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你好，今天为你解读的一本书是《定位：争夺用户心智的战争》。
一直以来啊，营销界有一句话：如果只读一本营销类书籍，那么首选《定位》。《定位》理论由艾·利斯与杰克·特劳特在1972年提出。在那以后啊，《定位》在全球引起了巨大的反响。2009年，美国《财富》杂志评选了史上百本最佳商业经典，《定位》排名第一。《定位》理论被誉为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
现在的商业界都认同用户第一、用户至上。但在上个世纪70年代之前，品牌厂商只关注自身产品，认为只要推出更好的产品就不愁市场。《定位》理论的提出，颠覆了这种只关注自身产品的思维方式，开创性地把视角转移到了用户的心智中。
那么，什么是定位呢？简单来说，就是让你的品牌在用户心智中与众不同。这意味着企业不该问自己产品是什么，而是要思考在用户心中产品是什么。企业建设品牌，就像是在用户心智中抢位子，占据一个有利地位牢牢不放。
里斯和特劳特这两位大师，先后写过10多本著作来阐述《定位》理论。这本《定位》是其中最经典的代表作。今天，我会结合两位大师的多本著作以及国内外的定位案例，来为你解读本书。
《定位》全书有22章，可以归结为两大部分。
第一部分：用户心智。作者提出，在产品过剩时代，企业的经营重心要由产品切换到用户心智。书中详细讲解了用户心智的主要特点。
第二部分：寻找定位。作者给出了两类主要的定位方法，分别是领导者定位和跟随者定位。
接下来，我们先讲本书第一部分内容：用户心智。
《定位》一书认为，这是一个产品过剩的时代。简单依靠推出更好的产品或者包装一个更好的品牌形象，已经不能让企业在竞争中生存和胜出。企业经营的重心，必须从关注产品切换到关注用户心智。
特劳特和里斯提出定位思想，就是为了帮助企业品牌在用户心智中确立一个独特的、最具优势的位置。
为什么要关注品牌在用户心智中的位置呢？因为用户啊，被太多信息环绕，被太多广告轰炸。用户的心智像充满水的海绵，已经塞满了信息。只有把已存的信息挤掉，才有空间吸收新的信息。如果企业只关注传播渠道，不研究用户心智，那么他会发现，即使投入了大笔广告费用，自己的品牌还是没能挤进用户心智。那么，当然用户也就不会选择他。
里斯和特劳特认为，用户心智有三个特点，营销和广告人员必须理解。
第一个特点：每一个产品类别中，用户能记住的品牌数量非常有限。从心智的空间属性来看，它只能保存有限的信息。根据哈佛大学心理学家乔治·米勒博士的研究，普通人的心智不能同时处理7个以上的信息单位。这也是为什么能够记牢的事项通常只有7个单位，比如“世界七大奇迹”、“白雪公主与七个小矮人”。对每一类产品，用户一般也不会记住7个以上的品牌。
回想一下啊，你能记起的相机品牌：尼康、佳能、索尼……哎，相对大部分人来说，这个数量不会超过7个。更残酷的是，即使你的品牌是“七个小矮人”之一，也不安全。
为什么呢？里斯和特劳特认为，用户的心智如同一个阶梯，品牌信息从上往下放置。放置在最上面一层的品牌，在用户心智中地位最高，用户往往会优先选择。越往下的品牌，地位越低，越难被用户选择。对于大多数产品类别，用户往往只选择最上层的两个品牌，比如可口可乐和百事可乐，美团和饿了么，摩拜和Ofo（就是小黄车）。
用户心智的第二个特点是：用户已有的认知极难改变。从心智的结构属性来看，对一种产品、一个品牌的认知，往往是很长时间积累形成的，可能经过了数十年乃至上百年。一旦用户形成了固有认知，想要在短短几年时间里，用一款产品去改变它，几乎不可能。所以，不要去改变用户长期以来对产品、对品牌的已有认知，那是不现实、不理智的。
我们来看可口可乐的一则营销败笔。1985年，百事可乐通过把自己定位为“年轻人的可乐”，一举占据了北美市场30%的份额，威胁到可口可乐的霸主地位。面临挑战，可口可乐自乱阵脚，决定推出新款可乐。在消费者的口味测试中，顾客对新配方的满意程度超出了百事可乐6个百分点，因此可口可乐高层信心满满。但遗憾的是，新可乐一经推出，立刻成为巨大灾难，没过多久就草草收场了。可口可乐又重新推出经典款可乐。
在这个案例中，当时的可口可乐没有意识到，改变可乐的配方很容易，但要改变用户长久对可口可乐产品和品牌的固有认知，却极其艰难。经典款可乐已经成为美国的象征，它的口味是好几代美国人共同的记忆。用户心智无法改变，不要试图用一款新产品去挑战根深蒂固的用户认知。
用户心智的第三个特点是：容易受到信息干扰变得混乱。从心智的时间属性来看，一旦受到其他信息干扰，用户对品牌的认知会变得混乱，甚至将品牌遗忘。在这个信息爆炸的时代，随时有竞争者会挤进用户的心智，那么这也意味着，原先的产品会被踢出局。
我们来看一个案例。2013年，三星手机在国内市场的份额一度高达20%。到2017年，这个数据已经是不足3%，下滑很严重。什么原因呢？一方面是华为、OPPO、小米等国产手机强势崛起；另一方面，Note机爆炸、萨德事件等负面信息不断侵入用户心智，干扰了用户对三星的品牌认知，让三星从用户心智阶梯上快速滑落。
了解了心智的特点后，你可能不禁要问：企业究竟要怎么做，才能让产品走进用户心智呢？
总结，《定位》理论有3种常见的方法，分别是树立领先、借助权威和简单重复。下面的3句广告语想必大家都很熟悉：“中国每卖10罐凉茶，7罐加多宝”、“中国奥运会唯一指定牛奶”、“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。这三句广告语的背后，分别是传达领先、树立权威和简单重复。下面我将一一为你讲解这3种方法。
先说第一种方法：树立领先地位。这是企业最常用的营销方法之一。这个方法之所以这么流行，是因为它切中了消费者的从众心理。越是面对红海竞争中的产品，消费者越会随大流选择领导品牌。在中国，加多宝就成功利用领先策略，让自己绝处重生。
2012年，加多宝和王老吉分家。一夜之间呢，加多宝公司发现所有资产都在，但是品牌没有了。加多宝作为一个全新品牌，不得不对抗一个耕耘17年之久的传统大品牌。因此，在当时啊，商学院和企业界都不看好加多宝。
这种情况下，加多宝没有机会了吗？显然不是。加多宝通过树立领先地位的营销战略，让新生的品牌快速走进用户心智。在一次采访中，为加多宝制定战略的邓德龙这样说道：“可口可乐一夜间烧掉也能崛起，其中的关键不是‘可口可乐’四个字，而是品牌背后代表的领导者地位。我们就是利用这个原理来重建加多宝。”
2012年，加多宝在广告营销中全面执行领先战略，于是有了后来广为人知的口号：“中国每卖10罐凉茶，7罐加多宝”。领先战略让加多宝绝处重生。2012年下半年，加多宝很快收复失地，并最终在市场份额上超过了王老吉。
进入用户心智的第二种方法是：借助权威。说的直接一些呢，就是“抱大腿”，让专家背书，请明星代言，利用人们喜欢听信权威的心理。比如，加多宝和王老吉刚闹分家的时候，推出过一个“凉茶传人”的广告片，就是借助凉茶传人王健怡的权威身份给加多宝代言，重塑自身正宗凉茶的身份。
或许有人会问了：如果我们品牌弱势，预算不足啊，不能像OPPO、vivo那样请一堆娱乐明星，那又怎么办呢？哎，也有办法，那就是巧妙地向领导者借力，树立自己在用户心智中的地位。在国内啊，你可能会发现这样的宣传语：“滋补三大宝：人参、鹿茸和阿胶”。阿胶就是借助人参、鹿茸的已有认知，挤进消费者的心智。
再比如另外一则广告：“中国两大酱香白酒，其中一个是青花郎”。熟悉白酒的人一看就知道，茅台是最好的酱香白酒，青花郎就是要向茅台借力，抢占用户心智中的一席之地。
哎，有人会说了，青花郎的广告中，为什么不直接拿茅台做对比呢？在《定位》一书中，的确有这样的广告案例，但在中国广告中，对比、诋毁竞争对手是被明令禁止的。青花郎这种“点而不破”的表达方式，算是比较巧妙了。
进入用户心智的第三种方法是：简单重复。一旦找准了产品的定位，就需要简单直接、重复持续地展开品牌营销。简单是为了对抗复杂的干扰，像一把尖刀一样插入用户的心智。重复呢，是为了对抗记忆的遗忘。在这个日新月异的时代，默不作声的品牌就意味着被遗忘。
提及脑白金呢，大家都会想到那句常年不变的洗脑广告。再比如提及沃尔沃，多年来大家首先想到的还是安全。对于脑白金来说，利用简单重复的宣传语是为了抢占子女过节送礼的场景。对于沃尔沃来说，多年的功能改进都是在不断打造自身品牌的安全特性。
我们身处一个信息爆炸的时代，环顾周围，你会发现诸如“买某产品就选某品牌”的广告语比比皆是。外界越是复杂，大脑越容易遗忘，简单重复的策略就越有效。
讲到这里啊，《定位》的第一部分内容“用户心智”就给大家讲解完了。我们来总结一下：《定位》理论诞生于产品过剩时代，它强调企业的经营重心要由产品切换到用户心智。用户心智有三个特点：第一个特点，每一个品类中，用户能记住的品牌非常有限；第二个特点，已有的认知极难改变；第三个特点，容易受到信息干扰变得混乱。想让产品进入用户心智，有3个方法，分别是树立领先、借助权威和简单重复。
到这里，我们解读完了《定位》这本书的第一部分。你或许会觉得《定位》理论很简单呢，“成交量第一”、“销量绕地球3圈”这些文案我也会用啊。如果这么认为，那就错了。文案只是定位的表象，可以定位的方向有很多，如何找准正确的定位才是营销的关键。这就是本书的第二部分内容：寻找定位。
在特劳特的另一本经典著作《商战》中，他说：“商业就是战争。一个公司想要成功，必须面向竞争对手，必须找对手的弱点，并针对弱点发动营销攻势。”
那怎么才能找到对手的弱点，又要怎么发起进攻呢？两位营销大师认为，根据企业所处的行业地位，《定位》可以分为领导者定位和跟随者定位两种模式。
先说第一种模式：领导者定位。所谓领导者定位，是指行业老大采取的策略。在营销中强调自己行业领导者的身份，让自己始终处于用户心智阶梯的第一位。
《定位》一书中提到了一个有意思的问题：“体重300多公斤的大猩猩，应该在什么地方睡觉？”哎，答案是：“爱在哪睡就在哪睡。”一个行业的领导者，就像是体重300多公斤的大猩猩，短时期内凭惯性就能维持领导地位。对于这类企业，他们的行动策略就是两点：树立领先、品牌聚焦。
我们以国内二轮电动车市场为例来说明，在用户心智中树立领先认知的重要性。从2012年开始，行业老大爱玛电动车和老二雅迪电动车一直在明争暗斗。有意思的是，两家企业竞争背后，都有定位理论的咨询机构在出谋划策。
在和雅迪抗衡的过程中，爱玛的策略是：坚持领导者定位的营销战略不动摇，从始至终宣扬自身的领先地位。在这场营销战中，最早打出领导者口号的是雅迪。2012年，雅迪高调自诩“电动车行业领军品牌”。但是以销量论，爱玛要多于雅迪啊。爱玛深知用户心智当中领先地位的重要性，于是，在2012年底投入了上亿元的营销广告，正面抗衡雅迪。爱玛打出的广告是：“年销量率先突破300万辆，电动车真正领导者——爱玛！”有实际销量撑腰，雅迪迅速败下阵来。从那至今，爱玛一直保持着领先，领导者身份也越发不可动摇。
领导者定位的第二大策略是：保持品牌的聚焦，让自身品牌在消费者心中成为一个品类或者某个特性的代名词。就像加多宝代表了凉茶，这是聚焦一个品类；沃尔沃代表着安全，这是聚焦一个属性。如果加多宝推出了方便面，沃尔沃开始主打时尚，这就是品牌延伸，也是品牌的灾难。前者是错误的产品延伸，后者是错误的属性延伸。
里斯在他的另一本著作《聚焦》中提到，公司应该考虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。具体来说，如果通用汽车想要开发一款低端汽车，他绝不应该推出凯迪拉克低端车型，而应该考虑重新设立一个子品牌，并且让这两个品牌尽可能没有关联。
需要特别指出的是，品牌延伸并不意味着直接的损失。在短期看来啊，借助原有的品牌的知名度能节省新产品的营销成本，但长远看来，这样做对品牌有极大的损害，尤其当市场竞争变得激烈的时候，品牌延伸的后果就会越发凸显。
《定位》理论的第二种模式是：跟随者定位。作为跟随者，该如何挑战行业老大呢？《定位》者一书中给出的方法是：在消费者心中找空位。简单来说，领导者树立领先，相当于在用户心智中成为全面的、整体的第一；跟随者寻找空位，可以理解为在用户心智中成为局部的或者某个分类的第一。一旦找到空位后，就削尖你的品牌信息，切入用户的心智，牢牢地占据那个局部第一。
那么，跟随者如何寻找空位呢？本书给出了3种方法。
第一种方法：通过人群细分寻找空位。不同的人群背后代表着不同的喜好和需求。用一款产品覆盖所有用户的时代已经过去了。跟随者可以瞄准细分人群，展开差异化定位。其中常见的定位方法是利用性别空位和年龄空位。
万宝路香烟就是一个利用性别空位获得成功的案例。现在人们提到万宝路啊，第一时间想到的是西部牛仔的硬汉形象。但实际上，万宝路最开始瞄准的是女性市场。20世纪初，第一次世界大战刚结束，美国女青年奉行享乐主义，沉迷于香槟啤酒。万宝路就是为这群女性设计的。可是呢，万宝路的销量非常惨淡。
在1954年，穷途末路的万宝路找到了著名的营销策划人里奥·贝纳，让他设计出“让更多女士购买万宝路香烟”的方案。里奥·贝纳显然没有被这个命题束缚手脚。贝纳认为，万宝路之前的品牌形象太温和了，不足以打动人心。于是，他大胆地扭转了万宝路的性别定位，把市场瞄准男性。同时，万宝路的人物设定不是生活在钢筋水泥中的男性白领，而是粗犷豪放、野性不羁的西部牛仔。这样的人物设定让万宝路插上翅膀，走进每一个向往自由的人的内心。
从那以后，温文尔雅的万宝路不见了，粗犷豪放的万宝路诞生了。1955年，万宝路荣膺全美十大香烟品牌；1975年，万宝路摘下美国卷烟销量的桂冠，并最终成为世界烟草业的领导品牌。
在性别之外呢，年龄也是一个常见的用户空位。比如百事可乐把自己定位为“年轻一代人喝的可乐”，缩小了和老牌领导者可口可乐的差距。
跟随者的第二个办法是：从产品外观或者功能上寻找空位。用户在购买产品的时候，往往会考虑多个要素，比如外观好不好看呢？价格贵不贵啊？功能好不好用等等。任何一个细分的要素，都是企业寻找差异化空位的机会。
我们在这里重点解读如何从外观和功能上寻找空位。提到产品的外观差异，不得不提大众甲壳虫汽车这一经典案例。在20世纪初，当时的汽车制造商都热衷于把车身做长，车型一年比一年流畅美观。但大众甲壳虫却反其道而行之，他的车身又短又宽。如果按照传统汽车的设计审美，甲壳虫的设计是丑陋的。但甲壳虫推出后却风靡欧洲。这倒不是因为大家以丑为美啊，而是甲壳虫切中了人们真实的需求。
二战之后经济低迷，不少家庭量入为出，手头并不宽裕。甲壳虫呢，售价很低。低廉的售价满足了人们对汽车的刚需。与此同时，甲壳虫拥有相当坚实的车体结构，相比同类车，甲壳虫更加坚固耐用，既经济适用又牢固耐用。这样的特点让甲壳虫迅速流行起来。
拿下欧洲市场后，大众公司开始筹划打开竞争激烈的美国市场。美国是汽车大国，大众呢又是外来品牌。为了让美国人了解并接受甲壳虫，大众请著名的广告人威廉·伯恩巴克制作了经典的营销广告：“Think small”（想想还是小的好）。威廉·伯恩巴克为甲壳虫做了一个系列广告，在美国当时的主要媒体上投放。和一般宣传卖点的广告语不同，伯恩巴克的创意思路以退为进，自我嘲讽，丝毫不掩饰甲壳虫的小和丑。其中一句广告语这么写道：“18位纽约大学的学生，塞进了一部拆掉车顶的甲壳虫，真是太挤了。甲壳虫的合理空间是为一个家庭设计的，妈妈、爸爸和三个小孩子正好适合他。”
这种调皮的文案看上去在自嘲，其实啊，突出了甲壳虫小巧实用的优点。这一系列的广告在美国引起了巨大的反响，甲壳虫开始在美国市场逐渐走红，大众也借此发展成为欧洲第一、世界第四的汽车公司。
大众甲壳虫是把产品做小赢得了市场。与此相反呢，把产品做大同样也有机会成功。比如在1934年，百事可乐针对可口可乐发起了一次大包装的进攻。当时啊，可口可乐的饮料瓶容量是6.5盎司，而百事可乐呢，在1934年采取的方法是价格不变，增加容量。他们推出了12盎司的大瓶可乐。百事在广告中宣传说：“5分钱能买两份货，百事可乐是您的选择。”
加量不加价的策略看似很简单，其实啊切中了可口可乐的要害。因为一方面，可口可乐还有数量庞大的6.5盎司饮料瓶；另一方面呢，市场上还有价值上百万的软饮料机按原价在销售。可口可乐现有产品不能降价，因此很难迅速跟进百事的大容量策略。凭借这个大容量策略，二战期间，百事可乐超过了皇冠可乐等其他小牌可乐，成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。
上面是在产品外观和尺寸上寻找差异化定位的两个案例。外观和尺寸是产品的重要属性，但并非所有产品都能从外观、尺寸上寻找差异。与外观尺寸关系不大的产品，就需要从其他的属性中寻找合适的突破口。
这几年呢，国内比较经典的定位案例当属飞鹤奶粉。飞鹤的故事要从2008年说起。那一年，爆发了骇人听闻的三聚氰胺事件，三鹿集团轰然倒塌。飞鹤等国产奶粉企业，虽然产品检测合格，没有三聚氰胺，但消费者对国产奶粉都不再信任。这几年里，新西兰、瑞士等羊奶粉大举进入中国，惠氏、美赞臣、雅培等进口品牌牢牢占据着高端市场，在一二线城市的市场份额高达80%。而国产奶粉只能在三四线城市大打价格战。
面对这样的内忧外患，飞鹤急需一个突破口，寻找到消费者的心智空位，让自己跳出困局。这个空位就是“更适合中国宝宝体质的奶粉”。进口品牌的核心优势在于其全球品牌、全球品质与配方。这样的优势背后也蕴藏着他的弱点：外资企业很难专为中国宝宝研制奶粉，很难去满足中国宝宝特殊的营养需求。凭借本土优势，飞鹤建立了中国母乳数据库，他比洋品牌更懂中国人。
飞鹤在2016年投入了针对性的广告，主推高端品牌星飞帆，对产品包装、终端形象做了全面升级。产品口号也从原先的“一罐好奶粉”切换到“飞鹤，更适合中国宝宝体质的奶粉”。本土化属性定位，让飞鹤高端奶粉2016年销售增长80%，销售额达68亿，跃居婴幼儿奶粉本土品牌销量第一。飞鹤在激烈的竞争中找到了合适的空位，打了一场漂亮的翻身战。
跟随者的第三个办法是：从竞争对手的对立面寻找空位。竞争对手越强大，和他对立往往越有效。在《定位》系列书中，作者讲了七喜的一个案例。七喜在20世纪20年代就进入了大众视野，但在相当长的时间里，可乐一直是人们消费的主要饮料。当时的美国，售出的3瓶饮料中就有2瓶是可乐。在两次世界大战中，可乐随着美国军队运往世界，成为了美国文化的一部分。
针对当时的背景，七喜汽水的策划者们采取了一个大胆的产品定位：不是可乐。他们将饮料划分成了可乐和非可乐。可口可乐和百事可乐自然是可乐饮料的代表，而七喜汽水呢，则成了非可乐的最强代表，迅速跃居为世界第三的饮料。
七喜的这个“非可乐”案例，相信大家也在很多商业分析文章中看到过。但悉心的读者或多或少都有这样的感觉：这个案例没有讲透啊。如果“非可乐”这句口号有用，为什么七喜现在不继续自称“非可乐”呢？如果七喜是世界第三大饮料，为什么我们现在很少在超市看到呢？难道《定位》书中的案例说错了吗？
并不是。要读懂当时七喜的成功啊，必须回到当时的时代背景。七喜在1967年第一次提出“非可乐”的口号之后，销量立刻上涨，并在1972年达到顶峰，位列饮料市场第三位。成功的背后啊，有两大因素缺一不可。
一个是时代背景。二战之后，美国婴儿潮那一代年轻人，他们叛逆、玩世不恭，号称是“垮掉的一代”。那一代年轻人反战、搞游行，被切·格瓦拉的革命思想所吸引。这种背景下，“非可乐”意味着不同于喝可乐的父母。这种定位，正好切中了当时年轻人的精神诉求。
其次呢，是七喜与可乐对立的条件是可乐一家独大。在当时的软饮市场，可乐占据了2/3的份额。但到了如今，可乐之外还有芬达、雪碧、凉茶等一大批竞品，整个可乐的市场份额都在下滑。时代变了，到今天再标榜自己不是可乐，显然就没有了意义。明白了这两个因素，我们才能更深刻地看懂七喜当年的成功，也更能清楚地理解竞争空位的运用条件。
最后，我们回顾一下《定位》的精华内容。它分为“用户心智”和“寻找定位”两个部分。
在“用户心智”部分，作者提出，在产品过剩时代，企业的经营重心要由产品切换到用户心智。产品在用户心智中，就像从上往下放置在一个梯子上，位置越高，用户越容易选择。用户心智有三个特点：第一个特点，每一个品类中，用户能记住的品牌非常有限；第二个特点，已有的认知极难改变；第三个特点，容易受到信息干扰变得混乱。针对这些特点，本书给出了3种进入心智的方法，分别是树立领先、借助权威和简单重复。
在“寻找定位”部分，我为大家总结了领导者定位和跟随者定位两种模式。对于行业领导者，定位策略在于强调领先和品牌聚焦。对于跟随者呢，《定位》理论认为，要在用户心智中寻找空位，成为局部或者某个分类的第一。怎么寻找空位呢？我们总结为三种办法：第一种办法，通过人群细分找空位；第二种办法，从产品外观和功能上找空位；第三种办法，从竞争对手的对立面找空位。
到此，全书的内容就为你解读完了。关于《定位》理论，最后再说明两点：
第一，《定位》理论不仅适用在传统行业，在IT互联网等新兴行业中也同样适用。像电商、共享出行以及各类手机App等，都在上演定位战争。每当企业面临同行的激烈竞争时，《定位》理论都会是很好的商业指导策略。
第二，《定位》不是万能钥匙。《定位》只是经典的营销战略，但是营销解决不了所有的企业问题，自然《定位》也解决不了。
《定位》理论提出已有40多年，到今天呢，它已经渗透到商业社会的每个角落。细心观察各类广告就会发现，《定位》理论指导的商业战争，就在我们身边。商战无处不在，《定位》无处不在。
好，《定位》这本书就为你解读到这。我们明天见。