию PR можно отличить от собственно коммерческой функции. Есть задачи, связанные с обслуживанием клиентов здесь и сейчас и получением от них денег здесь и сейчас. Есть функции, которые работают на там генерацию репутации, позиционирования и так далее. В то же самое время, конечно, если мы так с вами посмотрим более пристально на задачи двойки, шестёрки, а или переводя на наш язык, посмотрим на задачи коммерческой функции, за отделов маркетинга, продаж, сервиса, то мы увидим, что там функции-то, конечно, должны быть немножко пошире.
В первую очередь, это 10 клиентских политик: на это политика ценообразования, это политика управления качеством, это политика с точки зрения бренда, это политика с точки зрения сервиса, это политика управления функциональностью текущих продуктов и услуг, это политика управления ассортиментом, это логика работы с партнёрами, это логика управления каналами дистрибуции, это политика выбора приоритетных клиентских сегментов, и это политика выбора ключевых каналов коммуникации. Их 10. Да, действительно, если мы посмотрим с вами на организующую схему, мы там процентов 70 из этого функционала не увидим практически ни в каком виде, или увидим в очень разомкнутом виде.
И вот эта, кстати, разомкнутость, разомкнутость второго и шестого отделений, она часто создаёт проблемы. Часто мы приходим в компанию, в ней двойка и шестёрка, они существуют слишком изолированно, редко друг с другом общаются, иначе как во время координационных советов. И это приводит к трудностям. Наше искреннее убеждение состоит в том, что фактически на двойкой и шестёркой надо произвести две операции: первое – постараться соединить их в одно. Ну, и кстати, у некоторых российских специалистов по внедрению, например, уважаемого Евгения Лова, мы видим попытку по сути соединить эти два отделения в одно. И с другой стороны, расширить функционал, то есть переписать содержание должностных позиций, или как это называется в концепции HMS, шляп должностных.
Второе. Некоторые советы имеют лучшие практики. Преимущественно состоит из разных советов: это советы по совершенствованию, советы по качеству, советы по стратегии. Ну, и на самом деле, это могут быть разные, разные, разные советы. Что такое совет? Ну, по большому счёту, те из вас, кто работал, например, в западных корпорациях или в крупных российских компаниях, упорядоченных по лекалам западных корпораций, вы, скорее всего, привыкли называть комитетами. Да, то есть это не какие-то органы, которые существуют постоянно, это какие-то собирающиеся на время встречи. Это, кстати, может быть длительное время, 3 дня может идти какой-то совет, да, и чаще всего они кросс-функциональные, и в рамках этих советов происходит обсуждение какой-то предметной области.
Дело в том, что хотя формально, технически, если мы почитаем с вами описание каждого из советов, мы найдём в первоисточнике, ну, по крайней мере, реестр вопросов, которые было бы полезно на каждом из советов обсуждать, стоит, конечно, отметить. Ну, и здесь, наверное, в первую очередь нюанс, она связана с течением времени. По сравнению с периодом, когда писались, собственно, книги Лафайета Рона Хаббарда, человечество и бизнес, в частности, наработали много интересных практик. Да, и когда мы видим про совет по продукту, то, что мы называем продуктовый комитет, мы говорим: "Слушайте, ну, продуктовый комитет имеет действительно лучшую, устоявшуюся практику. Мы понимаем и знаем, как нужно построить продуктовый комитет или совет по продукту, что он проходил максимально эффективно". Да, или мы хорошо понимаем и знаем, как нужно совет по качеству, да, и что в этом качестве отслеживать, чтобы этот совет проходил максимально эффективно.
Отсюда второй важный вывод. Для компаний, которые используют организующую схему, попробуйте ваши советы, если вы ими пользуетесь, привести не в соответствие с тем описанием, которое даёт первоисточник, а в соответствии с лучшей, современно имеющейся практикой. Ну, и мы с вами обязательно поговорим ещё в других наших видео о том, как такого рода комитет проводить, в частности, о продуктовом комитете. И вообще функции управления продуктом обязательно там в следующем месяце у нас появится видео, поэтому следите за обновлениями.
А мы дальше пойдём. Собственно, третья идея. А я назвал её так: статистики вцо, хорошо, но недостаточно. Ну, для тех, кто далёк от Hubbard Management System, давайте поясню. Есть у коллег такая терминология, называется ИЦО – информационный центр организации. По сути, это чаще всего физическая доска, в ней есть, как это правильно сказать-то, пазы, я не знаю, даже как это правильно назвать, куда вставляются листики со статистикой тех или иных отделений. Да, и там на этих статистиках сотрудники чаще всего руками, ручкой, линеечкой рисуют раз в какой-то период времени. Это может быть раз в день, раз в неделю обновление этих статистик. Да, и статистика растёт: условно зелёным рисуют, падают красным рисуют, остаётся плюс-минус на месте синим рисуют.
В чём здесь нюанс? С одной стороны, вот так, знаете, по моим наблюдениям, по крайней мере, хотя, возможно, это прозвучит немножко олдскул, важность того, что сотрудники рисуют руками, сложно переоценить. Когда вы это услышали из моих уст, возможно, вас это шокировало. Как-то так, есть же дашборды, есть там Power BI, есть другие средства визуализации. Но практика показывает, что когда сотрудник готовится к тому, чтобы нарисовать какую-то новую секцию, новый инкремент графика, то цвет, задумывается над тем, сколько, как считает. Да, не просто получает готовую какую-то выдачу на экране, он волей-неволей возвращает внимание на предметную область, которая работает. Это, конечно, очень позитивный момент. Да, и при всём при том, что мы, например, очень сильно за цифровые методы и за управленческие приборные панели, которые как бы подсчитывают за людей, да, тем не менее, по ключевым метрикам бывает, конечно, не бесполезно вернуть внимание сотрудников на предметную область, уговорить их рисовать от руки. Это действительно работает.
В то же самое время, у любой статистики, которая выглядит как некий график, там, который растёт, падает, то есть меняется с течением времени, есть, конечно, определённые нюансы. Я бы выделил три. Первое: в любом ряде динамики, а статистика, меняющаяся с течением времени, это ряд динамики, существуют значения, которые мы называем системными, и существуют значения несистемными. Работать с ними совершенно по-разному. Более того, если мы посмотрим с вами на содержание теории статистики и, например, на рекомендации по работе с динамикой статистик, которую предлагают коллеги, внедряющие RDMS, мы увидим внутри этих рекомендаций некоторое количество противоречий, в том числе таких, не самых, может быть, местами научных противоречий. Да, поэтому к работе со статистикой надо, конечно, относиться очень аккуратно. Это как люди, которые сидят в графике, например, трафика в Яндекс.Метрике, и делают какие-то выводы без понимания статистической закономерности.
Вторая большая проблема статистик – это то, что статистики, к сожалению, отвечают на вопрос: "Как у нас дела?". Это то, что в нашей парадигматике в организации соответствует, конечно, второму уровню зрелости. Этого крайне недостаточно в реалиях, когда компания работает на непростых рынках, ну, или, по крайней мере, вышла из состояния хобби. И, конечно, просто опираться на ответ на вопрос "у нас лучше или хуже" нельзя. Мы вынуждены искать ответ на вопрос: "Почему стало лучше или хуже?". Мы вынуждены искать зависимости, мы вынуждены пытаться обнаружить, что нам необходимо поменять, что конкретно начать делать. В этом смысле HMS предлагает так называемые формулы состояний, но они, конечно, не столько отвечают на вопрос "что делать?", сколько они отвечают на вопрос "как делать?". Это тоже, на самом деле, не бесполезно, да, даже, наверное, полезно, но недостаточно.
И есть, соответственно, третья проблема. Это проблема связана с тем, что когда мы для какого-то подразделения выбираем какую-то статистику, а по сути, идея ИЦО на этом и построена, есть семь отделений, но у каждого отделения есть свои статистики. Ну, там секции внутри отделения, у них тоже есть свои статистики. Когда мы двигаемся таким образом, мы загоняем себя в ситуацию, когда руководитель компании, владелец, он по сути смотрит только на базовые динамики без большого количества дополнительной аналитики, рыночной аналитики, аналитики во взаимосвязях между данными. А, конечно, как я всегда об этом говорю, и внизу под этим видео сможете найти ссылку на мой материал, где я рассказываю о том, какого рода статистике, аналитике нужно учить руководителей. Да, вот я, конечно, искренне считаю, что действительно глубокие управленческие идеи рождаются там, где руководители научатся не столько работать с линейными данными по узким, верейным функциональным полям, а там, где они научатся использовать широкий пласт разнообразных данных: и платёжных данных, и операционных данных, и данных по сотрудникам, да, и изыскивать в них уже инсайты, скорее на перекрестии между этими типами данных. Да, ИЦО этого, к сожалению, сделать не позволяет.
Отсюда прикладной, важный вывод. При том, что ИЦО – очень важная, очень интересная идея, повторюсь, да, это, конечно, не ограничиваться ИЦО. Обязательно смоделировать для хороший, правильный, сложный управленческий дашборд. О том, кстати, как должны выглядеть и работать хорошие, правильные управленческие дашборды, мы с коллегами тоже в следующем месяце видео отдельное подготовим. Вот. И обязательно об этом поговорим, прямо продемонстрируем вам, что отличает хороший дашборд от плохого дашборда.
Идея четвёртая. FTE и Raci делают схему ответственности гибче и конкретней. Давайте попробую пояснить. Ну, для начала, давайте терминологию. Историю. Тем более, что если вы нашли это видео, потому что у вас в организации есть организующая схема Хаббарда, возможно, у вас в организации нет FTE и Raci. Да, потому что это как бы из другого немножко домена знаний модельки. Да, поэтому давайте сначала расшифруем. FTE, или Full-Time Equivalent, или полнота эквивалент – такой инструмент, который позволяет нам при проектировании стратегии переложить каждое направление стратегии, каждый проект, каждую часть, как говорят сторонники HMS, админ шкалы, в конкретные наборы функций. Эти функции прозваниваются днями. Raci, в свою очередь, – это модель, описывающая классы и типы ответственности за те или иные направления работ, где R – это Responsible, то есть ответственность сделать ручками, А – это Accountable, то есть ответственность за качество продукта, S – это Supported, то есть помощь тому, кто делает ручками, C – это Consulted, методическая поддержка и информирование о том, что работа сделана.
Если мы с вами возьмём классическую исходную схему, которую предлагают сторонники Hubbard Management System, мы увидим, что в ней довольно детально расписаны основные типы секций, которые должны быть в том или ином отделении. Но, как вы, опять же, наверное, догадываетесь, все организации разные. В какой-то организации на работу со СМИ уходит 4 часа, в какой-то 24 часа. В какой-то организации, не знаю, на работу с сайтом уходит час, в какой-то – вообще про сайт не вспоминают, кроме как под Новый год, чтобы там, не знаю, какую-нибудь анимированную ёлочку выставить. Как следствие, как следствие, понимание правильной структуры FTE позволяет нам не просто продекларировать, в том числе профайлы сотрудников, плюс внедрение или дополнение организующей схемы подходами FTE, например, лучше ответить на вопрос: какие сотрудники скорее нужны в штат, а какие сотрудники скорее нужны на аутсорс. Да, потому что если какая-то функция является, пускай даже очень важной, но с точки зрения полнота эквивалента там требующиеся 2 часа в год, ну, наверное, такое лучше аутсорсинга. С не статичной, а динамичной.
Ну, и кстати, наращивает ответственность. Давайте попробуем об этом поговорить. Идея центров финансовой ответственности. Это идея о том, что в компании существуют подразделения, которые генерируют внешнюю прибыль, получают её от рынка. Мы называем их центры прибыли, или зелёные центры. Есть подразделения, которые генерируют внутреннюю прибыль. Это так называемые жёлтые и синие центры. То есть это так называемые центры экспертизы и центры сервиса, или центры обслуживания, кто как их называет. Бы оказывают внутренние услуги и, исходя из выполнения тех или иных показателей эффективности KPI или SLA, так называемых agreement, получают как бы внутреннюю прибыль. Они не продают услуги во внешний рынок, но они тарифицируются от зелёных центров. Есть так называемые центры издержек – красные центры. К ним чаще всего относятся перспективные направления, всё, что является предметной областью R&D, такого внутри корпоративного, да, когда там основатель компании, например, кто-то деньги вкладывает. Да.
Так вот, необходимо понимать, что организующая схема, хотя и описывает, кто чем должен заниматься, никак не стимулирует подразделения, иначе как на координационных совещаниях, взаимодействовать между собой. Ну, надо оговориться, когда я говорю "не стимулирует", понятное дело, что никакая схема сама по себе ни к чему простимулировать не способна. Внутри концепции организующей схемы нету никаких предпосылок для того, чтобы подразделения начинали друг к другу относиться требовательно. И сторонники менси и любых других систем ожидают, что любые подразделения организации осуществляют друг на другом взаимный надзор и не позволяют процессам в других подразделениях, особенно если это кросс-функциональные процессы, совсем уж вульгарно люфтов.
Внутренней прибыли, как концепта, появление логики взаиморасчётов между зелёными, жёлтыми, синими центрами, появление логики перенаправления каких-то результатов, полученных от деятельности зелёных центров, в пользу красных, перспективных направлений развития. Да, вот это, конечно, очень существенное и важное дополнение к организующей схеме. Оно позволяет не только описать, кто чем должен заниматься, но и кто как должен быть оплачен. Оно позволяет перестать вести дискуссии по поводу того, кто виноват в том, что что-то не работает. Оно позволяет нам перейти к ситуации, когда исчезает внутренняя неприятная риторика в формате: "У нас маркетинг, условно, маркетинг только и делает, что деньги поедает, а пользы от них никакой". Да, когда мы дополняем организующую схему подходом центров финансовой ответственности, у нас появляется полная прозрачность и возможность реально посчитать окупаемость любого подразделения, сколь бы убыточным оно ни было. И это, конечно, огромное подспорье, огромное подспорье.
В этой связи мы обязательно подготовим кейсы, которые описывают, как HMS дополняется нашими подходами, нашими методологиями. Ну, вот. А внизу под этим видео, как я уже упомянул, вы найдёте интервью с Алексеем Герштом, э основателем компании Никодент, где работает Hubbard Management System. И вот мы с ним недавно завершили проект и сделали по этому поводу видеокейс. А ну, а у меня на сегодня всё. Вам спасибо большое за внимание. Если вы знакомы с Hubbard Management System, пишите, задавайте вопросы, мы поможем. Если, кстати, не знакомы, познакомьтесь, по крайней мере, с точки зрения расширения горизонтов понимания, это полезно. Спасибо большое за внимание. Подписывайтесь на канал. До новых встреч. До свидания.
[музыка]