Коммуникационная стратегия - основные блоки

Ну что, друзья. Добрый вечер! И давайте начинать. Все, кто хочет подтянуться к нам, подтянется. А спасибо вам огромное за то, что вы здесь. Спасибо вам за доверие. Я сегодня рассказываю про строительные блоги, из которых можно изготовить коммуникационную стратегию. Для того, чтобы не терять ваше время, я сразу начинаю.

Ага, вот пишут, что… Ага, всё, все могут включать видео. Включайте видео, пожалуйста, кто может, потому что говорить с живыми людьми гораздо приятнее, чем говорить с чёрными квадратиками. Спасибо огромное, спасибо, я это очень ценю. Спасибо большое! И для того, чтобы сэкономить время, я сейчас сразу начну презентацию. Пара технических вопросов: у нас не будет перерыва, это не такая большая лекция. И у меня к вам просьба: я всё время буду видеть чат, даже когда я буду шерить экран и показывать лекцию. Пожалуйста, все вопросы по мере их возникновения пишите в чат сразу. Работать с ними я буду, так я буду видеть их всё время. Если вопрос имеет прямое отношение к тому, что я говорю здесь и сейчас, я буду реагировать на него здесь и сейчас. Если вопрос уводит нас в сторону, я буду говорить, что я отвечу на него в конце. И в конце я зарезервировала время для вопросов и ответов. Я постараюсь ответить на всё, на что смогу ответить. Мне это важно, и я буду стараться.

Вот давайте сразу начинать. Я буду с презентацией, и поехали! Значит, я провожу эту лекцию в преддверии моего курса-семинара, однодневного, по коммуникационной стратегии. И в рамках этого семинара я буду рассказывать о коммуникационной стратегии очень подробно. Сейчас я рассказываю про строительные блоки, из которых может состоять коммуникационная стратегия – часть семинара, который состоится… Собственно, в это… Ой, боюсь, я уже один раз перепутала дату. Я боюсь ещё раз перепутать дату. В это воскресенье, 8 сентября. Я надеюсь, что на этот раз всё правильно. В это воскресенье, 8 сентября, я тоже буду рассказывать про строительные блоки, но гораздо подробнее. Давайте начнём и будем смотреть, как у нас всё движется. Поехали!

Временами нужно сказать, зачем нужна коммуникационная стратегия. На мой взгляд, потому что под коммуникационной стратегией люди понимают очень разные вещи. Для меня коммуникационная стратегия нужна вот зачем: для того, чтобы мы знали: 1) на строго определённый период (потому что стратегии строятся на какой-то период, например, сейчас большинство тех стратегий, которые строят для своих клиентов прямо сейчас, строятся на остаток текущего года, например), 2) с какой аудиторией мы взаимодействуем, 3) зачем мы это делаем, то есть чего мы хотим добиться, 4) что мы говорим этой аудитории, 5) по каким каналам мы это говорим, 6) каким способом мы это говорим, 7) когда мы это говорим, то есть в какое время мы совершаем какие действия. И этот список он будет у нас на экране всё время. Этот список – это то, зачем, на мой взгляд, существует коммуникационная стратегия. То есть коммуникационная стратегия для меня – это очень чёткий инструмент, который отвечает на очень чёткие вопросы. Это не огромный пыльный документ, который пишется один раз, потому что он должен быть сделан, и которым потом никто никогда… Потому что делаются какие-то стремительные вещи, затыкаются какие-то повседневные дыры, и больше про коммуникационную стратегию никто не вспоминает. Коммуникационная стратегия – это изложение того, как мы будем работать дальше вот по этим параметрам.

Для того, чтобы мы могли сделать коммуникационную стратегию, мы не бросаемся писать её сразу, мы готовимся к ней. Я буду на семинаре довольно подробно говорить, как именно мы готовимся, что именно мы делаем. Сейчас я хочу привести несколько примеров того, что входит, на мой взгляд, в подготовку. Поехали! Первое, что должно быть – конкурентный анализ. Конкурентный анализ делается так, чтобы отвечать на вопрос: что будет мешать пользователю сделать нужные нам действия именно с нами. Я объясню, например. Я специально здесь так сформулирую, так что это может показаться расплывчатым, но я специально не пишу здесь: «конкурентный анализ – это анализ наших конкурентов». Потому что конкурентом театра не является другой театр. Конкурентом театра является диван. Конкурентом театра является телевизор. Конкурентом театра является, в некоторых ситуациях, игра компьютерная. Конкурентом театра являются другие способы провести время в этот вечер. И хороший конкурентный анализ в целом рассказывает, что мешает пользователю пойти не просто пойти в театр, то есть произвести нужное действие, а пойти именно в этот театр. Но конкурентный анализ – это не часть коммуникационной стратегии. Если мы запихнули его в коммуникационную стратегию, она перестанет отвечать на нужные нам вопросы и начнёт раздуваться. Это очень плохо, ей нельзя будет пользоваться как инструментом.

Ещё один пример подготовки к коммуникационной стратегии – исследование потенциальной аудитории. Это очень часто запихивают внутрь стратегии. Внутрь стратегии запихивают результаты исследования потенциальной аудитории. Исследование потенциальной аудитории должно отвечать на один вопрос: кто люди, которые совершали подобные действия с нами или не с нами до сих пор? Иными словами, мы – театр, кто люди, которые ходили в театры такие как наш до сих пор? Можно ещё добавить туда вопросы: почему они это делали, в каких условиях они это делали, что они говорят о том, что им понравилось или не понравилось. Это, пожалуйста, это не часть коммуникационной стратегии, это то, что её предваряет. Если мы запихнём его, она перестанет быть полезной, потому что она перестанет быть практичной. Ещё пример – анализ предыдущих маркетинговых усилий. Это очень важная штука: что мы делали раньше и в чём это было успешным или не успешным? Мы – театр, как мы до сих пор заманивали людей в нашу ловушку? Что заставляло людей до сих пор… смотрим наверх… встать с дивана, отойти от компьютерной игры, не пойти в другой театр, не смотреть сериал, а поднять жопу и дойти до нашего театра? Именно не просто пойти в театр, а пойти именно в наш театр. Как нам это удавалось до сих пор? Ещё один вопрос: как нам это не удавалось до сих пор, в чём мы провалились? Это важнейшие вопросы. Это не является частью стратегии.

Ещё один пример – дебрифинг стейкхолдеров. Эти два слова не всегда понятные русскому человеку. Это опрос тех, кому есть дело до нашего проекта и от кого наш проект зависит. Мы – театр, чего от нас хочет директор театра? Хочет главный режиссёр театра? Чего от нас хочет художественный директор театра? Чего от нас хотят все те люди, перед которыми нам предстоит отчитываться и которые имеют видение, и это самое главное, того, как театр должен работать? Что говорят главные держатели информации? Это предельно важная часть. Это не часть стратегии. Такие штуки, эти блоки, я буду, во-первых, рассказывать вкратце, естественно, потому что у нас всего один день, как это делать относительно быстро и низкобюджетными методами на семинаре. Но сейчас я хочу сказать главное: эти блоки очень часто засовывают в стратегию. Это то, почему стратегия перестаёт быть полезным инструментом. Всё это надо проделывать, это надо проделывать заранее. Это подготовка к работе, это не часть стратегии.

Значит, давайте смотреть на основные блоки стратегии. У нас слева всё время будет такая штука, у нас будет список тех пунктов, на которые стратегия должна отвечать, тех пунктов, ответы на которые стратегия должна нам давать. Я буду синенькими подсвечивать, какие из них загораются, когда мы берём очередной блок стратегии и начинаем с ним работать. Первый блок – это задачи и цели стратегии. Это буквально… сейчас, когда я говорю «блоки», это буквально части стратегии, которые я описываю, когда строю стратегии для клиентов. То есть буквально в стратегиях, которые я пишу клиентам, есть параграф «задачи и цели стратегии». Что это за параграф? Для меня он отвечает на вопрос: чего мы хотим добиться в указанный период нашими коммуникационными усилиями? Три вещи должны, на мой взгляд, описывать… трём вещам должны соответствовать вот эти прописанные задачи и цели: конкретность, измеримость, узость. Я начну приводить примеры. Смотрите, в некоторых ситуациях невозможно… во-первых, я начну с конкретности. Конкретность означает, что нельзя писать такие вещи, как: «а) улучшить ситуацию бренда в целом», «б) развить бренд», привожу реальные примеры того, что я видела, «в) добиться новых результатов в развитии бренда». Что можно писать, даже если речь… вот я сейчас говорю про конкретность, даже если речь не идёт о том, чтобы поставить очень узкие цели, а так бывает. Достаточно конкретными являются цели: «повысить узнаваемость бренда». Достаточно конкретными в некоторых ситуациях являются цели: «стать лидером в определённой нише». Стать лидером в определённой нише – это конкретная цель. Когда вы номер два или номер три, тогда всем, более… всем, перед кем будет лежать эта стратегия, более или менее понятно, что это очень конкретная цель. Измеримость: если есть возможность (я недаром это написала), иногда возможности нет. Иногда мы пишем: «повысить узнаваемость бренда», но если есть возможность, мы пишем какие-то конкретные параметры. Задачи и цели… одна из задач: а) повысить объём комьюнити бренда с такой-то цифры до такой-то цифры. Это хорошая измеримая цель, её можно ставить. Узость: если мы можем поставить узкие цели, не просто повысить узнаваемость бренда, а повысить количество скачивания приложения с такого-то числа до такого-то числа – это гораздо, гораздо лучше. Чем уже мы ставим цели, тем больше шансов, что мы сможем построить стратегию, которая добивается конкретно их. Я буду говорить об этом подробнее на семинаре. Но более или менее… Это первый блок, и на этот блок мы будем ориентироваться всю дорогу. Вся стратегия, которую мы будем строить, ориентируется на то, чтобы решать эти задачи. Поэтому сюда мы пишем не просто какие-то красивые формулировки, что делается очень часто. Мы очень долго думаем над этим блоком, и мы действительно пишем сюда те задачи и цели, которые мы… мы будем отвечать за этот базар.

Целевая аудитория – это второй блок, с которым мы работаем. Это большой блок. Мы определили задачи и цели. Кто те люди, с которыми мы будем работать весь указанный период в первую очередь? Значит, смотрите, это очень большая для меня разница, когда мы говорим о целевой аудитории. Когда мы выбираем целевую аудиторию в стратегии, это не те люди, с которыми мы будем работать исключительно. Это не те люди, с которыми мы будем работать раз и навсегда. Это те люди, с которыми будем работать в первую очередь, главные. Это те люди, на которых мы будем делать главный расчёт для того, чтобы решить те задачи, которые мы поставили. Что я имею в виду? У нас… мы – театр. Нам необходимо, чтобы у нас была такая-то проходимость. Для того, чтобы мы выжили, нам надо продавать столько-то билетов на каждый спектакль в каждом сезоне, для того, чтобы театр нормально функционировал. Приходит маркетолог, делает анализ, делает всю ту подготовку, о которой мы говорили, и говорит: «Давайте нашей приоритетно целевой аудиторией в первую очередь будут женщины, вообще просто женщины». Его спрашивают: «То есть что это значит, что мужчины к нам перестанут ходить?» Это очень резонный вопрос. Нет, это не значит, что мы перестаём работать с мужчинами. Это не значит, что мужчины перестают нас слушать. Целевая аудитория, с которой мы собираемся работать по стратегии, это люди, к которым будем обращаться в первую очередь, на которых мы направляем основные усилия. Остальные будут нас слышать, остальные будут видеть наши коммуникации, но они не будут в фокусе нашего внимания. Это то, что называется приоритетная целевая аудитория. Конкретность: мы стараемся описать её как можно точнее. Я буду рассказывать, как это сделать. Измеримость: если мы можем определить эту аудиторию в цифрах, если мы можем сказать, какого она масштаба – это очень хорошо. Узость: чем уже целевая аудитория, на которую мы направляемся, тем более конкретные вещи мы сможем им предложить. Иногда для очень больших брендов… но на очень маленькой территории, например, сказать «женщины» достаточно хорошо, потому что мы ограничены территорией. Если мы говорим, например: мы работаем в маленьком городе и хотим взять аудиторию «женщины» – это конкретная аудитория «женщины маленького города». Но если мы работаем на большой территории, в широко описанной ситуации… чем больше мы сузим… я буду подробно про это рассказывать на семинаре… чем больше мы сузим аудиторию, тем более конкретные вещи мы сможем ей предложить. Поехали дальше. Следующий блок… Да, и напомнить… простите, что аудиторий у нас может быть несколько. Что наша приоритетная аудитория может делиться на сегменты не только потому, что у нас могут быть женщины разного возраста в аудитории или женщины с разными интересами в аудитории, и они раз… представляют собой разный сегмент, но и потому, что иногда наши целевые аудитории – это просто разные группы людей. Я объясню: мы – благотворительная организация. Любая благотворительная организация, всё равно, чем мы занимаемся, у нас будет одна аудитория – благополучатели, и другая аудитория – доноры. Всегда. И это две целевые аудитории, и они могут… у нас могут быть сегменты, накладывающиеся на сегмент. Например, я здесь нарисовала: доноры и грантодатели. И я буду рассказывать, как это делать, но всегда помнить, что у нас могут быть сегменты аудитории.

Третий блок стратегии – центральные месседжи. Что мы хотим… значит, что такое центральный месседж? С этим всегда очень много путаницы. Заметьте, это категория: что мы говорим? Что такое центральный месседж и как мы с этим взаимодействуем? С этим всегда очень много путаницы. Это не слоган. Это может оказаться… то, как мы это сформулируем, может оказаться слоганом внезапно, так бывает. У меня бывало, так что я формулировала для клиентов здесь слоган на… на… на ближайшие 2 года. Но это не обязательно. У нас нет цели придумать слоган здесь. Центральный месседж – это формулировка того, что мы хотим, чтобы целевая аудитория думала о нас к концу отведённого срока. Это очень просто. Сейчас… вот мы выбрали здесь целевую аудиторию, мы сказали: вот на этих людей мы будем направлять главный луч своего внимания. Первым делом зададим вопрос: что они думают о нас? То-то и то-то. Недаром мы делали исследование аудитории, когда готовились. Сейчас не думают о нас то-то и то-то. Например, они думают: «Этот театр иногда ставит хорошие пьесы» или «Этот театр иногда ставит неплохие пьесы». Центральный месседж – это то, что мы хотим, чтобы она думала о нас, когда мы закончим работать по этой стратегии. Через полгода, полтора года… Мы хотим, чтобы через полтора года именно эта целевая аудитория… вот мы сказали: «женщины этого города»… думали о нас: «Это модный театр, который ставит пьесы на актуальные темы». Тогда наш центральный месседж: «Мы – модный театр, ставящий пьесы на актуальные темы». Всё это просто… мы не пытаемся создать слоган: «Модный театр, ставящий пьесы на актуальные темы» – это не штука, которую мы будем писать на своих рекламных плакатах. Но это понимание того, что мы говорим аудитории. Чем он конкретнее, тем лучше. Как ни странно, компактность здесь важна. Хотя я говорю, что мы не пишем слоган, компактность здесь важна, потому что людям предстоит с этим работать. Чем компактнее мы сделаем центральный месседж, тем легче тем, кто будет иметь дело со стратегией, будет его воспринять, запомнить, понять и работать с ним. И, конечно, желательно, чтобы месседж был уникальным в своей нише. Если у нас три театра, которые «модный театр, ставящий пьесы на актуальные темы», надо думать, как нам иначе… что другое о нас должны думать к концу отведённого срока. Нельзя так.

Центральная стратегическая модель – четвёртый пункт. Это идёт не в каждую стратегию, и это надо не всегда, но это надо очень часто. Это масштабный ход, который мы используем в этот период для завоевания аудитории. Я сейчас попробую объяснить. Это очень просто на самом деле. Это нужно не всегда, но это нужно очень часто. Нам надо создать бренд-медиа, чтобы в эти полтора года опираться на него при работе с аудиторией. Нам надо перейти в новую ценовую категорию, чтобы в эти полтора года работать с этой целевой аудиторией. Нам надо сделать резкое ценовое выступление, чтобы в эти полтора года работать с этой целевой аудиторией. Нам надо полностью перейти в TikTok. Нам надо сделать совершенно уникальную компанию, вот такую, и она будет работать на нас полтора года. Иными словами, это какая-то платформа, которую мы будем использовать эти полтора года. Может быть сложная форма… хорошая здесь… я… я буду рассказывать подробно, как это делать. Я не смогу рассказать это подробно сейчас, это сложная история. Как решить, что нам нужно бренд-медиа на полтора года, или как решить, что нам нужно провести… придумать масштабную кампанию, а не просто изменить наши соцсети, изменить… начать и делать раздаточные материалы или… поснимать свечи.

Сразу два пункта слева: по каким каналам мы это говорим и как мы это говорим. Мы создали месседж, теперь его надо донести. Не просто донести, а смотрите: мы выбрали целевую аудиторию, мы создали месседж для неё, нам надо донести этот месседж конкретно до этой целевой аудитории каким-то способом. Теперь… значит, мы начинаем думать, как мы это делаем. Сейчас одну секунду, мне что-то странное мелькает, я попытаюсь его победить… и я не вижу чат. Вот теперь я всё вижу. Поехали! По каким каналам я доношу месседж? Значит, все работают по-разному в этом месте. Но главное… я работаю… я расскажу, как я работаю. Я работаю так: я составляю список каналов, которые будут релевантны для моей стратегии по схеме ATL, BTL, TTL. То есть выписываю каналы прямо в этом классическом порядке: сначала перечисляет всё, что ATL, потом перечисляет всё, что BTL. Некоторые говорят, что ATL и BTL теперь нет, есть только TTL, потому что все компании должны быть интегрированными. Я тоже стою на этой позиции, что… но списки ATL и BTL очень помогают не пропустить какой-нибудь важный канал. Это до сих пор важно. Но так или иначе, я работаю вот как: мы перечисляем релевантные каналы, и по каждому каналу… вижу вопросы… спасибо большое… очень хорошие, отвечу в конце… перечисляем релевантные каналы, и по каждому каналу внутри нашей стратегии делаем высокоуровневые указания стратегии. Я так делаю, так делают не все. Высокоуровневые указания стратегии: что я имею в виду? Мы – театр в относительно небольшом городе, мы решили, что наша главная целевая аудитория на указанный период – женщины. Я сейчас специально не сужаю и самой не запутываю, это женщины. Мы решаем, что мы работаем с… я сейчас очень упрощаю, просто пример, что мы работаем с Инстаграмом, что мы работаем с Телеграмом и что мы работаем с ВКонтакте. Просто чтобы было… я бы делала так, я бы в этом… я ещё бы, если бы мы действительно работали в этой системе… я бы ещё посмотрела, что происходит с женскими сообществами, с городскими женскими сообществами, где они хостятся, как они работают, что происходит с Одноклассниками… я бы обязательно посмотрела, я бы на много чего посмотрела. По каждому каналу я бы написала… и я бы очень постаралась привести примеры. Например, я бы писала: «Мы создаём Telegram-канал». Вот, например, мы работаем… я пытаюсь выбрать… я сказала «маленький город», теперь я боюсь назвать город, чтобы никого не обидеть, а то он… никто не хочет чувствовать себя маленьким городом. Уберём слово «маленький». Мы – театр какого-то города, предположим. Я бы создала Telegram-канал «Уфимская театралка» и начала в нём писать просто про театр: рецензии на спектакли, которые выходят в городе, что происходит в городе с театром, интервью с местными актёрами и актрисами, и туда же писать новости нашего конкретного театра, и там же вести ценовую политику, там же вести розыгрыши билетов, какие-нибудь акции и так далее. И он бы как раз работал ровно так, как мне надо. Всё это я бы указала в стратегии. Это короткая записка, но я бы прямо этот пример приводила, и так бы сделала по каждому каналу коммуникации в SMM. То же самое я бы сделала с медиа, то же самое я бы сделала с инфлюенсерами, с ивентами, со всем остальным. Так я пишу все свои стратегии, я реально привожу примеры, и обычно они потом идут в работу. Это не обязательно… мне кажется правильным перечислить каналы, которые релевантны, и дать высокоуровневые указания стратегии. Примеры не обязательны, но в целом мне кажется, это правильно делать.

Как мы всё это делаем с учётом нашего желания не угробить команду? Это наш таймлайн. Он отвечает на вопрос: когда мы что говорим. Вот маленький таймлайн… маленький таймлайн на экране. Очень важно, что здесь… если вы обратите внимание… не только здесь… не сразу… «Давайте хренакнем в Telegram правильные сообщения». «Давайте заведём группу в Телеграме и хренакнем в неё правильные сообщения». А здесь есть 5 недель подготовки к работе: написание новых текстов для сайта, список рекомендаций, мини-стратегии для соцсетей, контентное расписание, визуальные составляющие, создание группы, заполнение основных данных. Всё это… эти 5 недель делаются для того, чтобы системная работа была налажена по-человечески. Мне кажется, что это необходимо, потому что если таймлайн «немедленно хренакнем контент», это безжалостно по отношению к команде. Это даст нам плохой контент, это в результате будет бесконечно правка, накладки. Но самое главное, мне всегда кажется, что надо беречь команду, и команда так не может.

Напоследок я хочу повторить: значит, у нас есть, на мой взгляд, шесть основных блоков. Да, я ещё хочу сказать… я не знаю, писала ли я в презентации… да, писала… что есть такой блок, как саммари. Мне кажется важным иметь возможность изложить всю стратегию в один абзац человеческим языком. Вот мы поставили задачи… значит, это хороший как раз повод пройти по тому, что мы сказали ещё раз. Мы поставили задачи… смотрите, я прочту те вопросы, на которые отвечает каждый блок: чего мы хотим добиться в указанный период нашими коммуникационными усилиями? Кто люди, с которыми мы будем работать в этот период в первую очередь? Что мы хотим, чтобы эти люди думали о нас к концу отведённого срока? Каким будет масштабный ход, который мы используем для их завоевания? По каким каналам мы будем доносить наш месседж и какими способами до этих людей? Как мы это всё делаем? В какое время мы это всё делаем, чтобы не угробить команду и себя? Мы можем сказать следующую вещь: чтобы добиться того-то и того-то, мы собираемся обратиться к такой-то аудитории, используя такой-то месседж и такую-то стратегическую модель. Мы собираемся продвигать этот месседж и эту модель по таким-то каналам… сча… это потом… это потом… это… если у нас… Зачем нужно саммари? Во-первых, для того, чтобы в конце… мы будем долго излагать стратегию. Когда мы будем показывать её людям, мы будем её презентовать, может быть, не один раз, может быть, разным людям в компании и так далее, и так далее. В конце надо пересказать её человеческим языком. Это очень важно. Но есть ещё один момент. Этот момент заключается вот в чём: когда мы делаем саммари, мы видим, где у нас дырки, где один блок не стыкуется с другим. Это наш шанс что-нибудь исправить, это наш шанс увидеть, где у нас сквозит, и это очень помогает на этом месте. Я хочу остановиться и сказать вам огромное спасибо за то, что вы меня дослушали. Всё это мы будем делать гораздо подробнее в это воскресенье. Приходите, пожалуйста! Я благодарна тем, кто сейчас решает не остаться на сессию вопросов и ответов, за то, что они пришли. Всем, кто остаётся с нами, пожалуйста, пишите. Значит так: можно писать вопросы в чат, и я уже вижу вопросы в чате и начинаю отвечать. Можно… а… начать поднимать руки… есть такой функционал «поднять руку», он расположен внизу, вот там же, где чат и всё остальное, там можно… по-моему, в реакциях… да, поднять руку в реакциях. Можно поднять руку, я буду видеть руки, и мы будем предоставлять микрофон, и так потихонечку мы справимся. Я начинаю отвечать на вопросы. «Можно ли при постановке целей и задач пойти от проговаривания проблематики? У нас есть такие-то проблемы, и мы хотим их решить». Екатерина, это очень хороший метод. Мне кажется, то есть писать: «Мы хотим решить такую-то цель, решить такую-то проблему»… возможно, так можно действовать. Я сейчас думаю об этом впервые… сейчас…

Я ещё секунду подумаю. Возможно, так можно действовать, но мне кажется, что здесь есть парадокс. Стратегия, на мой взгляд, не должна решать проблемы. Она должна добиваться целей. Мне кажется, что если в организации есть определённая проблема, стоит подумать, какие поставить цели, чтобы она решалась, и тогда этот парадокс снимается.

Вот канал, допустим, один. Как канал, допустим, один. Группа в Telegram или сайт. Как транслировать разные месседжи для разных сегментов в одном канале? Дорогая Мария, спасибо вам, это очень интересный вопрос. Мой ответ: делать разные каналы для разных сегментов. Надо вести разные каналы. Я лично в этом глубоко убеждена. Я понимаю, что бывает ситуация, когда один канал читают разные сегменты аудитории. Например, у нас есть Telegram-канал, и его читают и наши доноры, и наши благотворители. Это очень типичная ситуация. Как транслировать для них разные месседжи? Можно делать посты, которые повёрнуты то к одним, то к другим, даже называя их, говоря: «Дорогие доноры» или «Дорогие благотворители». [музыка] Работает хорошо, если наш специалист по контенту умеет её делать. Но в идеале разводить на два канала: делать один канал для доноров, один для благотворителей, и тогда всё будет гораздо легче, гораздо эффективнее.

Как рассчитывается срок стратегии? На мой взгляд, срок стратегии рассчитывается исходя из задач. У нас есть определённые задачи, которые должны решиться за какое-то время. То есть у нас есть задача. Ну, например, у нас есть задача. Обычно срок ограничивается, я даже не знаю, как сказать, какими-то реальными прагматическими соображениями. У нас есть задача добиться каких-то показателей к какому-то моменту. Значит, мы до этого момента делаем стратегию. Или у нас есть задача увидеть, как растёт наш, как растут наши показатели до какого-то момента, и мы до этого момента делаем стратегию. Очень часто, будем смотреть правду в лицо, стратегии делаются по календарным срокам: на год или на два. Это тоже нормально, если на нас не давят никакие другие параметры и показатели. Но надо помнить, что лучше исходить из какой-то конкретной прагматики. Если у нас разные ЦА, для каждой будет своя стратегия или разделение внутри блоков. Значит, если у нас разные, то есть у нас разные сегменты целевой аудитории, для них будет разделение внутри блоков. Если они совсем разные, то есть по разным продуктам, например, то надо делать разные стратегии.

Спасибо, Алёна. Ольга, если стратегию пишет, осуществляет один и тот же человек – это работает. Он формулирует и пишет, и ведёт каналы, и анализирует, очень работает. Ольга, это прекрасно работает, когда компания маленькая, когда за всё отвечает один человек. Красно работает, и этот человек большой молодец, что он садится и пишет стратегию. Это важный кусок работы, его надо сделать.

Надо ли внутри стратегии, спрашивает Настя Макаренко, обосновывать свои выборы, например, каналов, для внутреннего заказчика стратегии? Настя, дорогая, это зависит от внутреннего заказчика. Если вы чувствуете, что это поможет, стоит обосновать. Это хлопотно и сложно, но стоит обосновать. Я обосновываю, но не выбор каналов, но месседжи, целевую аудиторию и очень часто задачи. Обосновывают ли я на семинаре с Прошиным показывают примеры существующих стратегий? Никогда, потому что они все принадлежат моим клиентам.

Татьяна, спасибо большое. Янина, если на двух разных языках, делают разные каналы. Никогда не смешивать два языка в одном канале – все страдают. Мария, ещё раз пройти по слайдам – это фактически повторить лекцию. Я боюсь, что уже ни у кого не будет терпения. Но разве что уже на семинаре подробно всё рассказывать. Простите меня, пожалуйста. Пишут нам только тоже очень часто вижу в контракте: исследование аудитории, анализ коммуникации и так далее. Клиенту кажется, что ты не поработал, если не включил всего этого в гайд. Получается адские презентации на 100+ слайдов. Да, понимаю. Если способ убедить, что котлеты и мухи отдельно. Очень есть способ убедить: подготовить эти документы, отдать их клиенту и сделать стратегию отдельно. То есть буквально сказать: «Мы провели конкурентный анализ. У нас есть этот документ. Мы готовы презентовать его во вторник. Мы провели исследование аудитории. У нас есть этот документ. Мы готовы презентовать его во вторник, но сейчас мы презентуем только стратегию, опираясь на эти документы». Это очень помогает. Или: «Мы готовы даже не презентовать, мы готовы прислать его вам в любой момент или презентовать во вторник». Или: «Давайте во вторник». Это очень помогает, тогда они знают, что мы отлично поработали, у нас документ есть, но не здесь и не сейчас.

Оксана, спасибо большое. Угу. ЦА 200 человек. Нужна ли им стратегия или каждому нужен отдельный подход? Это ужасно. Интересные проекты, где маленькая, где ты сразу знаешь, что маленькая ЦА. Это очень зависит от вашего проекта. Я не знаю, какой проект. Если ваша ЦА 200 миллиардеров, нужна стратегия. Я считаю, очень нужна стратегия. Знаете что я считаю? Что в любом случае нужна стратегия. Я вот сейчас подумала: нужна стратегия. Эти 200 человек как-то распределены, к ним надо приходить с каким-то жестом. [музыка] Даже если вы обращаетесь к каждому из них лично, у вас есть адреса и контакты, вам всё равно нужен месседж, вам всё равно нужна какая-то платформа, на которой вы будете с ними разговаривать. Я бы строила стратегию. Пусть маленькую, пусть не все блоки, но какую-то бы строила.

Если есть задача заново заявить о себе в других условиях, где многое, например, каналы очевидно работают по-другому, а ещё есть аудитория канала на родном языке, на языке страны, а где-то на английском, и так везде: и доноры, и благотворители. Ага. Надя, видимо, вопрос: что делать? А: всё делать, всё видимо. А: писать маленькие стратегии для каждой локации. Маленькие стратегии для каждой локации. Сижу и думаю: не вижу другого способа взаимодействовать, только так. Ну, по крайней мере, это то, что происходит с большими компаниями. Есть одна страна, и на неё, я сейчас так делаю для некоторой компании, на неё пишется, на эту локацию пишется одна стратегия. Есть другая страна, на неё пишется другая стратегия, и так мы работаем в разных локациях.

А кризисных коммуникациях? У меня есть лекция, и она кажется лежит в открытом доступе на моём Ютюбе, и я сейчас закончу и напишу ээ… Сейчас я напишу в чат адрес своего Ютюба, там лежит целый курс, 20 с лишним часов. Я найду и напишу. Вот Мария нам напишет, моя коллега, мой курс, где лежит. Там лежит мой бесплатный курс по низкобюджетному маркетингу, и там, кажется, есть лекция о кризисных коммуникациях. Как в стратегию вписывать актуальную повестку и нужна ли она? Значит, смотрите. Дорогая Оксана, помните блог про платформу, про стратегическую модель? Во-первых, можно вписать туда, может быть, наша стратегическая модель – работа с актуальной повесткой. Может быть, её надо написать, если для нас описать, если для нас это по-настоящему важно. Может быть, мы будем брендом – бренд же не обязательно коммерческий или коммерческие, который строит свои коммуникации на связи с актуальной повесткой. Это один вариант. Другой вариант – это когда мы в стратегии работаем со списком каналов и пишем микростратегии, вот эти, для каждого отдельного канала. Там можно написать, как мы по каждому каналу работаем с актуальной повесткой. Если же вопрос как включать актуальную не в стратегию, а в коммуникации, то есть как в контент включать актуальную повестку, то это совсем другой разговор. Я сейчас не буду на него отвлекаться, но я постараюсь что-нибудь писать про него в своём, написать про него в своём канале, который The Content Is The Queen. Вот Мария тоже его сейчас напишет, если можно, и который в Telegram.

Алексей совершенно прав, что благотворители – это могут быть очень разные группы. Алексей, спасибо большое. Сайт компании – один. На сайт приходят разные сегменты аудитории, пишет Юлия. Как рассылать этим сегментам релевантные для них месседжи? Это очень классный вопрос. Напрямую так и сегментировать. То есть на сайте можно делать, например, блоки. Ты заходишь на сайт, и на сайте могут быть разные блоки. Один блок – сразу визуальные блоки. Один блок, который транслирует: «Мой модный театр», а другой блок, который транслирует: «У нас классные актёры». То есть на в одном блоке, например, визуал, который визуал и текст, который сообщает самые модные спектакли сезона, а другой блог с фотографиями актёров и надписью: «Лучшие актёры города». Ну, то есть я сейчас сочиняю на ходу, но это делается прямо технически.

Спасибо, дорогие друзья. Спасибо. Дмитрий, вопрос: если речь идёт о новом продукте или инновации в рамках существующего продукта, насколько полезным является подход интервью в рамках теории Job to be done, исходя из вашей… Дмитрий, вы меня потеряли. Простите меня, пожалуйста. Вы задаёте очень технические вопросы, и я не в состоянии на них ответить с разбега. Яна, и я вас обнимаю. Алексей, слышал мнение: у нас мало ресурсов на коммуникацию, ещё и разрабатывать стратегию. Когда ресурсов мало, стратегия особенно важна, потому что их надо распределять на самые важные точки. Алексей, спасибо вам за это мнение. Я очень с вами согласна. Так, читаю дальше: как определить для какого сегмента в приоритете делать коммуникационную стратегию? Я не могу, к сожалению, разбирать конкретный кейс, Илья, простите меня, пожалуйста. Я могу только сказать, что, конечно, более технологичное бельё – это обычно более молодая аудитория. Сергей, спасибо большое. Смотрю. Есть ли ещё вопросы? Спасибо огромное за добрые слова. Спасибо большое. Вопрос: если речь идёт о новом продукте или инновации в рамках существующего продукта – это повторение вопроса. Спасибо вам, дорогие друзья, я вижу, что больше нет вопросов. Я очень благодарна за добрые слова. Я тогда прощаюсь. Мы увидимся на курсе, на семинаре. Значит, семинар наш состоится в это воскресенье, и о нём можно прочитать в моём канале. Спасибо огромное и до встречи. До свидания.