(342) Quel état d’esprit pour s’épanouir en tant que manager ?

Je suis Clotilde Dus Soulier et vous écoutez l'épisode 342 de Change ma vie. Quel état d'esprit pour s'épanouir en tant que manager ?

[Musique]

Bienvenue sur Change ma vie, outil pour l'esprit. Je suis Clotilde Dus Soulier, je suis entrepreneur et master coach certifié. Et sur ce podcast, je vous livre chaque semaine des outils précis et concrets pour comprendre les mécanismes de votre cerveau et de vos émotions, et construire exactement la vie à laquelle vous aspirez.

Dans l'épisode de cette semaine, on va évoquer un sujet qui concerne bon nombre d'entre vous dans vos vies professionnelles et qui apparaît fréquemment dans nos échanges avec les membres du coaching Change ma vie. Et c'est le sujet du management. Le management, c'est à la fois un cap qui est valorisant et valorisé dans une progression de carrière, et c'est aussi une fonction dont le niveau de responsabilité, et donc le niveau de stress, peut être difficile à gérer. Si on ajoute à ça les problématiques de légitimité, le syndrome de l'imposteur, les questions d'équilibre pro-perso, on comprend pourquoi beaucoup de personnes, et beaucoup de femmes tout particulièrement, surtout si elles ont un profil sensible et empathique, beaucoup de personnes éprouvent une certaine ambivalence à l'idée de monter les niveaux hiérarchiques de leur organisation.

Pourtant, dans mon expérience professionnelle, mais pas que, on peut dire qu'être manager, c'est aussi incroyablement gratifiant, c'est galvanisant même parfois, et c'est un vecteur exceptionnel de connexion humaine et de croissance personnelle. Seulement voilà, quand on parle de management, habituellement, on parle surtout de la technique. On parle des stratégies. On dit quoi faire. Et c'est vrai que le management, c'est un métier, ça demande des compétences particulières, idéalement, ça demande d'être formé pour. Il y a des outils, des pratiques concrètes à prendre en main. Mais les meilleurs outils et les meilleurs systèmes de management ne sont rien si on ne sait pas gérer aussi les enjeux émotionnels du management, si on n'aborde pas son rôle de manager avec le bon état d'esprit et la bonne posture.

Et c'est pour ça que j'ai eu envie de vous proposer cet épisode des conversations Change ma vie avec Cédric Wattin, qui est le créateur de l'excellent podcast Outils du Manager, qui se trouve être le podcast le plus écouté sur le management, et que j'écoute moi-même depuis des années. Alors Cédric a 55 ans, il a trois enfants et s'accompagne en a trois aussi. Cédric est chef d'entreprise depuis 26 ans. Il dirige aujourd'hui 5 entreprises, donc des entreprises à la fois endur et sur le web, et il est spécialisé dans la transformation de managers et d'entrepreneurs depuis 15 ans. Donc, dans cette conversation avec Cédric, je vous propose qu'on aborde les challenges du management, le rôle des émotions dans le management, et ce fameux état d'esprit qui permet de s'épanouir dans son rôle de manager, en se sentant utile et à sa place, sans s'écrouler de stress et sans perdre le sommeil à chaque évaluation trimestrielle.

J'ai donc le plaisir d'accueillir Cédric. Bonjour Cédric.

Bonjour Clotilde. Bienvenue sur Change ma vie. Je suis ravi de de venir chez toi. Je sais qu'on a énormément d'auditeurs en commun et donc voilà, il fallait qu'on, il fallait qu'on qu'on se rencontre et et je suis ravi absolument d'être avec toi.

Oui, pour celles et ceux qui nous écoutent, on a, on a enregistré un épisode ensemble sur ton podcast au sujet de l'écriture d'un livre quand on est dirigeant d'entreprise. Et donc je te remercie, je suis contente de te renvoyer cette, cette belle invitation. Alors, pour démarrer, je voudrais Cédric, qu'on puisse aborder, quelles sont les fausses idées qui, à ton sens, empêchent les personnes de s'épanouir dans leur rôle de manager ?

Alors, en général, les fausses idées qu'on a, qu'on a développées, les fausses croyances, dirais-je, on a développées à propos du management, elles nous viennent de l'observation d'autres managers, ou de managers qu'on a eu soi-même, ou simplement du récit qu'il y a dans les entreprises. Et ce que je te propose, c'est de, de parler rapidement de trois archétypes de manager qui sont en fait, euh, qui reprennent en fait les trois formes de pouvoir qui existent dans l'entreprise. Dans une entreprise, à force d'en avoir visité, à force d'en diriger, je me suis rendu compte qu'il y avait trois formes de pouvoir. Il y a une première forme, forme qui est le pouvoir hiérarchique. C'est évident, c'est le pouvoir de l'organigramme, c'est, c'est le le petit badge qu'on te donne quand tu es nommé à un poste de manager et qui te donne du pouvoir sur les autres. C'est la première forme de pouvoir.

Il y a une deuxième forme de pouvoir qui est, en particulier, je pense, reconnue en France, c'est l'autorité de compétence. Ça veut dire, je peux être manager parce que je sais mieux que les autres. Donc, c'est logique que je sois manager. Ça peut générer des problèmes de syndrome de l'imposteur dont tu parlais dans ton introduction. Et puis, il y a une troisième forme de pouvoir qui est extrêmement importante, qui n'est pas forcément liée à la hiérarchie, c'est le pouvoir d'influence. On sait tous que dans une entreprise, il y a des gens, bizarrement, ils n'ont pas le titre de manager, et pourtant, ils ont une influence énorme. Et d'ailleurs, quand on est manager, il vaut mieux avoir repéré qui étaient ces gens-là.

Et donc, on peut avoir trois, trois croyances qui vont nous empêcher d'accéder au poste de manager, de d'accepter qu'on peut accéder au poste de manager, qui sont fondées sur ces trois pouvoirs. La première, c'est le manager autoritaire. Donc, la croyance, c'est quoi ? C'est d'une part, l'erreur qu'on fait en se disant, bah, puisque j'ai le pouvoir, on va m'écouter. Et non, ce n'est pas vrai, ça suffit pas. Au contraire, plus tu utilises cette autorité, plus tu utilises, je dirais, la capacité que tu as à punir ou à récompenser les gens, plus les gens vont se dire, puisqu'il utilise cette forme de pouvoir, alors il n'est pas légitime, puisqu'il doit l'utiliser. Tu vois, c'est un gros piège qu'il faut éviter. Mais en tout cas, ce qui peut empêcher, échouer, ce qui peut vous vous faire dire, bah non, moi, j'ai pas envie d'être manager parce que je sais pas faire preuve d'autorité ou parce que j'ai peur de mettre la pression, et bien, c'est une erreur, parce qu'on va voir, quand on, quand on va continuer à à parler du manager, qu'en réalité, ce qui marche le mieux, c'est pas de mettre la pression, c'est de construire la confiance, ce qui est une chose totalement différente.

Deuxième archétype de manager qui vient de l'autorité de compétence, c'est le manager esclave. En fait, c'est celui qui est complètement envahi par son équipe de différentes manières. Il est envahi par son équipe parce qu'il ne sait pas justement gérer les émotions ou gérer les demandes de ses collaborateurs, qui ne sont pas forcément toutes d'ordre professionnel. Mais surtout, il est esclave de son équipe parce qu'il a la croyance qu'il doit tout mieux savoir que ses collaborateurs. Et donc, c'est une mission impossible. Quand tu as huit collaborateurs, c'est, enfin, en tout cas, ce n'est pas souhaitable que tu sois le meilleur que chacun de ces huit collaborateurs dans leur domaine. C'est impossible et ce n'est pas souhaitable parce que tu les empêches d'évoluer. Et puis surtout, ça te rend esclave, c'est-à-dire que tu, au lieu d'être dans la case, je dirais, direction, tu te mets dans la case ressources de ton équipe. Or, non, quand tu es manager, tu as une posture qui est que tu développes les compétences des autres, et pas que tu leur montres que tu as plus de compétences qu'eux. En réalité, on verra qu'avec un bon système de management, le management, ça va te prendre 10 % de ton temps. Donc, ça veut dire que la croyance, la crainte d'être débordé, d'être envahi, d'avoir une charge mentale ou une charge de travail plus importante parce qu'on vient de de devenir un manager, elle vient d'un manque de méthode.

Et puis, le dernier pouvoir, je le disais, c'est celui de l'influence. C'est celui qu'on va utiliser. Mais là, il y a une croyance qui peut aussi nous empêcher d'accéder, c'est se dire, non, mais moi, je suis pas bon, je suis pas doué avec les gens, c'est pas mon truc, les gens. Et on peut avoir cette impression parce qu'on a vu des films où les managers, c'étaient des gens incroyables qui avaient un charisme incroyable et cetera. Ça peut être aussi parce que toi-même, tu as eu ce genre de manager et tu t'es dit, bah oui, je pourrais jamais être comme ça pour lui ou pour elle, c'est naturel pour moi, ce n'est pas naturel. En réalité, ce que tu as vu, c'est peut-être quelqu'un qui était doué naturellement, mais ce qui est assez rare. Mais c'est certainement quelqu'un qui a de l'expérience dans le management et surtout qui s'est formé au management. Et là, pour, je dirais, évincer cette croyance, il faut se dire que ce qui compte pour être un bon manager, c'est d'avoir le bon mode d'emploi et aussi, bah, d'avoir progressé. Il y a une courbe d'apprentissage comme dans tous les métiers. On démarre, on n'est pas un super manager, et puis au fur et à mesure, en utilisant les bons outils, la bonne méthode, et bien, on devient meilleur de jour en jour. Et c'est ça qui est important, c'est de pas se mettre la barre trop haut, mais de faire le minimum vital au début, et surtout, pas d'essayer d'être bon partout. Et puis, petit à petit, tu vas prendre ta place, tu vas prendre ta position, tu vas te rendre compte que tu réussis à construire de la confiance. C'est une fois qu'on a construit la confiance avec nos collaborateurs, alors on peut commencer à leur demander des choses, mais pas avant.

Alors, je propose aux personnes qui nous écoutent de se poser la question, quand, quand vous vous imaginez, alors soit si vous êtes actuellement manager, ou si vous vous projetez dans un rôle de manager, de vous poser la question, à lequel de ces trois archétypes, donc il y a le manager autoritaire, le manager esclave, et le manager, le manager né, lequel, auquel de ces trois pièges est-ce que vous vous sentez tenu, ou dans quel de ces trois pièges est-ce que vous vous sentez tomber ?

Et justement, alors on a vu ces fausses, ces fausses idées qu'on se fait du management, et c'est vrai que dans ce contexte, il y a beaucoup de personnes, et comme je l'ai dit en introduction, beaucoup de femmes particulièrement, qui sont réticentes à adopter des fonctions managériales. Moi, j'ai beaucoup d'échanges avec des personnes dans ma vie personnelle ou dans ma vie professionnelle, de personnes qui se disent, en fait, je sais que pour évoluer professionnellement, en fait, je vois la seule, la seule voie d'évolution, c'est la marche du dessus, et en fait, moi, j'ai, j'ai, j'ai pas envie, j'ai pas envie de manager, j'ai pas envie de ça. Et donc, je me pose la question, Cédric, est-ce que, pour toi, quels sont les freins en fait, qui qui empêchent les personnes de se projeter dans cette marche du dessus et dans l'épanouissement managérial ?

Tu as raison, c'est une, une, un blocage qui est très, très répandu, en particulier en France. Je crois que c'est de l'ordre de 70 % des gens qui ne voudraient pas d'un poste de direction, parce que, que, ils ont des craintes liées à ce poste-là. En fait, moi, je pense qu'il y a des, on pourrait dire, alors peut-être il y a d'autres craintes auxquelles je n'ai pas pensé, mais d'une manière générale, moi ce que je rencontre, c'est des craintes au niveau personnel, des craintes vis-à-vis de nos collaborateurs, qui peuvent être d'ailleurs nos anciens collègues, ce qui n'est pas évident, de devenir le boss de tes ex-collègues, et puis des peurs vis-à-vis de la direction. Et en fait, je pense que les peurs vis-à-vis des des collègues, c'est plutôt des peurs de, vis-à-vis de soi, c'est des peurs de perte de liberté et de contrôle. Les peurs vis-à-vis de nos collaborateurs, c'est des pertes d'amour ou des pertes de, de relation, de qualité relationnelle. Et puis, la dernière peur, d'échouer, c'est plus de la direction, pardon, c'est plus d'échouer, de dire, bah, je vais pas réussir ma mission.

Alors, si on les prend dans l'ordre que j'ai donné, et après, si tu veux qu'on développe un point, je suis à ta disposition. La première chose, c'est la perte de liberté de contrôle. Alors, c'est vrai qu'il y a un truc qui va changer quand tu deviens collaborateur, manager, pardon, c'est que tu as pu être jugé sur ton travail à toi, tu vas être jugé sur le travail de ton équipe. Ça, faut le comprendre tout de suite, parce que si tu comprends pas ça, tu vas tomber dans le premier, dans le deuxième piège dont je parlais tout à l'heure, c'est, tu vas essayer de tout faire à la place de tes collaborateurs. Donc, faut faire très attention à ce piège-là. Je le dis juste, c'est un état d'esprit à avoir, c'est, on va plus me juger sur mon travail à moi, on va me juger sur le travail de mon équipe, sur le travail que va réaliser mon équipe. C'est important de, de faire ce switch, et ça peut faire peur.

Et puis, du coup, on peut avoir des craintes de perdre de qualité de contrôle, parce qu'on se dit, non, mais moi, je suis un super contributeur individuel, mais pas les gens que je vais diriger, ils sont moins bons que moi. Donc, comment je vais faire ? Évidemment, ça, c'est tout l'art du management. La peur de perdre de liberté, c'est aussi, bah, c'est un petit peu le, c'est un petit peu ce dont je parlais tout à l'heure, quand je parlais du manager esclave, c'est-à-dire que, euh, j'ai mon emploi du temps uniquement consacré à ce que j'ai à faire, il va être aussi consacré à mes collaborateurs, et donc, je vais ajouter des choses à mon emploi du temps. Et là, la réponse vraiment, la clé, c'est vrai qu'on va parler des émotions, mais tu, tu l'as dit en préambule, ce qui est vraiment très important, c'est d'avoir une approche structurée du management avec une méthode. Parce que, euh, ce qui fonctionne bien en management, c'est d'avoir un agenda qui est compartimenté. Je disais tout à l'heure, je vais plus rentrer dans le détail, entre les moments de management et les moments de non-management, on va le dire comme ça.

La plupart des gens, quand ils sont nommés managers, ou quand ils sont managers, ils font ce que j'appelle du management diffus, c'est-à-dire que je suis manager dans mon quotidien, je croise mes collaborateurs, je les manage, mais en même temps, je fais mon travail, et tout est mélangé. Ce qui marche bien, surtout quand on veut justement ne pas se faire envahir, c'est de dire, non, on va pas faire comme ça. Il va y avoir des moments de management, il y a des moments où je serai 100 % consacré à vous, mon équipe. C'est les réunions collectives, une fois par semaine, une réunion d'équipe, et surtout, c'est ce qu'on va appeler les UN1. Alors, quand j'en parlais au début, tout le monde me disait, c'est quoi ce truc-là ? Maintenant, on connaît mieux, one to one, tout ça, ça parle plus aux gens. Mais il faut bien le faire. Le 1-1, mon conseil, c'est de faire un 1-1 une fois par semaine avec chacun des membres de ton équipe, c'est-à-dire les gens dont tu es responsable hiérarchiquement, pendant une demi-heure chaque semaine. Ça peut paraître beaucoup, mais en fait, c'est ça qui va te permettre de concentrer ton management. Et quand je dis que ça prend 10 %, bah, si tu as une équipe qui fait 8 personnes, les 1-1 vont prendre 4 heures par semaine, 10 % à peu près de ton temps. Ça va avoir plein de vertus, à la fois sur la relation que tu vas développer avec tes collaborateurs, sur les contrôles que tu vas avoir de leur travail, mais aussi sur leur autonomie. Bizarrement, quand on voit les gens de manière régulière, c'est-à-dire une fois par semaine, et bien, ils deviennent plus autonomes, ils t'interrompent plus en permanence, et toi non plus, parce que vous savez que vous avez ce rendez-vous commun où vous allez pouvoir faire le point, où ils vont pouvoir te poser toutes les questions qu'ils ont besoin de de de poser.

Donc, la clé sur la première crainte, qui est la perte de contrôle, la perte de liberté, c'est de mettre en place des 1-1. On verra après, parce que je sais que tu vas me parler des émotions, ce qu'on fait pendant un 1-1, mais en tout cas, ce qu'il faut retenir, c'est que c'est ton moment privilégié de manager, c'est le moment où tu prends ta casquette de manager, et du coup, ça te libère tout le reste du temps pour travailler avec ou sans tes collaborateurs, pour faire ta stratégie, et cetera, et cetera. La clé ici, c'est, je compartimente mon management, et donc, je garde le contrôle sur mon temps.

Dans l'équipe Change ma vie, comme on est en, on est en télétravail complet, ça, c'est vraiment impératif, parce qu'en fait, on, on a besoin d'un, d'un rendez-vous hebdomadaire. Et donc, c'est, c'est quelque chose qu'on a tout de suite, tout de suite mis en place dès qu'il y a eu une, dès qu'il y a eu une structure suffisamment grande pour qu'on puisse parler de management.

Exactement. Et tu sais que quand on a eu la période du Covid, où les gens ont été obligés de se retrouver en télétravail, les équipes qui ont le mieux résisté, c'est celles qui avaient des rituels comme celui que je viens d'évoquer quand elles étaient en présentiel. C'est-à-dire que l'avantage aussi de cette manière de manager en compartimentant, c'est que ça te permet de gérer tes équipes locales avec lesquelles tu, tu partages le quotidien, de la même manière que les équipes qui sont distantes. Et c'est vraiment important. Alors, ça peut paraître bizarre, d'ailleurs, de dire, bah non, mais je les vois tout le temps, pourquoi je vais faire un entretien avec elle, alors que je les vois tout le temps, on est dans le même bureau et cetera ? Simplement parce que vous ne vous direz pas du tout les mêmes choses, et vous ne ferez pas du tout la même chose. Je, je, je ne vais pas rentrer dans le détail de la composition d'un 1-1, mais là aussi, il faut que ce soit assez structuré. Ce qu'il faut retenir, c'est que c'est un moment privilégié, en face à face, très concentré, où tu donnes du temps. Et ce que tu disais, probablement, ce que le, le fait de le faire régulièrement, ça a dû aussi développer une forme de confiance professionnelle avec chacune de tes collaboratrices ou chacun de tes collaborateurs, parce que ce moment qu'on passe ensemble en face à face, il est intense, et que c'est la, c'est la bonne manière de développer de la confiance dans une équipe.

Tout à fait. Et je pense que ça fera le lien avec la peur suivante, mais c'est que ça permet aussi de conserver un, un lien qui fait que s'il y a un sujet, en fait, on n'attendra pas l'entretien annuel, oui, ni pour l'aborder, ni pour être au courant. Et donc, en fait, ça, ça permet effectivement de garder une bonne qualité de relation, qui nous amène donc à la, à la, à la deuxième peur que tu, que tu voulais évoquer.

Absolument. Et d'ailleurs, je vais en remettre une couche sur l'entretien annuel. Quand tu, ou trimestriel, quand tu mets en place les 1-1, tu augmentes très fort la qualité de l'entretien trimestriel ou annuel, parce qu'en réalité, tu vois, je dis souvent, quand on roule sur une route, même si elle est droite, tu regardes tes mains, tu vas voir qu'avec, tu fais toujours des petits coups, des petits réajustements avec ton volant. Ne gérer les gens qu'avec un entretien trimestriel, c'est comme si tu mettais tes mains fixes sur le volant, puis que tu attendais d'être complètement dans le fossé pour rétablir la situation, revenir sur la route. En général, la voiture n'aime pas. Et en management, c'est pareil. Tu n'aimes pas faire ça, parce que ça s'appelle un recadrage, et et ton collaborateur déteste ça. Si tu as eu plein de petites occasions, toutes les semaines, justement, de donner des petits, des petits coups de volant très doux, très sensibles, justement, en disant des petites choses avec ton collaborateur, il ne va jamais quitter la route. Et donc, l'évaluation, elle va se faire de manière absolument naturelle et très simple. En fait, ton évaluation, ça va être un, un à un d'un autre genre, un un à un qui est complètement consacré à l'évaluation, mais en réalité, qui ne prend pas forcément plus d'une demi-heure ou d'une heure, parce que toute l'année, on se sera, on aura communiqué, on se sera réajusté en temps réel.

La deuxième, euh, crainte, c'est la perte d'amour, ce que j'appelle la, la perte d'amour, en tout cas, la peur de changer d'ambiance, de relation. Bah, je vais perdre mes copains, je vais passer du côté de la direction, on va plus me voir de la même manière, et ce n'est pas faux. Et j'aurai des relations qui seront moins harmonieuses. En fait, elles ne seront pas moins harmonieuses, elles vont changer de nature. Les relations, ça, c'est absolument vrai. On ne peut plus avoir exactement les mêmes relations que celle qu'on avait quand on était dans une autre position hiérarchique, c'est évident, on ne peut pas nier ça. En revanche, si tu bases ton management sur la confiance, si tu le bases sur ce respect mutuel qu'on va développer pendant les 1-1, parce que ce que je n'ai pas dit, c'est que les 1-1 vont être évolutifs. Au début, le 1-1 du début, il sert justement à se connecter, à discuter, à mieux se connaître au niveau personnel, si ton collaborateur a envie d'en parler, ou au niveau uniquement professionnel, si elle n'a pas envie d'en parler. Mais en tout cas, ça va générer un lien, c'est obligatoire. Quand on se voit, générer de la confiance, en fait, euh, dans une entreprise, ça ne se fait pas naturellement. La position dans laquelle on te place, elle n'est pas naturelle. Ce n'est pas la même position que tu as avec tes amis, ce n'est pas la même position. Tu es dans un environnement qui est dans, qui est l'entreprise. Donc, il faut construire la confiance. L'erreur, ce serait de se dire, non, mais moi, je fais confiance aux gens, c'est naturel, ça se passe toujours bien. Ce serait une erreur. Justement, souvent, les managers qui sont les plus déçus, c'est ceux-là, c'est ceux qui disent, non, mais moi, en fait, je veux pas être hiérarchique, mais mais j'ai confiance dans l'homme. Voilà, c'est une vision un peu naïve des choses. Non, il faut en réalité construire quelque chose qui va être beau, et qui va être productif, et qui va être intéressant, mais il faut le construire. La bonne manière pour développer de la confiance, c'est de donner du temps. Puisqu'en fait, la manière dont tu, tu valides que quelqu'un a de l'attention pour toi, ça va être le temps qu'il va, va te donner. Et moi, je dis, faut faire attention de jamais travailler à découvert, comme sur un compte en banque. La première chose, ton 1-1, à quoi tu vas le consacrer ? À déposer du capital confiance sur le compte en banque de votre relation. Si tout de suite, tu essaies de parler de leurs résultats à tes collaboratrices, en disant, c'est pas bien, il faudra améliorer et cetera, ou si tout de suite, tu leur demandes, tu essaies de faire de la délégation, tu vas te planter. Le 1-1 au début, il sert à construire la confiance. Une fois qu'elle est construite, alors il va servir à faire des feedbacks sur la performance de nos collaborateurs. Une fois qu'on aura réussi cette étape du feedback, on va pouvoir passer à l'autonomie, et enfin, on pourra passer à la délégation. Ce que je veux dire, c'est que, il y aura un changement de relation, mais il sera doux, il sera basé sur le fait de bâtir une confiance professionnelle, puisqu'on est dans le cadre professionnel. Et après, tu vas pouvoir évoluer vers, je change la performance, je change les comportements du collaborateur, et je vais faire de la délégation. Il faut jamais croire que puisque j'avais de bonnes relations avec mes collaborateurs, ou puisque j'ai confiance dans la relation, ça va bien se passer. Il faut quand même partir du principe qu'il faudra construire cette chose-là.

Ce qui me paraît important aussi à, à, à mettre en lumière, c'est au moment où on, où on change potentiellement de posture vis-à-vis de personnes avec qui on collaborait, c'est de, c'est d'identifier que ce qu'on leur apporte à ce moment-là, dans cette, dans ce nouveau rôle, c'est autre chose. Mais on reste dans une relation à laquelle on apporte quelque chose. Et c'est, en fait, de se poser la question, en tant que manager, quel service est-ce que je rends, en fait, aux, aux personnes que, que j'encadre ? C'est de la clarté, c'est de l'aide à la priorisation, c'est de l'écoute, c'est du soutien dans leur croissance professionnelle, versus, euh, versus, en fait, d'un coup, c'est moi qui vais demander, je ne vais, en tant que manager, que recevoir, je vais exiger, je vais demander. Et du coup, je, je pense qu'il y a cette idée de perte de réciprocité quand on passe d'une relation hiérarchiquement horizontale à une, une position hiérarchique. On a l'impression que d'un coup, c'est les autres qui seront à notre service, et, et ça peut être inconfortable.

Tout à fait, tout à fait. En réalité, un manager, si, après, je parlerai de la peur d'échouer, parce qu'il y a quand même des critères importants à, à retenir, parce que souvent, tu as une direction, mais un manager, il, c'est quelqu'un qui va plutôt mettre son collaborateur en condition de réussite. Et c'est ça qui va apporter à son collaborateur. Et ça, ça passe, tu l'as dit, par une clarté sur les objectifs, sur ce qu'on attend de collaborateurs, et cetera, un accompagnement sur comment devenir meilleur, comment mettre en rapport mes compétences et les challenges, et cetera, et cetera. Et donc, c'est vraiment intéressant, parce que tu vas te retrouver dans une position où, effectivement, tu produis du résultat pour l'entreprise, mais aussi dans une position où tu crées. Moi, moi, j'appelle ça, je le dis de cette manière-là, parce que c'est quelque chose qui me parle à moi, ça vous parlera pas forcément, mais le but, ça va être que tes collaborateurs deviennent des héros. C'est-à-dire que ce soit des, des personnes. En fait, pour moi, tu valides ton rôle de manager le jour où, au lieu de donner des instructions et des injonctions à tes collaborateurs, tu reçois de leur part les anecdotes, le, le, le fait qu'il te racontent à quel point ils ont réussi sans toi, tu vois. Et, et c'est vraiment dans cet état d'esprit qu'il faut être. Et là, il y a une vraie réciprocité. Je suis là pour vous aider à réussir.

Dans le principe du parcours du héros qu'on utilise beaucoup en, en coaching chez Change ma vie, en fait, il y a la, il y a la figure du guide. Oui. Et en fait, dans le, dans le rôle du manager, le, le manager ne doit pas être le, enfin, pour que, pour que la position de manager soit épanouissante, il faut trouver l'épanouissement dans le fait d'être la figure du guide, qui ne sait pas tout, qui ne sait pas tout faire, mais qui ne fait pas à la place du héros, qui simplement, voilà, donne, donne le coup de pouce dont le héros a besoin, dont l'héroïne a besoin, pour continuer sur son, dans sa, dans sa quête, et vers son, et vers son succès. Et ça, c'est, et ça, c'est très gratifiant.

Tout à fait. Donc, donc la troisième peur, d'échouer, justement, si on n'arrive pas, alors d'échouer, d'échouer, elle est, elle est plus, je pense, générée par la crainte de ne pas réussir les objectifs qui ont été fixés par la direction, et aussi cette difficulté réelle, qui est un peu parfois, de se sentir entre le marteau et l'enclume, c'est-à-dire, avoir des injonctions sur une, par une direction qui veut aller vite, bon, allez, ça y est, tu es manager, on veut des résultats, et cetera, et le fait que, euh, ton équipe, elle n'a pas forcément envie de changer aussi vite que la direction le voudrait, ou en tout cas, le fait que le management, c'est, tu vois, tout à l'heure, je t'ai dit, je, je t'ai pris l'exemple de la route, et puis des petites corrections. Je pense que le management, c'est extrêmement puissant, mais c'est quelque chose, surtout, qui fonctionne bien dans le long terme. Je dis souvent, moi, les outils que je propose, c'est toujours des outils qui, euh, vont plutôt activer des notions de, de, de régularité, de, de petites impulsions, plutôt que que la force de dire, je vais les forcer à faire ça. En général, ça fonctionne, la force, en mettant la pression, on obtient des résultats, mais c'est assez temporaire. En général, les gens s'en vont, les gens font des burn-outs, les gens se mettent à faire le minimum vital, et cetera. Donc, voilà. Donc, effectivement, il peut y avoir cette crainte d'échouer vis-à-vis de sa direction.

Il y a un premier truc que je voudrais dire par rapport à ça, c'est que moi, j'ai fait pas mal de, de, de, d'études et d'enquêtes sur, euh, comment, quel était le manager idéal ? Et cette question, je l'ai posée à des salariés, et je l'ai posée à des chefs d'entreprise, pour voir si la réponse serait la même. Quand je l'ai posée à des salariés, on m'a dit, bah, un bon chef, c'est quelqu'un qui nous accompagne, c'est quelqu'un qui a une capacité d'écoute, qui décide, voilà, des choses très qualitatives, et qui sont vraies. Quand j'ai posé la même question à des chefs d'entreprise, ils m'ont dit, ils ont été beaucoup plus radical, radicaux, ou radical dans la réponse. La réponse a été plus radicale, ça a été, bah, c'est quelqu'un qui obtient des résultats. OK. Donc, moi, j'aurais dit, OK, quelqu'un qui obtient des résultats, mais est-ce que c'est bien si c'est quelqu'un qui est, qui obtient des résultats en détruisant son équipe, c'est-à-dire avec un turn-over ? Ah, non, non, non, non, non. Il faut des résultats, mais il faut de la rétention. Les deux R du management, moi, j'appelle ça les deux R du management. C'est quoi ces deux R ? C'est effectivement, tu es à ta position managériale, tu es vu par ton entreprise comme quelqu'un qui doit obtenir des résultats. Faut jamais oublier ça. Le deuxième R, c'est quelqu'un qui obtient des résultats, mais qui obtient des résultats qui, qui, qui ne sont pas obtenus au détriment du long terme, c'est-à-dire que tu veux garder tes équipes, tu veux pas les cramer, et cetera, et cetera.

Et d'ailleurs, dans le passé, il y a, il y a encore 10 ans, je disais, le grand A, c'est les résultats, le petit A, c'est les, c'est, c'est la rétention, c'est-à-dire, je disais, oui, il faut obtenir des résultats, mais attention à ne pas trop cramer les équipes. Au début, aujourd'hui, j'inverse. Je dis, non, le grand R, c'est la rétention, c'est-à-dire, il faut mettre en place un système où les gens sont bien, et là, tu obtiendras des résultats. Le marché du travail a évolué, et tu peux, voilà, le, le, le préalable pour obtenir des résultats, c'est que les gens soient bien dans la boîte. OK. Je dis simplement ça, pour que régulièrement, en tant que manager, si tu sais plus quoi faire, si tu es envahi par plein d'injonctions, et cetera, rappelle-toi les deux R du management. Est-ce que je suis en train de faire quelque chose qui contribue au résultat ou à la rétention, ou de, en même temps, ce qui est encore mieux ? Premier, ça, c'est le juge de paix, je dirais.

Ensuite, ta direction, effectivement, elle va sûrement être plus pressée, elle va vouloir, et c'est son rôle, d'ailleurs, elle va te mettre la pression pour que ça aille plus vite que la musique. Et tu auras plus d'arguments vis-à-vis de ta direction, justement, pour leur expliquer que ça va prendre un peu plus de temps, si tu communiques régulièrement avec elle sur la manière dont tu fais ton management. Et à nouveau, je vais insister, mais à nouveau, si tu montres que tu as une méthode, bah, là, je vais mettre en place les 1-1, ensuite, je vais commencer à faire du feedback, ensuite, je vais développer l'autonomie, ensuite, je vais faire de la délégation. Là, tu expliques donc ta direction, tu, tu l'aides à patienter, tu l'aides à lui montrer que tu as un, un management qui va se mettre en place progressivement, et tu peux lui donner des critères de, de, de performance qui ne soient pas que les critères qu'elle demande, qui sont aussi, mais vous avez remarqué, il y a moins de rumeurs dans l'entreprise, mais vous avez remarqué, OK, maintenant, on fait des réunions régulières, et cetera, et cetera.

Donc, oui, la clé, oui, des critères qualitatifs plutôt que uniquement quantitativement. Bah, le problème du management, et c'est pour ça qu'on a peur d'échouer, c'est que c'est très difficile de mesurer le management. Comment tu mesures le management ? Oui, c'est un bon manager, lui, bah, lui, c'est un mauvais manager. OK, mais sur quel critère ? À partir du moment où tu mets en place un système, tu peux déjà dire, ben voilà, mon système, il est mis en place, il en est là, et cetera, et cetera. Et, et puis après, tu peux mettre des critères qualitatifs, l'ambiance dans l'équipe, tout ça, ça peut se mesurer. Mais ce que je veux dire, c'est que ce qu'il faut, quand tu as peur d'échouer, en fait, c'est parce que tu penses qu'il faut être directement arrivé. Le problème, c'est que toute prise de poste, c'est un, c'est un chemin, il y a une courbe d'apprentissage. Ce n'est pas parce que tu as été le meilleur des commerciaux que tu seras directement le meilleur directeur commercial. Non, tu vas devoir apprendre la compétence de directeur, et là, il y a une courbe d'apprentissage. Et la clé dans la peur d'échouer, elle est là, elle est dans avoir la notion de la courbe d'apprentissage. Te fixer des objectifs de manager, par exemple, de dire, bah, avant, il n'y avait pas de 1-1, maintenant, il y a des 1-1, bah, déjà, ce n'est pas un échec, ça, au contraire, c'est une progression. Ah, bah, maintenant, j'arrive à faire du feedback. Ah, bah, maintenant, machin, il est autonome là-dessus. C'est ça qui va montrer ton, ton évolution. Et à nouveau, tu le disais tout à l'heure, pour toi, il.

Faut que tu te fixes ces objectifs. Tu en parles à ta direction et il faut être très clair de où tu en es dans ton évolution de manager, dans l'évolution de l'équipe. De toute façon, même un manager chevronné, même moi, si demain tu me donnes une nouvelle équipe, je vais redémarrer par la confiance. Ça ne va pas être parce que je suis un bon manager que tout d'un coup l'équipe devient bonne. Non, il me faudra 6 mois, un an pour que l'équipe devienne bonne. Et donc la clé, elle est là, dans la peur d'échouer.

Ouais, et sur cette, sur cette peur d'échouer, ce que, ce que, ce que tu dis rejoint quelque chose qu'on, qu'on fait beaucoup en, en coaching. C'est en fait, quand les personnes ont peur de ne pas être à la hauteur d'une situation, alors qu'elle soit professionnelle ou personnelle, nous, ce qu'on recommande toujours, c'est : commençons par définir quels sont les critères d'évaluation. De quoi est-ce que, qu'est-ce que tu, qu'est-ce que tu te proposes à, à l'aune de quel critère est-ce que tu te proposes de t'évaluer toi-même ? Et en fait, on a, il y a trop de personnes qui ont tellement eu l'habitude d'évoluer dans des systèmes dans lesquels c'est quelqu'un d'extérieur qui va leur dire "oui, c'est bien", "oui, c'est", "ou non, ce n'est pas bien", que, en fait, ces critères-là, euh, en fait, on, on, on court partout à essayer de cocher des cases, et il y aura toujours plus de cases à cocher.

Et donc, je pense que dans un rôle de manager, chaque personne, chaque manager peut commencer par se faire une, une fiche de poste en fait. C'est-à-dire, à quoi est-ce que je définis ma mission de manager ? Et bien sûr, si on est intégré dans une, dans une organisation, l'idée, c'est de ne pas garder ça pour soi, pour soi, mais d'en parler avec la direction, en disant : "Est-ce qu'on est d'accord sur le fait que c'est ça que vous attendez de moi et que c'est ça que j'ai les moyens de, de faire ça ?" Et ensuite, en parler aux personnes qu'on encadre, en disant : "Moi, mon rôle auprès de toi, je me propose de jouer, enfin, voilà, de, de, de t'apporter ça. En retour, j'attends ça." Et en fait, avoir cette espèce de, de pacte initial, parce qu'à ce moment-là, s'il y a une forme de sortie de route ou de frustration ou des débuts de conflit, on peut revenir à ça et se dire : "OK, en fait, euh, on s'était mis d'accord sur le fait que mon rôle de manager, c'était ça. Est-ce que tu estimes que ça, je ne l'ai pas fait ? Ou est-ce que c'est qu'en fait, on le scope, on ne l'avait pas bien défini et qu'il y avait une attente qui n'a pas été verbalisée ?"

Absolument. Et, et, et, et juste pour, pour aller dans ton sens, la chance qu'on a quand on est manager, c'est qu'en général, les entreprises sont assez pauvres sur la manière d'évaluer le management. Elles évaluent les performances de l'équipe, mais le management du manager. Et là, tu as une, justement, tu as une, une marge de liberté, justement, tu as une marge de manœuvre où tu peux dire : "Moi, je vous propose de m'évaluer en tant que manager, et voilà les critères que je me propose de mettre en place." Ça, qui est intéressant quand tu prends le poste, c'est de prendre la main aussi sur ça, vis-à-vis de ta direction, de dire : "Moi, je vais faire quelque chose, mais il va falloir que ça passe par ces étapes-là. Vous allez m'évaluer là-dessus, mais voilà comment je vous propose que ça se passe." C'est vraiment important de le définir.

Et je veux juste dire aux personnes qui nous écoutent et qui se diraient : "Mais qui je suis pour suggérer ça ?" En fait, ce type de prise d'initiative et de construction d'une, voilà, d'une architecture de fonctionnement et d'évaluation, quand on est dans un poste de direction, ce qui est mon cas, c'est très bienvenu. Parce qu'en fait, ça, ça décharge, ça décharge le niveau hiérarchique supérieur de, bah, de cette, de cette réflexion. Et, et en fait, la plupart des gens se disent : "Bah, super, elle a fait le boulot, ou il a fait le boulot." Et, et, et voilà, présenter quelque chose à valider, c'est, c'est apporter beaucoup de, beaucoup de valeur.

Alors, je voudrais maintenant qu'on, qu'on aille plus directement sur le sujet des, des émotions. Moi, ce que je constate dans, dans nos expériences d'accompagnement, c'est qu'on, on est dans une phase de transition des environnements professionnels dans lesquels on avait avant une énergie très masculine. Alors, pas au sens hommes versus femmes, mais une énergie très masculine de, voilà, du premier R que tu évoquais, celui des résultats, où en fait, on est tous là pour travailler, cocher des cases, faire de la performance, et cetera. Et où l'énergie plus féminine, qui est en chacun et chacune d'entre nous, qui est plus : "Comment est-ce qu'on se sent ? Le niveau de confiance, l'épanouissement au sein d'une équipe, et cetera", était, c'était très secondaire, voire complètement absent. Et là, on est dans, dans cet espace de phase de, dans cette, dans cet espace de transition, dans lequel on, on est en train de rééquilibrer les deux, et où on apprend, en fait, à donner aux émotions et à la, à la dimension émotionnelle des collaborateurs et des managers, une, un peu plus de place. Alors, c'est selon les entreprises, c'est, c'est plus ou moins timide.

Mais je me demandais si tu pouvais, euh, euh, nous donner quelques, qu'est-ce que tu vois toi comme étant les enjeux majeurs de la dimension émotionnelle du rôle de manager ? Parce que je pense que le frein majeur pour les femmes dans l'accession à ces postes à responsabilité, c'est de ne pas se, c'est de se dire : "Non, mais moi, en fait, si les gens ne sont pas contents, je me liquéfie. Les conflits, ça me, je, j'en, j'en perds le sommeil. Je vais être hyper mal à l'aise. Qu'est-ce que je dis ? Qu'est-ce ?" Et en fait, l'impression de ne pas avoir les outils de gestion émotionnelle pour faire face. Parce que quand tout va bien, évidemment, c'est, ça pose de problème à personne. Mais quand il y a un peu de friction ou et cetera, c'est en fait, je, je, je ne vais pas savoir gérer. Et donc, je n'ai pas envie de me frotter à ces situations-là.

Quand tout va bien, tout le monde est bon. C'est quand ça va mal. Mais effectivement, et, et en plus, effectivement, je pense que quand même, il y a une place de plus importante qui, qui est donnée à cet aspect-là. Juste un préalable sur les émotions, c'est vrai que dans la vision classique de l'entreprise, on n'aborde pas du tout le sujet des, des émotions. On se dit : "Bah, d'un côté, il y a le travail, donc ça, c'est mon boulot de manager. Puis de l'autre côté, j'ai, il y a des émotions à gérer, mais ce n'est pas, ce n'est pas dans le boulot, ça. Les émotions, ce n'est pas mon problème en dehors." Bon, je pense qu'on est un peu revenu de ça. Parce qu'on sait qu'en réalité, bah, quelqu'un qui, pour mettre quelqu'un en condition pour être le plus performant possible, bah, il faut que, il ait des émotions positives liées à son travail. Le sentiment d'utilité, le sentiment d'utilité, c'est-à-dire, mais la reconnaissance, je devrais plutôt le dire comme ça, d'ailleurs, hein. Le, la première chose dont souffrent les, les collaborateurs, je ne parle pas des managers, mais, mais des gens qui travaillent dans l'entreprise, c'est en général un manque de reconnaissance, qui peut se traduire par des demandes d'augmentation, des choses comme ça. Mais à la base, souvent, c'est un manque de reconnaissance. La possibilité de se réaliser, la possibilité de se développer, la possibilité d'être performant. Tout ça, ce sont des émotions positives. En général, quand quelqu'un est dans cette case-là, tu as que à gérer du positif, ça se passe bien.

La réalité, c'est que souvent, tu vas être confronté à des émotions, je vais appeler ça des émotions négatives, par rapport à la personne elle-même ou par rapport à son travail. Et le problème, c'est qu'un manager, ce n'est pas un psy. L'erreur, ce serait de croire que tu as la capacité et que tu as, et en fait, non. On n'a pas fait des études de psychologie. Et donc, la clé pour moi, ce n'est pas d'essayer de changer les pensées ou les émotions des gens, parce que c'est quasiment impossible. Et, et parce que tu n'as pas accès à leurs pensées profondes, même eux n'y ont pas accès. Et même un psy, moi, dans ma famille, j'ai pas mal de, de psy. J'ai deux filles qui, qui sont dans ce domaine-là, et elles me disent : "Mais même quand le patient est d'accord pour qu'on fasse évoluer ses pensées, on n'est pas sûr d'y arriver." Donc, tu imagines pour nous, pauvre manager, est-ce qu'on va être capable de, de, de changer les pensées de nos collaborateurs ? Je pense que non. Et je pense que ce n'est pas ça qu'on doit faire.

Je pense que la voie du manager, elle est plutôt de se concentrer sur les comportements des collaborateurs. Après, je te dirai ce qu'il faut faire quand tu as une personne qui t'envoie beaucoup d'émotion et cetera. Mais, d'une manière générale, pour poser le cadre, le manager, son job, c'est de faire évoluer les comportements des collaborateurs pour qu'il produise un résultat pour l'entreprise. Ça, faut pas le perdre de vue. Et aussi qu'il soit des comportements qui favorisent la collaboration, qui favorisent que les autres collaborateurs se sentent bien dans cette équipe. Donc, tout ça, ce ne sont pas des pensées, ce ne sont pas des intentions, ce sont des comportements. Et donc, je pense que ce sur quoi tu dois te concentrer quand tu es manager, ce sont les comportements des collaborateurs. D'être dans le factuel, pas d'être dans le jugement, pas d'être : "Mais pourquoi il pense ça ?" D'être dans : "Il agit comme, comme ça." C'est-à-dire, mais très précisément, c'est-à-dire en étant vraiment sur du factuel : il arrive en retard aux réunions, il insulte, il pleure, et cetera. Ça, ça, c'est factuel. Ça, c'est des choses que tu peux observer.

Et donc, la première chose, c'est de se concentrer là-dessus. Et le job qu'on va avoir, une fois qu'on a établi la confiance, parce qu'avant, ça ne fonctionnera pas, ça va être d'identifier chez nos collaborateurs les comportements contributeurs et les comportements non contributeurs. Les contre. Et, et de faire du feedback à la personne sur ça. Parce qu'en général, elle ne se rend pas compte elle-même de, de, de son attitude. Et c'est bien de lui renvoyer en lui disant : "Quand tu fais ça, c'est super positif, j'ai envie que tu continues. Quand tu fais ça, voilà l'impact négatif sur l'entreprise, il va falloir que ça évolue." Déjà, avoir cette capacité à rentrer en relation avec le collaborateur pour modifier son comportement, sans jamais lui dire : "Je, je, je veux que tu penses autrement, je veux que tu changes d'avis, je veux que tu aies des émotions différentes." Dire : "Je veux que tu changes ton comportement." C'est un premier point. Je pense que c'est important de repositionner ça.

Ensuite, ce qui est intéressant aussi, c'est d'apprendre à, à se connaître soi-même déjà, et à connaître nos collaborateurs. C'est tout l'intérêt du, du, c'est que, on va, on va avoir une relation avec notre collaborateur, on va voir ses comportements, on va en parler, et cetera. Et ce qui est intéressant, c'est d'avoir une grille de lecture. Moi, j'utilise beaucoup le DISC, que tu connais aussi, je crois : dominant, influent, stable, consciencieux. Encore une fois, ce n'est pas un outil, c'est un outil comportemental. Ce n'est pas un outil qui est fait pour changer les pensées des gens ou les classer en disant : "Ceux-là, ils sont bons, ceux-là, ils sont mauvais", et cetera. C'est vraiment un outil qui sert à observer notre collaborateur, son mode de fonctionnement, et pouvoir adapter notre mode de communication à son fonctionnement. Donc, ce que je veux dire par là, c'est que les psy ont des outils pour gérer des émotions. Les managers ont des outils pour gérer les comportements, et pour interagir avec les collaborateurs. Ce n'est pas tout à fait la même chose. C'est, c'est mon préalable, si tu veux, par rapport aux émotions.

Et à partir du moment où tu maîtriseras ces outils, alors je rappelle le feedback. L'intérêt du feedback, c'est mieux se connaître soi-même. Le, le, le DISC, pardon, c'est mieux, mieux se connaître soi-même. Comment je fonctionne ? Déjà, on ne s'en rend pas compte. Mais moi, par exemple, je suis profil plutôt D. Je vais être quelqu'un qui va, euh, dire la, la solution avant de parler du raisonnement. Il y a des gens, ils ont besoin que tu fasses tout le raisonnement avant de parler de la solution. Donc, ce connaître soi-même, je peux choquer des gens par mon comportement en disant, en étant trop directif. Quelqu'un qui sera S, stable, il va être beaucoup plus rond, il va, il va avoir besoin qu'on l'emmène beaucoup plus que quelqu'un qui est D. Donc, il faut apprendre comment on fonctionne soi. De ça, ça permet de comprendre que les autres sont différents. Et à travers le DISC, et à travers les analyses, de comprendre que lui, bah, il est plutôt, ou elle, elle est plutôt tel, de tel profil, et cetera, et cetera.

Et à partir du moment où on a fait tout ça, on pourra commencer à faire des feedbacks à nos collaborateurs sur cette idée de changer les comportements, et pas les, et pas les pensées. Nous, en fait, comme on a une approche qui est, qui est l'approche du coaching, nous, chez Change Ma Vie, euh, il y a une partie des, des managers qui sont coachés par ailleurs. Et en fait, le coaching et la compréhension de ce, de ce cycle pensée, émotion, action, c'est-à-dire, c'est parce que je pense quelque chose que je me sens d'une certaine façon, et c'est parce que je me sens de cette façon-là que j'agis de cette façon-là. Nous, en fait, on l'utilise beaucoup en management. Et en fait, l'idée, là où, là où nos approches se rejoignent, c'est que nous, on, on part effectivement de l'observation du comportement. C'est : "Voilà, tu as fait ou tu n'as pas fait telle chose." Et en fait, la question, c'est : est-ce que la personne ne fait pas, ou, enfin, n'a pas le comportement attendu ? Ça peut être soit parce qu'elle n'a pas envie. Et donc, là, il faut discuter de : "OK, est-ce que tu as compris que c'était ça qui était attendu de toi ?" Soit elle n'en a pas les capacités. Et donc, à ce moment-là, on peut demander ça à des gens, mais si en fait, ils n'ont pas le, pas les compétences ou les capacités, ce n'est pas possible.

Et après, il y a la question de : "J'ai envie, je sais le faire, mais il y a autre chose qui bloque." Et en particulier, souvent, ça peut être des problématiques de, de se sentir à sa place, de se sentir légitime, d'avoir suffisamment confiance en soi. Et donc, là, c'est intéressant d'avoir des compétences de coaching en tant que manager pour pouvoir, avec un questionnement qui n'est pas, comme tu le dis, ce n'est pas un questionnement de psy, et il faut avoir la bonne, la bonne distance, et surtout avoir le consentement de la personne. Mais c'est dire : "J'ai, j'ai, je sais que tu veux le faire, je sais que tu as les capacités de le faire, mais pour autant, il y a, il y a autre chose qui bloque. Est-ce que, est-ce que tu es d'accord pour qu'on en parle ?" Et, et là, ça rejoint ce que tu as évoqué tout à l'heure, qui est la construction de ce lien de confiance, qui fait que la personne va pouvoir dire : "Bah, écoute, oui, en fait, ce truc-là, tu me l'as confié, mais je me sens complètement dépassé. Je dois remplacer telle personne qui était super forte, et j'ai l'impression de, moi, je ne vais pas y arriver. Je me sens débordé, et cetera." Et donc, là, il y a effectivement le, le fait d'aider la personne à reprendre un mindset de, de confiance, d'ancrage, et cetera, pour que le fait qu'elle veuille le faire et qu'elle soit capable de le faire, et ben, ensuite, il n'y a plus qu'à dérouler.

Tout à fait. En général, en tant que manager, alors, voilà, vraiment nos approches, elles se rejoignent. Et, et, et parfois, effectivement, la personne n'a même pas conscience de son comportement, ou elle n'a pas conscience de l'impact de son comportement. Donc, c'est vraiment important de lui donner ce miroir et de lui expliquer pourquoi ça ne marche pas, et cetera. En général, quand tu remontes, comme tu viens de le dire, tout à fait, au niveau : "Bah, est-ce que c'est un problème de compétence ?" Bah, si c'est un problème de compétence, on peut te former. Et donc, là, on va faire ce que moi, j'appelle du coaching, mais au sens augmentation des compétences. Ce n'est pas tout à fait la même manière. Et puis, après, il y a deux, il y a deux autres choses qu'en tant que manager, tu peux donner : c'est de la sécurité. C'est-à-dire que souvent, c'est de l'autorisation et de la sécurité. C'est-à-dire que quand on remonte très souvent à pourquoi cette personne n'arrive pas à adopter le bon comportement, et qu'on a évacué tous les sujets dont tu viens de parler, il y en a, moi, j'ai observé deux qui reviennent souvent : c'est "Je ne m'autorise pas à le faire." Et donc, toi, en tant que manager, là, tu détiens quelque chose. Effectivement, tu peux autoriser, parce que tu as quand même, euh, ce pouvoir hiérarchique qui te permet ça. C'est, c'est le cas où tu peux l'utiliser pour aider, en fait, ton collaborateur. L'autorisation.

Et puis, il y a la sécurisation. Et la sécurisation, c'est quoi ? C'est de dire à son collaborateur : "Mais oui, je sais, tu vas te planter quelquefois, mais ce n'est pas grave. C'est parce que ça fait partie du processus d'apprentissage." Et moi, je demande qu'une seule chose quand quelqu'un se plante, c'est qu'il corrige ses erreurs. C'est-à-dire qu'il répare. Et moi, moi, j'ai, c'est une phrase que j'ai retenue d'un, d'un dirigeant qui m'a dit ça une fois. Je lui ai demandé, à quelqu'un qui avait réalisé de très grandes choses dans ses entreprises, j'ai dit : "Mais si tu avais une leçon à me donner sur le management ?" Il était quasiment en train de prendre sa retraite. Il dit : "On, on apprend qu'en corrigeant ses erreurs." Il m'a dit : "Pour moi, ce n'est pas, c'est-à-dire, il a dit : 'Oui, on peut faire une erreur, mais pas deux fois', comme on dit très souvent." Non, lui, il intègre dans le processus d'apprentissage l'erreur, et surtout l'erreur que l'on a réparée. C'est en réparant son erreur, en améliorant ce qu'on fait, en fait, qu'on apprend le plus. Et donc, oui, dans les autorisations qu'on se donne, il y a cette sécurité, dire à ton collaborateur : "Oui, je sais, tu vas faire des erreurs, comme moi, comme tout le monde. Mais en fait, la seule chose que je demande quand tu fais une erreur, c'est que tu la répares, ou que tu, enfin, que tu en parles pour qu'on puisse la réparer." Voilà. C'est ça, c'est une posture.

Le, dans ces échanges émotionnels avec, avec les personnes qu'on, qu'on encadre, il peut y avoir effectivement la personne qui, à ce moment-là, quand on dit : "Mais qu'est-ce qui bloque ?" Bah, la personne, elle fond en larmes, ou voilà, elle parle d'un truc personnel, et cetera. Et moi, ce qui m'apparaît vraiment important, c'est, c'est, c'est de comprendre qu'en tant que manager, en fait, le rôle des émotions, il est central. Même si ce n'est pas par ça qu'on démarre. Enfin, potentiellement, on démarre le 1-à-1 par : "Comment, comment tu te sens ?" Mais en fait, on, on, on n'est pas là, effectivement, pour, on n'a pas la capacité et on n'a pas la responsabilité de faire en sorte que tout le monde se sente bien tout le temps. Néanmoins, on a besoin d'outils pour gérer ses propres émotions en tant que manager, et pour savoir quoi faire des émotions des personnes qu'on encadre. Donc, qu'est-ce que tu peux, qu'est-ce que tu voudrais en dire de ça ?

Alors, en fait, je pense que effectivement, on peut être confronté à des émotions très fortes. Moi, je dirais qu'il y a, il y a quatre choses qui sont importantes par rapport aux émotions. La première chose, c'est qu'il faut se protéger soi-même des émotions des autres. Parce que si tu es tellement dans l'empathie, enfin, en fait, il y a, il y a, il y a une barrière entre l'empathie et l'envahissement qu'il ne faut pas franchir. Donc, se protéger. Ensuite, entendre, évidemment. Parce que se protéger, ça pourrait dire être complètement insensible et imperméable aux émotions des autres. Donc, non, il faut entendre. Ensuite, il faut traduire. Et ensuite, je pense qu'il faut repositionner.

La première chose, se protéger, c'est ce que je disais, c'est, bah, la première protection, c'est le comp, à nouveau, je vais, je vais revenir, mais c'est très important de compartimenter les choses. C'est-à-dire que se protéger, c'est déjà de dire : "Je suis manager de telle heure à telle heure." Donc, oui, pendant ce temps-là, je vais être confronté aux émotions des autres en 1-à-1, ce qui peut être assez fort, mais en tout cas, ça aura un début et ça aura une fin. Et ensuite, je vais passer à autre chose. Ça, c'est pour se protéger de l'envahissement. Ensuite, faut se rappeler qu'on n'est pas psy. Je le redis, c'est important. C'est vous n'êtes pas là pour, pour traiter vos collaborateurs, les soigner. Quand ils ont des, quand vous identifiez des graves problèmes psychologiques, là, votre rôle de manager, il ne peut pas être celui-là. C'est-à-dire que, il ne faut pas hésiter quand quelqu'un rencontre vraiment des choses qui le dépassent, à les orienter, à leur conseiller et à les soutenir, mais aussi à les inciter à se faire soigner par quelqu'un de, de responsable. Ça aussi, c'est une manière de vous protéger.

Et puis, il faut aussi se protéger en ne prenant rien personnellement. Ce n'est pas toujours évident, hein. Quand on aime bien être aimé, on aime bien, on aime bien être aimé, on aime bien être apprécié, et cetera. Mais vous aurez des collaborateurs qui vous renverront aucune émotion positive de ce côté-là, et il faut l'accepter. C'est-à-dire que, je pense qu'un, un manager, je pense pas qu'on puisse être manager sans aimer les gens. Par contre, il faut être capable de, de prendre des décisions où on ne sera pas aimé, où on générera des réactions contraires, et cetera, parce qu'on a un objectif qui est plus long terme que l'émotion immédiate, parce qu'on a une responsabilité qui est plus large que celle de la personne avec laquelle on est en train de parler, et cetera, et cetera. Pour moi, c'est trois grandes manières de se protéger.

Maintenant, ce n'est pas parce qu'on se protège qu'on n'entend pas. Et en 1-à-1, tu vois, moi, je suis le profil D, donc j'ai, j'ai tendance à interrompre, j'ai tendance à prendre le contrôle de la, de la situation, le contrôle de la conversation. Et moi, je sais que mon challenge quand je fais un 1-à-1, c'est de laisser parler l'autre longtemps sans l'interrompre. Alors, j'ai des trucs, je note. Déjà, quand tu notes, c'est beaucoup plus dur de parler en même temps, de noter, et en même temps d'interrompre la personne. Je fais toujours une respiration avant de reprendre la parole. Souvent, les gens se remettent à parler à ce moment-là, donc ils me donnent encore plus d'informations. Et aussi, à l'attitude de se dire que tu n'es pas là pour résoudre, tu es là pour écouter avant tout. Et donc, il y a des émotions, des états, des choses comme ça qui existent chez tes collaborateurs qui existent. Et puis, ce n'est pas toi qui les résoudras. Et peut-être qu'ils seront jamais résolus. Et ben, il faut continuer à travailler de cette manière-là aussi, de se dire, toujours dans l'écoute, de ne jamais se sentir obligé de réagir à chaud, sauf si la personne est en danger, et cetera. Mais de toujours dire : "Écoute, je t'ai entendu, j'ai noté, je ne sais pas comment réagir, je ne sais pas, pour l'instant, je n'ai pas de réponse à te donner. Je vais y réfléchir, et puis, tu vois, on se voit 1-à-1 toutes les semaines, donc peut-être que j'aurai quelque chose à te dire dans le prochain 1-à-1. Peut-être que toi, tu pourras." Mais voilà, de dire : "Un 1-à-1, ce n'est pas le lieu où on résout tout, et surtout pas les émotions des autres."

Je vais donner un exemple. J'ai un collaborateur, on va l'appeler Jean-Pierre. Et c'est quelqu'un qui est extrêmement sanguin. Voilà, on pourrait appeler ça, c'est-à-dire que c'est quelqu'un qui s'emporte immédiatement. Et puis, il est comme ça, quoi. Je veux dire. Et donc, systématiquement, c'est quelqu'un quand je lui demande de faire quelque chose, qui me répond : "Non, et ce ne sera pas possible parce qu'il y a tout ça, et machin, et truc, et bidule." Et avant, j'ai essayé de lutter contre ça, j'ai dit : "Mais enfin, Jean-Pierre, si, si." Et à force de le côtoyer, j'ai appris qu'en fait, il était juste comme ça. Et désormais, je fais : "D'accord. Sujet suivant." Donc, je coupe, et je passe au sujet suivant. Et en général, le 1-à-1 suivant, Jean-Pierre, il revient, il me dit : "J'ai réfléchi à ce que vous aviez dit. Ouais, on va le faire." Et c'est tout. C'est un exemple. Mais, mais c'est pour dire que attention à réagir à chaud, attention à l'empathie absolue. Vous êtes extérieur à la personne, vous regardez comment elle fonctionne. Oui, elle vous envoie des émotions pas toujours très agréables, mais c'est normal, c'est la fonction, et cetera. C'est intéressant parce que tout ce que tu, tout ce que tu évoques là, en fait, moi, ce que je vois, c'est que quand on regarde la posture qu'on peut adopter en tant que manager et les difficultés relationnelles ou émotionnelles qu'on peut rencontrer, j'invite les personnes qui se disent : "Bah oui, moi, dans mon rôle de manager, ça, c'est des situations compliquées, ou quand je me projette dans un rôle de manager, c'est des situations compliquées", et j'invite les personnes qui se sentent concernées à se poser la question dans d'autres situations relationnelles. Donc, avec vos parents, en couple, avec vos enfants si vous en avez, avec vos amis, avec la boulangère, avec le plombier, et cetera. En fait, il y a fort à parier pour que ça, cette, cette sur empathie, cette difficulté à cloisonner, cette difficulté à arrêter de penser à un problème quand ce n'est plus le moment d'y penser, cette, cette faculté à dire aux gens : "OK, genre, je respire, on en reparle la semaine prochaine", et cetera. Généralement, en fait, les difficultés relationnelles et émotionnelles qu'on rencontre dans son rôle de manager, en fait, ce qui est intéressant, c'est de se poser aussi la question de : "De quoi est-ce que j'ai besoin de m'équiper ?" Parce que je ne suis pas, je ne suis pas une personne différente quand je suis dans mon rôle de manager et partout ailleurs dans ma vie.

Et il y a aussi un élément que je trouve très important à, à mentionner, c'est la régulation du système nerveux. C'est qu'en fait, dans ces situations dans lesquelles on perçoit une forme de conflit, où on se sent remis en cause, et cetera, en fait, on a une vraie activation physiologique de notre système nerveux. Et, et en fait, c'est dans ces moments-là que l'on peut se sentir, euh, attaqué. Et donc, soit on contre-attaque, soit on est sur la défensive, soit ça part en spirale, et cetera. Et, et en fait, ça, c'est quelque chose dans les formations de, de managers, généralement, on, on, on ne parle pas de ça. Et donc, en fait, c'est, c'est hyper important d'avoir des outils de régulation. Donc, nous, c'est typiquement ce qu'on, ce qu'on apporte, c'est des outils de régulation pour remarquer à quel moment, et donc moi personnellement, je le vois dans parfois dans des échanges que j'ai avec, avec mon équipe, où elle mettent le doigt sur un truc sur lequel moi, j'ai, je, je me sens en insécurité, et cetera, et où je vois que tout de suite, je suis sur, voilà, je suis dans le, dans la défensive, et cetera. Donc, ça, je le sais, je le sens. Et donc, il faut que j'identifie ça pour pouvoir faire redescendre et, et réutiliser la partie de mon cerveau qui me dit : "Voilà, qui est capable d'avoir ce recul, cette perspective, se dire : personne n'est en danger, on ne sauve pas des vies, et on, voilà, laissons 24 heures passer là-dessus, on en reparle demain, et cetera." Et je trouve que cette dimension, elle est vraiment complémentaire de la partie stratégique et outil. Et, et, et je m'adresse particulièrement aux personnes qui ont un fonctionnement comme le mien, qui est sensible, à ressentir les émotions fort. Bah, en fait, on a besoin d'outils spécifiques là-dessus.

Ouais, je suis d'accord. C'est ce que je disais aussi tout à l'heure, quand je parlais du DISC. En fait, l'interaction avec tes collaborateurs, quand, quand tu vas observer tes collaborateurs, en fait, tu vas avoir aussi le retour. C'est-à-dire, ce que tu viens d'évoquer, c'est super intéressant. On, on ne parle pas très souvent d'ailleurs, moi, j'en parle pas souvent. Mais en fait, tes collaborateurs vont t'apprendre des choses sur toi-même. C'est-à-dire que le collaborateur qui, moi, j'avais un, j'ai eu un moment, un commercial, il ne fait plus partie de l'entreprise, il est à la retraite. C'est un type, il rentrait dans la pièce, je passais en mode agressif, et je ne comprenais pas. Il me disait : "Mais le pauvre, à chaque fois je..." Et en fait, il m'enseignait sur moi. Et donc, je me suis dit : "Mais qu'est-ce qui se passe ? C'est quoi les émotions ?" Et puis, j'ai identifié, et cetera. Et donc, toi aussi, tu vas évoluer pendant le 1-à-1. C'est-à-dire que ce n'est pas, c'est ce que tu dis, c'est, c'est une interaction, hein. Finalement.

L'autre truc, c'est que le Jean-Pierre dont je parlais tout à l'heure, qui est très colérique, moi, je fais un transfert. Je fais un transfert au début. Le mec est en colère, moi, quand je suis dans cet état-là, c'est, je suis en souffrance, je suis mal. Moi, en fait, je ne suis pas quelqu'un de très colérique, je suis lent à la colère. Lui, il est très rapide à la colère. Et je fais un transfert. Je me dis : "Mais il est en colère, il faut que je réagisse, il faut que je le sauve." Ou : "Il m'agresse." Pas du tout. C'est une autre personne. La colère fait partie de son fonctionnement. Comment j'accepte ça ? Et surtout, comment je l'utilise sans jamais perdre mon but de vue, qui est : "Ouais, mais il faut qu'il y ait de l'évolution."

Et là, j'en arrive à l'aspect traduire. Ce qu'il faut vous dire, c'est que quand une émotion apparaît chez votre collaborateur, ça peut, elle peut être normale. En fait, une émotion, c'est quelque chose sur lequel vous pouvez déjà vous dire que quand il y a du changement, il y a de l'émotion. Or, un manager, c'est quelqu'un qui, qui, qui génère du changement. Ça peut générer différentes émotions : de l'enthousiasme, mais aussi du pushback, de la réticence, de la colère, de l'incompréhension, et cetera. Mais une émotion, c'est juste un signal qu'il est en train de se passer quelque chose. C'est votre collaborateur. Et donc, effectivement, il faut du recul pour pouvoir l'analyser.

Il y a aussi, on dit souvent : "Ah, on va résoudre l'émotion." Mais ça ne veut pas dire, je réinsiste là-dessus, que vous allez changer la personne. Quelqu'un qui est colérique, ça a des conséquences positives, négatives, et cetera, mais c'est quelqu'un qui est colérique. Moi, à partir du moment où on essaie de soigner les gens, leur dire : "Bah, lui, il faut qu'il soit moins colérique", on est en train de sortir de son rôle de manager. Non, il fait partie du truc. Comment je fais en sorte que ça reste positif dans la contribution à l'entreprise, et cetera ? Donc, ça permet d'avoir un certain recul, hein, d'avoir. Et puis, après, la dernière chose, le dernier outil par rapport aux émotions, c'est se repositionner. Et de jamais oublier les deux R du management, c'est-à-dire de toujours se dire : "OK, il est en train de s'énerver, il est tout rouge. Je, je, je note, je prends. Mais, mais comment quel impact ça a sur les résultats de l'équipe ? Quel impact ça a sur la rétention dans l'équipe ?" Et cetera, et cetera.

Donc, tu vois, il y a, oui, il y a de l'empathie parce que, c'est nécessaire. Mais l'empathie, elle n'est jamais totale. D'abord, parce qu'on n'est pas la même personne, on n'est pas dans la même position. Tu ne peux jamais vraiment te mettre complètement à la place de l'autre. Et ton rôle, de toute façon, c'est plus d'avoir de la compassion et de, sur les choses que, que de la vraie empathie. C'est-à-dire que ton rôle, ça va être plus de repositionner la personne, de dire : "Mais comment je fais pour qu'elle soit bien à l'intérieur du système qu'on a ?" Et cetera, et cetera. Il y a toujours, il y a toujours cette histoire de, de comment dire, de repositionner la personne dans son rôle dans l'entreprise, et de se souvenir en fait, quel est le jeu auquel on est en train de jouer. C'est-à-dire, on n'est pas, on, on, on n'est pas dans le salon avec un ami ou avec son conjoint, on est dans une salle de réunion avec avec un collaborateur.

Alors, on a évoqué les défis du management et les difficultés qu'on peut rencontrer, et comment les dépasser. Est-ce que tu pourrais, en rapid fire, comme on dit en bon anglais, nous dire pourquoi finalement, quelles sont les bonnes raisons de vouloir y aller quand même ? C'est-à-dire de vouloir se frotter à ces défis-là.

Alors, d'abord, c'est passionnant. Une fois qu'on a un mode d'emploi, ça peut paraître insurmontable avant qu'on ait le mode d'emploi. Plus on se dit : "Ah oui, on peut faire comme ça. Ah oui, tiens, les gens fonctionnent comme ça." Et ça, plus ça devient absolument passionnant, et plus on se fait, je dirais, absorbé par la mission. Mais pour ça, faut démarrer simple. Faut mettre en place des outils. Souvent, en fait, on comprend l'utilité de l'outil une fois qu'on l'a mis en place, bizarrement, en management. Ensuite, la deuxième raison pour laquelle je pense qu'il faut.

S'intéresser au management, c'est que je pense que le management, c'est l'avenir. Que l'IA peut faire un tas de choses, mais le domaine du management, il sera toujours réservé aux humains. Et je pense que voilà, si vous avez des craintes par rapport à votre utilité dans l'entreprise avec l'avènement de l'intelligence artificielle, le fait de devenir manager, ça peut être une bonne évolution professionnelle.

Ensuite, évidemment, il y a le le management, le principe du management, qui est quand même le meilleur levier de productivité dans notre travail. On fait plus de choses à plusieurs que tout seul, hein, c'est c'est bête, je le dis quand même, mais voilà, faut le faire de la bonne manière.

Je pense qu'il y a aussi une dimension, alors après je donne des arguments, certains parleront plus que d'autres, faire de nos collaborateurs des héros. Moi, c'est vraiment quelque chose qui m'est venu plus tard, c'est-à-dire qu'une fois que j'étais manager confirmé et cetera, moi ce qui m'intéresse vraiment, c'est de pousser les gens, de révéler leur potentiel et cetera, de voir comment ils peuvent être encore mieux dans leur poste. C'est une grande satisfaction personnelle. Je pense qu'à la fin de ma carrière, c'est ça qui me rendra le plus fier, c'est plutôt tout ce que j'ai fait en terme de management. Et je pense que c'est le cas de la plupart des managers.

Et puis, il y a une dernière raison, tu l'as effleuré d'ailleurs, ça nous permet vraiment de progresser en tant qu'être humain. Tout à l'heure, tu disais, euh, oui, c'est pas la même chose quand on est en interaction dans un cadre de management et quand on est en interaction avec un copain dans un canapé. En même temps, c'est vrai ce que tu dis. Et en même temps, moi, j'ai souvent eu aussi ce retour de la part des managers que j'ai formés qui m'ont dit, non mais le fait de d'apprendre à manager des gens qui sont différents de moi et de savoir comment réagir et de pas tomber tout de suite justement dans l'émotion excessive, et ça, ça m'aide beaucoup aussi dans ma vie personnelle à gérer les relations que j'ai avec des personnes plus proches que j'aime ou avec des inconnus. Je me fais agresser, je sais mieux comment réagir par rapport à ça. Donc la la la passion, elle est là aussi, c'est que en fait, en devenant manager, on se transforme soi-même en ayant des retours de la part de nos collaborateurs. Tu en parlais tout à l'heure, tu disais, bah des fois mon équipe, elle met, je me dis, mais qu'est-ce qui m'arrive là, je suis, ça plaît pas, qu'est-ce qui se passe ? Bah, c'est une opportunité d'évoluer, de devenir meilleur. Donc voilà, c'est un ensemble et c'est à la fois, je pense, une grande source d'épanouissement personnel, mais aussi une grande source d'impact dans de de qu'on peut avoir autour de soi.

Le management, je pense vraiment tout à fait ce que je veux préciser sur le sur ce qu'on disait sur voilà, c'est pas la même chose qu'un le quand on discute avec un copain sur le canapé. Je suis entièrement d'accord avec toi sur le fait que les compétences se transposent, alors avec une petite adaptation, parce que le copain sur le canapé, je sais pas si il est d'accord pour qu'on le pour qu'on le manage. Mais c'est simplement que la règle du jeu et l'objectif de la conversation, quand je suis avec un ami sur le canapé, mon rôle, je joue un rôle d'ami auprès de cette personne, alors que quand je manage quelqu'un, je suis pas là pour être son ami. Et c'est simplement voilà, c'est des règles du jeu différentes pour un contexte différent.

Une raison que j'aimerais ajouter à ta liste qui est déjà très très très complète et inspirante, je trouve, parce qu'en fait, enfin, c'est quand même les personnes qui écoutent le podcast, change ma vie, ce sont des personnes qui justement aspirent à avoir des relations qui sont riches, à avoir un impact, à faire plus de choses qu'en étant qu'en étant seul et accroître personnellement et professionnellement. Et une un élément que j'aimerais ajouter, c'est que ça aide aussi à changer le regard qu'on a sur soi-même. En fait, quand on, cette idée de démultiplier son impact, mais aussi de développer une force, une force relationnelle et une force émotionnelle. Je trouve que c'est quand même dans ce rôle de manager que on est le plus.

Si justement les personnes qui nous écoutent ont cette réticence ou une forme d'ambivalence au sujet de ce rôle, mon invitation, ce serait à condition que vous vous sentez des ressources en terme voilà, logistique chez vous, physique et en terme d'énergie pour pour aller vous frotter à ce challenge là. Il y a vraiment quelque chose, ça ça pousse à développer une une force de caractère, une force émotionnelle et une force, une force relationnelle qu'on a pas tellement l'occasion de développer par ailleurs. Et comme moi, j'ai une approche particulière sur le conditionnement social que reçoivent les femmes et les hommes, je veux apporter ça spécifiquement pour les femmes qui nous écoutent, parce que justement, on n'est pas souvent dans notre mode éducatif et ensuite, voilà, on n'est pas nécessairement naturellement mise dans un poste, dans une position de leadership, à s'affirmer et cetera. On a même plutôt une réticence à ça, parce qu'on est plutôt dans, voilà, faut faire que tout le monde soit à l'aise, on est plutôt dans la facilitation. Et en fait, c'est super d'être dans la facilitation et le lien et l'empathie et cetera, mais si vous pouvez développer cet autre, cet autre jeu de compétences qui consiste à à prendre les choses en main, à embarquer les gens et cetera, en fait, c'est c'est extrêmement enrichissant et ça donne une, ça nourrit une confiance en soi qui est qui est vraiment énorme dans plein de dans plein de domaines, pas que professionnel.

Absolument d'accord avec toi. Moi, c'est extrêmement transformateur à ce niveau-là, c'est clair. Écoute Cédric, je te remercie vraiment beaucoup pour tous les éléments que tu as partagé avec nous et cette conversation. Dis-nous où est-ce qu'on peut te retrouver si on veut voilà, te remercier pour cet épisode, écouter ton podcast.

Alors, il y a le podcast évidemment, Outil du Manager. Il y a, je sais plus combien d'épisodes, 450. On les a pas numérotés au début, donc il y en a beaucoup où vous allez trouver à la fois peut-être de l'inspiration, mais aussi des rencontres, des interviews, et puis aussi des outils très concrets que je donne régulièrement sur le podcast. C'est vraiment pour moi, c'est vraiment le l'endroit privilégié si vous voulez vous développer en tant que manager. Après, on a un site qui s'appelle outildumanaager.com. Mais voilà, avant tout, je pense que l'idée, c'est écouter quelques épisodes bien ciblés et puis voilà. Je pense que rien que le fait de sélectionner l'épisode qui correspond peut-être à votre besoin du moment ou à votre questionnement du moment, ça va vous permettre de voir une approche qui sera peut-être assez différente de l'approche conventionnelle qu'on a sur le management.

Je précise en passant que voilà, vraiment le le podcast de Cédric est d'une très très grande qualité et d'une grande générosité aussi. Je pense qu'il y a vraiment, il y a, il y a, je ressens pas que tu sais que tu retiens ce que tu partages. Il y a quelque chose de vraiment très, voilà, c'est généreux, c'est le terme que j'ai envie d'associer.

On peut te contacter sur LinkedIn ou ? Oui, oui, j'ai Cédric Wattine sur LinkedIn. Et puis vous pouvez même me faire un mail, je les lis tous, je réponds pas dans la journée, mais Cédric@outildumanaager.com. Et c'est outil au pluriel, hein, on est d'accord. Outil au pluriel du manager.com.

Génial, merci beaucoup Cédric. Merci pour tout ça et je te souhaite une très bonne journée et à tous et à toutes. Merci beaucoup.

[Musique]

Merci. Si vous écoutez le podcast Change ma Vie, c'est sans doute que vous vous posez beaucoup de questions : qui vous êtes vraiment, où vous en êtes, et est-ce que vous faites les bons choix ? Vous êtes sans doute une personne sensible, avec beaucoup d'émotions qui vous encombre parfois. Vous avez toujours à cœur de bien faire et vous vous mettez beaucoup, beaucoup la pression, mais vous vous apercevez que ce mode de fonctionnement hyper exigeant vous coûte cher. Vous ressentez beaucoup d'anxiété, votre quotidien et vos relations manquent cruellement de légèreté, et malgré vos efforts, vous n'arrivez pas à vous sentir juste bien, tranquille avec qui vous êtes et ce que vous faites. À force d'être dans votre tête tout le temps, vous passez à côté de la vie épanouie et alignée que vous pourriez vivre dès maintenant. Si vous vous reconnaissez dans cette description, sachez que je vous comprends à 1000 % et que le coaching Change ma Vie va vous aider, comme il a aidé les milliers de personnes qu'on a déjà accompagnées. En rejoignant le programme de coaching Change ma Vie Mode d'Emploi, vous allez ressentir dès le début le soulagement immense de savoir que vous n'êtes pas seul et qu'il y a des solutions simples pour retrouver votre sérénité et votre énergie. Avec l'équipe des coachs certifiés Change ma Vie, on sera à vos côtés au quotidien pour construire avec vous un plan d'action concret qui vous permettra de dissiper enfin le brouillard et les doutes, de savoir clairement ce que vous voulez et d'oser à le chercher. Pour en savoir plus sur le coaching Change ma Vie et comment vous inscrire, rendez-vous sur changemavie.com/coaching.