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Damos inicio a la agenda académica con una mirada estratégica llamada: "¿Cómo han evolucionado las CC CSC GBS en Colombia y cuáles son sus diferenciadores?" Para responderlo, contamos hoy con Javier Quintana, socio líder de servicios corporativos de KPMG Advisory, un referente que ha acompañado a empresas de múltiples sectores en la transformación de sus operaciones. Lo acompaña también en el escenario Carolina Osorio, gerente senior de estrategia. Sean bienvenidos y adelante.
>> Aló.
>> Bueno, buenos días para todos. Muy interesante este espacio. Me sentí como cuando en el celular le llega uno el paso del tiempo, entonces empieza a mirar fotos de atrás para adelante. La verdad, Santiago, muchísimas gracias por la invitación y por la convocatoria también, Natalia. Yo creo que este espacio, este evento de 10 años del foro de servicios compartidos en Colombia da paso a una reflexión de un proceso que hemos construido, yo creo, entre todos. O sea, cuando uno mira la familiaridad, la camaradería que hay aquí en este recinto, hacíamos la reflexión hace poco con el equipo de Sanofi, con el equipo de Corona y decíamos: "Oiga, aquí no hay competencia entre entidades, aquí hay un sentido más bien como de cooperación." Sí.
Entonces, podríamos hablar de la competitividad en el caso de los centros de servicios compartidos, porque cada quien cada año comparte una lección aprendida, comparte una nueva iniciativa, un nuevo proyecto. Y como lo mencionó Santiago, pues esto ha tenido un desarrollo y un crecimiento relativamente orgánico. Hay unos actores que han puesto muchísimo de su parte, pero el sector empresarial corporativo es el que ha estado principalmente al frente. Y una guía también es un reconocimiento también de la ANDI como agremiación, única agremiación en materia de servicios compartidos en Colombia. Y también es importante el equipo internacional que está hoy, porque muchos a nivel latinoamericano y nosotros como firma global sentimos que hay un interés por: "Oiga, ¿qué es lo que está haciendo Colombia diferente que resulta en un sitio o en una localización, en una locación atractiva para activar estos modelos de servicios compartidos?"
Entonces, el estudio que vamos a compartir hoy tiene una mirada de cómo ha sido ese transcurrir en el tiempo, cuál es la foto de hoy comparado Colombia con Colombia mismo y, pues también a nivel global qué es lo que está pasando. Y cómo es un llamado de atención, una reflexión también de que el camino continúa. Entonces, rápidamente, nuestra organización, Carolina y yo, sus servidores, llevamos KPMG 60 años en Colombia contribuyéndole a muchas organizaciones y estamos para servirles.
Cuando revisamos las notas de las diferentes reuniones que realizamos con, vamos a decir, fueron más o menos 38, 40 organizaciones que nos dieron ustedes que nos dieron un feedback alrededor de su momento, su trayectoria y cómo proyectan los modelos de servicios compartidos, encontramos tres palabras importantes. La primera relacionada con valor, la generación de valor, la generación de valor económico, la generación de valor social. Aquí nosotros estamos hablando, Santiago, yo creo que lo mencionaba de una manera muy clara, muy clara. Conseguir estadísticas específicas en materia de servicios compartidos es compleja, pero allá hicimos unas aproximaciones y podemos estar hablando de un sector corporativo que puede tener hoy en Colombia más o menos vinculadas directamente 20, 22,000 personas. Somos ya más o menos 90 operaciones en el país oficiales como centros de servicios compartidos. Hace unos años éramos mucho menos, con lo cual el valor económico es importante, relevante, el valor social también.
Uno. Dos, lo hablamos con Jimena Duque en alguna conversación y decíamos: "El talento es importante, es la ventaja competitiva de los centros de servicios compartidos." Y el potenciar ese talento no solamente toma tiempo, sino tiene muchos desafíos. Hay temas técnicos, hay temas culturales, hay temas de soft skills que intervienen, pero el balance al final es muy, muy positivo. ¿Por qué? Porque estamos preparando nuevas generaciones. Vamos a ver en el caso de la conformación generacional, es un análisis muy, muy interesante y pues efectivamente el tiempo pasa y esto se va heredando y esto se va dejando a nuevas generaciones.
Y tres, lo que tiene que ver con evolución digital. La foto que teníamos nosotros hace 10 años en materia de evolución tecnológica es completamente diferente a lo que tenemos hoy, pero completamente diferente. Y efectivamente pasamos por una pandemia que habilitó y permitió desarrollar, crecer muchísimo este sector. Yo creo que la tormenta que vivimos en el año 2020 nos demostró que los centros de servicios compartidos y las operaciones de servicio navegaron de una manera muy, muy efectiva justamente esa tormenta y un apalancamiento muy, muy importante en lo tecnológico y en lo digital. Y ahí hubo un punto de quiebre y un salto bastante claro.
Entonces, hoy fundamentalmente tenemos esta agenda, tres grandes puntos. Uno, vamos a reconocernos como hub de servicios compartidos y un hub atractivo, vigente, del cual muchas organizaciones globales vienen a tocar la puerta. Entonces, vamos a entender un poco eso y cómo ha sido esa evolución. Dos, efectivamente vamos a ver los principales componentes de la cuarta encuesta de servicios compartidos en materia de cobertura geográfica, cobertura de servicios, talento, valor compartido, desempeño y todos los asuntos de tecnología de evolución digital. Y vamos a hacer un pare, y esto lo hablamos con Santiago y con Natalia y decíamos: "Venga, ¿qué nos falta?" Que fue una reflexión de fondo en estos 10 años, más allá de compartir una encuesta y decir: "Bueno, vamos a ver cómo vamos evolucionando y las tendencias y todo esto." Es cuál puede llegar a ese momento de quiebre para poder pensar, como han pensado otros países en otras latitudes, en que esto tenga un impacto muchísimo mayor del que ya tiene para un país como el nuestro, que tiene tanto talento joven y que tiene tanto por hacer y por entregarle al mundo.
Entonces, esto va a ser la agenda. Vamos a tener los testimonios de dos compañías muy relevantes, muy cercanas de la Cámara, que son ISA y la organización Carvajal. Y entregamos un booklet al inicio, hay unas estadísticas bien interesantes también y el testimonio de Corona. Entonces, vamos a arrancar la discusión: Colombia como hub global GBS. Ahí no sé qué vamos a hacer, doctor Santiago, porque ya la gente no nos habla de share services, nos habla de Global Business Services. Y eso es una diferencia importante. El año pasado hicimos aquí un conversatorio muy interesante y se hacía la reflexión: ¿Qué es ser global? ¿Qué es ser global? ¿Es solamente el factor geográfico o hay mucho más allá? Y hoy todos somos conscientes los que estamos acá que no es solamente prestar servicios a cinco o seis continentes, sino realmente tener el comportamiento de una organización de servicios global. Y esa es la conciencia que cada uno de los líderes con los que nosotros compartimos, de los que nos dieron información, dicen: "Oiga, yo me proyecto como organización global." Entonces, esa reflexión vamos a ver qué pasa en el siguiente evento.
Este sector, y eso es algo muy importante en la discusión, no solamente se mantiene vigente, sí, sino que ha venido evolucionando. La clásica frase de "lo único constante es la transformación" sí que aplica en este sector. Nosotros estuvimos con Carolina, con Natalia, con el equipo de la firma exhumando documentos y exhumando voz y el paso del tiempo y encontramos una cantidad de información demasiado valiosa, pero la lectura de que efectivamente el paso del tiempo sí cuenta en este tipo de sectores. Y lo bueno es que lo hemos asimilado muy, muy bien. No vamos a pasar fotos, pero vamos a ilustrar el paso del tiempo en cómo nuestra firma posicionaba el concepto de servicios compartidos hace, vamos a decir, tan solo 12 años y cómo se proyecta hoy.
Businesses constantly want to grow and become more efficient. In the past, business support functions were used to simply support. But what has been overlooked is that these functions can do so much more, especially when they're integrated. Let's take this company, for example. It has five offices at five different locations with multiple shared service centers and outsourcing contracts. When you integrate these centers, they become a crossfunctional hub governing endto-end processes both inhouse and outsourced. We call this global business services.
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Ah. Primera parte hace 12 años y la segunda, esto es básicamente de principio de este año, pero es un ejemplo del cambio de la conversación. Y la reflexión que hacíamos nosotros es: esos cambios, buena parte de los que estamos acá los hemos interiorizado. O sea, la transformación para pasar de decir: "Oiga, somos unidades que centralizan procesos, que centralizan funciones de finanzas, de recursos humanos, de tecnología", que era la primera parte, a decir: "No, espere, somos un negocio, somos, tenemos que ser competitivos, tenemos que traer agilidad, tenemos que estar centrados en la gente, tenemos que adoptar nuevas tecnologías, tenemos que trabajar con ecosistemas, tenemos que incorporar inteligencia artificial." Pues es que eso no es cuento. Sí, eso es una realidad.
Entonces, los centros de servicios compartidos en, digamos que en el marco de los 10 años del evento, pues si uno mira cuáles son las grandes características, veamos los afiliados solamente a nivel de afiliados. A nivel de afiliados, en 2015 había nueve, hoy hay más de 30. Para hacer la primera encuesta fue muy difícil obtener la respuesta de una masa suficiente para poder sacar conclusiones de impacto y tuvimos 35 centros de servicios compartidos activos en ese momento. Hoy tenemos más de 90. Hoy recibimos casi 40 respuestas, 40 compañías que nos respondieron de una manera amplia el estudio. La cobertura que teníamos hace 10 años era fundamentalmente nacional y Latinoamérica. Hoy estamos en tres continentes y tenemos un perfil de servicios muchísimo más evolucionado. Tenemos centros de excelencia, tenemos centros de analítica, tenemos un énfasis en servicios de valor agregado, tenemos una proyección de transformar estos servicios a inteligencia artificial.
El talento. Hace 10 años el 70% tenían menos de 350 empleados. Hoy el 53% de los centros tienen más de 300 empleados. Entonces el tamaño de las operaciones es mucho más relevante. Las necesidades de contar con talento recién egresado o en proceso de desarrollo profesional, eh, también lo es. Y ahora vamos a hacer una conexión directa con talento. El concepto de valor. Hace 10, 12 años estábamos hablando de énfasis en costo y servicio. Hoy estamos hablando con énfasis en costos y servicios, el valor de los servicios que yo presto y el tipo de servicio que yo ofrezco, pero hay un foco importante en eficiencia, en competitividad y en entregar valor, entregar valor al core de los negocios. Eso es muy importante.
En desempeño teníamos un énfasis en acuerdos de nivel de servicio y algo de benchmarking. Hoy tenemos un énfasis muy, muy importante, perdón, estaba hablando desempeño, un énfasis muy importante en talento y desempeño global. En materia de tecnología, hace 10, 12 años, pues la ola de automatización fue impresionante. Sí. Y todos acudimos a migrar del RP, a complementarlo con soluciones de robótica, soluciones de automatización. Hoy estamos en un momento en una era cloud en donde la analítica avanzada, la misma robótica, el RPA, la inteligencia artificial generativa, los análisis predictivos son parte de lo que no tenemos, estamos incorporando y podemos potenciar aún más porque la tecnología está mucho más democratizada. Entonces, el énfasis definitivamente hace 10 años, 12 años era un énfasis transaccional. Sí. Y todos hemos visto las curvas que nuestros colegas consultores también presentan de pasamos de share services a digital global business services o global value services y pues estamos justamente en ese punto en donde damos soporte y valor y eso suma.
Nosotros como firma y esto es bien interesante porque afortunadamente hemos tenido una respuesta muy positiva por parte de ustedes. Yo diría que periódicamente cada dos o tres meses recibimos un par de solicitudes de referenciación sobre centros de servicios compartidos en Colombia. Sí. Y la lectura que tienen desde afuera es: "Entendemos todos estos factores positivos y queremos verlos en vivo y en directo." Independiente a cualquier discusión, vamos a decir, cualquier tema de certificación o esto, hoy sigue siendo un sector con una credibilidad impresionante para el país.
Entonces, la estabilidad y la calificación de riesgo que le otorgan a las operaciones de servicios en Colombia es alta. Eso, eso es un hecho y lo demuestra la estabilidad de las organizaciones y los mismos índices macroeconómicos que tiene el país. Uno, dos, la disponibilidad profesional de profesionales jóvenes y el nivel de competitividad del talento y de formación es alto. Entonces, siempre hay un factor de: "Oiga, la gente hace la diferencia." Sí. Y hay un dicho aburridísimo que lo hemos escuchado en un par de ocasiones. Dice: "Hoy son el doble de buenos" y perdón, lo digo, "y son la mitad de baratos comparados desde afuera." Sí. Entonces, el arbitraje salarial es un factor que hoy nos beneficia, pero ayer lo hablábamos justamente en una conversación, de eso no nos confiemos porque la competitividad y el que vengan más jugadores entrantes también está presionando en este momento los niveles de compensación hacia arriba. Sí.
Entonces eso es interesante, eso hace más atractivo el sector, pero pues obviamente estamos también, independiente de que seamos colegas y aquí hay mucho, mucho énfasis en respeto y acuerdo entre compañías, pues estamos también en una guerra de talento. Entonces hay un factor importante ahí. Hoy Colombia se puede comparar con cualquier locación global en materia de competitividad, evolución tecnológica, cualquiera. Las más competitivas. En dónde estamos aplicando muchas cosas. En materia de experiencia al cliente, customer experience, ranqueados por arriba, hay una cultura de servicio natural. Los costos de operación agregados, cuando usted suma los costos laborales, los costos de infraestructura, los costos de servicios, también salen muy bien ranqueados y la ubicación geográfica sigue siendo un punto a favor nuestra, incluso los usos horarios. Entonces, todo eso es muy positivo. Todo eso es altamente positivo.
En dónde, y esto no lo hemos hablado solamente en este evento, pero seguimos teniendo una brecha importante. En bilingüismo, aunque se resuelve de una u otra forma y eso lo han demostrado muchas operaciones que han llegado a Colombia. Y los incentivos tributarios. Aquí hablábamos con la Secretaría de Educación de Barranquilla, de la alcaldía de Barranquilla, y decía: "Venga, la educación bilingüe no es un privilegio, es un derecho." Es muy distinto concebir el inglés como un factor privilegiado a decir: "Oiga, si proyectamos el país y el mundo, pues esto tiene que tener un comportamiento diferente." Y buena parte de las conversaciones que tuvimos en el desarrollo de la encuesta y en el desarrollo del estudio fue cómo podemos tocar puertas a nivel institucional, sí, con el Ministerio de Educación, con algunas entidades de fomento. Y pues la verdad hay una hoja de ruta y eso es parte de la conciencia en este caso de la ANDI y del sector empresarial corporativo que hay que trabajarlo. Uno. Y dos, también los incentivos tributarios.
Carolina nos va a mostrar ahora lo que han hecho locaciones en donde servicios compartidos, no outsourcing, sí, sino específicamente servicios compartidos para grandes corporaciones, están haciendo en materia económica, en materia agregada, monetaria y en materia de desarrollo de talento y la porción del PIB que toman. Y claramente Colombia tiene toda esa posibilidad, el país tiene esa posibilidad. Esto no lo dicen también los ejecutivos que entrevistamos. El 76% nos dicen: "Oiga, hay mucho incentivo fiscal que se podría aplicar, pero pareciera que no es el momento, pero vamos a tomar nota porque eso tiene que impulsarse." Uno. Dos, 57% dicen: "Necesitamos bilingüismo." Entonces, hay una espera importante de qué hace desde el nivel de educación, pero también hay unos programas internos. Carolina también nos va a comentar unas estadísticas bastante interesantes. Las discusiones de simplificación normativa y trámites también entran de lo que esperan los ejecutivos. Y pues hay una serie de fortalezas.
Aquí nadie, ninguno de nosotros se graduó de la escuela de servicios compartidos o la facultad de servicios compartidos. No, eso eso es. Llegamos por diferentes razones y entendimos rápidamente lo que implica al interior de una corporación entregar servicios agregados, especializados y diferenciales y lo que puede ayudarle a las empresas en sus estrategias de crecimiento, en sus estrategias de desarrollo. Y bueno, pues aquí estamos. Y lo que mencionaba Santiago al inicio, ya hay un nivel de conciencia colectiva de: "Oiga, esto le interesa no solamente a los que estamos acá, sino posiblemente a los profesionales que se están graduando que vayan entendiendo esos conceptos de GBS, de share services, digitalización, de la inteligencia artificial, del desempeño desde su formación de pregrado." Si quieres, Caro.
>> Gracias. Gracias. Bueno, como lo mencionó Javier, es importante entender qué están haciendo en otras latitudes. Acá no se trata de copiar modelos, sino de inspirarnos. Mirar qué le puede servir al país para hacer una estrategia GBS en el largo plazo, como lo mencionamos en nuestra hoja de ruta. Si miramos la primera parte, miren, acá lo dividimos en impacto económico, en los factores de posicionamiento, pero además en esa articulación interinstitucional para el desarrollo del hub. Vemos como por ejemplo en Malasia, Malasia el impacto de la economía digital, acá como lo mencionaba Santiago, también tener cifras del impacto de los centros de servicios compartidos, pues no es tan fácil conseguir. Sin embargo, en diferentes países, incluso también la ANDI con el estudio que mencionaron al principio, tienen el impacto y las cifras macroeconómicas de lo que significan los servicios corporativos o los centros corporativos.
Entonces, por ejemplo, en Malasia no más la economía digital, o sea, los GBS en Malasia se enmarcan dentro de la economía digital, pesa el 25% del PIB, eso es un montón. Eso equivale en Colombia, o sea, ese 25% en Colombia equivale a todo el comercio y a toda la ganadería, la agricultura, los servicios de transporte. O sea, juegan un papel muy importante en Malasia. Hay 600 centros corporativos empleando casi a 200,000 personas. La mitad de esos son casi de GBS.
Si miramos Polonia, Polonia es ese hub de centros de alto valor, no solamente de servicios corporativos, sino se han enfocado en ofrecer servicios de alto valor para Europa, pero además para el mundo. Ya impactan el 5.7% del PIB. En Colombia, con el estudio que hizo, por ejemplo, la ANDI, ese porcentaje del PIB de los servicios empresariales, o sea, homologando un poco a esos centros corporativos, equivalen al 3.6% del PIB. Es importante, hemos venido creciendo, pero todavía hay trabajo por hacer.
Miremos Costa Rica. Costa Rica tiene ya el 8% del PIB. O sea, Costa Rica es un mercado un poco diferente porque Malasia y Polonia son centros mundiales, son centros globales con un talento multilingüe. Costa Rica se ha enfocado en Norteamérica, también en la TAM, o sea, se ha beneficiado mucho de todo el tema de nearshoring en servicios de alto valor también. Claramente eso está muy lejos de ser outsourcing. De pronto empezaron hace muchísimo tiempo, pero están muy lejos de eso. Pues acá los colegas de Costa Rica lo pueden ratificar, pero es una industria que es importante para la región y es una industria muy importante también para cada uno de los países.
Si miramos los factores de posicionamiento, aquí miramos palabras en común en todos los países, que es bilingüismo, el talento, multilingüismo y la pertinencia. En diferentes estudios que también hemos hecho en KPMG, hemos hablado de la pertinencia, de la importancia de desarrollar políticas para pertinencia, no solamente bilingüismo, multilingüismo. Pues en Polonia hablan tres, cuatro idiomas. Al ser esos centros globales, pues el inglés ya pasó de ser un requisito, es lo mínimo que una persona tiene. Se tienen dos, tres, cuatro idiomas para poder prestar esos servicios globales, poder tener talento global y ofrecer servicios globales a los diferentes países y al mundo. Entonces vemos que en todos los países el tema del talento es importante, esa pertinencia no solamente en bilingüismo, sino en STEM, en finanzas, en ciencias, en ingeniería. En Malasia, pues todo lo relacionado con la economía digital, pero también vemos unos temas de estabilidad jurídica. Por ejemplo, en Polonia, pues hay un buen balance entre los costos. Claro que los costos están pues tienen una tendencia a subir, pero hay un buen balance entre costos y estabilidad jurídica, pues gracias a que son parte de la Comunidad Económica Europea. También en Costa Rica hay un entorno político, social, legal estable y en Malasia también. Miren que es el segundo país del suroeste asiático con el mejor clima para hacer negocios.
Otros temas importantes, bien lo mencionó Javier, son los incentivos fiscales. Son incentivos particulares, pero mentiras, no solamente fiscales, son políticas. Cada uno de estos países han desarrollado unas políticas muy particulares para centros de servicios compartidos y para servicios basados en conocimiento también, ¿no? No es solamente para centros de servicios compartidos, sino son unas políticas laborales, unos incentivos tributarios muy enmarcados y muy customizados para desarrollar el sector, pues por los temas de las facturaciones a otros países, por los temas de la retención entre países, por diferentes pues. Costa Rica, por ejemplo, la tienen una zona franca para exportación de servicios, ha sido clave para poder fortalecer esos hubs de alto valor.
Pero si miramos algo más que es la articulación, esto solamente no pasa con las empresas, o sea, las empresas solas, así como lo ha hecho Colombia, pues no tienen suficiente, no sé si músculo o requieren también articulación con el sector público para poderse desarrollar. Entonces, ¿qué vemos también en cada uno de los países? Vemos un trabajo articulado con los gremios, con los con el tipo clúster de centros de servicios compartidos o centros basados o servicios basados en conocimiento, trabajan muy de la mano con el gobierno. Me llamó la atención, por ejemplo, que en Malasia hubo un trabajo articulado entre públicos y privados para crear la estrategia de los GBS 2027, creo que es 2027, sí, 2027, donde se crearon los modelos de gobernanza, cuáles eran los pilares, cuál era el rol de cada uno de los actores. Y son trabajos sistemáticos, no son acciones, no son acciones aisladas, sino es un trabajo sistemático con unas políticas públicas muy claras para fomentar el desarrollo.
Creo que no mencioné, pero para el tema del talento, cada uno de los países consultados tienen unas políticas públicas nacionales y regionales con unos presupuestos asignados para fomentar el bilingüismo. Esto no pasa solamente en los colegios privados o en las universidades que les exijan a los estudiantes al final esa certificación en inglés. Eso está desde la educación pública, que es la base, como lo hablábamos con la Secretaría de Educación de Barranquilla, es ese driver económico de las regiones, está en la educación pública, entonces necesitamos también una educación pública bilingüe y con mucha más pertinencia, ¿no?
¿Hacia dónde nosotros vemos el futuro desde KPMG? Nosotros cómo vemos que es el futuro de los centros de servicios compartidos, nosotros o los GBS, como lo mencionaron, pues ya evolucionemos un poco y hablemos de los GBS que en Colombia también han trascendido. Se dividen como en tres, nosotros lo estamos mirando como en tres grandes categorías que son eficiencia, eficacia y experiencia.
La eficiencia, como lo mencionó Javier, va mucho más allá de un tema de reducción de costos y de simplificación. Eso implica unos cambios importantes en el modelo. Si miramos estas tres grandes tendencias es que gracias a la automatización y la eliminación de esas tareas repetitivas y manuales, los GBS se pueden reducir de tamaño, o sea, pueden simplificarse hasta en un 50% y nosotros lo hemos visto en diferentes proyectos que hemos estado con empresas donde ese talento se puede enfocar en otras actividades de generación pues de mucho más valor. Ese cambio de modelo también implica que las organizaciones se vuelvan un poco más flexibles en su tamaño de personal. Entonces ya el 90% ya deberían operar como bajo demanda, o sea, "as a service" y no como funcionan en este momento que tienen un personal fijo y le cobran a sus clientes los servicios con ese personal fijo. Los acuerdos de servicio también, o sea, si miramos que la generación de valor ya va mucho más allá de la eficiencia y de la reducción de costos, pues esos acuerdos de servicio se negocian anualmente entre los centros y sus clientes y se revisan pues basados en el desempeño y en la innovación. Entonces, miren que este concepto de eficiencia pues va mucho más allá de esa reducción de costos.
Si miramos eficacia, los consultores nos encantan las oficinas de transformación, pero es que son esos focos o esas instancias donde de verdad pasa la transformación de las organizaciones. Y los GBS con toda la data que tienen, con toda la información que tienen de la empresa, deberían ser esa oficina de transformación de las organizaciones para lograr el crecimiento y escalar la operación, apoyar los negocios puedan escalar su operación. Entonces, la data, la data es importante, o sea, la data que generan los centros de servicios o los GBS es infinita, es clave para la organización para que tome decisiones y hay que aprovecharla muchísimo más y en el futuro es así. Procesos "as a service", ya lo mencioné.
En temas de experiencia, la experiencia es completamente diferente. Miren que acá son unos servicios ofrecidos bajo autogestión donde son muy prácticos de activar desde aplicaciones móviles. La mitad de la fuerza laboral, aquí nosotros hablamos como de una fuerza híbrida donde una parte es virtual y bajo demanda, o sea, porque está muy apalancada por un modelo mucho más flexible y la otra mitad son bots. Pero las organizaciones además no tienen silo, son unas organizaciones muy que trabajan un proceso centrado desde el back, middle hasta el front. A resultados.
Esto ya lo hablamos y yo creo que Santiago una introducción dio: "Oiga, es este modelo o esta forma de operar es multisector y eso hace muy atractiva la propuesta de valor hacia el mercado global." Nosotros tenemos hoy en las conversaciones de inscripción al evento, yo creo que hablé con cuatro o cinco compañías. Las cuatro o cinco compañías eran de sectores diferentes. Hoy tenemos una posición importante en retail, manufactura, tecnología. Hay operaciones mucho más grandes en tamaño, por ejemplo, del sector financiero, pero hay una diversidad de sectores en donde cubrimos diferentes tipos de procesos, diferentes tipos de servicios. Y hoy el 29% de las organizaciones tienen un comportamiento que sale, un comportamiento de operación de servicio que va más allá de lo que es América. Entonces, ya estamos pasando continentes, ya estamos pasando a un enfoque mucho más, mucho más global.
Una primera gran reflexión haciendo la comparación en el año 2017 en la encuesta que hizo KPMG, teníamos más o menos, creo que eran 14, 15 países en donde teníamos esa prestación, una que otra operación que prestaba servicios en Europa, pero teníamos este mapa en materia de Latinoamérica. Ahí estaba la principal fuente de prestación de servicios. Hoy tenemos este mapa. Créame que en el mapa mundi aumentar 10, 12 países cuenta. Sí. Y en solamente 10 años. Entonces hoy tenemos más o menos, si aquí dice más de 20, son en total como 24 o 25 países en tres continentes. Pues estamos llegando a India, estamos llegando a Oceanía, estamos en Filipinas, en Europa tenemos una mayor presencia, en Canadá tenemos una mayor presencia. También estamos teniendo que hablar más o menos cuatro o cinco idiomas diferentes. Entonces, hay una evolución importantísima a este respecto en materia de cobertura geográfica y de sectores.
Esta gráfica que vemos acá tiene que ver con portafolio de servicios, la propuesta de valor. Sí. Y es una gráfica estándar de nuestra organización en estudios globales de servicios compartidos. Y dijimos: "Venga, vamos a revisarla. Vamos a revisarla y vamos a ver cómo era o cómo ha sido el comportamiento en las encuestas que hemos realizado, que han realizado otros colegas." Y efectivamente en el año 2010 o antes al 2012 teníamos un énfasis en este tipo de procesos, servicios de back office muy transaccionales, buscamos eficiencias, escalas, pero esto se fue expandiendo y esa experiencia, yo creo que todos los centros de servicios las han vivido. "Oiga, ya que ustedes están haciendo bien estos servicios y esto se está replicando en otro tipo de unidades de negocio o empresas, ¿será que ustedes pueden tomar estos servicios?" Y ¿qué le decimos a nuestros clientes? "Pero por supuesto que podemos hacerlo." Sí. Y empezamos a tomar unos procesos tal vez un poco más de middle office o incluso algunos del core que tenían esas características.
Entonces, en supply chain ya estamos un poco más metidos en planeación, estamos hablando de servicio al cliente. Tax a nivel de impuestos mucho más complejo. Igualmente puede ser transversal. También estamos involucrados los temas de especialidades de salud en el trabajo. Sí. Y procesos de ventas. Y eso fue por allá en el 2015. Y empezamos a mirar por acá la capa analítica. Y cada compañía puede decir: "Oiga, yo de pronto desde el 2010 tenía la parte de planeación financiera." Puede ser así, pero con mucha más fuerza acá, en particular por la evolución tecnológica y la madurez de los sistemas ERP, pues llegamos a otra ola, a otro estadio. Y hoy los centros se están proyectando como organizaciones de servicios consultivos. ¿Por qué? Porque tenemos unas bases de información valiosísimas, porque tenemos gente que se está proyectando no a un nivel transaccional, sino a un nivel de valor agregado y gestión de información y análisis. Estamos abiertamente diciendo: "Este tipo de servicios te ayudan a tomar decisiones y a participar en la orientación estratégica del negocio."
Entonces, sí ha habido un cambio importante en ese portafolio de servicios. Y eso, yo creo que cada quien que presenta su centro no va a decir solamente: "Yo presento, yo opero este tipo de servicios." Hay servicios mucho más consultivos, mucho más de valor agregado. Y eso lo dice el estudio que tenemos. Pero como ya damos un salto importante y ya todos tenemos en nuestro lenguaje y estamos haciendo pilotos y estamos construyendo algunos, como algunos agentes de inteligencia artificial. Sí, lo que yo puedo hacer, me lo puede replicar la inteligencia artificial, lancémonos y hagámoslo. Pues estamos proyectando otro tipo de servicios y otro tipo de servicios en las cadenas de valor que tenemos. O sea, los modelos de operación de las empresas van cambiando, van evolucionando, pero todos seguimos con record, procure to pay, order to cash, human resources, etcétera. Y estos servicios empiezan a tener este tipo de ofertas.
Esto es muy interesante. Eh, igual está en el estudio, tómenle foto porque nos gusta que las empresas digan: "Oiga, esto se puede hacer, que yo puedo empezar a proyectar unos servicios o potenciar mis servicios de cumplimiento tributario o de análisis de gastos de viaje, entendiendo información externa y entendiendo lo que está pasando hacia el interior." ¿Con qué? Con el uso de inteligencia artificial en recursos humanos, análisis de trabajo, definir y recomendar con base en información que existe dentro de mis bases de datos o información que está disponible en mercado, potenciar planes de carrera, entender tendencias en materia de preferencias de talento. En customer experience ni para hablar. ¿Por qué? Porque la información que está disponible por fuera del mercado, yo la puedo contrastar de una manera muy periódica. Y esto, y casi que en tiempo real. Y esto es valor. Esto es justamente el valor.
Entonces, la inteligencia. Mire, hace 10 años el evento fue 90% de automatización robótica. Sí. Y este año pues vamos a decir, no, vamos a hacer un balance, pero la discusión de inteligencia artificial toma mucha fuerza, muchísima fuerza. Y no es que sea una ola, es que es una nueva forma de trabajar que se queda.
>> El talento, como lo mencionábamos desde el principio, el talento es un talento joven. O sea, en los centros de servicios compartidos hay un talento joven. El 62% millennials, pero si sumamos entre millennials y Gen Z, pues es el 80%. O sea, el 80% del talento en los centros compartidos en Colombia es un talento joven. Eso implica que haya unos retos para trabajar, pero también es una, estos son, es un talento nativo digital. O sea, en la gran mayoría los que están en el borde de pronto de los Gen X, no. Pero la mayoría son o somos, que hay veces me incluyo en los en esa generación millennial, en esa generación joven que tiene que, que es casi nativa digital, entonces tiene una gran capacidad de aprendizaje y tiene una gran facilidad para adaptarse a estos cambios.
Si miramos en las organizaciones, el 74% requieren inglés. En las encuestas también recibimos otros idiomas, requieren mandarín, requieren personas que hablen mandarín, coreano, francés. O sea, los que más priman son inglés, portugués y francés. Vienen que estamos todavía muy lejos. O sea, todavía estamos requiriendo, como nos mencionó en una de las entrevistas, el unicornio que es el contador bilingüe. O sea, todo el mundo quiere un contador bilingüe. Entonces, eso cuando se lo decía a un contador me decía: "Yo seré el unicornio." No, pero requieren ese ese contador bilingüe. Conseguir. O sea, muchas veces es necesario tenerlo o formarlo diferente o tener personas, o tener personas contadores y formarlos en el inglés del trabajo porque no es posible conseguirlo.
Entonces, en los idiomas, el 74% requiere inglés, pero miren que las empresas que respondieron solamente el 42% cuenta con estrategias de bilingüismo. Acá hay que desarrollar políticas de corto, mediano y largo plazo. O sea, no podemos esperar que en el corto plazo todos los colegios públicos de Bogotá sean bilingües. Entonces, también las empresas tienen que que requerir, o sea, tienen que trabajar en unos programas de bilingüismo para formar particularmente a sus a sus a sus personas o a sus equipos en temas de bilingüismo del trabajo para que se puedan comunicar fácilmente con otras latitudes.
Si miramos la rotación, en temas de rotación pues más del, o sea, la mayoría está entre un 5 y un 15%, lo cual no está mal, eh, pero tenemos otras organizaciones con una rotación mayor del 15. Aquí puede haber unas rotaciones voluntarias y unas rotaciones involuntarias, pero miramos que hay un gran reto para atraer talento, o sea, para atraer, desarrollar talento y fuera de eso para retener, como lo vamos a mirar en la siguiente, que son los desafíos relacionados con el talento.
Entonces, ¿cuáles son principalmente? Ay, ¿cómo se ve acá? Ya, los principales. Miren que acá la gran mayoría de las empresas tienen ese reto. ¿Cómo atraemos el talento con las habilidades correctas? ¿Cómo atraemos talento bilingüe y cómo lo retenemos? ¿Cuáles son las estrategias que están utilizando las empresas para retener, sobre todo ese talento joven? Ya vimos que más del 80% de las personas de los GBS son jóvenes entre millennials y Gen Z. Entonces, muchas están trabajando en un desarrollo de cultura, un desarrollo fuerte de la cultura. Mirar beneficios muy acordes a la edad, porque no a todas las personas los beneficios que les ofrecen las empresas son los mismos. Tener unos planes de carrera claros. Acá el talento joven, pues todas las empresas sufrimos con esa rotación del talento joven donde no ven un plan de carrera claro, un propósito y se van a la siguiente empresa. Entonces hay una gran guerra por el talento en esta industria. Lo vemos en nuestras encuestas, pero también en las conversaciones que tenemos diariamente con nuestros clientes, que nos hablan de qué estrategias están utilizando. Incluso muchas cuando cambian el nombre, cuando sacan su centro de servicios compartidos a otro nombre, tienen un reto con la marca porque tienen ese reto de atraer talento con una marca que de pronto nadie conoce. Puede ser mucho más cool trabajar en un centro que en otro simplemente porque la otra marca no la conoce.
Entonces se requiere también un desarrollo de marca. Incluso acá las empresas nos están diciendo también están trabajando fuertemente el 42% en desarrollar esa marca empleadora, en tener una mentalidad diferente, también en prometerles o en desarrollar unos programas de upskilling y reskilling para las personas. Miren que hay muy pocas estrategias que tuvieron porcentajes menores al 10%. Casi todas las estrategias que mencionaron las empresas están muy enfocadas con ese gran reto que todas tienen, que es atraer el talento correcto para sus organizaciones, atraerlo, desarrollarlo y retenerlo.
El tema del valor. Miren que el valor es muy, muy diferente para diferentes tipos de empresas. Hay empresas que para ellos el valor es la eficiencia, está muy enfocado en reducción de costos. Eh, pero también podemos pensar otras que dicen: "No, para mí lo más importante es experiencia de cliente." Incluso en unos estudios que nosotros revisamos globales, ya el valor se está cambiando un poco. Obviamente la eficiencia operativa y la reducción de costos es importante, pero el valor ya está muy enfocado hacia la experiencia de sus clientes y el impacto estratégico o el valor que le están generando a sus organizaciones. ¿Cómo está mi capital de trabajo? Que más adelante en desempeño miramos unos indicadores claves, unos nuevos indicadores que van más allá del tema pues de ahorro en costos o de los SLAs, pero están muy enfocados a cómo está el capital de trabajo en las organizaciones, cómo está el ROI en las inversiones.
Entonces, pues miren que ya el espectro está cambiando, o sea, ya no solamente está en un tema de reducción de costos, sino cómo generan innovación, cómo habilitan esas decisiones estratégicas que se tienen que tomar basadas en datos y cómo aportan o cómo son el transformador digital en las organizaciones. Miren que el ahorro en costos siempre va a ser importante, eso está muy atado a la eficiencia y a la competitividad, pero se ven ya otros respuestas interesantes como ese valor estratégico que le generan a las organizaciones que vamos a mirar más adelante en desempeño, pero también cómo es esa experiencia del cliente, cómo están beneficiando a mi cliente, cómo mi cliente se siente satisfecho con el servicio que está prestando el centro de servicios, cómo eso está ayudando a través de la analítica a mejorar o tomar una mejor toma de decisiones, cómo me apalanca nuevas tecnologías, eso cómo permite ser ese habilitador de la transformación digital.
Entonces, acá el valor, el valor va cambiando en el tiempo. Si mirábamos en la diapositiva que presentó Javier, si antes el valor estaba percibido como en los SLAs muy tradicionales, ahora ya vemos un valor enfocado al servicio, a la eficiencia, mucho más allá del costo.
En este video es importante como Carlos Mario de ISA nos muestra cómo es el valor para la organización, o sea, para ISA Intercolombia. Acá nos responde como tres grandes cosas. ¿Cuál ha sido el principal aporte estratégico del Centro de Servicios de ISA en la estrategia de negocio? Pues además es una empresa con múltiples negocios en diferentes locaciones. En materia de talento y evolución, ¿cuáles son los principales desafíos que está evidenciando y qué aporte país considera que trae esta evolución de los centros de servicios compartidos para Colombia?
El centro de servicios apalanca la estrategia ISA 2040 porque crea valor sostenible con impactos positivos en la gestión social y ambiental de la empresa. Hacemos transacciones en cinco países en 33 subsidiarias. Estamos en Colombia, Panamá, Perú, Bolivia y Chile apalancando los procesos en eficiencia operativa, estandarización de procesos y hemos sido reconocidos en la ANDI. Esto va en la misma manera de cómo estamos apalancando esa ISA 2040, donde fundamentalmente estamos dedicados a la energía, vías y telecomunicaciones. Y este centro de servicios nos ayuda a ir en pros de esa estrategia. El centro de servicios tiene muchos desafíos adaptativos y de cultura. Lo principal es trabajar mucho en la innovación, en la inteligencia artificial, entre estos procesos tecnológicos que nos permiten optimizar procesos, tener eficiencias y garantizar un servicio continuo y robusto que apalanque todas las operaciones en ISA y sus empresas. En Colombia los centros de servicios son muy importantes porque apalancan la transformación digital, la inteligencia artificial, mejoran los procesos, además actúan positivamente en la gestión social y ambiental, mejorando.
La calidad de vida de los colombianos. Es por eso que son tan importantes y tan relevantes, porque permiten que la empresa focalice su estrategia.
Creo que Carlos Mario hizo un resumen y muchísimas gracias al equipo de de Isa por el testimonio, un resumen de todo lo que estamos hablando, o sea, el apalancamiento estratégico para una para unos objetivos en 2040, una organización que está viviendo un proceso de transición energética y en donde todos los actores dentro de su modelo de operación en su modelo de negocio están trabajando para ellos.
Entonces, él ve como unos conceptos muy importantes de sostenibilidad, pero sostenibilidad va mucho más allá de un concepto ESG, es sostenibilidad del negocio en el futuro y de una manera amigable en todo sentido, socialmente, ambientalmente y con un aporte importante para el país. Yo creo que yo creo que esa conversación es muy valiosa.
Faltan dos elementos, faltan 10 minutos. Vamos a acelerar. El componente de desempeño es algo que muchos de ustedes y en muchos foros se ha venido hablando y es qué es lo que yo al final tengo que ofrecer como competitividad, como productividad y como eficiencia y cómo lo puedo medir.
Entonces, como estamos en ese proceso de comparación o en ese ambiente de comparación, todos eventualmente todavía tenemos acuerdos de nivel de servicio con contratos o con o con algo muy formal que me setea la relación entre cliente y prestador de servicio. Pero si uno hace doble clic de qué se miraba en esa época, estamos hablando fundamentalmente de tiempos y de costos. Sí. y estábamos buscando no desbalancear lo que originalmente nuestros clientes tenían operando y que lo cedieron hasta el centro de servicios compartidos. Entonces, casi el acuerdo de nivel de servicio era, préstemelo muy parecido al servicio y mínimamente con el mismo costo. Sí, estamos hablando de hace 10, 12 años.
Hoy la forma de medir el desempeño es muy diferente. Están los tres elementos que explicó Carolina: Deficiencia, experiencia y efectividad. Y hay muchos drivers que me pueden traer valor en esos elementos. Pero hoy, y esto lo tomamos también de SSO, del Share Services and Outsourcing Network, que provee muy buena información, dicen, "Oiga, los indicadores críticos ya son otros. Mire el ENP de los empleados, el NPS, perdón, de los empleados. Mire el número de organizaciones cautivas que usted tiene y qué tanto les deja participar si lo desean en la prestación de servicios por parte de otros jugadores del mercado abiertamente. O sea, yo no mi desempeño debe ser tan competitivo que yo no tengo miedo de que si el cliente quiere irse a un BPO lo puede hacer. Sí, ese es un indicador completamente diferente. Los ciclos de tiempo tienen que ser muy importante. El modelo de de obtener recursos para que resulte el costo capital humano posiblemente más competitivo, también entra dentro de ese modelo de desempeño.
El poder del benchmarking. Nosotros hemos podido acompañar acá a varias organizaciones que dicen, "Yo quiero nivelarme con el mercado o ser mejor que el mercado." Y dígame, ¿qué tengo que hacer a nivel de talento? ¿Qué tengo que que hacer a nivel tecnológico? Eh, y compáreme con el mercado de VPO, por ejemplo, el valor presente neto de los proyectos digitales, no solamente la cuota de la inversión y no, dígame cuál es el valor competitivo, dígame cuál es el el cambio, en la forma de entregar los proyectos que el centro va a tener cuando le soltamos recursos y obviamente ahorros por por automatización y capital de trabajo. Y esto al final se contrasta o se incorpora como parte de los acuerdos a los y hace saber de los acuerdos a los que uno hace saber con sus clientes internos. Entonces, este factor es importante.
Vamos a pasar muy rápidamente estas. En la encuesta estuvimos mirando cómo era la proyección en materia de inversión de los centros de servicios compartidos de Colombia. Es es de los nuestros. Sí. El 73% tienen un componente muy importante en inteligencia artificial y en robótica. El 68% en analítica avanzada, en mejora continua, en formación y contratación de recursos claves también. Esto es de Colombia. Entonces, si ustedes miran la agenda es competitividad con un apalanca ambiente importante en la tecnología y en lo digital. Eso no tiene mucha mucha inquietud. El 81% ya tienen algunas iniciativas de piloto, están en procesos de implementación o ya están escalando algunas soluciones de tecnología de inteligencia artificial a otro tipo de procesos y en dónde quieren pegarle. No es del todo en costos, es sobre todo en productividad, en facilitarle a la organización a la que prestan servicios unos procesos mucho más ágiles, ¿sí? una mejor experiencia al cliente.
Entonces, esto es muy importante. Y aquí muy rápido, el retorno de las inversiones de inteligencia artificial, y esto ya es de la encuesta global que compara KPMG, pues tiene un retorno de 3.5 veces. La mayoría de ejecutivos opinan que 77% el impacto en productividad en los próximos 2 años de de la inteligencia artificial generativa va a ser significativa, pero muchos de ellos dicen, "Oiga, todavía tenemos bastantes desafíos." Sí, el gobierno de la inteligencia artificial es muy parecido a devolvernos a las discusiones de analítica y datos de hace 10, 12 años. y de y de robótica también la disponibilidad de de talentos con las habilidades requeridas, acceso a datos de calidad. Entonces, casi que en este sentido, nos paramos en el año 2025 y miramos para adelante, pero todavía tenemos heredados muchos problemas de los que originalmente teníamos cuando estábamos en la primera generación de cheer services en donde la prioridad eran los sistemas RP. Sí, pero hoy hay un un factor importante que tiene que ver con el riesgo ético y hay un mensaje al interior de las organizaciones y es la inteligencia artificial te puede prover mucho. Tienes que salir al mercado a a entender información, pero tienes que entender muy bien el impacto de la misma y manejarlo de manera ética, porque puedes tener mucha información disponible, pero puedes estar mal informando a tus clientes, malinformando a quienes toman decisiones y eso nos va a jugar en contra si no se controla bien. Entonces, también es un llamado que me parece muy valioso.
Y acá este si me lo voy a solamente voy a dar el mensaje central. El cor tecnológico de los de los servicios compartidos sigue siendo los RPs. Y acá podemos hablar de muchas marcas, tamaños, colores y sabores. Sí. Pero muchos de ellos, muchos de los que ustedes tienen hoy están en ese proceso de upgrade, de evolución, el Journey to Cloud, que casi que ya es obligatorio para algunos sistemas, para el año 2027. Sí. Entonces, ayer, justamente que ayer fue un día de muchas conversaciones, eh, hablábamos y decíamos, "Venga, no puede hacer con una persona cercana, no puede ser solamente un salto técnico, porque de qué me sirve, todos estos jugadores están inventando varias funcionalidades, varios eh mejoras dentro de lo que opera en los RPS y pues tenemos que sacarles el jugo. factores que me permitan un roy positivo y unos ahorros tangibles que tengan que ver con recursos organizacionales o no necesariamente o por lo menos evitar costos.
Entonces acá esto es un caso de SAP, pues uno mira diferentes procesos que son los tradicionales, pero aquí están los casos de uso de inteligencia artificial que por ejemplo este sistema te puede proveer en las cadenas y ya depende mucho de qué uso le vamos a dar dentro de cada organización. A mí me encanta ese gráfico y pues es para es para ustedes también. Ya que estamos en tecnología y evolución digital, hay un caso bien interesante eh que nos dio testimonio y fue el caso de la organización Carvajal. El centro de servicios compartidos de la organización Carvajal fue de los pioneros en Colombia y en el camino ha tenido muchas formas y ha tomado muchas decisiones. Y el año pasado nos compartieron que una decisión importante era proyectar los servicios como unos servicios 100% digitales. Sí. Y la decisión estratégica que tomaron fue crear dentro de una vicepresidencia nueva un centro digital, así lo llaman, centro digital de valor compartido. Okay. Entonces, ya hay nuevos conceptos ahí. Entonces, vamos a tener el testimonio que muy amablemente Camilo Ne de Carvajal nos comparte sobre este caso que yo creo que es muy muy valioso.
La tecnología y la digitalización han contribuido a la transformación del centro de servicios en Carvajal de una manera muy importante. Primero, nos ha permitido redimensionar procesos. Esto es muy importante para poder generar optimizaciones en la capacidad de ejecución y segundo nos ha brindado la capacidad de tener más datos. Finalmente, lo que buscamos en nuestros procesos para poder medirlos y hacerlos más eficientes es tener la suficiente data para lograr mejorarlos, optimizarlos y llevarlos al otro nivel. Durante esta evolución hemos tenido múltiples desafíos, particularmente la estandarización de procesos en diferentes geografías y negocios es un reto. Cuando pensamos en transformación a partir de la tecnología en los centros de servicios, pensamos que todos los países realizan los mismos procesos, pero finalmente el principal reto es entenderlos y lograr soluciones transversales. En segunda medida, es muy importante entender las personas. Recordemos que los centros de servicios y los BPO nacen de una capacidad muy importante humana y la forma en como damos el mensaje de optimización y le decimos tanto a las personas como a los procesos que hay cambios requiere un título muy importante, gestión del cambio. Pensando en las personas, pero también pensando en la eficiencia. Hoy en el centro de servicios de la organización Carvajal estamos dando un paso gigante. Este año 2025 declaramos que estaremos convirtiéndonos en un centro digital de valor compartido, sumando las empresas, la tecnología, pero con una capa muy importante alrededor que es la analítica y la inteligencia artificial. Decidimos declararlo y pararnos en la cancha de tal manera. Hoy día el centro de servicios depende de la vicepresidencia digital, analítica y servicios. Esto de manera consistente nos permite entender hacia dónde vamos con todos los servicios de backoffice y noncore para nuestras empresas mediante una oferta de valor muy fuerte en lo tecnológico, en los procesos, en el resultado y en las métricas. Chao.
La verdad poco comentario adicional porque la explicación que hace él de verdad tiene un tiene un impacto diferencial y son decisiones que toman que no son fáciles. son organizaciones que tienen centros maduros y que tienen pues una buena cantidad de recursos y les vamos a cambiar el enfoque y la óptica de cómo tienen que operar y una organización está comprometida con ello. Entonces, bien, bien interesante. Y hasta aquí estamos llegando nosotros. si nos da un minutico más de de conclusiones, pues mire, yo lo lo primero que reitero es un agradecimiento por la gestión de de la Andy y a todos cada uno de ustedes porque ha sido un journey de 10 años. Yo creo que estuve en el primer evento que era muy diferente el ambiente, la convocatoria y el balance es muy muy positivo. El balance desde una óptica de firma internacional, firma global, lo que uno ve en las empresas es ganas de hacer más y ganas de ir por más. Obviamente nos faltan cosas, estamos avanzando. Sí, somos hoy en Latinoamérica por estadística en decisiones de los últimos años, posiblemente si no el si no el primero o el segundo. Sí. en donde vemos un talento que se está fortaleciendo, vemos eh una una puja por recursos, pero también siempre posibilidades. No hay una operación que no hayamos podido activar en un tiempo razonable y no hayamos podido tener la disponibilidad de recursos tecnológicos, de recursos físicos, de recursos obviamente organizacionales, entre otros. importante.
Eh, esta transformación digital lo vimos en en los dos testimonios, lo ven en el tercero que está en el booklet y el valor está cambiando. El concepto ya no es solo eficiencia, sino impacto estratégico. Y los dos testimonios que vimos acá en video justamente proyectan estos conceptos.
No sé Caro, >> acá es algo muy rápido porque estamos cortos de tiempo, pero nosotros qué vemos para el futuro, o sea, ahora qué, mejor dicho, con todo lo que dijimos, con todas las ventajas que tienen los centros de servicios compartidos en Colombia, pues que hay que hacer para desarrollarlos un poco más. Y nosotros vemos eh que pues que lo enmarcamos, que hay muchos actores, miren que acá seguramente pueden pueden faltar más, pero hay muchos actores en este ecosistema, o sea, este estos nosotros lo vemos es como un ecosistema donde el gobierno provee una estabilidad jurídica, unas políticas para desarrollar unos incentivos, pero también están los proveedores tecnológicos, las startups y unos centros, unos parques tecnológicos que aportan también innovación, trabajan con las empresas, con estas grandes corporaciones para que sea muchos más ágiles. Están también las universidades para formar o o la academia. Yo ahí veo colegios, universidades para formar con pertinencia, pero esto no lo hacen solos. Miren que eso es un ecosistema donde para lograr la pertinencia tienen que estar muy articulados con las necesidades de las empresas y está la AND, bueno, están obviamente pues las empresas, los los GBS donde colaboran.
Acá no es es algo parecido a lo que decía Javier, como una competencia donde trabajan de manera colaborativa, teniendo en cuenta que son competencias que finalmente están con una guerra por el talento y que están compitiendo por el mejor talento en su sector, pero están trabajando de manera colaborativa en espacios como estos para poder tener eh para compartir experiencias y generar un poco más valor entre ellos. Entonces vemos que esto estos esos actores son parte de un ecosistema que al final se debería traducir en una estrategia nacional de GBS trabajando de la mano con estos con esos actores y con unos cuatro focos de acción. Miren que acá son una visión compartida de sector donde trabajen de manera articulada todos los actores, una pertinencia en la formación. Creo que esto no nos hemos cansado de de mencionarlo en toda nuestra charla, donde no solamente sea el bilingüismo, multilingüismo, sino esas esas carreras muy enfocadas a lo que necesita el sector, unos incentivos muy customizados para lo que necesita el sector. son temas laborales y tributarios, no necesariamente son son no solo tributarios, también hay que mirar el tema laboral y una articulación al final público privada con una estructura formal eh que articule todo esto y que lo lleve pues ya a un plan y a una estrategia en el largo plazo. O sea, miramos que que los centros de o o el sector es muy diferente hace 10 años a lo que es hoy, pero consideramos que ya con esa articulación y con una estrategia pues sí puede lograr la meta que queremos pues de ser uno de los principales si no es el primero o el segundo de la región y seguir exportando talento global y servicios globales en tema de servicios.
Y eso es todo. Muchas gracias.