Nazywam się Maciej. No i dzień dobry. Witam was gorąco. To jest The Five Live. Ja nazywam się Maciej Kauc. To jest niesamowite wydarzenie, na którym was witamy. To jest jeszcze trochę nasz backstage, ponieważ jeszcze mało kto to ogląda, bo się spodziewacie, że będziemy o godzinie 12:00, ale no właśnie trzeba sprawdzić, kto tu z nami jest. Widzę was w komentarzach, widzę, że piszecie skąd też do nas dołączacie. Tak wygląda Studio The Five Live. Jesteśmy w Cambridge Innovation Center. To jest ulica Chmielna i teraz kto wie jaki numer. Adrian, ty jesteś taki od przedsiębiorczych spraw.

Jesteśmy w centrum Warszawy. Ja jestem z Bydgoszczy. Proszę mi wybaczyć, ale przeprowadzam się do Warszawy już niedługo.

Przeprowadzasz się? Koniec Bydgoszczy.

Myślę, że od początku lutego będę już w Warszawie.

Co jest nie tak z Bydgoszczą? Panie prezydencie, proszę tego nie oglądać. To jest piękne miasto. Mamy ładną starówkę, dobry przemysł zbrojeniowy, centrum NATO. I teraz gdyby coś się wydarzyło to albo pierw albo ostatni filharmonia się rozbudowuje.

Tak. No

opera, znaczy się opera bydgoska w samym centrum jest pewna.

Pytanie czy co są najlepiej wydane pieniądze, bo mam wątpliwości.

A no właśnie, ale tu mam gościa, który umie dobrze wydawać pieniądze. Tomek, jak się czujesz dzisiaj tut?

Cześć. No super się czuję. Mega, mega się cieszę, że to się właśnie zaczyna dziać. Zobacz ilu ludzi jest z nami są w onlineie onlineowo możecie bić brawa i tutaj stacjonarnie też przywitajcie jeszcze gorąco wszystkich dziękuję Tomku Prymulka na czacie odpisała wszystko jest okej w Bydgoszczy poza pensjami. To ty pewnie za wyższą pensją do Warszawy.

Ja w internecie pracuję więc

Aha, więc to właśnie nie ma znaczenia.

No dobrze nie ma.

A ty byłaś kiedyś w Bydgoszczy? Nie, nie byłam.

A widzisz, właśnie

zapraszałem ją, ale wtedy mnie olała, bo byłem niej znany jeszcze.

A widzisz. A teraz byś przyjechała? Tak,

przyjechałyś?

Tak, bym przyjechała. Właściwie to trochę mi brakuje eksploracji polskich miast.

Właśnie mogą być piękne, prawda? Na przykład ty się urodziłeś w jakim mieście? Powiedz.

Ja pochodzę z Kołobrzegu.

O, właśnie. Eksploracja pięknych miejsc. Byłeś kiedyś w Kołobrzegu?

Tak.

I co? Udane wakacje.

Udane wakacje. Ty mieszkasz teraz?

A w Krakowie.

W Krakowie. No właśnie. Jest ktoś z Krakowa? Może tutaj dzisiaj? Ręka do góry. O proszę. Nasza panelistka. Będziesz dzisiaj z nami?

Bardzo by mi było miło, gdybym była panelistką, ale to chyba nie jest panie.

A byłaś? Okej. Byłaś po prostu jedną z pierwszych osób, które tutaj przyszły. Widziałem cię wcześniej rano. Już się nie mogłaś doczekać.

Tak. No przyjechałam z Krakowa, tak więc musiałam zaplanować na korki i tak dalej. I krakowskie taką do nas tak naprawdę.

No wydarzenie. Chciałam wszystkich poznać na żywo. Tomka chciałam poznać, panelistów chciałam poznać.

A kiedy pierwszy raz usłyszałaś o Tomku?

Może dwa tygodnie temu.

Dwa tygodnie temu. Kto z was dwa tygodnie temu w ciągu ostatnich dwóch tygodni poznał Tomka? Pokaż Sebastian proszę naszych uczestników. O właśnie panowie, czyli to świeża znajomość.

My się poznaliśmy osobiście w SGH, gdzie robiliśmy przygrywkę do dzisiejszego wydarzenia.

A czy to nie było wczoraj?

To nie było wczoraj.

A, bo wczoraj też była jakaś przegrywka, też gdzieś występował skubaniec. No on jest wszędzie teraz, zwłaszcza na LinkedInie. To to taka taka jeszcze informacja kontrolna. Kto widział ostatnio Tomka gdzieś na LinkedInie? Ręka do góry. Okej. No to jest bardzo dobrze. Ciekawe czy wy w onlineie na YouTubie też jest ktoś z nami? Słuchajcie z Wałza Zachodniopomorskie. Ty byłeś kiedyś w Vaczu?

W Wału nie, ale sam jestem z Zachodniopomorskiego. Szczecina ze Szczecina.

Szczecinianinem jestem.

No to elegancko. Witam ciebie dzisiaj. Przyjechałeś do nas z Mokotowa, bo mieszkam cały czasie w Warszawie. Ale w dowodzie jest Szczecin, więc nie mówię szeptem, gdy mówię skąd jestem.

Okej, tutaj ktoś skomentował: "Wisujcie miasta". Ja nie wiem, czy to jest ten format. Tomka Karwatkę trzeba by było spytać. A powiedz, ty też nie znałeś człowieka?

Nie znałem.

I co? Dobrze mu z oczu patrzy?

Bardzo dobrze. Szczególnie jak go pierwszy raz spotkałem pod dworcem centralnym.

Pod dworcem centralnym. Czyli ty byłeś pod tym billboardem? Ta spędna akcja.

Tak, ja byłem pod tym billboardem.

Ale co? Tak przypadkiem przechodziłeś?

No nie, tak dowiedziałem się już dowiedziałeś się z Linkina? Tak, tak. No dobra, to witam ciebie także. A ty chyba jesteś kimś, kto zna Tomka karwatkę już dłużej.

Tak, dwa tygodnie i dzień.

Dwa tygodnie i jeden dzień.

Ja jestem z Upola.

Supola?

Tak. A mieszkam na co dzień we Wrocławiu aktualnie.

No super. Czyli też musiałeś specjalnie tu przyjechać dzisiaj.

Zdecydowanie. No na takie wydarzenia do Warszawy trzeba przyjeżdżać.

Stwierdziłeś, że lepiej na żywo to przeżyć?

Bez dwóch zdań.

No dobra. Witam ciebie gorąco, Tomek. Sporo ludzi przyjechało. Niesamowite faktycznie, jak to się rozkręciło. Kula śnieżna. No niesamowite.

Nie wiem, poza moją wyobraźnią chcieliśmy po prostu zrobić promocję książki.

Tak. Przy okazji co dobrego dla polskich lasów.

Tak, przy okazji coś dobrego dla polskich lasów i dlatego jest Zuza z nami, więc z fundacji Las na zawsze. Witamy ciebie.

Cześć wszystkim.

Zuza też znasz go od dwóch tygodni.

No tak. I plus minus trzy dni.

Plus minus trzy dni. Nie mamy przyjemność współpracować ze sobą od dobrych czterech lat. Tomek angażuje się w dużo inicjatyw społecznych. Wcześniej znaliśmy się w Techtu Rescue, gdzie Tomek jest w radzie nadzorczej, a w tej chwili w fundacji Raz na zawsze.

No i co wy na takie 25 hektarów?

No przynajmniej z takimi ludźmi na widowni to przynajmniej 25.

Tak, absolutnie. No to zobaczcie, mamy już plan na dziś i będziemy właśnie o tym za chwilę rozmawiali. O 12:00 będzie takie oficjalne otwarcie. Pozwólcie, że zobaczę kto jest z nami. Są ludzie ze Świdnicy. Jest też tacy, jest też Najcik, który pisze, że super inicjatywa, bo sytuacja z naszymi lasami jest niestety różna. Zuza, Zuza potwierdza. Zuza, masz pozdrowienia od Tomka. Tomek też masz pozdrowienia. Pozdro Zuza. Tutaj ludzie znają i i kojarzą. Włocławek też nas pozdrawia na odsłuchu z Warszawy. Wola. No to my właściwie jesteśmy zaraz obok Woli, bo jesteśmy tam już dalej jest Wola. Jesteśmy tutaj niedaleko w centrum. A ty jesteś skąd?

Cześć z Wrocławia.

Z Wrocławia. Też przyjechałeś specjalnie dziś?

Tak, specjalnie dzisiaj.

Co tak zadziałało jako ten magnes?

No Tomek od 10 lat cały czas jak magnes.

Od 10 lat.

10 lat. Czyli faktycznie znasz też przygodę z jego poprzednimi spółkami. Wiesz jak to było?

Tak. Miałem przyjemność pracować w Divante jako programista, a teraz nie tworzymy open loyalty.

Dvante. Ale w Divante jeszcze na początku, jak miał być taką Wikipedią dla biznesu, czy dopiero w

Tak, wcześniej to nie, ale też w pokojach na Kościuszki.

W pokojach na Kościuszki. Czy to było tutaj w Warszawie, Tomek?

Nie, to były pokoje na Kościuszki we Wrocławiu.

Okej, Wrocław.

Tak, rośliśmy szybciej niż biurowiec, w którym byliśmy, więc zaczęliśmy zajmować różne pokoje. Wyglądało nasze biuro jak Tetris. A okej.

Część programistów siedzi na drugim piętrze, część siedzi na trzecim, część siedzi w piwnicy.

ale wcześniej jeszcze było Leszno między innymi moi drodzy i pewnie też są tacy ludzie, którzy znają go z tej przygody. Są i ludzie z Kalifornii. Słuchajcie, Mission Viecho się między innymi tutaj melduje. Jest Wrocław, jest Dublin, Team Value Ships. No po prostu mnóstwo ludzi. Już mamy 2000 ludzi ponad. to znak, że możemy odpalać The Five Life. Założyłem w swoim życiu wiele firm. Wyszło dosłownie kilka, ale zawsze z moimi wspólnikami jako founderzy dawaliśmy z siebie wszystko. Całe serducho wkładaliśmy w to, żeby się nie poddać. Mnóstwo prób i błędów. Jak zatrudniać, jak zwalniać, jak sprzedawać, jak iść global, jak znaleźć finansowanie. I w końcu jak zrobić exit, ale taki naprawdę dobry za setki milionów. Pamiętam tę zimową noc. Wracałem samochodem z Warszawy do Wrocławia sam. Poczucie totalnej porażki. Fizyczny ból w klatce piersiowej. Wszystko idzie nie tak. Klienci nie podpisują z nami umów. Konkurencja podkrada nam najlepszych pracowników. Płatności nie przychodzą na czas. wtedy uświadomiłem sobie, jesteśmy w dupie. Wtedy powiedziałem sobie: "To jest moja firma i będzie zajebista". Nie było żadnej magii, ale było dużo pracy. Była strategia, były systemy i był zespół, który nie odpuścił. Divante, Colstack, Alokai. Te firmy dziś są warte łącznie grubo ponad miliard. Ale dzisiejszy dzień nie jest tylko o premierze książki The Five. Jest o czymś znacznie więcej. Chcemy stworzyć inicjatywę, dzięki której polscy przedsiębiorcy będą tworzyć wspaniałe, globalne firmy, a jak już im się uda, to będą się dalej dzielić tą wiedzą. Parę tygodni temu byłem u bardzo znanego dziennikarza w podcaście, Mistrz słowa pisanego. Byłem bardzo zestresowany, co powie o mojej książce. powiedział: "Hej, Tomek, czy ja mogę tą książkę wysłać moim synom, bo oni zaczynają właśnie karierę jako przedsiębiorcy. Ta wiedza by im się bardzo przydała". I właśnie to dzisiaj robimy. Uruchamiamy system, który pozwoli dotrzeć z tą wiedzą jak najszerzej i razem zrobimy to. Razem jest to możliwe. Żyjemy w przełomowym czasie. Tysiące przedsiębiorców, tysiące ludzi, którzy chcą nimi zostać. Mega pozytywna energia. Ale 80% firm upada w ciągu pierwszych pi lat. To chcemy zmienić. Wierzymy, że pols przedsiębiorcy mają wszystko co potrzeba, żeby stworzyć firmy, które nie tylko przetrwają, ale będą zapamiętane na dekady. The Five to nie jest kolejna książka biznesowa, coś co postawisz na półce. The Five to jest deklaracja zmiany. To jest narzędzie zbroń i twoja ekipa w tej podróży. Nasza misja uzbroić tysiące polskich przedsiębiorców. Nie chcemy tylko inspirować, chcemy wyposażać w konkretną wiedzę, strategię, frameworki gotowe do wdrożenia, bo wierzymy, że wiedza ma wartość wtedy, gdy krąży. Nie chcemy jej zachowywać dla siebie. Chcemy ją przekazać dalej. The five to ruch, nie produkt. A teraz chcę ci przedstawić kogoś bardzo ważnego. Zuzanna, która jest prezeską fundacji Las na zawsze.

Czy wiecie, że jedynie 1% terytorium naszego kraju stanowią lasy pod ścisłą ochroną? 1%. We Francji dla porównania jest to aż 10%. To jest ogromna przepaść. Dlaczego ten problem jest ważny? dlatego że cała reszta cennych przyrodniczo stuletnich lub starszych lasów może w każdej chwili zniknąć. My nie chcemy się na to biernie patrzeć i dlatego powstał projekt połączonej Puszczy Polskiej. Jako fundacja Las na zawsze wyszukujemy właśnie takie bioróżnorodne, dojrzałe lasy o wysokim stopniu naturalności i obejmujemy je ochroną. Wykupujemy ich teren, zabezpieczamy prawnie i dbamy o to, by mogły rosnąć na zawsze. Dziś jesteście tutaj, bo macie realny wpływ na rzeczywistość. Zapraszam was do grona przyjaciół połączonej Puszczy Polskiej. Macie szansę dzisiaj dodać swoją cegiełkę, a właściwie kawałek lasu do tej mapy. Stwórzmy razem dziedzictwo, które przetrwa wieki dla nas, dla natury i dla przyszłych pokoleń. Nasza fundacja w tym roku objęła ochroną ponad 25 hektarów bioróżnorodnych lasów. Gdy Tomek przyszedł do mnie i powiedział, że w ten jeden dzień chcę ochronić

kolejne 25.

Złapałam się za głowę. 25 hektarów w jeden dzień wydaje się niemożliwe, ale z Tomkiem i z wami jesteśmy w stanie to osiągnąć.

Damy radę. Pewnie się zastanawiasz, co ma las do biznesu. Doprowadzenie firmy do exitu trwa 5 10 lat. Las trwa wieki. Każde 100 000 zł, które zarobimy na książce pozwoli nam ochronić ponad 1 hektar wspaniałego lasu. My chcemy dziś sprzedać 100 000 książek i cały zysk. Nie 5, nie 10%, nie 50, cały, cały zysk przeznaczyć na ochronę lasów w Polsce, bo prawdziwy sukces to nie tylko to, co zbudujesz, ale też to, co zostawisz. I właśnie dlatego robimy dzisiaj coś, czego Polska jeszcze nie widziała. The Five Live. Ponad 30 gości, 8 godzin streamu. Ludzie, którzy zbudowali milionowe firmy, historie, których jeszcze nie słyszeliście. Frameworki, których nie znajdziesz w Internecie. Mogę śmiało powiedzieć, że będą dzisiaj tutaj moi przyjaciele, mój brat Divante Mafia, ludzie, z którymi byłem w okopach, wygrywałem razem z nimi bitwy. Ja sam wychodzę mocno poza moją strefę komfortu. Dlatego twoje wsparcie jest dla mnie szalenie istotne. To nie będzie zwykła premiera książka. Chcemy zrobić coś grubego. Chcemy sprzedać tysiące, a może nawet więcej książek. Dlatego przygotowaliśmy super specjalny pakiet, nad którym w tajemnicy pracowaliśmy przez ostatnie miesiące. W tym pakiecie oprócz dodatków, o których już może słyszałeś, znajdziesz też kursy wideo, znajdziesz tam serie podcastów, super głębokich rozmów, a co najważniejsze tak naprawdę w pakiecie jest 100 egzemplarzy książek The Five, które możesz rozdać swoim znajomym, przyjaciołom. Niech ta wiedza krąży. Super, że jesteś z nami i na pewno znajdziesz wiele fajnych rzeczy dla siebie. Mamy mnóstwo ciekawych paneli. Fajnie będzie, jeśli zostaniesz na całym live streamie z nami. Także możemy zaczynać. C tr d je

jeśli możemy zaczynać to właśnie dla Zuzy i Tomka wielkie brawa. Niesamowicie, że jesteście. Wietnam, Tajlandia, najróżniejsze miejsca na całym świecie. Są też ludzie z Leszna na przykład Wschowa, twoje okolice.

Dobrzy ludzie. Tomek, proszę powiedz mi, jaki to jest moment dla ciebie. Muszę uważać, żeby się nie rozpłakać ze wzruszenia. No jest to super moment, dlatego że jakaś idea, która gdzieś kiełkowała,

znalazła super grunt. ludzie podłapali ją i to nie jest moja idea i to nie jest o książce, tylko to jest o tym, że robimy razem coś zajebistego, naprawdę niesamowitego. Ja mam takie przemyślenie, że pierwszy raz chyba w jak ja pamiętam to powstaje ruch społeczny w Polsce, który nie jest o tym, że nam czegoś brakuje,

tylko jest spoko, jest dobrze i mamy takie poczucie, że może być jeszcze lepiej i zaczynamy się razem wspierać i robić fajne rzeczy i to jest naprawdę niesamowite. Mowa o tej społeczności przedsiębiorców, ale też mowa właśnie o ludziach, którzy chcą dokonać zmiany tutaj w Polsce, żebyśmy dobili do tych 10%. Co ty na to, Zuza? Tak jak Francja?

No zdecydowanie taki jest plan. Nasza fundacja co prawda zajmuje się ochroną tych lasów, które są w rękach prywatnych i właśnie selekcjonujemy taki teren, zabezpieczamy prawnie, wykupujemy na własność po to, żeby oddać go naturze i by mogły te lasy rosnąć na zawsze.

Myślisz, że kiedy już będziemy mieli tę kasę i 25 hektarów zabezpieczony budżet na to, cały ten zysk, który dzisiaj będzie, to faktycznie to jest tak, że to szybko idzie? Jak wy to wykopujecie?

Hm. To tutaj ciężkie pytanie. Sądzę, że wszystko zależy. Jak zwykle trzeba do nich wszystkich zadzwonić.

25 hektarów sobie poradzimy, ale bądźmy szczerzy, to nie jest nasz końcowy cel. Jako fundacja stawiamy sobie na cel ochronić 2000 hektarów w całej Polsce i stworzyć największy oddolny społeczny park narodowy.

Słuchajcie, ja dla was mam niesamowitą wiadomość. Do wszystkich, którzy są tutaj, mamy już 5 hektarów ogarniętych. To jest pierwsza świetna wiadomość tego poranka. Mega dobrze. Tomek, teraz mikrofon dla ciebie. Wszystko co ty byś chciał jeszcze powiedzieć.

Tak. No ja się chciałem tak Zuzy zapytać czy ona wierzy w te 25, ale to pytanie jest chyba już nieadekwatne.

Będzie więcej,

bo ja sobie zrobiłem notatki i dzięki samemu preorderowi i to serca dziękuję ludziom, którzy kupili preorder, bo wiecie, jakiś gościu z internetu pisze książkę i ludzie kupili. On nawet nie wiedzą, co jest w środku. Także bardzo wam dziękuję i oklaski dla was. Wczoraj było pospolite ruszanie wśród ludzi, którzy jako pierwsi też w nas wierzyli i 2 hektary uratowaliśmy tylko dzięki wczorajszym nocnym tak naprawdę zamówieniom i dzisiaj od samego rana 5 hektarów, a ten live się jeszcze nie zaczął, więc celujemy w 25, mamy już dziewięć na koncie. Jest po prostu mega, mega to przekracza chyba nasze oczekiwania.

Podnosimy cel. Nie kuś. Chyba, chyba, chyba jesteśmy gotowi, żeby ruszać.

Dobra drodzy, to bardzo dziękujemy Zuzi. Bardzo dziękuję tobie Zuza.

I teraz a teraz moi drodzy z Sebastianem idziemy do przodu. Będziemy mogli przedstawić. Tomek Karwatka będzie jednym z współprowadzących oraz Adrian Gorzycki. Adrian, ten mikrofon na pewno ci się przyda. Przywitajcie proszę Adriana i wszystkich gości. Dzień dobry Tomku. Ty masz przygotowane pytania, które są podobno trudne i wymagające, więc naszych szanownych interlokutorów bardzo proszę, żeby z jednej strony wasze odpowiedzi były w miarę skondensowane i dynamiczne, abyśmy w te 45 minut upchali jak najwięcej wartości dla naszych widzów i słuchaczy oraz naszej wspaniałej publiczności. I uprzedzam, jeżeli wasze odpowiedzi będą okrojone, dyplomatyczne, powierzchowne lub banalne, to Tomek nie zareaguje. Ale ja tak. Tomku, oddaję ci głos.

Dzięki. To ty jesteś złym policjantem dzisiaj. Miło was tutaj mieć. Przedstawię was może jeszcze każdy z was. Monika, Monika Rzochowska jest tutaj dlatego, że robi rzecz bardzo trudną i zadaje kłam przeświadczeniu wielu z nas, że firmy globalne to muszą być firmy softwareowe, a tak naprawdę wcale nie tworzysz firmę fantastyczną, która sprzedaje fizyczne produkty i sobie super radzicie. Y, Rafał Han to jest gość, który z kolei dzisiaj go spotkałem pierwszy raz na żywo face to face, ale jest legendą i był San Francisco zanim to było modne i to jest historia o tym jak robić naprawdę trudne rzeczy, jak robić deeptech i robić to wiele lat i się nie poddać i o tym będziemy gadać. i Bartek Pucek, którego znam bardzo dobrze z wielu różnych inwestycji, który dla mnie jest, wczoraj nawet ci to powiedziałem, więc dzisiaj ci to powtórzę, zdecydowanie najlepszym business angelem w Polsce i po prostu nie ma nic dalej. Później jest bardzo długa przerwa, więc wybrałem super ludzi do tego, żeby pogadać o tym, jak tworzyć globalną firmę od dnia zero. I chcę zacząć od ciebie, Monika, bo naprawdę bardzo mi to imponuje, że że to się udaje też robiąc produkty fizyczne. I chciałem troszeczkę jakby zapytać cię o to, jak myślisz, dlaczego ci się udało. No bo tak jak ja pochodzisz z małej wsi w ogóle mamy taką mega historię, że i ja i Monika jako dzieciaki sprzedawaliśmy pomidory. Jest w ogóle nieprawdopodobne.

Więc jak się zastanawiacie jak wasze dzieci uczyć przedsiębiorczości to trzeba chyba kupić skrzynkę pomidorów.

No może nie skrzynkę, ale wysłać gdzieś tam do znajomych na wieś i niech sobie tam radzą. Wczoraj słuchałam twojego wywiadu w money i miałam banan na twarzy non stop. Aż musiałam do ciebie napisać, bo ja się zderzyłam z tym, że mamy bardzo dużo takich punktów styczności. Po pierwsze z naszego dzieciństwa. Ja też pochodzę ze wsi. Yyy, nas też rodzice zabierali na targi yyy i też zostawiali w pewnym momencie z towarem i sprzedawajcie sobie i to będzie dla was. Y, i to też właśnie była taka sprawczość i zarządzanie pieniędzmi. Mało tego, bo mnie nauczyli też w indykacji. Y, kiedyś tata mi powiedział: "Monika, mamy tu problem". Monika,

ja lubię windykacje. Generalnie uważam, że ja tam jestem bardzo efektywna w tym, ale y tata mi powiedział: "Idź tam do tego klienta, bo on nie może zapłacić. Może akurat trzeba jego tam bodźcować, żeby jednak coś tam wyrwać". No i ja tak poszłam, nie wiem, miałam może z 12 lat i było tak: "Panie Maćku, szkoła się zbliża, musimy książki pokupować i tam potrzeba mógłbym zapłacić." I słuchajcie, on nie płacił chyba z półtora roku, a mi zapłacił, a tata jeszcze mi powiedział, że co wyrwę, to będzie moje. Więc była jeszcze dodatkowa motywacja do tego, żeby te pieniądze zabrać. Tak, Wieś Polska bardzo dobrze szkoli przedsiębiorców. Tam jest szkoła przetrwania.

Jeśli mogę, słuchajcie, to tutaj jest dziewczyna z nami. Ty masz na imię

Gosia.

Gosia. Ty mówiłeś, że sprzedawałeś ogórki. Tak,

tak.

Mówisz, że wieś dobrze szkoli też. Jestem z miasta akurat, ale moi rodzice są ze wsi, mają swoje pole i ja zaczynałam sprzedawając tak jak Tomek warzywa. Tylko my byliśmy bardziej leniwi, bo my tak lubimy bardziej z domu. Do nas trzeba było przyjechać na pole, żeby kupić nasze ogonki. My mamy trochę inną. Ja nie śpiewę, tylko raz w życiu byłam z rodzicami na targu, a potem już ludzie przyjeżdżali do nas, ale tak ja sprzedawałam też ogórki i truskawki razem z rodzicami na polu.

Dobr i tylko odbiór osobisty. Tomek czat. Monika, ale jak to się dzieje, że jesteś wychowana na wsi, okej, masz twarde skille windygacyjne, jak to się dzieje, że że tworzysz markę, która jest globalna, a która ma

wiesz co, ja w ogóle takie też uderzyło mnie to, że powiedziałeś, że ty nie znałeś wartości takiego materialnego pieniądza w tym sensie, że my funkcjonowaliśmy zupełnie w innych warunkach. Ja też, ja myślałam aż do liceum, że pochodzę z najbogatszej rodziny na świecie. W ogóle dla m dla mnie nie istniały te rzeczy. Ja wszystko to, co chciałam jako dziecko miałam. Pomimo tego, że ja nie mam, ja nie miałam w ogóle żadnych zabawek. Jak pamiętam, to my musieliśmy sobie to wszystko wymyśleć. I ja wydaje mi się, że dlatego pozyskałam takie umiejętności spostrzegawcze, że widzę gdzie jest Space for Improvement. E, wymyślam różne rzeczy, między innymi tą rękawiczkę wymyśliłam, gdzie widziałam, że jest to biznes bardzo skalowalny.

Powiedz dwa słowa, co to jest za rękawiczka i jak to się wszystko zaczęło. Tak króciutko, bo wiesz, musimy tempo tutaj trzyć.

Tak, byłam bezrobotna. Generalnie nie mogłam znaleźć pracy i musiałam sobie coś tam zacząłś grzebać, więc miałam dużo czasu. No i wymyśliłam rękawiczkę, która zmywa makijaż tylko za pomocą wody, nie wchodząc w szczegóły. Natomiast i to był blessing i curse, jak tu wcześniej sobie rozmawialiśmy, blessing z tego względu, że ten produkt pootwierał nam praktycznie 100% rynku globalnego, bo on

No dobra, ale co? Bo, bo to tak wiesz, pootwierał nam 100% rynku globalnego. Wyobrażam sobie, że jak nie wiem, byłaś wtedy na studiach, czy sobie ktoś sobie siedzi w domu, wymyśla rękawiczkę, która zmywa makijaż i jak rozumiem, to nie jest tak, że na drugi dzień wszystkie Rossmany tego świata do ciebie dzwonią i chcą to mieć na półkach.

Tak.

No nie, no

to jak się robi, jak się robi ten pierwszy krok do tego globalnego rynku?

Yyy, no w naszym przypadku ja bym to dzisiaj bym to zupełnie inaczej zrobiła.

Ja w ogóle nigdy tego produktu nie wystawiałabym na yyy targach publicznie, gdzie masz do czynienia z potencjalnymi yyy kupującymi, ale 90% osób, które przychodzi to chce ciebie po prostu skopiować. Mm.

I ja nigdy w życiu bym tego produktu nie pokazywała na targach właśnie z tego względu, że rynek globalny został zalany podobnymi produktami, zanim poszły potwierdzenia patentowe i tak dalej. W tym sensie to jest kolejny bardzo złożony.

Ale to rozumiem, że pierwszy twój taki krok to było wymyślam produkt i jadę po prostu na targi branżowe, żeby go pokazywać. Tak, ale Tomek musisz pamiętać o tym, że ten produkt był niesamowicie prosty w skalowaniu. On nie, my obchodziliśmy absolutnie wszystkie regulacje w każdym jednym kraju branży kosmetycznej. On nie wymagał, on był sprzedawany jako ręcznik, więc tam w ogóle nie musieliśmy przechodzić żadnego FDA, żadnego CPNP w Europie. On był po prostu klient chciał, my go wywali wydawaliśmy z magazynu.

Ale to zrobiliście po prostu e-commerce, tak? do tego

yy e-commerce był od dnia pierwszego pierwszą klientką, która kupiła produkt i osobiście do niej zadzwoniłam, bo byłam w ogóle najszczęśliwszą osobą na świecie, że wow, to działa, bo ktoś kupił mój produkt. To była pani z Białegostoku, która obejrzała nas w pytania na śniadanie

i kupiła produkt na stronie internetową, która kulała, w ogóle była taka bardzo bazowa, ale stwierdziłam, że to jest jedyny narzędzie do sprzedaży, który w tym momencie może nam pozwolić cashflow. Mhm.

Y i pierwsze pieniądze, które zarabiałyśmy były przez y salony kosmetyczne.

Okej.

Y a i to nam pozwoliło gdzieś tam utrzymać kaszło do tego, żeby wejść na te targi, które właśnie były i CCY blessing. No bo poznaliśmy

były gdzieś gdzie

targi po całym świecie my byliśmy wszystkie.

Czyli to był ten pierwszy krok going global. Po prostu jeździmy na targi na całym świecie.

Tak. No bo tak byłam nauczona. Ja też jeździłam na targi.

Mhm. idorami z rodzicami, więc ja też tak spotkanie z ludźmi,

tak spotykać się z ludźmi, z nimi rozmawiać, przedstawiać, no i sprzedawać. Okej,

ale gdybym to robiła drugi raz, za zamkniętymi drzwiami, bym tylko szła do samych retailersów, do największych graczy, z którymi ostatecznie my nawiązaliśmy kontakt, postawiliśmy tak foot in the door, ale tego by nikt nie widział ze świata zewnętrznego. Tych, ci, którzy nie powinni tego widzieć na poziomie jeszcze tego przed tornado,

czyli wyczekałabyś momentu. Takie okej, to teraz zmienię tylko bieg i chciałem Rafała zapytać, bo ty masz yyy super skill takiego długotrwałego budowania i wydaje mi się, że jakby ten moment gdzieś tam wiesz wyczekiwanie go to to było właśnie nie wiem czy to był była część planu czy nie. Rafał buduje firmy deeptechowe. Pierwsza, którą ja kojarzę, ciebie kojarzę, to był ST Mode, który chyba do dzisiaj działa, który jako pierwszy wszedł w te takie Bluetooth, low energy, takie bikony to się nazywało, prawda? Powiedz trochę o o tej twojej ścieżce takie takiej do tworzenia biznesów globalnych, bo też jakby to co robisz od dnia zero jest zawsze globalne. Tutaj nie ma jakby zaczniemy w Polsce trochę urośniemy i pójdziemy dalej.

No nie zawsze.

Okej. Znaczy ja zacząłem od pracy na uczelni, później były jakieś tam tematy związane z firmami usługowymi, tak to opisujesz w książce i te firmy usługowe były tak naprawdę na rynku polskim. Później powstał produkt, znaleźliśmy taką potrzebę. Jako młody rodzic starałem się budować lepsze relacje z dziećmi. Zbudowaliśmy platformę i wpadliśmy w taką pułapkę. Zrobimy to na początku w Polsce odniesiemy sukces, pójdziemy na świat. powstała firma, która nazywała się Ciufcia przez e wpisane. Odnieśliśmy ten sukces. 56% polskich rodziców grało w te zabawy z dziećmi. Natomiast wtedy zorientowaliśmy się, że to już tak naprawdę jest dead end. Nigdzie nie wyjdziemy ani z tą nazwą, ani z tymi strukturami, ani z tymi procesami, które mamy. Próbowaliśmy to robić, to była wielka pułapka. Później były no różnego typu inwestycje, inwestycje w firmy w Polsce, inwestycje w firmy za granicą i tak naprawdę te inwestycje i te exity nauczyły mnie, żeby w momencie kiedy szukamy tego problemu, żeby na ten problem spojrzeć szerzej, nie tylko jakby na własne podwórko, tylko czy ten problem tak naprawdę istnieje też na innych podwórkach, na innych rynkach, na innych geografiach. I wspomniałeś o Este. Ja w Estdę byłem tylko inwestorem, aniołem, który troszkę pomógł chłopakom i pchnął ich do tego, że wyjechali za granicę do Stanów. byli pierwszym projektem, który przeszedł przez cały proces White Cominator.

No właśnie ja pamiętam ST mode, jak my się wszyscy tym zachwyciliśmy, bo młody founder Kuba, nagle widzimy go gdzieś wideo, nie wiem, na Tech Crunchu, nagle widzimy go, że są w Y combinator. To było wtedy takie rozbudzenie marzeń, że wow, oni się tam dostali, to po prostu jest to w ogóle możliwe. I i to był bardzo ambitny projekt wtedy też. Nie,

był bardzo ambitny projekt diptechowy. To byli, no są dalej niesamowici founderzy i Kuba i Łukasz. To było dla mnie niesamowita radość, że mogłem ich wspierać. Później wskakując tak naprawdę na pokład, bo to było takie tornado, że trzeba było trzymać wszystko tak naprawdę tak to frunęło.

A właśnie to powiedz tylko może dwa słowa, bo wiesz, ludzie bardzo się często pytają Tomek, po czym poznam tornado? Nie. I mi i moja odpowiedź zazwyczaj poznasz to to powiedz po czym wy poznaliście, że że bikony to było tornado wtedy

tornado było to zaczęło się wszystko po demodu tak naprawdę czyli lato

po takiej prezentacji projektu White Combinator. Tak

na koniec na koniec White Combinator jest taki demo dayounderzy stają na scenie i mają krótkiego pic prezentują ten projekt. Zaczęło się od y z dwóch stron tak naprawdę i od strony inwestorów, którzy chcieli kłaść pieniądze na ten projekt i od strony klientów, którzy chcieli zamówić te słynne bikony, żeby zobaczyć i przetestować jak to działa. Chłopaki wrócili do Polski budować zespół, skalować zespół, budować ten produkt. Ja zostałem wtedy w Stanach próbując jakby okiełznać to wszystko co się dzieje wokoło i to ilość maili, które dostawaliśmy, która przechodziła przez skrzynkę była niewiarygodna tak naprawdę. To to jest ciężko, ciężko cokolwiek ciężko to w ogóle opisać. Tak to jest trochę tak jak nie wiem ci z was, którzy pływają na jakichś sportach deskowych na wodzie i w którymś momencie katujecie ten windsurfing czy też kite sururfing i a oracie tą wodę, oracie i w którymś momencie wchodzicie w ślizg i to po prostu płynie i to jest taki stan totalnie niewiarygodny, bo tornado jest czymś przynie tak sobie to wyobrażam, że tornado, nigdy nie byłem przy tornado tak naprawdę prawdziwym, ale tornado sobie wyobrażam, że jest pewien chaos, chaos, a tutaj jest tak naprawdę taka pewna cisza w którymś momencie. To te wszystkie zmysły się wyostrzają. Ty doskonale wiesz, które rzeczy masz robić i które 100 innych musisz po prostu totalnie zostawić, bo one nie mają w danym momencie znaczenia. I to mi bardzo pomogło w roku. Ta końcówka 2013 bardzo mi pomogła. Y też zainwestowałem wówczas w takie laboratorium, w taki projekt bardzo doświadczonych founderów y którzy robili technologię sieciową, bezprzewodową, dużą deeptechową. Ja poczułem taką niesamowitą chęć, rządzę, że chcę być, chcę wrócić na pokład i chcę budować coś takiego znaczącego. Chcę to poczuć po raz kolejny. To jest absolutnie to to uzależnia tak naprawdę jak to poczujesz po raz pierwszy, to chcesz to poczuć po raz kolejny. Kolejny ste nie był moim projektem. był projektem, który ja wspierałem od strony finansowej, natomiast i też jakimś tam no od różnej strony, tak powiedzmy, nie tylko finansowej, ale tak wspierałem jak to się wspiera founderów, to pewnie Bartek wie o wiele więcej, czy też ty wiesz o wiele więcej w jaki sposób wspiera się founderów. Natomiast chciałem poczuć się za sterami tego wszystkiego. Tak i tak powstało Silver. Y

ja tu się wtrącę na chwileczkę. Krótkie pytanko. Jak nie zepsuć tornada, kiedy ono już się pojawi, to co należy zrobić dobrego, żeby je zwielokrotnić, utrzymać, a co zrobić, żeby ono się rozpierzchło i zniknęło? Ale tak bardzo praktycznie z twojej perspektywy.

Moim zdaniem to jest kwestia trzymania fokusu y i ustawienia się właściwie idąc dalej tymi metaforami deskowymi, trzymanie się dobrze do kierunku energii, która idzie. yyy żeby nie wypaść z tego nurtu. Yyy

czy ty wypadłeś kiedyś?

Tak, tak, wielokrotnie wypadłem. Yyy, bo budując y firmę technologiczną, w szczególności, tak jak wspomniałeś, ja to robię z Silverem 11 lat, człowiek przechodzi przez wiele kryzysów. To nie jest też tak, że to jest cały czas yyy jedziesz w ślizgu i jest jest cudownie. Jest wiele kryzysów po drodze i trzeba sobie radzić z tymi kryzysami.

Najbardziej bolesny dla ciebie, najbardziej kosztowny rozmowa z inwestorami różnymi. A no dobra, powiem to wejście na giełdę w Polsce. Tak, my założyliśmy Silver w 2014 roku jako spółkę amerykańską. W 2018 roku wprowadziliśmy firmę na główny parkiet giełdy papierów wartościowych i to było bardzo bolesne.

A dlaczego to było bolesne? Bo to wiesz, dla wielu przedsiębiorców to jest urzeczywistnienie marzeń, nie? Ja będę miał firmę na giełdzie. Tam nie wiem, zadzwonię dzwonkiem, coś tam. Nie wiem co tam się dzieje dokładnie, ale to brzmi wiesz bardzo posz.

To jest wypadasz z tego tornada, o którym mówisz. Tak, jest bardzo dużo rozpraszaczy wokoło, które którym potrzeba się zająć. Mnóstwo regulacji, których musisz spełniać i to są takie rzeczy, które ty nie chcesz jako founder się tym zajmować, tak? Ty nie chcesz mieć w danym momencie y codziennej komunikacji z inwestorami. Ty chcesz się skupić na pracy, którą która jest do wykonania. Chcesz się skupić na kierowaniu zespołem, na ustawieniu tej energii we właściwą stronę. Chcesz się skupić na rozmawianiu z klientami i to jest duży rozpraszacz tak naprawdę.

Okej. To jest mega ciekawe, co mówisz. Ja chciałem jeszcze na chwilę Bartka włączyć, bo ten temat tornada nam tak niespodziewanie wyskoczył, ale to jest mój ulubiony temat, więc jedziemy. Bartek, no nie chcę cię za bardzo słodzić, ale generalnie jak sobie patrzę na listę film, w które zainwestowałeś, to masz bardzo dobre wyczucie i wy nie wiecie, ale jak ja z Bartkiem pracuję, to Bartek jest tak, wysyłasz mu deka, nie, bez sensu.

Wysyłasz mu deka. Bez sensu. Bez sensu. Nawet nie chce mi się pisać, dlaczego to jest bez sensu. To jest też bez sensu. Nie. I wysyłasz, wysyłasz w pewnym momencie tak: to jest, to jest super, to jest mega, musimy to zrobić. I po prostu u Bartka są tylko dwa tryby. Albo jest coś bez sensu, albo musimy to zrobić. Nie, jakby, yyy, zawsze mnie ciekawiło, skąd to się bierze, ale nie miałem śmiałości zapytać, więc teraz musisz mi odpowiedzieć. I, i czy to jest jakiś, wiesz, pomysł na to, żeby te filmy z tornadami łapać? No bo ewidentnie, stary, łapiesz filmy, które właśnie wchodzą do tornada, nie? I jak to robisz?

Chyba nie ma, nie ma, nie ma przepisu. Jest tylko droga. To jest jakby pierwsza część tej odpowiedzi i ona jest na podstawie błędów i na podstawie jakby sukcesów czy pozytywnych doświadczeń, jeżeli chodzi o inwestycyjnie. To, co na pewno jest wspólnym mianownikiem tych spółek, jak patrzysz na przykład na yyy, na founderów, to to jest to, że po pierwsze, to są ludzie, którzy próbują przyciągnąć przyszłość do teraźniejszości. Czy oni wiedzą coś, co jest, co mają, są w stanie postawić odpowiedni bet, że za trzy, sześć miesięcy widzą coś, na co są w stanie postawić ten, ten zakład i są w stanie to zbudować. Tak. No i cały proces wygląda tak, że jak dużo jesteś w stanie wyeksperymentować pomiędzy dzisiaj a tą, a tą przyszłością.

Druga na pewno jest taka, że to są yyy ludzie, którzy nie mają ograniczeń geograficznych, czyli nie myślą z perspektywy ekspansji w rozumieniu geograficznym. To jest rozwiązanie, które jest specyficzne tylko i wyłącznie dla, moim zdaniem, branż regulowanych albo dla określonych rodzajów produktów. Yyy, dla większości yyy founderów, w szczególności tych, którzy chcą zbudować coś dużego, zakwestionować rynek. Yyy, Polska w rozumieniu geograficznym to po prostu jest ruchomy piasek. Znaczy...

Ruchomy piasek?

Tak. Znaczy, wciąga cię po prostu. To cię wciąga. Im bardziej się ruszasz, im bardziej próbujesz zgodnie z tą obietnicą, że jak uda nam się w Polsce, to później wyjdziemy za granicę i tak dalej, z ruchomego piasku, to po prostu cię wciąga i ta ekspansja dalej się nie dzieje. A ci founderzy, którzy robią, jakby próbują zaadresować określony problem, oni nie idą tam, gdzie jest geografia. Oni idą tam, gdzie są ludzie, którzy mają ten problem i próbują dla nich to rozwiązać. Nieważne, czy ta osoba jest w Stanach Zjednoczonych, w Europie, czy wie na jakimś innym, innym rynku.

Oczywiście same te rynki mają specyficzne znaczenie, dlatego że jak patrzysz na rynek europejski, to odpowiedź brzmi: nie ma czegoś takiego jak rynek wspólny rynek europejski. Nie ma czegoś takiego. Nie dorobiliśmy się w Europie wspólnego rynku.

Ale to, to dlatego jest właśnie tak, że każda, bo wiesz, to często też słyszę teraz, jak jak dużo pracuję z ludźmi, którzy szukają tych ambicji też w The Five. No i to znaczy, że co? Każda fajna polska firma będzie w Stanach prędzej czy później?

To znaczy, że idziesz tam, gdzie są twoi klienci. Jeżeli twoi klienci, na przykład masz tego samego klienta, jeden jest w Europie, drugi jest w Stanach, ale jest on enterprise'em, to jeżeli w Stanach Zjednoczonych proces decyzyjny do dopięcia kontraktu wynosi trzy do pięciu razy szybciej niż w Europie.

Nie, no co ty, żart?

No jest tak. Jest tak. Na dzień dzisiejszy w Europie jest tak, że ilość kar w branży technologicznej...

Kar?

Dla firm technologicznych jest wyższa niż ilość przychodów europejskich firm technologicznych.

Naprawdę?

Tak. Wow. Okej. Więc ty idziesz tam, gdzie masz możliwość zrobienia swojego biznesu, tam, gdzie są ludzie z problemami do rozwiązania, gdzie możesz to sprzedać. No i wszystko ma znaczenie. Czas ma znaczenie, jakość twojego produktu ma znaczenie, talent ma znaczenie. Przyciągasz, próbujesz przyciągnąć tą przyszłość do do siebie.

W w tych takich yyy, wyjątkowych yyy, spółkach jest też tak, że to są firmy, które po prostu nie budują produktu, tylko definiują kategorię. Elevenlabs jest przykładem firmy, która stworzyła kategorię AI voice i jest potentatem w kategorii, którą sama stworzyła, pomimo tego, że posiada wiele produktów.

To jest też częsty case taki, powiedzmy, inwestorów, którzy się trochę boją ryzyka, że oni się zawsze pytają spółek: a jaki tu jest tam total addressable market, nie? No i najlepsze spółki mają tam zero, no bo nie ma jeszcze żadnego rynku, to my go sobie zrobimy, nie? No to znaczy, to jest jakby, ja bym powiedział, że z perspektywy foundera, ta rozmowa na na początkowym etapie, z perspektywy wielkości rynku, jest jakby straconym czasem.

Ale zobacz, to jest bardzo ciekawe, bo teraz mnie tak uderzyło, że ta trójka, która tam siedzi tutaj, to to jest dokładnie rozmowa o tym, nie? W sensie Monika, nie było tego rynku, nie? Jak stworzyłaś swój produkt, no to zakwestionowałaś metody, które są na rynku, dając coś zupełnie innego.

Tak. On był i nie był.

Okej.

Jako Szrodera. Tak. My daliśmy nowe rozwiązanie do, nie do produktów, tylko do beauty routine, do zmywania makijażu. Daliśmy inne rozwiązanie, które zastępuje inne procesy. Więc poniekąd można było to, to było relatywnie łatwe do obliczenia.

Tak. A w twoim wypadku, yyy, Rafał, rozumiem, że yyy, budowanie standardu, bo tak naprawdę twoja firma buduje pewien standard yyy komunikacji, no to znaczy, że nie ma tego standardu jeszcze, nie? Ale go budujesz od nowa. Ale wiesz co, chciałem cię zapytać trochę w coś followupie do tego, co Bartek powiedział, bo wydaje mi się, że ta strategia tutaj jest bardzo ciekawa różnica, bo tak Bartek inwestuje sobie jako Angel, wrzuca sobie te bety w tym kasynie i mówi: "Mnie interesują tylko wysokie wygrane, nic więcej". Nie, no i jak coś się nie udaje, no to pewnie mówi: "A okej, następna spółka". Natomiast co jak jesteś jedną z tych spółek? Nie? To znaczy, postawiłeś bet i powiedzmy, bet founderów i i Bartka jako Angela jest taki: za trzy miesiące wszyscy będą tego używać i ty to robisz i jak się okazuje, że za trzy miesiące, no nikt tego nadal nie używa, nie? I jak to wygląda z tej drugiej strony?

Tak, technologia, no technologie deeptechowe to zajmuje trochę więcej czasu, ale też zmianę, którą musisz wykonać na rynku, ona jest głębsza, tak? Czy jakby proces yyy wynalazczości, że tak powiem, przez który przechodzisz, czy innowacji, a w szczególności regulacji prawnych, przez który musisz przejść, jest naprawdę wiele, wiele głębszy. I to są takie tematy, które trzeba się uzbroić w cierpliwość. Ta cierpliwość ma być pewną strategią twoją w pewnym sensie. I natomiast jakby musisz yyy szukać to, co mi pomaga osobiście w w tej długofalowej drodze. To jest, ja sobie założyłem kilka lat temu taki notesik, który nazywa się Joy i który pomaga mi przejść przez te wszystkie trudne chwile. I on tam sobie zapisuje w różnych kategoriach te różne radości, które mi i przyjemności, która ta droga mi daje. Tak. Od takich rzeczy jak, no budujemy nową kategorię, tak powiedziałeś to wcześniej, tak? Jakby tej kategorii nie było. Nie było kategorii interoperacyjnego bezprzewodowego standardu w budynkach. Nie było coś takiego w ogóle kompletnie nie istniało. Tak. Pierwszą próbę.

A możesz wyjaśnić, da się to w ogóle wyjaśnić tak jak dla pięciolatka? Co, co robi twoja firma?

Tak, yyy, da się. Strasznie długo mi to zajęło, tak naprawdę, żeby się nauczyć.

Mam nadzieję, że to się uda tym razem. Więc tak, wyobraźcie sobie, że idziecie do sklepu i kupujecie czajnik, albo kupujecie, nie wiem, mikser, albo jakiekolwiek urządzenie i przychodzicie do domu i ta wtyczka, którą chcecie włączyć to urządzenie do prądu, ona nie działa. Tak, różni producenci mają różne wtyczki. I tak troszeczkę działają budynki, które są dość stare yyy na świecie. W 80% budynków w Europie zostało wybudowanych no przed rokiem 2000. W Stanach między 1960 a 2000 rokiem, to jest 25% wszystkich budynków, więc ta baza jest bardzo stara. Więc potrafimy sobie wyobrazić, że skoro są te budynki takie bardzo stare, a my wszyscy działamy, czy tam większość z nas działa w technologii, ta technologia się bardzo szybko zmienia, więc one są kompletnie nieenergooszczędne, nie zapewniają właściwego komfortu dla użytkowników i no w wielu obszarach są tak naprawdę też naruszają pewne zasady bezpieczeństwa.

I to, co to, co my budujemy, ten standard, który zbudowaliśmy tak naprawdę, a teraz przekonujemy do niego świat, to jest to, że wierzymy, że różni producenci w tych różnych segmentach, którzy kontrybuują do tych różnych urządzeń w w tym budynku, czyli od oświetlenia, przełączników światła, sensorów, klimatyzacji, oświetlenia awaryjnego i tak dalej, które do tej pory były osobnymi silosami, działały tak naprawdę w izolowanych wyspach, czyli były tymi czajnikami, które miały tą osobną wtyczkę w domu. Potrafią działać w taki sposób, jak Bluetooth pokazał w roku 2010, tak, gdzie bierzemy pewne słuchawki, nieważne czy to jest Sony, czy to jest Bols, czy to jest yyy yyy Apple i jesteśmy w stanie dzięki protokołowi Bluetooth interoperacyjnemu połączyć go z dowolnym telefonem. Tak, my się nie zastanawiamy dzisiaj, jak kupujemy słuchawki bezprzewodowe bluetoothowe, czy one będą działać z naszym telefonem. Tak, po prostu to działa. Tak to jest zdefiniowane.

Dobra, ale to wiesz, bo jak tak o tym mówisz...

I to, co zrobiliśmy, jeszcze ostatnie zdanie, to, co zrobiliśmy, to zrobiliśmy dokładnie to samo tylko w obrębie różnych producentów, w obrębie całego budynku.

No właśnie i wiesz, jakby jak mi by ktoś powiedział, że miałbym robić takie coś, się przeżegnął lewą ręką, nie? W sensie to się wydaje takie trudne w sensie, no dobra, ale to znaczy, że ja muszę iść do każdego na rynku producenta wszystkiego i jakimś cudem ich przekonałem, żeby oni nie forsowali jakiegoś swojego pomysłu, tylko mój. A ja jestem kurde ziomkiem z Polski, nie? Jak to pokonałeś w ogóle, wiesz, w swojej głowie, że się tego podjąłeś i i co? Pewnie musiałeś wyjechać do Stanów, żeby to zacząć robić, tak jakby, wiesz, jak się porywa na coś tak grubego?

To są tematy. Znaczy przede wszystkim muszę mieć ludzi wokoło, którzy też są szaleni wystarczająco, żeby takie rzeczy robić i i trochę niewiedza pomaga w tym obszarze, bo pamiętam rok 2014, kiedy w Palo Alto siedzimy z ludźmi z baru Bluetootha.

Przepraszam, muszę to zadać. Takie rzeczy typu: "A jak się znajduje w Palo Alto z gośćmi z Bluetootha?" Jakby ja nie wiem, nie wiem jak to zrobić.

Punkt.

No to to znowu też jest jakieś tam fragment drogi. Tak powiedziałem, Silver. Ja zacząłem, jak miałem 40 lat i trochę rzeczy wcześniej zrobiłem, kilka inwestycji i ten network w Dolinie już jakiś był.

Czyli network taki?

Tak, absolutnie network. No pamiętajmy, że że ST Mode też działał w obrębie Bluetootha i tam też trochę zamieszania narobiliśmy.

Muszę muszę zadać to pytanie. Sorry, ja będę straszny dzisiaj na tych panelach. Ale teraz siedzi ktoś po drugiej stronie i sobie ogląda, mówi: "No fajnie, gość miał 40 lat, miał kupę znajomych i po prostu zrób mi intro, a ja mam 22, nie mam nikogo i mogę napisać na czacie ewentualnie". Bartek też będziesz następny, bo się wyrywasz, bo już mówisz, to się na pewno da zrobić. Miałem 20 te kilka lat yyy i może trochę więcej i jeździłem, chodziłem od spotkania do spotkania, od spotkania do spotkania, eventu do eventu. Poznawałem ludzi, ludzie poznawali mnie z kolejnymi ludźmi, ludzie poznawali mnie z kolejnymi ludźmi. W którymś momencie poznaję Winoda Koslę, Winod Kosla poznaje mnie z Shujiakamurą, który wynalazł niebieskiego leda, który dostał później Nobla i tak lądujemy w świetle. To jest wszystko kwestia pewnej energii, za którą podążasz. Tak, tak, to nie możesz być pasywny, musi być proaktywny. Trzeba po prostu chodzić.

No i w którymś momencie siadamy w tym 2014 roku w Palo Alto. Dokładnie pamiętam, w którym miejscu to było i mówimy: "Mamy taki świetny pomysł, tak naprawdę, zróbcie taki standard interoperacyjny. Zrobiliście to w słuchawkach już, więc zróbcie to w budynku, bo to tak naprawdę będzie oszczędzać energię, przyspieszy modernizację tych budynków. No wszystko będzie tak naprawdę cudowne i piękne". Oni mówią nam: "Słuchajcie, to działa trochę inaczej. To działa tak, że my jako organizacja jesteśmy pewnym parasolem i to wy musicie zrobić. Trzeba zrobić grupę roboczą. Do tej grupy roboczej musicie mieć minimum trzech członków. Yyy, tych trzech członków musicie wypracować pewną specyfikację, przejść testy yyy yyy operacyjne i tak dalej. Jest bardzo skomplikowana, długa droga". No i mój szalony wspólnik Szymon podnosi rękę, mówi: "No to ja robię". Tak. No i rok później yyy człowiek z Intela oddaje mu prezesurę temu tej grupie roboczej. Jest Szymon 9 lat jest szefem grupy roboczej, pracuje i kieruje grupą yyy, w której jest Intel, Apple, Google, wszystkie firmy technologiczne. Znamy gościa, który mówi Google'owi, Apple'owi, Intelowi, co mają robić, przynajmniej w tym obszarze.

Pomaga im organizować pracę i porządkuje tą pracę.

Czyli mamy dobry network, jakby ktoś potrzebował, to może...

Absolutnie. Jeżeli coś ktoś w Bluetoothie, to...

Bartek, ty się wyrywałeś. To jest super ważne, żeby powiedzieć: każda osoba, do której chcecie dotrzeć, jest jedną wiadomość dalej. To jest naprawdę tak proste. To, co jest trudniejsze w tym wszystkim, to jest: czy macie coś interesującego do powiedzenia? Ponieważ najlepsi ludzie interesują się najtrudniejszymi problemami. Więc jeżeli chcecie ich zainteresować robieniem ze sobą rzeczy, pytanie jest: czy rozwiązujecie najtrudniejsze, najbardziej interesujące problemy w branży technologicznej, w szczególności na krawędziach postępu? Bo jeżeli tak, to każda z tych osób jest jedną wiadomość dalej. Najważniejsze w tym wszystkim jest to, i to Tomek, ty wiesz, bo ja to często powtarzam, to jest jakby to są dwa elementy. Pierwsze to jest Dream Harder. Yyy, powinniśmy marzyć mocniej, w sensie bardziej o rzeczy trudniejsze do yy do zrobienia. Powinniśmy my, w sensie z perspektywy Polski, być po prostu bardziej ambitni. Tak, to jest jedno ważne przesłanie. Drugie jest takie, i to jest jeden z powodów, dla których wszyscy yyy tutaj jesteśmy, to jest to, żeby wiedzieć good looks like, czyli jeżeli widzisz w jakimś miejscu, w jakiejś kategorii, w jakiejś firmie, w jakimś zespole, w jakimś produkcie, jak wygląda robienie czegoś na naprawdę bardzo wysokim yyy poziomie, no to to już jest to już jest coś, co popchnie cię do pracy dalej nad tym, jeżeli masz wystarczająco dużo energii i tego, co się ładnie po angielsku nazywa agency, tak, czyli tej chęci do do działania. To to są wszystkie dobre składniki, które pomagają w tym w tym sukcesie, tak? I porażki również są częścią tego.

Mhm. Monika się tam...

Tak, ja chciałam tylko dodać tyle, że rzeczywiście pamiętajcie o tym, żeby marzyć najdalej, jak tylko się da i sięgać po najlepsze możliwe kontakty globalnie. I nie bójcie się tego. Ktoś kiedyś mnie nauczył, że jeżeli chcesz komuś coś sprzedać, to niekoniecznie tobie odpiszę, ale jeżeli napiszesz maila w takim kontekście, że: "Słuchaj, mam bardzo wyjątkową technologię, wyjątkowy produkt i szanuję twoj twoje osiągnięcia, czy znalazłbyś 5 minut na to, żeby zweryfikować i i dać swoją opinię?". Jeżeli już się pytasz o opinię, to ktoś po pierwsze czuje się wyjątkowo, no bo zwracasz się do niego z tym, żeby on zrewidował twój pomysł. A po drugie, jest to większa, łatwiejsza furtka do tego, żeby nawiązać kontakt i relacje, bo ktoś, jest większa szansa, że ktoś się zaciekawi. Rzeczywiście pamiętajcie o tym, żeby sięgać absolutnie na szczyt globalny, nie tego, co tutaj jest w Polsce. Tylko jeżeli chcecie iść globalnie, międzynarodowo, to sięgajcie po najlepszych specjalistów i ekspertów.

To ja jeszcze jedną rzecz bym może tylko dodał, bo to też ze mną bardzo rezonuje, co mówicie i wydaje mi się, że takie dobre połączenie tego koru, co chcesz powiedzieć, czyli masz coś naprawdę ciekawego, nawet drobną rzecz, ale ciekawą dla danej osoby, to ja jeszcze nie widziałem takiej sytuacji, żeby cokolwiek przeszkodziło w odbiorze. To znaczy ludzie na różnych rzeczach się fiksują, ale możesz mieć słaby angielski, możesz mieć dziwny akcent, możesz po prostu, wiesz, nawet nie mieć tych wspólnych znajomych, nawet cold outreach, ale jeśli masz coś ciekawego do powiedzenia, to to naprawdę jest duża, bo ci ludzie są na szczycie dlatego, że są generalnie ciekawi świata, więc jak ty zaciekawisz ich, to po prostu masz masz ich te 30 sekund uwagi, nie?

Rafał, jeszcze chciałeś tutaj...

Tak, chciałem dodać, że yyy, jakby ja szalenie zachęcam do tego, bo mamy, myślę, że wielu z nas ma taką wrodzoną nieśmiałość yyy, żeby yyy zwracać się, approczować, bo nie wiemy tak naprawdę, czy to, co mamy do powiedzenia, jest coś ważnego, czy to nie jest coś ważnego. Jeżeli dla nas to jest ważne, to to jest ważne. Tak. I idziemy dalej i i pędzimy z tym do przodu i ludzie generalnie są bardzo przyjaźni na świecie i chcą wspierać i chcą, żeby dobre idee powstawały. Yyy i nie wiem, ja bym tej podróży 11letniej, wcześniejszej moich podróży nie zamienił na nic innego, mimo że było dużo ups and downs. Natomiast ilość radości, która to dostarcza, niesamowitych ludzi, których poznamy na swojej własnej drodze, energii, którą spędzimy wraz wraz z nimi, znaczy czy czy czas, który spędzimy wraz z nimi na rozwiązywanie trudnych problemów, to radość z tego jest naprawdę niesamowita i gorąco zachęcam do tego i ta inicjatywa jest naprawdę przecudna i wielkie dzięki Tomek za to, bo wierzę, że to dostarczy mnóstwo radości dziesiątkom tysięcy ludzi w Polsce.

Ekstra. Dzięki.

Domku. Trącę się, ponieważ musimy trzymać dyscyplinę czasową. A mamy pytanie z czatu bardzo króciutko. Kogo trzeba mieć w zespole, żeby firma mogła urosnąć z polskiej do globalnej? Jakie dwie, trzy role, kompetencje są absolutnie kluczowe?

Kogoś operacyjnego, który zna się na rynku w tej branży, ale na takim poziomie globalnym, w tym sensie, żeby dotrzeć do kogoś, kto ma doświadczenie w tym, jak się skaluje biznes w danej branży.

To jest w ogóle też widzę, że to jest częsty bloker. Może Bartek odpowiedziałby moje na pytanie, które jest followupem do tego pytania, bo myślę, że ty też gdzieś o tym pisałeś, że często z półkom, które inwestujesz, to najbardziej pomagasz z HR-em tak naprawdę. I teraz dokładnie, jeśli chcemy zrobić to, co Monika powiedziała, czyli no chciałbym mieć teraz kogoś, nie wiem, Chief Revenue Officera, który już wchodził, nie wiem, do, nie wiem, czego tam wchodziliście, do jakiejś drogerii dużej na przykład, tak? No to jak, jak to, jak go zdobyć, jak jestem znowu w Polsce i nikogo nie znam, nie?

Czy na krótsza odpowiedź na to pytanie jest: dwie ręce i tak tyle potrzeba, żeby dotrzeć ze swoim produktem do innej osoby. Jak nie wiemy, jak AI trzeba, to wykonać ręce. Tak brzmi najkrócej odpowiedź. Autentycznie nie masz żadnej przeszkody w sprzedawaniu swojego produktu do kogokolwiek, gdziekolwiek. Dwie ręce. I teraz, jeżeli mówimy o etapie, w którym zaczyna to być trudniejsze, skalowalne, czy musi się skalować, to oczywiście są do tego modele. No najważniejszym w tej chwili, czy najlepiej działającym w tej chwili w branży technologicznej, która przechodzi ogromną transformację, zarówno jeżeli chodzi o tak zwany go to market, jak i procesy implementacyjne czy integracyjne w firmach, są w tej chwili takie role jak Forward Deployed Engineers, czyli to są osoby, które na początku, to są founderzy, którzy jakby pojawiają się bezpośrednio u klientów, pracują z nimi bardzo blisko, ale są te role Forward Deployed Engineers, czyli inżynierów, którzy jadą bezpośrednio do klienta. Mamy takie, jeszcze do tej pory w wielu miejscach jest takie mniemanie, że jeżeli tam deweloper i inżynier, to generalnie rzecz biorąc w piwnicy i tam tylko go nie dawajcie do rozmowy tam z klientem, będzie katastrofa. Ale dzisiaj funkcjonujemy w modelu, które jest zupełną odwrotnością tego, tak? Czyli Forward Deployed Engineers to są osoby, które bezpośrednio do tego klienta jadą, pracują tam z nim i tam są różne historie. Ja na przykład, jedna ze spółek mam taką historię, w której pojechali do biura danej firmy, rozpoznawać, jaki jest problem, czyli founderzy, Forward Deployed Engineer, jaki jest problem i oni powiedzieli: "Czy oni tu mogą zostać na noc, bo chcieli popracować?". Oni już byli przygotowani.

Tak, w biurze.

W biurze. Następny dzień mieli umówione spotkanie, jakby drugie z nimi. Oni już mieli gotowe to, co oni chcieli, czyli ten czas, który normalnie byś myślał z perspektywy wdrożenia, wiesz, tam tygodni, prawda, do tej firmy, negocjowania nie wiadomo czego i tak dalej. Oni po prostu na następny dzień przygotowali to, co ta firma chce, tak? Ale było dobre rozpoznanie i są różne techniki robienia tego. Jeżdżą do firm, yyy, patrzą jakby przez przez ramię, jak w firmie jest ten problem rozwiązywany, później zamieniają go w software i tak dalej i tak dalej. Natomiast nic nie stoi na dzień dzisiejszy na przeszkodzie, żeby spróbować robić rzeczy na yyy na innych rynkach.

Ekstra. Jak stoimy z czasem? Jak stoimy z pytaniami?

Z czasem stoimy. To znaczy, ja mam, jak coś prowadzę, to zespół ma zawsze ze mną duży problem, bo ja bardzo elastycznie podchodzę do czasu, jeżeli jest ciekawa dyskusja, więc nie wiem, czy mamy jeszcze chwilę, czy nie mamy jeszcze powiedz.

No raczej tak, ale chciałem też powiedzieć, że nie tylko te komentarze, które są na YouTubie, za które bardzo dziękujemy i super Adrian, że masz na to oko, zapraszamy, ale też jeśli wy macie jakiś komentarz albo pytanie tutaj jako uczestnicy, to podnieście rękę. Ja do was też podejdę i będziemy na to reagować. No słuchajcie, ogląda nas już prawie 5000 ludzi.

Pytanie do Bartka Pucka. Bartek, inwestujesz w startupy early stage również w dziedzinie AI. Jestem ciekawy, jak podchodzisz do ewaluacji AI startupów w aktualnym szumie informacyjnym. A pytanie ode mnie, a propos tego, jak Tomek cię wychwala na samym początku. Czy masz Ubera, którego przegapiłeś?

Tak, tak mam. Mam Ubera, którego przegapiłem. Rozmawialiśmy nawet z Tomkiem wczoraj o tym, ponieważ miałem dwa i pół roku temu możliwość inwestycji w jeden z czołowych AI labów na świecie, ale wielkość tego tiketu przekraczała jakiekolwiek yyy możliwości.

Ile to było?

I jakie była wielkość tego minimalnego tiketu? 10 milionów dolarów to była minimalne wielkość tiketu. Tak.

Jeszcze nie miałeś...

Ale teraz, gdyby, gdyby to zostało zrobione, to byłoby to kilkunastokrotność tej inwestycji, więc...

No ale jak, jakbyś wtedy do nas zadzwonił, to byśmy się zrzucili.

Tak? Ale to może krótka historia, nie? Ja opowiem yyy, wiesz, w przypadku Eleven Lapsa, bo tak, ja stałem yyy po pas w bardzo zimnej wodzie gdzieś w Szwecji, jak miałem telefon z Piotrkiem i z Tomkiem w przypadku tej inwestycji i rozmawialiśmy i ta, wiecie, ta rozmowa wyglądała tak, w sensie: "Musimy to zrobić, no jakby po prostu musimy to zrobić, nie?". I co do niektórych po prostu, wiesz, że jest przekonanie, jest możliwość zrobienia tego, musisz z tego skorzystać. Dzisiaj w tym szumie informacyjnym yyy, który jest zrobiony, no to bardzo dużo czasu, największe pomyłki to jest za mało czasu spędzonego z founderami. To jest jakby jedna rzecz. Yyy, a druga rzecz jest taka, że po prostu musisz poświęcić czas na zrozumienie tego, co się dzieje za kulisami. Czyli jedna rzecz to jest zespół, ci ludzie, którzy próbują tą przyszłość przyciągnąć do teraźniejszości. Drugi element to jest tego, czy problem, jakie jest dobre zrozumienie problemu, który by chcieli rozwiązać. To jest, czy ten problem jest w stanie zdefiniować na nowo kategorię, w jakim w jakiej się funkcjonuje. No i trzeci element to jest, jak szybko jesteś w stanie jakby to dowieść, bo na każdy, na każdą pomysł, na każdą ideę, którą sobie wymyślimy, jest absolutna gwarancja, że przynajmniej kilkanaście zespołów na świecie nad tym pracuje. Tak. No i później jeszcze dostęp do kapitału ma znaczenie, no bo możesz być dobry w rozwiązywaniu tego problemu. Obok będzie drugi zespół, który jest dobry albo nawet średnio dobry w rozwiązywanie tego problemu, ale ten zespół dostaje 100 milionów dolarów finansowania, ten zespół dostaje 10 milionów dolarów finansowania i efekt będzie zupełnie inny.

Jak szybko stwierdzasz, że coś jest bez sensu? Znowu na do pytania Tomka. Jak, jak to robisz? Jak...

Wiem, że szybko, ale jak to właśnie jest ciekawe, nie? W sensie jest ta szkoła, która mówi o tym, że jakby decyzje są podejmowane przez człowieka bardzo szybko. To jest tak jak z tym pierwszym wrażeniem, a później to są tylko historie, które sobie opowiadamy, nie? Bardziej na tak albo bardziej na nie. Aczkolwiek niektóre tematy trzeba wychodzić. Yyy, tak po prostu, nie wiem, teraz patrzymy wspólnie na na jakiś na jakiś temat i yyy potrzebujemy kilku dni, żeby sobie pomyśleć, poukładać w głowie na przykład jakąś ideę, ale jeżeli patrzysz na to z perspektywy founderów bezpośrednio, to to jest zazwyczaj bezpośrednio już na callu, tak? W sensie na w trakcie pierwszego spotkania już w głowie przynajmniej ja mam decyzję, czy to jest ten zespół, z którym yyy chciałbym zrobić yyy rzeczy i niestety yyy to jest wtedy to oznacza bardzo dużo nie, ale nie dlatego, że zespół jest czy ludzie są nie okej, tylko dlatego, że jakby te wszystkie rzeczy się nie składają w czasie do do kupy.

Ja może skomentuję, bo byłem po obu stronach yyy tej całej układanki. Setki, tak, nie tysiące rozmów z różnymi aniołami i pamiętajcie, że to jest relacja dłuższa. To nie jest coś takiego, że bierzecie tylko pieniądze, tylko to jest coś takiego, że tworzycie pewien związek yyy i dobrze się lubić i dobrze chcieć ze sobą rozmawiać szczerze. I to jest szalenie ważne. Tak. I z perspektywy foundera, i z perspektywy myślę anioła. To na pewno myślę, Bartek, że w tą stronę też też widzisz ten tę rzeczywistość. Natomiast powiem z perspektywy foundera, to są ludzie, którymi oni razem z tobą też budują w pewnym sensie ten biznes. Yyy, więc to jest szalenie ważne, żeby dobrze dobierać tych ludzi. To nie chodzi tylko o pieniądze.

Kolejne pytanie z czatu. Cześć. Jak przenieść się z roli inżyniera programisty na foundera tak, aby mieć fallback na pozycję inżynierską, jeśli startup nie wyjdzie? Nie zamykamy ścieżki inżynierskiej w korporacji?

Przepraszam. W sensie odpowiedź brzmi: burn the boats. Nie ma, nie ma fallu. Nie, nie ma żadnego fallbacku. Spalić łódki. Nie ma fallbacku. A jak się przekształcić do roli foundera, iść rozmawiać z klientami i ludźmi, którzy mają ten problem i nie ma fallbacku. Trzeba spalić wszystkie łódki.

Ale to uważasz, że jak ktoś właśnie myśli kategoriami planu B, tej sieci asekuracyjnej, to z automatu nie pójdzie na maksa?

Tak. W każdej sytuacji, kiedy nastąpi problem, a problem nastąpi bardzo szybko i bardzo dużo i bardzo zawsze, pierwszą rzeczą, którą yyy zrobisz, to jest: "Gdzie są te łódki?". A chodzi o to, żeby tych łódek po prostu nie było.

Tak, to jest absolutnie prawda. Nie może być łódek na brzegu.

Monika...

Inżynier injnych rzeczy nie za bardzo.

To odnieś się do tego, co powiedział Bartek. Po prostu już jakby zostawmy kwestie inżynierskie, tylko ten, czy koncentracja na planie A bez planu B jest według ciebie właściwą podejściem, czy może jednak na zakładkę z jakimś takim planem awaryjnym?

Znaczy wydaje mi się, że to zależy od branży, ale yyy, no i tak i nie. Jeżeli coś rzeczywiście w ogóle nie działa, no to szybko trzeba reagować. To to na pewno yyy i jeżeli te próby, wysiłki nie idą w tą stronę, co co by się chciało, no to trzeba coś zmodyfikować. Yyy, ale no trzeba dążyć do tego, żeby zrealizować w pierwszej kolejności, no plan A.

Tak, ja widzę, że często founderzy mają to, że po prostu nie dojeżdżają do maksa z planem A, czyli mamy plan A, już wymyślamy B, C, D i się zaczynamy rozpraszać tymi planami w ogóle. Więc faktycznie, ja też to widzę, chociaż ja nie jestem taki ostry w tych ocenach. Ja lubię mieć jakieś tam opcje ewakuacyjne. Aczkolwiek Bartek z Bravea, jak przygotowaliśmy to to całe wydarzenie, to ja zawsze mówiłem: "Dobra, a jak to nie wyjdzie, to jaki jest plan B?". Jak nie wyjdzie, nie ma planu B, nawet mnie nie wkurwiaj, nie ma planu B. Więc tak, chyba tak się robi dużo rzeczy po prostu.

Ja wyznaję taką zasadę, że energia podąża za uwagą. Jeżeli mamy pewną yyy, pewne skupienie na tym, że idziemy tą ścieżką na tej misji, no to nasza pełna energia ma być na tej misji.

Szanowni państwo, prosimy o prognozę pogody. Jakie teraz tornada występują i jakie nadchodzą w następne 5 lat?

Kto tam się chce wyrwać? Bartek bardzo lubi przewidywać przyszłość.

Nie wszyscy na raz. No my działamy na rynku IoT, które już dawno minęło, już niewielu ludzi o tym pamięta tak naprawdę i no jakby ciągle to budujemy, ciągle mamy energię i ciągle czujemy, że jesteśmy w tornadzie, więc to nie jest, są pewne mody oczywiście i ulegamy tym modom. Czy wielu ludzi ulega tym modom? Ja ja ostatnio byłem na takiej konferencji proptechowej w w Nowym Jorku, gdzie wszyscy wszystko było o AI, AI wszędzie tak naprawdę. Tak, więc jakby żeby się wyróżnić w tym tłumie, mówiłem wszystkim, że ja nie robię AI tak naprawdę. Tak, ja dostarczam dobrą datę pod to, że ktoś może ten AI zrobić i to to nie jest tak, że wszyscy musimy być od razu AIowi dzisiaj. Tak, to nie jest absolutnie prawda. Są oczywiście pewne tornada, jest dużo hypu wokół tego, jest dużo newsów, co się fajnie klika. Natomiast no skupmy się na rozwiązywaniu konkretnych problemów i skupmy się na technologii, która pozwoli nam te problemy rozwiązać.

O 13:00 będzie panel o tym, w ogóle jak znaleźć ten ten pomysł na biznes, czyli swoje tornado i Krzysztof Domarcki będzie go oprowadził, a najcik.pl, który jest jednym z naszych widzów, dopytuje o pytanie, które było wcześniej. Kogo potrzeba do zespołu? Padła odpowiedź z waszych ust, moi drodzy, że osoby operacyjnej, ale później wątek się urwał. No to jak słuchajcie, zespół, ja powiem z mojej perspektywy, zespół w szczególności ten najbliższy, ten K-team, to są ludzie, z którymi będziecie przeżywać niesamowite duże radości, jak i te chwile płaczu trudne i tak dalej, więc jakby dobierzcie tych ludzi, z którymi możecie i trzymać za rękę i płakać i trzymać za rękę się i śmiać. Więc jakby tam musi być absolutna szczerość i tam musi być absolutne zrozumienie i energia, że idziecie w tę samą stronę i macie podobne zrozumienie świata. Więc jakby z mojej perspektywy, tu tu nie do końca nawet zawsze chodzi o kompetencje, które są, tylko chodzi też o pewien mindset, że chcemy razem iść na misję z tą osobą, a nie z inną.

Krótkie pytanko, które już się pojawiło 15 razy. Masz chyba, Bartku, jakiegoś ultra fana albo stalka, jakoś tak pomiędzy chyba. M jak zaczynał, gdzie pracował wcześniej, co studiował, podobno był PM-em w Ikei i ślad się urywa i mało jest info.

Dobrze. Nie, znaczy nie ma to wielkiego znaczenia. Natomiast zaczynałem sprzedając koperek, więc jeżeli chodzi...

Ślad warzywny jest mocny.

Absolutnie tak. Uważam, że jednym z większych problemów polskiej przedsiębiorczości będzie to, że wiele osób nigdy nie mia nie będzie już miało okazji zaczynać swoje drogi przedsiębiorczości, sprzedając lokalnie rzeczy, dlatego że to była bardzo dobra szkoła, nawet będąc dzieckiem i chyba tak.

Ja muszę to powiedzieć, przepraszam. Mój tata prowadził hurtownię owocowo-warzywną i...

Tu nie ma przypadkowych osób. Ma tak. Ja nie wiem, jaki był klucz dobierania ludzi do panelu. Ten koperek, ten koperek mnie troszeczkę ośmielił. Yyy, tak i jeździłem samochodem, rozwożąc te owoce i warzywa po ośrodkach sanatoryjno-wypoczynkowych w Kołobrzegu.

Panowie i droga pani, bardzo wam dziękujemy za ten panel. Adrian i Tomek go dla was poprowadzili. Podziękujmy im brawami. Ja teraz idę do Sebastiana. Sebastian, możemy trochę pójść do tyłu, bo jeszcze a propos naszej publiczności tutaj, to kiwałeś głową ze zrozumieniem, jak usłyszałeś, że był bazar?

Zdecydowanie. Ci, którzy przeczytali już The Five, pamiętają skąd Tomek zyskiwał pierwsze doświadczenia handlowe, więc historia jest znana.

Absolutnie tak. To to między innymi te wyprawy z samochodem, z rodzicami, sprzedaż pomidorów i z tego, co słyszałem, to rodzice wam to kompletnie zostawiali, prawda, Tomek?

To znaczy...

Tak było.

To, co sprzedaliście, to było dla was.

Tak było.

A rodzice w tym czasie robili zakupy. No dobrze, moi drodzy, mamy dla was sporo niespodzianek, a pierwsza z nich dla was wszystkich tutaj teraz na ekranie. Cześć, z tej strony Wojtek Sokół. Jakiś czas temu Tomek zaprosił mnie na kolację po wielu telefonach, które odebrałem, wiadomościach.

I z przeróżnych kręgów, od naprawdę bardzo wysoko postawionych, topowych właściwie ludzi, których super szanuję, którzy zapraszali mnie w imieniu Tomka do tego projektu. Spotkaliśmy się na kolacji w końcu i Tomek opowiedział mi, jaki jest cel i idea The Five, spajająca polskich, super fajnych przedsiębiorców w jedną ekipę. No i co mogę powiedzieć? Wchodzę, yyy, biorę audiobooka na klatę, biorę to na siebie. Yyy, przeczytam go tak, jak uważam, że powinien być przeczytany tego typu audiobook, który ma nie leżeć gdzieś tam w czeluściach waszych twardych dysków, tylko żebyście chętnie mogli i łatwo, yyy, w fajny sposób go przyswoić. Bardzo żałuję, że nie ma mnie z wami osobiście, no ale zróbcie hałas i zbierzcie porządny hajs na te lasy. Dzięki serdeczne.

>> Tak, to to właśnie jest ten entuzjazm. Bardzo dziękujemy Wójtkowi za to wsparcie. Tomek, to chyba nie była łatwa sprawa.

To nie była w ogóle łatwa sprawa, bo z ja policzyłem, poszliśmy na tą kolację z Wojtkiem. Wojtek miał tu dzisiaj być, ale no, po prostu nie mógł. W ostatniej chwili poszliśmy na tą kolację i Wojtek zaczyna tak: "Stary, nie wiem kim jesteś, ale 13 osób do mnie dzwoniło. Musiałem tu przyjść". To w ogóle jest może, słuchajcie, jakiś właśnie patent biznesowy. To znaczy, jeżeli jesteś w stanie ogarnąć 13 osób, które ciebie będą kierowały do tej osoby, tak samo w świecie startupu wyobrażam sobie, że to by działało.

>> Tak. A w ogóle to kończąc tą historię, dla mnie to jest mega, yyy, ważne, bo ja chciałem zrobić audiobooka, który będzie naprawdę zajebisty, taki wiesz, to nie jest audiobook, to jest coś ekstra. I od razu miałem taki pomysł, że to raper, bo hip-hop, rap to jest w Polsce w kulturze taki fenomen biznesu, nie? Że po prostu ci ludzie tworzą biznes, omega przedsiębiorczy. No i zapytałem się, bo miałem wiele typów, kto by to mógł być. Zapytałem się na LinkedInie, tak jak zawsze się was pytam i tam było po prostu 50 razy Sokół.

Sprawa >> super, nie? No i potem się zaczęła gehenna, dwa miesiące dobijanie się do gościa, który jest totalnie zajęty. I to była pierwsza rzecz, że nie wiem kim jesteś, a druga: "Stary, już raz czytałem audiobooka, to było okropne. Nigdy tego nie chcę robić więcej". No i później było dwie godziny kolacji i opowiadania, jacy jesteśmy fajni i ponowienie pytania i się i się zgodził. Także mega się jaram. Audiobook będzie w Q3, w Q1, przepraszam, w przyszłym roku. Niebawem, jak ktoś kupuje właśnie tą digitalną wersję, to po prostu dostanie tego audiobooka.

>> Elegancko. A ci z was, którzy dzisiaj dołączą do The System, ci, tych pierwszych 1000 osób, to one będą miały jeszcze dostęp do grupy WhatsAppowej, która już się robi coraz szersza. Tam wsparcie biznesowe, ale także możliwość poznania się wzajemnie z kolejnymi osobami i właśnie takich uciśnięć dłoni. Pewnie do Sokoła też dojście będzie.

Jak się poczułeś z tą informacją, że będzie lektorem?

>> Doskonale.

>> Tak. Uważasz, że to jest ten głos?

>> Tak, uważam, że to jest ten głos. I ja chciałbym tylko, Tomku, powiedzieć, że ja też sprzedawałem czereśnie kiedyś dziadka przed płotem i wydaje mi się, że powinniśmy kupić hurtownię owocowo-warzywną i to powinna być szkoła przedsiębiorczości. Będziemy tam wysyłać dzieciaki i tam ich uczyć, jak się robi biznes.

>> Kto z państwa popiera?

Okej, no to już mamy to obcykane. Kolejny pomysł. Martyna, przywitajcie proszę Martynę z zespołu Brave Corses. Brawa dla Martyny. No właśnie, Martyna, robimy trochę taki przegląd tego wszystkiego, co dzieje się na LinkedInie. Dzieje się niesamowicie dużo. Robimy i nawet tyle, że dzieje się bardzo dużo, to, że zrobiliście na bok.

>> No nie ma nic innego na LinkedInie niż ten gość z kanapy. Wszystko tutająży.

>> Sprawdzamy jeszcze, czy twój mikrofon działa. Ale tak, rzeczywiście. Dobra uwaga. To słuchaj jeszcze raz to wszystko.

>> Jeszcze raz. To witajcie, drodzy państwo. To, żeby powiedzieć, że LinkedIn został zalany, to jest za mało. Wy zrobiliście tam totalne tornado.

>> O i butelka wina.

>> Akurat różne podejścia, prawda, do książki. Tak. Tutaj powiem szczerze, że było tyle rzeczy i tyle różnych podejść do publikacji, że ja nie jestem w stanie wam tego wymienić. Zresztą starałam się wszystkie na bieżąco udostępniać. Mam nadzieję, że mi się to udało.

I >> absolutnie. Pozwól, że zapytam naszych uczestników. Kto z was coś postował na LinkedInie na ten temat?

No tak, właściwie trudno spotkać taką osobę, która tego nie robiła i to, zresztą, też był bilet wstępu tutaj do Warszawy. A ty masz wybrane pewnie posty, o których o których powiemy.

>> Tak, mam wybrane.

>> Tego jest kosmicznie dużo.

>> Chciałam najpierw przede wszystkim pokazać, jak wielka ilość tego jest. Doszliśmy na chwilę obecną, a już trochę dla was skrolluję. To są to zaledwie trzy godziny, także jest tego naprawdę bardzo dużo, za co serdecznie wam dziękujemy. I tak, mam wybrane kilka bardzo fajnych postów. Zacznijmy od pierwszego. Pytanie: w ilu podcastach był Tomasz Karwatka w ostatnim tygodniu? A w jednym, B trzech, C w siedmiu, D we wszystkich. Więc myślę, że każdy zna prawidłową odpowiedź.

>> Tak, może być tylko jedna.

>> Zgadza się. E, oczywiście ja tutaj wybrałam kilka, ale też to, co moją uwagę najbardziej przykuło, to oczywiście charakterystyczne D5 Five i Stranger Things. No to, że się wstrzeliliśmy w real time marketing, to jest mało powiedziane. Jacek, bardzo serdecznie dziękujemy za tak fantastyczną grafikę, która tutaj przedstawia też naszych wszystkich prelegentów. No, można powiedzieć, że rzeczywiście tutaj kreatywność jest na bardzo wysokim poziomie. Co też mnie bardzo się spodobało i też postanowiłam tutaj wam to pokazać, a mianowicie, że mimo tego, że nie było mnie tam osobiście na podpisywaniu książki, ja tutaj również z sieci dowiedziałam się, jak ewoluował podpis Tomka podczas podpisywania, że najpierw zaczynał od Tomasz.

>> Minimalizmu, co nie?

>> Tak. Najpierw zaczynał od Tomasz Karwatka, potem już poszło Tomasz Karwa, potem już szło tylko TK, a na końcu samo te i wężyk. Więc >> wężyk. Tyle już zostało. Pewnie ta ta ręka obolała. To jest dużo podpisać tyle książek.

>> Michałński mógłby pewnie powiedzieć.

>> Tak. I co ciekawe, jeszcze tutaj po prostu Magdalena akurat obstawiała, w którym momencie dokładnie może ten podpis rzeczywiście tutaj od Tomka uzyskała.

>> Martyna, bardzo ci dziękuję za ten przegląd. Jeszcze więcej tego wszystkiego przed nami. Z Martyną się jeszcze moi drodzy spotkamy. A teraz widzę już kolejne osoby tutaj u nas na fotelach. To będzie panel właśnie o tych słynnych tornadach. Kto z was w życiu przeżył jakieś tornado? Najpierw sprawdźmy. Tak, ręka do góry. Yyy, no, kto nie mówi, czyli, czyli zdecydowanie tak. Ile to już mogło być takich tornad w twoim życiu? Powiedz.

>> Yyy, no, no nie wiem. Jak mam 31 lat, więc yyy może jakbym sobie tak policzyła od dorosłości, yyy jeden na kwartał, to myślę, że >> jeden na kwartał, no to to jest zdecydowanie dobra liczba. Moi drodzy, wy dołączajcie do nas, możecie udostępniać też nasz stream. Bądźcie z nami. Teraz możecie też zapoznać się z ofertą The Five System. Macie czas tylko dziś do północy, żeby właśnie częścią stać się tej niesamowitej społeczności. A teraz przywitajcie. Naszym moderatorem jest Krzysztof Domaradzi. Brawa dla niego.

>> Cześć wszystkim. Słuchajcie, zacznę od pretensji do Tomka, bo zaczęliście gadać o tornadach w poprzednim panelu, a to my mieliśmy rozmawiać o tornadach, więc bard jeszcze potkać, wiesz, pięć paneli do przodu, dopiero będzie zabawnie.

>> To prawda. To prawda. Słuchajcie, z nami są Ola Pędraszewska, Wojtek Błaszak, Filip Kozera.

>> Cześć.

>> Brawa.

>> Piękni, młodzi i bogaci. Tylko pytanie, czy wirtualnie bogaci, czy już naprawdę bogaci? Słuchajcie, podobno dobry biznes taki, o którym w sposób zrozumiały da się powiedzieć kilkulatkowi i da się to zrobić szybko. Więc gdybyście mogli, opowiedzcie, czym się zajmujecie, bo ja z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, co robi Ola, ale bez pełnego przekonania, co robi Wojtek i Filip.

>> Spoko, mogę zacząć. Pomagamy dużym firmom wdrażać integrację do agentów AI. No i robimy zabezpieczenie do tego.

>> Nie wiem czy nie wiem czy pięciolatek by to złapał, ale >> wydaje mi się, że jesteśmy blisko niż Governance Layer Compliance i MCP, nie? Więc >> tak, >> Filip, >> pięciolatkowi. Dobrze, budujemy agenta, czyli tu już chyba straciłem pięciolatka.

>> No zależy jaki to pięciolatek.

>> Dobra, może być siedmiolatek. Nasz agent nazywa się Sauna i polega na tym, żeby e świat wyglądał tak jak w saunie, czyli telefon ci nie do końca działa, masz najbardziej kreatywne myśli, a wszystko co jest poza sauną, wszystkie maile, cały ten shad zajmuje się sam sobą.

>> Okej. Projekt Wojtka to Golf. Ty masz saunę. Wy jakoś konsultowaliście te nazwy ze sobą?

>> Nie, ale w sumie pasuje, nie? Jakiś kolap trzeba.

>> Trzeba. Wiesz co, w takich rzeczach trzeba zrobić coś, co ciebie jara i cała reszta się przyzwyczai do tych nazw. Ja lubię saunę i tyle.

>> Ja ja mam tutaj tylko śmieszną anegdotkę, żeby rozróżnić, ale oczywiście to nie jest potrzebne, ale i tak ją powiem. Wojtek, Jantek byli na moim i Oli ślubie. Miałem ślub. I zgadnijcie jakim samochodem przyjechali.

>> Golf D.

>> Ja jeżdżę golfem.

>> Dokładnie.

>> Tu jest golf. I na najważniejszy moment, jak szliśmy do ołtarza, to tylko oni nie zabrali go. Więc na wszystkich zdjęciach ślubnych mam twojego Golfa, stary.

>> Tak.

>> Okej. Wychodzimy z samochodów, wychodzimy z sauny. Olu, ty masz najbardziej zrozumiały biznes, bo prowadzisz fundusz Venture Capital.

Nie wiem czy najbardziej zrozumiały, bo moim zdaniem moja mama nadal nie rozumie, co robię zawodowo, więc >> Ale na pięciolatek zrozumie, że dajesz ludziom pieniądze, żeby oni coś z tymi pieniędzmi zrobili.

>> Tak, myślę, że że nawet pewnie pewnie prościej. Daję kreatywnym osobom, które chcą budować ciekawe rzeczy, kasę na to, żeby mogły spróbować te rzeczy zbudować albo albo sprawić, żeby były większe. E, więc więc tak, myślę, że to jest to jest sensowna definicja.

Słuchaj, mój tata nadal mi mówi, że Filip, weź te pieniądze tych inwestorów, załóżmy jakąś fabrykę śrubek albo cynkownię, jakieś coś, bo ja nie wiem, o co chodzi w tym, co ty mi mówisz. I tak, >> a jak jak powiedziałeś tacie, że zainwestowaliście tam półtora miliona dolarów w biuro, to się zapytał, ile kawalerek mogliście kupić.

Wiesz co, to był chyba pierwszy raz, kiedy on zrozumiał, że ej, to jakoś coś budujesz, masz biuro, okej, dobra, to chociaż coś coś będzie z ciebie, nie wiadomo jeszcze co, ale ta cynkownia nadal, bo kiedyś płot ciężko było cynkować, więc nadal mi ktoś siedzi nad głową, gada.

>> Dobrze, to już wiemy, że robicie kompletnie niezrozumiałe rzeczy. Wiemy częściowo, że jesteście bardzo młodzi. Ola się przyznała, 31 lat. Filip >> 30 od jakiś czterech tygodni i miałem niezły kryzys 30estkowy, więc y >> okej. >> Nie polecam ogólnie mieć 30 lat.

>> No okej. No ja mam 36, czekam na kryzys 40latka. Wojtku, ty jesteś?

>> Ja to jestem jeszcze starzy. Jesteście dla mnie strasznie. Jezu, ja mam 21.

>> Okej, Tomku, jak wszyscy to wszyscy.

>> Jak wszyscy to wszyscy. Już po kryzysie 40latka. Słuchajcie, czyli w bardzo młodym wieku zaczynacie robić skomplikowane rzeczy. Robicie to międzynarodowo, robicie to technologicznie. Łatwiej jest, bo jeszcze nie wiecie, jakie ryzyka was czekają, czy trudniej, bo nie macie doświadczenia? Jak wam się wydaje?

Jako najstarsza koleżanka. Ja, mając 21 lat, to był chyba moment, w którym kończyłam pierwsze egzaminy, albo to już było po drugim roku, wyjechałam do Wielkiej Brytanii na studia i wtedy mi się wydawało, że to był taki krok w nicość i że jako pierwsza osoba w mojej rodzinie studiuję za granicą, więc to jest taka ogromna przygoda i że to jest też jakaś odpowiedzialność dla mnie. E, zresztą tam się poznaliśmy z Filipem na studiach między innymi, więc może tutaj zdradzimy jakieś plotki też z tego czasu, ale jak sobie rzeczywiście myślę o tym, że chłopaki w wieku 21 lat budują biznes, to to nawet dla mnie, mimo że siedzę w tym świecie już jakiś czas, to nawet dla mnie jest to e jest to no naprawdę super osiągnięcie, bo bo dla mnie sam wyjazd do Wielkiej Brytanii w tym wieku był już taką górą do, do wspięcia. Wydaje mi się, że właśnie ta dla niej wiedza to jest super power. W sensie, że to jest coś, co ci pozwala właśnie puszować i mieć po pierwsze, nie mamy żadnego planu B. Albo to wychodzi, albo będziemy tyle razy próbować, aż to po prostu wyjdzie i tyle. Jakby nie ma żadnego fallbacku, jak to ktoś tutaj habartek powiedział. E, druga rzecz, jakby tak, mam 20 lat, ale zaczęliśmy swoje pierwsze biznesy w wieku 14, 15, tak, więc jakby to jest to jest jak się zaczęło, jakby to jest te przeszliśmy przez te kilka lat prób i błędów, żeby dojść do tego, że okej, możemy pójść, chcieliśmy w ogóle pierwszy raz, gdzie byliśmy w Stanach, jakby co się stało, to wyjeżdżamy na studia, nie? Dostaliśmy się na studia w Stanach, przyjechaliśmy do San Francisco, a i tak naprawdę przez po pierwszym miesiącuśmy, że okej, to nie jest dla nas i jakby dla nas jest budowanie teraz, a nie jakby za 5 lat, jak skończymy te studia. Więc jakby my taką ciężką podążyliśmy i uważam, że nie ma lepszej drogi dla nas. Po prostu mi się wydaje, że ja pierwszy raz wjechałem do San Francisco, mając 22 lata też, żeby zakładać pierwszy biznes. Miałem 3000 $arów na koncie i mieszkałem w najgorszej dzielnicy >> i szczerze mówiąc w Tenderloie mieszkałem.

>> Tak, ja też, ja też z pół roku.

>> Więc więc tam jest naprawdę historie. I mi się wydaje, że no teraz nie mógłbym jakby tak wszystkiego rzucić i po prostu wyjechać. Więc te jakby ten czas, kiedy naprawdę można zaryzykować następne 8 lat życia, e, czy tak u mnie to wyglądało w startupach jest y to jest coś, co powinni ludzie wykorzystywać. Jakby macie 22 lata, skończyliście studia, jedźcie, zróbcie cokolwiek, no co, co się może najgorszego zdarzyć? 2 lata zmarnujecie albo ktoś was nożem tam dziknie w Tenderloin. No to albo to, albo to.

>> Prawda. Słuchajcie, to kiedyś pamiętam Wojtek Sobieraj, twórca Alior Banku między innymi, opowiadał, że gdy mając te 20 kilka lat startował, wydawało mu się, że oczywiście może zrobić absolutnie wszystko, niczego się nie bał. Gdy 20 lat później znowu wszedł na ścieżkę startupową, to bał się absolutnie wszystkiego. Miał pieniądze, ale bał się, że straci nazwisko, bo mówi: "Projekt nie wyjdzie, bo wyciągnie, że ludzie będą się z niego śmiać, czy co on w ogóle wyczynia". Więc rzeczywiście, jeśli jeśli możecie startować, to startujcie, nie? Zastanawiajcie się, róbcie swoje. Pogadajmy trochę o waszych początkach i błędach, które popełniliście. No bo gdy ma się te 40 parę lat i 20 lat doświadczenia biznesowego, to się widziało wszystko. Wy nie widzieliście niczego. Jak to, jak to wyglądało? Na czym się przejechaliście? Jakie były wasze największe wtopki?

Ja zakładając pierwszy biznes miałem cofoundera, którym tak naprawdę znałem się okej. Byliśmy w tym samym labie na Cambridge, ale to nie było tak, że to był super match, tylko po prostu mieliśmy podobny timeline, czyli po prostu chcieliśmy założyć biznes, się umówiliśmy, dobra, co by się nie działo, widzimy się tam, to pamiętam do tej pory, że to był 18 października, 18 października się widzimy w San Francisco i zakładamy. I szczerze mówiąc, budowanie, on nie mówi po polsku, więc mogę mówić, budowanie z nim biznesu, jakby to jest jedyny taki taka rzecz, której żałuję w życiu, bo mnie trochę zniszczyło pod względem takiej pewności siebie, e, i takiego ciągłego kwestionowania tego, jak ja chcę robić biznes. I w tym drugim, w moim drugim startupie tak naprawdę ja dopiero wszedłem w to, co sprawia, że ja jestem w swoim takim wiesz, super power. I to jest trochę dziwne i każdy powinien troszeczkę jakby pójść w to, co jest właśnie takie lekko dziwne i właśnie swoje i mieć odwagę powiedzieć: "Nie, wszyscy mówią źle". Z kolei jeżeli pójdziesz do akceleratora, to oni ci mówią: "Zrób to i tak, tak i tak". I to też możesz zmarnować czas. Zły inwestor ci powie: "Zrób tak". Co oni wiedzą? Jakby są 25 lat starsi od nas. Teraz tak naprawdę w >> albo rok.

>> No fuck. Ale teraz tak naprawdę w YC na przykład w tym Y Combinator, który jest jednym z najbardziej znanych akceleratorów, ten ten wiek każdego noweg każdej nowej osoby poszedł bardzo w dół, bo jednak jest mało osób, które są takie AI native, nie?

>> Moim bachu były osoby, które miały 17 lat. Ja się mając 20 czułem się staro, więc tak.

>> Dobra, ale też jakby ja obiecywałam, że będę wkładać k w mrowisko w naszym w naszym panelu, dlatego założyłam czapkę z EU Ink. To jest taka inicjatywa europejska, która ma pomóc przedsiębiorcom zakładać bardziej efektywne biznesy. No i tak chciałam trochę tutaj się nie zgadzać z naszymi chłopakami z Ameryki. Przede wszystkim dlatego, że jak sobie teraz myślę, to będąc w fajnym liceum, potem na dobrych studiach, potem cisnąć cisnąć te biznesy, no my jednak cały czas jesteśmy pod mega dużą presją i z jednej strony totalnie się zgadzam, że zaczynanie biznesu już wcześnie, szybko jest mega fajne, ale z drugiej strony ja super doceniam to, że w moich czasach, czyli 10 lat temu, nie było jeszcze takiego hypu na to, żeby żeby zaczynać tam jak najszybciej się da. E, i ja te lata studenckie dzięki temu spędziłam tak, jakbym w sumie chciała, żeby większość sobie spędzała, czyli e, czyli trochę tutaj chillując, spotykając dużo ludzi, trochę cisnąć na na egzaminy.

>> No, no tak było niestety. Stety. Polskie stowarzyszenie na Cambridge było bardzo, bardzo ciekawym miejscem. Więc jak sobie tak myślę już już przechodząc ten kryzys 30estkowy, to ja chyba coraz bardziej doceniam te momenty takiego takiej refleksji i tego, że jednak nie w każdym momencie mojego życia miałam to ciśnienie na biznes. I może jestem trochę taką proponentką tego, że że jakby wszystko w swoim czasie, ale nie bez tej niepotrzebnej presji. Trochę jak Filip powiedział, że no ty trochę wiedziałeś w serduszku, że to nie był ten moment z tym z tym twoim cofounderem, a z drugiej strony wyczujecie, że to jest ten moment, że niekoniecznie studiów i pójście w biznes jeszcze nie wiadomo, ale ale dobrze się bawią, jakby mają fajny czas i dużo się uczą, więc więc więc chciałam tylko dać taką perspektywę, że że no tutaj większość pewnie panelistów i osób, które będą na tych kanapach, to będą zajebiście po prostu successful osoby, które osiągnęły mnóstwo życiu. E, a z drugiej strony ja się tak czasem obawiam, czy te osoby z drugiej strony ekranu nie mają przez to takiego poczucia, że kurde, no może ja coś robię nie nie tak w życiu.

>> Tak. I dlatego jest ostatni panel na samym końcu. Mega zachęcam, żeby ludzie zostali, >> bo tam będzie panel po prostu dokładnie o wszystkich fuckupach i rzeczach, które idą nie tak. Ale wiesz co, trochę chcę wbić kij w w twój wbity kij, w te szprychy, bo tak siedzisz i tak uspokajasz nas, że słuchajcie, to tak fajnie, taka refleksja i tak dalej. Czy mi się wydaje, czy ty nie byłaś w pierwszych latach jedną z pierwszych key employee w najbardziej successfulnej spółce tego dziesięciolecia polskiej? Czy to tam było tak spokojnie i nic się nie działo? Ola była w Eleven Labs, jedną z pierwszych osób, które tam pracowały.

>> Zdaje się, że dołączyłaś jako 30 osoba mniej więcej.

>> Tak, mniej więcej w tym momencie i >> i wydaje mi się, że tam mogło się coś dziać. Jakbyś tam trochę opowiedziała o tym, jak wygląda spółka, która tak naprawdę rozpętuje tornado, jak to w środku wygląda. Czy tak spokojnie, fajnie?

>> Tak. To zaraz mnie będziesz pytał, czy te moje refleksje na temat tego, że trzeba mieć dobry y dobrą psychę i i dobrze sobie radzić z wyzwaniami, czy to czy to w rezultacie tego tego doświadczenia. E, no ale jak wpadasz w tornado, to też dużo o tym było na poprzednim panelu i i na pewno chłopaki też teraz opowiedzą o wszystkich super rzeczach, które im się przydarzają w tej Dolinie Krzemowej. Pewnie nie takich super >> i mniej super, ale no głównie o tych, które sprawiają, że chce ci się wstawać wstawać rano z łóżka i cisnąć.

>> Ola, Ola, ale powiedz, jak jak było. No powiedz, jak było, bo wszyscy są tego ciekawi. Serio, jak to wygląda? Wiesz, jakby >> nie wiem, klienci przywożą tirami pieniądze wam, bank dzwoni, że się nie mieszczą na koncie, jakby co tam się dzieje, jak się dokłada 100 milionów, wiesz, ARR-u w miesiąc, nie? Jakby wiesz, ja tego nie widziałem nigdy od środka, więc mega jestem ciekawy.

>> Yyy, to ja dołączyłam do 11 i byłam właśnie 30 którąś osobą i to pokazuje trochę skalę spółki. W momencie, kiedy chłopaki ogłosili swoją jednorożcową wycenę spółki, czyli to było na początku 2024 roku, 30 osób, 1 miliard dolarów wyceny, wyceny spółki. To jakby nawet teraz w naszym AIowym świecie prawie się nie zdarza. A zbudowało to to dwóch mega zdolnych Polaków. E ja dodatkowo dołączyłam w roli, która sama w sobie niosła trochę wyzwań związanych z generatywną sztuczną inteligencją, bo zajmowałam się bezpieczeństwem AI. E, czyli ja tak naprawdę przyszłam do spółki, żeby się zastanawiać w świecie, w którym jesteś w stanie wygenerować wszystko dowolnym głosem, co pójdzie nie tak? i później budować systemy, które które temu zapobiegają. Więc jak sobie pomyślicie, jak duża to była skala ilości użytkowników, jak duża to była skala wykorzystania technologii, to w pewnym momencie bardzo blisko współpracując z founderami, byłam trochę na tej linii frontu, gdzie działy się wszystkie rzeczy, które idealnie by się nie działy albo były ryzykowne dla spółki. E, więc jak jesteś w tym tornado i zajmujesz się rozwojem produktu, rozwojem nowych rynków, to wszystko jest super ekscytujące. A w momencie, kiedy zajmujesz się rzeczami operacyjnymi, kiedy masz być tą odpowiedzialną osobą w pokoju, to te rzeczy, na które ty zwracasz uwagę i które są dla ciebie wyzwaniami, są zupełnie inne. Ale z tym się wiąże każdy biznes.

Ty psułaś zabawę?

>> Totalnie.

>> Okej. Ja byłam tą osobą, która która gasiła światło w >> hamulcowa.

>> Dokładnie. Więc no tutaj na pewno chłopaki też dobrze znają ten moment, w którym z tej takiej dobrej zabawy, kiedy jeszcze nie osiągnęliśmy sukcesu, nagle osiągamy sukces i musimy się zacząć zajmować problemami, które nie wiedzieliśmy, że istnieją. Aż od razu spojrzałem na Filipa, bo ja pamiętam, jak się y spotkaliśmy już tam po inwestycji, pierwszy raz się na żywo spotkaliśmy i to było tam dosłownie nie wiem, trzy miesiące potem i to wszystko wystrzeliło i to był dokładnie taki moment, że no tam chcieliśmy zrobić wirala i wyszło lepiej niż myśleliśmy, nie? I teraz mamy tam >> mieliście takie wideo, na którym pokazywaliście te ting ding ding ding ding ze stripa. To bardzo to doceniałam. W ogóle po pierwsze chciałbym zaznaczyć, że był taki moment i nie wiem jak bardzo się przyłożyłaś do tego, ale to była to twoja funkcja, że wszyscy myśleli, że Level Up zostanie dojechane, żeby zrobić przykład, więc jakby to się nie wydarzyło i teraz każdy patrzy na to i mówi, że to jest oczywiste, ale to nie było oczywiste. Patrzyliśmy przez pamiętajcie ten sam początek, nie, że było jak to teraz możesz się włamać do swojego banku, bo sobie sklonujesz głos i to był taki dosłownie, wiesz, nie wiem, miesiąc i to odeszło. Ty jesteś za to odpowiedzialna.

>> Y, a biorąc pod uwagę, biorąc pod uwagę ten taki moment y gdzie się rozpętuje wszystko, e, no to chciałbym powiedzieć tak, na początku kiedy to idzie bardzo crazy, no to wiadomo, że to są jakby,

>> Ale powiedz coś, powiedz coś o cyfrach jeszcze, żeby, bo wiesz, nie, nie każdy zna skalę tego.

>> Tak, tak. My po prostu bardzo jakby zakładając pierwszy raz startup, zawsze się każdy myśli, że to będzie jedno wydarzenie, które się sprawi, że będziesz mieć super sukces. A tak naprawdę to się okazuje, że to musi być nałożone 50 rzeczy na siebie i kolejne 70, które było gotowe na to, żeby to odpaliło. I u nas, my będąc będąc częścią Y Combinatora, czyli tego akceleratora w lato 2024, no po prostu parę rzeczy poszło bardzo dobrze i tam tak naprawdę nasz software do tworzenia agentów AI poszedł wirelowo w paru w paru różnych miejscach, czyli na przykład Product Hunt, który jest takim serwisem, gdzie pokazujemy launch, popsuliśmy im serwery, bo mieliśmy tyle jakby trafiku, który szedł do nich. No i zostaliście po tym produktem roku >> yyy produktem roku i produktem dekady i produktem ever. Yyy i yyy później zrobiliśmy na podstawie tego i tego w realu yy taką aplikację, którą 10 milionów osób yyy używało, która roastowała twój Twitter. Nie wiem, jeżeli ktoś chce, może skorzystać, może łatwo znaleźć. Później w 14 dni dobiliśmy do miliona ARR-u. No nie możemy się porównywać z Eleven Labs niestety, ale później zrobiliśmy rundę na 30 milionów na dosyć dużej wycenie i to wszystko się wydarzyło tak naprawdę w przeciągu półtora miesiąca.

>> Czekaj, czekaj, czekaj, bo trochę mi się sam podłożyłeś. O nie, >> ja pamiętam mój wpis, jak odpalił u was ten to jest następny Eleven. Miałem taki wpis na LinkedInie, bo to wyglądało chyba nawet lepiej niż launch. Nie, nie widziałem takiego launchu jeszcze.

>> A to w ogóle do mnie, jak wasze służby prawne uderzały, to też mnie mówi: "To będzie większe niż Eleven Labs".

>> Tak. I i my nie mówimy, że nie będzie, tylko yyy wydaje się, że w pewnym momencie coś, nie wiem, zmieniło się, dynamika rynku, nie? Bo bo też wydaje mi się, że nawet ten czas, który różnił te dwa startupy, to był pewnie z rok, nie? I jakby ta otwartość zaczynała kończyć. Ja zaraz wrócimy do Wojtka, bo myślę, że Wojtek miał jeszcze trudniej, jak launchował, że nagle ludzie już mieli przesyt AI, kolejny AI, jakby jak ty to odbierałeś na ile wiesz, byłeś pewny, że okej, mamy to, bo ja pamiętam, że jak rozmawialiśmy wtedy po tym takim waszym hypie totalnym, to byłś bardzo ostrożny w ocenach. Mnie to zaskoczyło, bo miałem ci takiego gościa, który wiesz, totalnie driwuje i pamiętam, że wracając z tego spotkania tak pozytywnie zaskoczony, że na zasadzie okej, ten gościu naprawdę dobrze kmini, to on wie, że to nie jest game over, że to już nie wygrali tej gry, tylko że się zaczyna gra.

>> Wiesz co, jakby ja od ostatnich ośmiu lat buduję tak naprawdę jeden pomysł. E i od tego, że zaczynałem z GPT2 i z Bertem, jakby jeszcze jak to w ogóle nie działało, budowałem augmenting human with Always on listening devices, czyli tak naprawdę to, co wszystkie te pendanty teraz próbują osiągnąć. I po prostu ja przez ostatnie 8 lat tak naprawdę, biorąc pod uwagę studia, 11 lat widziałem w AI bardzo dużo dołków, górek, wszystkiego dookoła i tak jak tutaj mówiła Ola, jakby jest ta presja jest ogromna i tak jakby trzeba pamiętać, że tak naprawdę jako założyciele firm mamy kontrolę nad pewnymi rzeczami, a nad innymi nie. I teraz uwaga, u nas tak naprawdę my tworzyliśmy infrastrukturę yyy dla innych yyy start-upów, żeby mogli tworzyć agentów AI, tak? Czyli oni dostawali później API, API wkładali do siebie do produktu i kontrolowali zachowanie AI u nas yyy na produkcie. I co się wydarzyło? Vibe coding i nagle się okazało, że te osoby, które mogły normalnie by pracowały u nas na takim troszeczkę wiesz, nadal bardzo powerful, ale na trochę mniej technicznym rozwiązaniu, nagle okazało się, że mogą pracować bezpośrednio w kod i no i spadł nam wzrost bardzo. No i też jakby wiesz, przez Lovable, przez Eleven Labs mnożniki na firmach AI poszły z 150 perplexity co na 30, tak? Czyli jeżeli robisz 30 milionów ARR-u, to masz 900 milionów wyceny. Tak? Kiedyś te liczby były zupełnie inne. Jakby Perplexity zbierało rundy na 150x.

>> Jedna rzecz się też zmieniła, to ci się wetnę, że w końcu zaczęliśmy wycinać Vanity Matrix. Silicon Valley. W końcu zaczęliśmy liczyć w końcu revenue, jakby nie liczy się jaką rundę zbierzesz, nie liczy się jakby ilu masz tam pracowników, jak możesz rzucić biuro. liczy się dzisiaj revenue i to jest jakby L pokazuje, że hej, zbieramy jakby crazy rundy, ale mamy tak samo crazy revenue, nie? I tutaj chciałem dodać odnośnie samych tornad, że tornado tornadem, możemy być sobie w super spaceie, super industry i tak dalej, ale jeżeli nie rozwiązujesz problemu, nikt za to nie chce zapłacić, to jesteś w dupie. Jakby wróć sobie do do drawing board, wróć sobie do swoich pomysłów, idź rozmawiać z klientami, a nie jakby zebranie kasy to jest punkt zero i tyle. Teraz się dostałeś kasę, ktoś ci zaufał, super, fajnie. Teraz idź i 10 lat masz, masz na to, żeby coś wymyślić z tego, nie?

>> I i więcej jak zbierasz rundę, to tak naprawdę zapisujesz się na jeszcze trudniejszą grę, tak?

>> Czyli zawsze tak naprawdę te wyceny i tak dalej, to jest tak, że ktoś ocenia to, co tym możesz się stać i teraz czy ty się z tym staniesz, czy nie, no to jakby i za każdym razem tak jest i jakby wiesz, teraz my jakby cena jest na przyszłość i jak jej nie dowieziesz, to generalnie jest problem, nie? I i wiesz, i dla founderów, tak jakby Ola tutaj też mówiła o takim mental health, to jest ciągły wyścig. Jakby ciągle musisz doganiać to, co ludzie już o tobie pomyśleli. I ty mówisz, pokazujesz się i mówisz: "No, ja jestem taki zajebisty". I teraz nagle trzeba dowieźć. Dobra, chłopaki, yyy zapytam najpierw coś was, bo później zapytam Ole o to samo, bo trochę was chcę wpuścić w maliny. Yyy, bo yyy yyy obaj jesteście yyy alumnami White Combinator. Za moich czasów dawnych White Combinator to była mekka, to było po prostu urzeczywistnienie marzeń i w zasadzie świat po Y Combinator wydawało się, że jest rozwiązany. Znaczy jak się tam dostaniesz, to będziesz na kolacji z Markiem Zuckerbergiem i po prostu dacyt, jakby już wszystko będzie łatwe.

>> Biznes zakończony już.

>> Zakończone. Możesz po prostu wybierasz Bentleya i odjeżdżasz.

>> Albo Golfa.

>> Tak, bo cię stać.

>> GTI.

>> Ale teraz jakby no znam te wasze historie i skończyliście YC. Było super. Na razie jeszcze nie widzę tych Bentlei i chciałem się zapytać o to, jakby czy uważacie, że bo w Polsce founderzy nadal uważają tak jak ja uważam nadal też, że jakby warto o to walczyć naprawdę, że to jest jakiś taki entry ticket do lepszego trochę świata. I pytanie, czy warto, to może krótko, ale co was rozczarowało? Chciałem zacząć od Wojtka, potem ty, Filip, ale jakby co jest wspaniałe, to tam oni piszą na stronach. Ja chciałem >> sować >> do tego, co powiedziałeś, że ktoś traktuje to jako end goal. No i to jest znowu ten ten sam misconception odnośnie fundingu. Zbierzemy kasę i to jest, jesteśmy D, nie? To tak samo mówi. Dokładnie to samo powiedziałeś, że ludzie myślą, że dostaną się do YC i mają za jakby skończoną swoją drogę. To jest punkt zero. Fajnie. Masz trochę łatwiejszy start, bo ci się udało, bo pasujesz do ich klucza, ale jakby teraz musisz dowieźć i jakby to jest twoja rzecz, którą musisz zrobić, nie?

>> Tak. I dodatkowo w AI, jakby patrzymy teraz na spółki Cursor, myślimy sobie, wow, oni mieli na pewno Grow. Oni się zajmowali, mieli tool taki Clippy, jak nie wiem, pamiętamy jeszcze z Worda, do Cada, czyli zajmowali się czymś zupełnie innym. Windsurf się zajmował GPUs, Manus tak samo oni, niektóre z tych spółek Manus na przykład po 20 milionach ARR-u powiedzieli: "Nie, to nie zadziała, to to się wywali. Musimy zmienić do zera dojechać i serio, jakby ja przeszedłem przez taki moment, kiedy musiałem powiedzieć teamowi, że słuchajcie, jakby miliony ARR-u, które mamy, wszystko to wyparuje, musimy wszystko rzucić".

>> Chcesz powiedzieć, że miałeś miliony ARR-u i stwierdziłeś, że te miliony ARR-u są bez sensu?

>> Bez sensu, no bo jakby moja następna runda musi być powyżej miliarda, jakby, więc ja muszę to dowieźć, nie? Jakby >> taki syrogi pivot.

>> No nie, wiesz co, zmieniliśmy bardzo entry point, technologia jakby to, co poweruje to wszystko, jest nadal takie samo. I my zawsze mieliśmy, nie wiem czy pamiętasz, jak tobie pitchowałem jeszcze na wycenie 20 chyba 25.

Milionów dolarów to bardzo dobrze. Tą wycenę bardzo fajnie.

To ja pikczowałem zawsze, że to będzie presumer AI, tylko chcemy dojść do tego przez infrastrukturę. Trochę zmieniłem temat, przepraszam, ale chciałbym tylko pokazać, że w AI to się wszystko może wypierdzielić, nawet jak masz 20, 50 milionów ARR i bardzo to jest, jeżeli chcesz naprawdę zbudować multimiliardową spółkę, to też trzeba zadać sobie pytanie, czy chcesz się wpakować w coś takiego, bo ja muszę mieć gastrologa, psychiatrę i terapeutę, więc czy się pakujesz w to... tym gastrologiem? To mnie zaskoczyłeś, to trzeba przemyśleć. I trzeba się na początku zastanowić, czy czy pakujemy się w to. Ale jeżeli się w to pakujemy i chcemy naprawdę to robić, to trzeba też polubić tą ten journey takiego bycia super ryzykowną osobą. I jakby jak tego nie lubisz albo nie potrafisz się odnaleźć w tym, że ciągle gonisz i ja nadal ja nadal się staram dostosować do tego, szczerze mówiąc, to no to to będzie bardzo ciężka podróż.

No, no to fajnie fajna rzecz powiedzieć pod kątem tego, że trzeba jakby trzeba być świadomym w jaką drogę wchodzisz, nie? Jak bierzesz VC, VC puff, VC Money to jesteś locked in następne lata, nie? I ja bym nie brał, gdybym ja teraz miał 20 lat... szczerze, dopóki jakby... masz 21, tak? Pre-seed funding. Pre-seed funding. Jeżeli ktoś nas ogląda i myśli, że że pierwszy step to jest zebranie kasy, bo mam jakiś pomysł, jakby cut the bullshit, przestań jakby. Stary, idź sprzedaj to, zbuduj to, sprzedaj to, zobacz czy to w ogóle ma sens, zanim a zdropoutujesz jakieś tam pracę, którą masz, czy zrobisz, które mamy w naszym industry, że musimy zebrać kasę najpierw, żeby cokolwiek zrobić. Jakby po co?

Dobra, ale czekajcie. Fajnie, fajna dyskusja, ale ja tu zadałem pytanie i chciałbym usłyszeć odpowiedź.

Raz w życiu bym przeszedł. Jeszcze raz w życiu każdemu polecam po prostu dla samego experience. Czy tam masz jakąś, czy masz tam jakąś dietę? Ale co cię zawiodło? Nie, że polecasz, ale co to było? Nie, ale ja miałem niskie expectations. Ja miałem expect takie, że tam nie będzie nic więcej niż masz w internecie. Tak jest. Jakby te całe jakby jakby są rzeczy, które są fundamentals i one się nie zmieniają. Tak.

Okej. Jakby ja przeszedłem w swoim pierwszym startupie przez te stars i bardzo mi się nie podobało, bo mnie popchnęli wą w kierunku B2B, co nie było naturalne dla naszego startupu. Ja miałem wysokie oczekiwania od YC, bo się nie dostałem cztery razy i chciałem bardzo. I później jak przyszedłem do YC, czy są jacyś polscy partnerzy w YC? Nie ma, bo to jest mafia YC. Ja muszę bardzo uważać, co mówię. E, więc dla mnie akurat YC było bliskie bycia jakby harmful, e, bo my mieliśmy te wiralowe momenty i teraz to jest jasne, że takie rzeczy są bardzo fajne i miłe, ale gadając z niektórymi partnerami, oni powiedzieli jakby zostaw to wszystko, skup się na tym i na tym i na tym. A ja ja uważam, że to byłby błąd, bo w obecnym momencie jako CEO nie tylko się liczy jakby w tym wyścigu ogromnym, liczy się też kapitał, który masz i liczy się ile tak jakby będziesz mógł wydać pieniędzy, jaki team zatrudnić i tak dalej. Ale pod jednym względem polecam strasznie YC, to jest wchodzisz na podobny timeline co grupa innych bardzo inteligentnych ludzi i my mamy taki taką grupkę 12 osób i mamy progresywnie coraz bardziej toksyczne metody celebracji kolejnych rund. Więc na dwa dni ostatnio poleciałem do Nowego Jorku, jakiegoś penthouse'u wynajętego, bo zebrali rundę A i tak dalej. I jakby to jest super, że my się wspieramy i rozumiemy to, bo jak powiesz mamie albo powiesz koledze z liceum, to to nie ma znaczenia. Oni my rozumiemy ten puf i rozumiemy te koszty tego, więc to jest świetne, ale pamiętajmy, to jest nowe świat. Nikt nie wie jak się czy nieważne czy to jest kurde partner, który zbudował miliardową firmę.

Dobra, muszę jedną rzecz zapytać. Tylko jedną już oddam ci mikrofon. Po jednej 30 została, po jednej radzie, jednej krótkiej. Jak się tam dostać do tego? A mówi, że cztery razy próbowałeś. Wiesz, tego słuchają ludzie, którzy chcą się tam dostać, e, tak pogadać z ludźmi, którzy tam byli. To jest pierwsze. Trzeba naprawdę nie podchodzić do tego, że zrobię aplikację, to pójdę na startup i bo bardzo dużo ludzi tak robi. Ja napiszę aplikację, jak się dostanę, to zrobię to. Oni też to czują i smell bullshit. No i jakby jeżeli naprawdę nie robisz tego i nie wierzysz w to, to się na pewno nie dostaniesz.

Ja się totalnie zgadzam. W sensie my aplikowaliśmy trzy razy. Dostaliśmy się wtedy, kiedy a naszą aplikację pomagało nam sprawdzić czy czy przejrzeć 12 osób, 12 ex-YC funderów. Druga rzecz, byliśmy full time, byliśmy w San Francisco, nasz profil jakby osobowy, taki, że robiliśmy coś bardzo wcześnie, zdropoutowaliśmy, powiedzieliśmy wcześniej, że zdropautujemy, zdropoutowaliśmy, po prostu robimy, jesteśmy full in. Nieważne czy ten pomysł jakby ma sens, jakby to nie jest, to nie jest case. Jakby pytanie czy czy oni są kobiety do tego, co powiedział, że że robią nie jesteście?

Dajcie mi ostatnie zdanie, bo nie wytrzymam.

Krzysiek, myślę, że wiedziałeś, że cię zagadamy. Byłem pewien, że tak będzie. Ja w sumie chciałam podkreślić taką fundamentalną rzecz, bo to o czym my tutaj gadamy to jest budowanie startupu pod model Venture Capital, czyli jeżeli budujecie taki biznes, który może mega szybko urosnąć i spełnić te oczekiwania inwestorów, to czy ja uważam, że najlepiej iść do Y Combinatora? Nie, bo jestem jedną z najbardziej znanych hejterek Ameryki w tym kraju i zachęcam wszystkich polskich founderów do budowania w Polsce i w Europie i to będzie moje ostatnie zdanie. Specjalnie się tak chciałam. E, ale z drugiej strony, jeżeli chcecie spełniać marzenia i żeby nie mieć żadnego sufitu i żeby chodzić na imprezy w najlepszych penthouse'ach w Nowym Jorku i żeby spotykać się z Markiem Zuckerbergiem, to totalnie warto, ale jak pokazuje historia Tomka, budowanie biznesu to jest po prostu grindowanie i i w sumie w takich founderów chyba najbardziej wierzę. Tak więc jeszcze podążając za tym, co ty powiedziałeś, oni też bardzo patrzą na to, czy to co obiecałeś na poprzedniej aplikacji, to czy ty to naprawdę zrobiłeś. I jakby wiesz, wiele osób mówi o zdropautuję, zdropautuję i nadal będą dropoutować, nie? I no i tak pod tym względem się... u nas tak było. My w grudniu mówiliśmy, że dropoutujemy. W styczniu wróciliśmy do San Francisco z pięcioma koła dolarami. Trzy miesiące runwayu.

Y wytłumaczenie dropoutuje, czyli najbardziej modna rzecz wśród y fancy dzieciaków. na bardzo dobry uniwersytet, po czym po jednym semestrze go rzucić, czyli skończyć Harvard to jest dla starych dziadów, dostać się na Harvard i rzucić Harvard to jest coś, co propsujemy.

Słuchajcie, jak tak patrzę, jak nas komentują na naszym streamie, to jeden z uczestników pyta: "Dobrzegu, where Lambo?"

"Harambo".

No właśnie. W w garażu tych, którzy chodzą na kolację z Markiem Cuckerbergiem. Może tak, może tak, może jeszcze o tym tornado chciałoby się więcej usłyszeć.

Ja mogę odpowiedzieć w sumie na to pytanie. Gdzie Lambo? Bo wydaje mi się, że zmieniło się, zmieniła się bardzo podejście do secondaries dla founderów i dla i dla tak naprawdę pracowników spółek. I ponieważ bardzo dużo startupów dochodzi no do niesamowitych waluacji tryliona dolarów, OpenAI zaraz yyy, to yyy te pieniądze, które jakby możemy jakby wyjąć ze startupu i wiesz, no ja mam 30 lat i też nie będę oszukiwał, że jakby secondaries są dla mnie ważne, no bo ja chcę zakładać rodzinę w pewnym momencie, mieć dom i tak dalej i wiesz, budujemy startupy, które są wyceniane na 200, 500 milionów dolarów, tak? A founder siedzi jakby ma takie, no ja zarabiam 120 000 dolków i jakby najmniej z całego mojego teamu. Więc secondaries można wyciągać, jakby ludzie to robią. Inwestorzy są teraz do tego przyzwyczajeni. Przy rundach powyżej 100 milionów dolarów founderzy często wyjmują około miliona dolarów, bym powiedział. Powyżej miliarda wyjmują około 10 milionów dolarów i wydaje mi się, że jest to kupują, nie kupują Lambo, ale jakby chcieli, to mogą sobie kupić Lambo i jakby na przykład dla mnie na przykład taka rzecz, która się zmieniła, to, że sam mogę też wspierać ten ekosystem i inwestować i jakby patrzeć na to, jak mogę pomóc też osobom, które wchodzą w to wszystko, inwestycje.

Tak. I tutaj jest taki hint. Jakbyście jechali do San Francisco i mieli bardzo fajną spółkę, to Filip ma parę wolnych biurek u siebie. Możecie do niego zagadać i to się dzieje. W sensie serio widziałem, że to się dzieje i duży szacun za to, bo to jest właśnie ten duch, o którym my tu mówimy, że się przedsiębiorcy razem wspierają.

U nas kanapy udostępniamy często. I kanapy w golfie.

Jeżeli hejtujemy na te Lambo, to ja na przykład sądzę, że przy następnej rundzie kupię sobie Porsche 911 Turbo S. Trzymamy cię za.

Więc, więc tylko zrobiłem tak, że kupiłem yyy za swoje pieniądze oczywiście mojemu cofounderowi prezenty po tej rundzie.

Chyba chyba będziemy musieli już o tym później pogadać. A to ciekawe było.

Ja tylko, ja tylko dorzucę, że po tym panelu ludzie was znienawidzą. Penthousey, Lambo, por Lambo będzie jak będzie Unicorn i będzie firma, która robi revenue. Dla mnie to nie jest to nie jest w moim wieku to nie jest jakby fokus. Fokus i zrobić coś, co po prostu zostanie z nami na dziesiątki lat, a albo sprzedamy się do jakiegoś innego wielkiego inkubenta, tyle. To jest oczywiście cel, ale też jakby ja nie lubię tego vibu, że w San Francisco mamy siedzieć pod biurkiem, spać i tak dalej.

A ja lubię. No, no właśnie. No poczekaj. 9 lat chcieli założyć dom, rodzinę.

Filip, Wojciech, Aleksandra i Krzysztof. Bardzo wam dziękujemy moi drodzy. Jest jeszcze jeden powód, żeby bić brawa. Właśnie mamy już 10 hektarów lasów i to jest moment, żeby celebrować. Doskonale. To także wasza zasługa. A dzisiaj jeszcze dużo się wydarzy ciekawego na tej konferencji. Żeby zobaczyć agendę zgodnie z waszymi prośbami są dwie opcje. Po pierwsze, poczekać na maila od Brave Courses. Oczywiście wam ją przyślemy. Ona też jest w mailach, które już wcześniej od nas dostawaliście, ale być może tam nie zajrzeliście. A po drugie, żeby było jeszcze prościej, to w opisie tego filmu, jak klikniecie szczegóły, to macie właśnie wszystkie wystąpienia i też namiary linkedinowe. A teraz to już będzie kawałek frameworku Karwatka. A więc jak połączyć silne strony firmy usługowej i produktowej na ten warsztat? Już teraz gorąco was zapraszam. Chcę wam powiedzieć o Karwatka Framework i historii, która za nim stoi. Historia zaczyna się ciemną listopadową noc, kiedy wracałem z Warszawy do Wrocławia. To nie był najlepszy dzień. Wszystko w zasadzie szło nie tak. Miałem cały dzień spotkań, nikt nic nie kupił, a firma potrzebowała tego. A w międzyczasie cały czas maile, SMS-y, powiadomienia na Slacku, że wszystko idzie nie tak, projekty się walą, ludzie są niezadowoleni i pamiętam, że czułem taki fizyczny ból w klacie. To był ciężki moment i pewnie każdy, kto prowadzi firmę usługową czuje ten ból. W firmie usługowej tak naprawdę cały czas walczysz z całym światem. Klienci oczekują niskich cen, ale jednocześnie twoi pracownicy oczekują podwyżek. Ciągle musisz wygrywać nowych klientów, no bo ci, których masz, nie wiadomo jak długo z tobą zostaną. Konkurencja też ma ciężko, więc ciągle zaniża ceny, co sprawia, że twoja marża jest tylko mniejsza i mniejsza. A każdy projekt, który sprzedasz, to jest tylko chwila radości, a potem przychodzi myśl: "O kurde, jeszcze więcej problemów". Cały wzrost, który robisz jest obarczony olbrzymim wysiłkiem. Do tego ciągły brak kasy, problemy z płatnościami. Większość firm usługowych jest tak naprawdę jedną dużą niezapłaconą fakturę od bankructwa. I my też byliśmy w tym momencie. Nasza firma z miesiąca na miesiąc zrobiła mniejszą ebidę, 10%, 5%, 0. W pewnym miesiącu zaczęła generować stratę. To była pierwsza strata w historii firmy. Było bardzo bolesna. Ten wzrost, który robiliśmy na przychodach był bardzo trudny. I wtedy w tym dołku dostaliśmy ofertę wykupu firmy. Ta oferta była opiewała na 6 milionów, a była po kilku latach od tego, jak firmę wyceniono na 5 milionów. Więc ten cały trud, który włożyliśmy w rozwijanie firmy, nie był nic wart. Ta oferta był jak strzał w twarz. Zaczęliśmy zmieniać nasz sposób działania. Podeszliśmy do rzeczy fundamentalnie inaczej i po czterech latach dostaliśmy kolejną ofertę zakupu firmy. Tym razem ją przyjęliśmy. Nie sprzedaliśmy firmy za 6 milionów w 2017, ale sprzedaliśmy za 260 milionów tylko 4 lata później. są tylko 4 lata. Ci sami ludzie, mniej więcej ten sam rynek, zupełnie inna wycena. Jednocześnie mieliśmy dwa produkty, których w 2017 jeszcze w ogóle nie było. Viewfront był wyceniony na 320 milionów złotych, do tego Open Loyalty, który zdobywał globalną trakcję. Olbrzymia, olbrzymia różnica. A to nie jest jedna historia o zmianie, której dokonaliśmy, bo w czasie tej zmiany zaczęliśmy też budować kolejną firmę Colstack. Colstack został sprzedany w 2025 przy wycenie 500 milionów zł, ale to nawet nie jest druga historia sukcesu, bo jest jeszcze trzecia historia sukcesu. Rigby, spółka, którą rozwijamy od dwóch lat, w tym czasie zwiększyła przychody od kilkuset tysięcy złotych do wysokich kilkunastu milionów złotych przez 2 lata. Co stoi za tymi zmianami? Co stoi za tymi biznesowymi cudami? Stoi za nimi podejście, które nazywamy Karwatka Framework. W centrum tego, o czym będę mówił, jest własne IP, własna wartość intelektualna. To może być produkt, ale to może być też framework, czyli opisana metoda działania. To może być projekt open source, ale to musi być coś, co jest twoje, co masz tylko ty, co jest unikalne. To coś będzie generatorem lidów, będzie twoim unikalnym wyróżnikiem, co sprawi, że nie będziesz kolejną agencją, której cennik da się porównać w Excelu. To coś sprawi, że będziesz mógł podnieść swoje stawki, wywindować ebidę na zupełnie kosmiczny poziom. Twoje własne IP pozwoli ci uzyskać wycenę firmy przynajmniej dwa razy wyższą niż gdybyś go nie miał. Więc zagłębmy się teraz w Karwatka Framework. Przejdźmy sobie przez kolejne kroki, jak stworzyć firmę z własnym IP opartą na Karwatka Framework, która będzie odnosić sukcesy. Mamy tutaj dziewięć punktów, dziewięć poziomów rozwoju. Zaczniemy od pierwszego. Pierwszy poziom zaczynasz biznes i musisz zidentyfikować tornado. Tornado to jest moment, gdzie technologia do tej pory znana na rynku, ale powoli rozwijająca się, nagle przyspiesza, nagle daje zupełnie nowe możliwości i rynek z early adopterów, takich nerdów technologicznych zmienia się na rynek bardziej biznesowy i ludzie zaczynają dostrzegać biznesowe wartości stojące za tą technologią. Zazwyczaj ten okres trwa od roku do trzech lat. Nagle wszyscy dookoła kupują tą technologię i to jest ten moment, w którym jeśli na rynku jest tornado, rynek wybacza błędy, klienci sami do ciebie przychodzą, nie trzeba im nic sprzedawać, wystarczy po prostu pozwolić im kupować. Trudno jest rozpoznać, czy mamy nadchodzące tornado, czy nie. Dlatego w dodatku do książki, w dodatku Karwatka Framework zamieściłem test Tornada. Test tornada to jest bardzo metodyczne podejście do sprawdzenia, czy zwracamy się ku czemuś dobremu i czy to będzie tornado. I test tornado obejmuje cztery obszary. Pierwszy to diagnoza technologii, czy ta technologia po prostu faktycznie działa. Drugi to jest diagnoza rynku, czy rynek jest gotowy na przyjęcie tej technologii. Potem diagnoza problemu biznesowego. Czy ta technologia oprócz tego, że działa, to rozwiązuje faktyczny biznesowy problem. I czwarte, diagnoza potencjału. Czy działanie w tym obszarze technologicznym daje szansę tobie z budowania lidera w tym obszarze. Tornado to moment przełączenia się grup odbiorców technologii od innowatorów do early adopters. Gdy znalazłeś już swoje tornado, to twoja kolejna bitwa to stanie się ekspertem w tym obszarze. Tornado nadchodzi, ty czujesz, że to jest to. Więc teraz trzeba zrobić wszystko, żeby stać się ekspertem od tego nowego tornado. E, co to znaczy skupienie na edukacji, czyli blog, social media, może podcast. Twoim celem nie jest marketing. Twoim celem jest zbudowanie autorytetu. Gdy autorytet jest zbudowany, pierwsi klienci zainteresowani tornadem, robiący research na temat tornado, zaczynają trafiać do ciebie i zupełnie naturalnie zaczynają prosić cię o consulting, o usługi, o ekspertyzę. W końcu to ty jesteś najmądrzejszy w czymś, co właśnie się zaczęło. Ludzie niewiele jeszcze o tym wiedzą. Potrzebują wsparcia. I w tym momencie zaczynasz świadczyć usługi. Usługi, które dają ci momentalnie cash, które dają ci też prawdziwe dane o potrzebach rynku. Tornado tornadem, ale ty widzisz do czego tak naprawdę tej technologii używają ludzie. Usługi pozwalają ci też sprawdzić timing, zobaczyć czy ilość tych zapytań rośnie, czy spada, czy jest na tym samym poziomie. Powinna rosnąć. Oczywiście co jest bardzo istotne to kiedy świadczysz te usługi powinieneś obserwować i szukać paternów, czy jest coś co się powtarza, czy jakiś problem rozwiązujesz któryś raz, czy kolejny klient zapytał o to samo, to daje tobie potężną przewagę nad wszystkimi innymi na rynku, szczególnie nad startupami. Ty naprawdę siedzisz w tornadzie i naprawdę rozwiązujesz realne problemy z klientami, więc tak naprawdę doskonale zdajesz sobie sprawę z tego, co jest im potrzebne. To jest bardzo trudne do stworzenia, jeśli jesteś po prostu startupem, siedzisz sobie i kodujesz i nie masz klientów jeszcze, bo musisz skończyć najpierw produkt, więc zbierasz te potrzeby, jesteś coraz większym ekspertem i coraz lepiej rozumiesz, co jest klientom potrzebne. I tu przychodzi ten świetny moment, kiedy możesz zacząć myśleć o swoim IP, czyli napisz coś, co będzie tylko twoje. Czy to będzie projekt open source, czy to będzie oprogramowanie, czy to będzie jakiś framework PDF, ale opisujący dokładnie jak sobie radzić z danym problemem. To jest ten moment, że można to zrobić. Najważniejsze jest, żeby do stworzenia tego produktu, nazywajmy to od tego momentu produktem, żeby wykorzystać najlepszych ludzi jakich masz, bo ten produkt to będzie twoja wizytówka i to będzie coś, co po prostu będzie mówić o tym, jak świetną firmą jesteś. Więc robisz to najlepszymi ludźmi w dedykowanym czasie, ludźmi, którzy nie są rozproszeni, ludźmi, którzy nie nudzą się akurat pomiędzy projektami. Tu jest bardzo ważne poczucie ownershipu. Jest bardzo ważne, żeby ten projekt miał swojego lidera. Bardzo często to jeden z założycieli, z przedsiębiorców jest tym, który pcha ten projekt dalej. Więc tworzysz dedykowany zespół, tworzysz roadmapę, ustalasz KPI, co to znaczy, że skończyłeś pierwszą wersję produktu i wyznaczasz kogoś, kto jest ownerem tego tego produktu i jest odpowiedzialny za to, żeby go dowieść. W Divante mieliśmy całą formalną checklistę, jak uruchomić taki nowy projekt tworzenia produktu. Ją też publikuję w dodatku do książki w Karwatka Framework. Bardzo szczegółowo można to sobie będzie zobaczyć. Odpalasz produkt, publikujesz go jak najszybciej. Pamiętaj, że tutaj nie chodzi o to, żeby był on idealny. Po prostu musi się znaleźć na zewnątrz twojej organizacji, bo dopiero gdy jest na zewnątrz, to zacznie dla ciebie pracować. Klienci szukający informacji o tornadzie, tak jak wcześniej trafiali na twoje usługi, teraz jeszcze bardziej masowo trafiają na produkt. Produkt będzie zawsze dużo łatwiejszy do zbudowania wokół marketingu, pokazania go na świat. Więc ilość lidów zaczyna rosnąć. Są klienci, którzy zaczynają korzystać z twojego produktu. Nawet jeśli to jest bezpłatny PDF z frameworkiem czy bezpłatnie dostępny projekt open source, coraz więcej firm z niego korzysta. I to, że korzysta z niego coraz więcej firm znaczy, że coraz więcej dużych firm zaczyna z niego korzystać. Duże firmy zazwyczaj cierpią na niedobór rąk do pracy. Yyy, zazwyczaj są przyzwyczajeni do tego, że ktoś im może pomóc, więc zupełnie naturalnie zaczną pytać ciebie o pomoc w wdrożeniu produktu, parametryzacji, integracjach, we wszystkim dookoła, może dopisaniu jakichś feature'ów. I to jest naturalna okazja na tworzenie sprzedaży usług i to usług, które będą bardzo wysokomarżowe, bo przecież ci klienci nie przychodzą do ciebie dlatego, że jesteś firmą z Polski szukając tanich stawek. Przychodzą do ciebie, bo jesteś producentem czegoś, czego oni chcą użyć. I nie ma na świecie nikogo, kto ma większą ekspertyzę, więc stawki 100, 200, 250 arów za godzinę są zupełnie normalne, jeśli świadczysz consulting dla swojego własnego produktu i takie stawki będziesz mógł chargeować. I tutaj dzieje się pierwsza bardzo ciekawa rzecz, bo wyższe stawki, które możesz chargeować za consulting dla własnego produktu generują więcej ebidy, więcej marży, więcej cashu i część tego cashu możesz reinwestować w produkt, więc produkt staje się coraz lepszy i przyciąga jeszcze więcej klientów. Jeszcze więcej klientów. Zgadnij co. Jeszcze więcej masz. Pozytywna pętla sprzężenia zwrotnego, która napędza twoją organizację. W tym momencie możesz zacząć już formalnie myśleć o tym, że produkt odrębna organizacja. Czyli zazwyczaj masz tutaj już dedykowany zespół, który zaczyna powoli rosnąć. Te zespoły, projekt usługowy i produktowy są rozdzielone. Możesz stworzyć osobny P&L, czyli taki rachunek zysków i strat dla tego produktu, żeby wiedzieć ile inwestujesz, ile on zarabia, być może już zarabia jako produkt, na przykład za licencję i żeby móc sobie śledzić finansowe aspekty. I w tym momencie uzyskujesz tak zwany złoty moment. Mówię o tym złoty moment, bo to jest coś wspaniałego. Bardzo niewielu przedsiębiorców jest w stanie z jednej strony mieć firmę, która generuje pokaźną ebidę i to robi twoja oryginalna firma usługowa, która dzięki produktowi kasuje bardzo wysokie stawki i jest właśnie bardzo, ale to bardzo efektywna. A z drugiej strony masz produkt, który jest w tej startupowej grze i być może zostanie unicornem i do tej pory sfinansowałeś go z własnych przychodów, więc jesteś jego całkowitym właścicielem. To jest ten moment, gdzie możesz zostawić te dwie rzeczy razem i nigdy ich nie rozdzielać. To był wybór w Colstacku, ale możesz też rozdzielić produkty i usługi. To był wybór w Divante, gdzie wydzieliliśmy z Divante View Store from the Open Loyalty. I poszukać zewnętrznego finansowania na produkty, które wydzielasz. Te produkty nadal będą generować tobie wspaniałych klientów, bo wszyscy nadal będą pamiętać, kto je stworzył, więc część usługowa będzie nadal bardzo szybko się rozwijać. Natomiast możesz dalszy rozwój produktów wyjąć na zewnątrz, podzielić się tym ryzykiem z zewnętrznymi inwestorami i zacząć grać na na dwie nogi, uzyskując taki właśnie złoty moment. Więc framework, który ci pokazałem, zaczynasz zupełnie od zera. Możesz nie mieć nic. Wystarczy, że masz głowę na karku i szukasz tornad, szukasz dobrej technologii, która pozwoli ci zacząć budować usługi, ekspertyzę. Budujesz ekspertyzę, później budujesz usługi. Kiedy widzisz pewną powtarzalność usług, zaczynasz budować unikalną wartość intelektualną i zamykać te usługi w produkt. Kiedy masz produkt, ten produkt zaczyna przyciągać mnóstwo klientów. Ci klienci są przez ciebie konwertowani na usługi, dzięki czemu wyciskasz z nich maksa i masz wspaniałe lady na na usługi. Marżowość twojej firmy usługowej rośnie i więcej inwestujesz w produkt, więc produkt staje się coraz lepszy i dochodzisz do momentu, gdzie masz swój własny produkt i swoją własną wysokomarżową firmę usługową i możesz to zostawić razem. Możesz rozdzielić te dwa organizmy i zbudować dwie firmy. Więc dajemy ci do ręki kompletny playbook, z którego możesz skorzystać już teraz. Powodzenia w budowaniu super fajnych firm przyszłości.

Galeria sław osób, które występowały w CIC. A dzisiaj tutaj dzieje się The Five Life. Bardzo się cieszę, że wciąż jesteście z nami. Dziękuję wszystkim, którzy dołączają i tym, którzy polecają. To wszystko robimy dla fundacji Las na zawsze, żeby raz na zawsze jak najwięcej hektarów było w posiadaniu państwa, żeby to było dla nas wszystkich. Właśnie witam wszystkich, którzy wrócili po tym krótkim wystąpieniu Tomka. Widziałem wasze komentarze, jak doceniacie jakość tego konkretnego wystąpienia. A Jarosław Sroka to jest menedżer rynku mediów, ekspert do spraw komunikacji, dodatkowo dziennikarz, redaktor naczelny też nie raz. Przywitajcie proszę bardzo nasz moderator Jarosław Sroka. Zaczynamy.

Dziękuję bardzo. Redaktor w stanie spoczynku. Tak bycy, ale ma się dobrze.

I na początek krótkie oświadczenie. W imieniu Sebastiana Kulczyka i Incredibles bardzo dziękujemy za zaproszenie i cieszymy się, że możemy choćby w takim malutkim kształcie kontrybuować do tego jakże wartościowego projektu. Dziękujemy za.

Szacunek i bardzo dziękujemy. Postaramy się nie zawieść państwa oczekiwań. Mam znakomitych gości. Piotr Nowosielski, król polskiego Bootstrapu, który bez oddania udziałów inwestorom zbudował Just Join IT i rozkręcił biznes 70 milionów rocznie przychodu. Zgadza się.

Tak. 70 milionów. Teraz mamy ponad 50. Trochę się pozmieniało, ale cały czas do przodu, bez zewnętrznego finansowania.

Aga Maciejowska, Plan BCO, która po udanym exicie teraz celuje w rynek 30 milionów firm w Unii Europejskiej, które wkrótce będą musiały raportować swój świat, ślad węglowy.

To się jeszcze okaże. 16 grudnia głosowanie w Parlamencie Europejskim, aczkolwiek to nie regulacje stoją za tym, tylko zmiana świata na lepsze.

Trzymamy kciuki. Borys Musielak. na scenie, którego fundusz Smok VC zebrał 25 milionów dolarów na inwestycje w najlepsze startupy Europy środkowo-wschodniej. 35 firm już zdołaliście wesprzeć. Zgadza się.

Już do 50 doszło w tym roku.

Już do 50, czyli u ciebie rośnie, u Piotra trochę spada. No dobrze, zaczniemy już rośnie. Takie pytanie na rozgrzewkę, jeżeli pozwolicie, bo będziemy rozmawiać o relacjach pomiędzy founderami a inwestorami i czy w ogóle inwestor czy partner finansowy jest potrzebny w młodej spółce. I wielu founderów powtarza, tych których my mamy przyjemność wspierać i opiekować się nimi, że tak naprawdę mogli rozwinąć skrzydła dopiero za granicą, bo w Polsce a nie ma profesjonalnego kapitału, nie ma odpowiedniego networku i nie ma w ogóle kompetencji technologicznej. Co to mówi o nas, o nich, o tych, którzy próbują finansować polskie firmy technologiczne?

No ja byłem takim founderem, który właśnie zebrał poza Polską i zrobiłem fundusz dlatego, że nie miałem żadnego funduszu, który który chciałbym wziąć kasę, jak byłem founderem. Więc dalej jest źle. Nie jest tak źle jak było 10, 15 lat temu. Ale też nie jesteśmy w tym jakoś bardzo różni od reszty świata. Tak, cały świat zbiera w Stanach, cały świat zbiera w Kalifornii. VC to jest rynek bardzo, bardzo skondensowany w tym jednym miejscu. Polska, sprawdziłem sobie w GPT, jest ciut większa niż Ohio, jeśli chodzi o liczbę finansowania startupów. W Cleveland jest większy od Warszawy. Tak, w Cleveland nie ma funduszy late stage capital, tylko są fundusze seedowe. Jak founder founderom się się udaje, no to idą do jadą do Kalifornii i tak to działa na całym świecie niestety.

Ojej, mi się nie udało. Nie pojechałam do Kalifornii, tylko wzięłam pieniądze od Borysa pierwsze, czy w zasadzie po Bootstrapie, tak, bo ja jestem takim miksem i będę tutaj sekundowała. Tutaj po jednej stronie mam bootstrap, po prawej mam, nie, po prawej mam bootstrapat, po lewej mam, sorry, y, taki był plan wczewotnie wygląda.

No właśnie. O, dziękuję ci Borys. Zróbmy z tego walor. Trzeba zawsze tak patrzeć i i i jestem taka trochę pamię, więc zobaczymy jak dzisiaj tacja się potoczy.

Krótko i konkretnie. Jest to smart money w Polsce, jest od kogo się uczyć, czy w inwestorach finansowych znajdujesz realne wsparcie? Jak widać po, jak widać po dzisiejszym evencie i są smart money w Polsce, tak? Jest Tomek Karwatka, są bracia Karwatkowie, którzy robią super robotę. Jesteście wy, tak? gdzie też jako Incredibles zgromadzicie super mentorów, osoby, które nie są teoretykami, ale praktykami biznesu. Jednak no cóż, no na pewno większe pieniądze możemy i tickety tak zwane znaleźć poza granicami naszego kraju oddając mniej udziałów.

No dobrze, ale tak narzędziowo i konkretnie, co ci dał inwestor finansowy, czego nie mógł dać ci na przykład zewnętrzny konsultant?

Wiesz co, ja nie wzięłam dużo pieniędzy, bo ja jestem właśnie będę pewnie później o tym opowiadała, bo ja jestem nauczona doświadczeniem z pierwszej firmy, że bardzo trzeba dbać o swój tort udziałów i tak zwany ten kolejny anglicyzm, który dzisiaj wrzucę cap table, bo no bo cóż, im się szybciej rozwodnimy na początku, potem będzie tylko trudniej. Dlatego ja nauczona doświadczeniem bardzo ostrożnie podchodziłam do rund inwestycyjnych. Ale też i też to radzę, pewnie potem powiem o pułapkach młodych funderów, bo to, których słyszałam wiele związanych z rundami i ja nie potrzebowałam smart money. Ja powiedziałam wprost, ja ja wiem jak zrobić ten biznes i ja potrzebuję teraz pieniędzy, bo robię pivot i wcześniej był Bootstrap Bootstrap i teraz chcę zrobić pivot i potrzebuję hajsu.

Borys, dobrze się współpracuje z takim founderem, który mówi, że wszystko wie najlepiej, to w czym ty rzeczywiście możesz pomóc? Na czym polega ta twoja wartość dodana poza kasą, którą przekazujesz z jednej kieszeni do drugiej?

Nie ma więcej, nie ma dużo więcej. Jest głównie kasa. Tak naprawdę jest czasem, znaczy co ja robię lepiej od founderów? No prawie nic. Ja byłem founderem 15 lat temu, sprzedałem firmę 10 lat temu. Zupełnie inaczej się robi teraz firmy. Więc jestem w stanie wesprzeć czasem foundera psychicznie, jak jest źle. yyy jestem w stanie pomóc w w połączeniu z inwestorami ze Stanów, bo to jest nasza w sumie jedyna yyy jedyna taka główna rzecz, którą robimy, czyli łączymy polskich founderów środkowoeuropejskich z amerykańskimi i na tym się w sumie kończy, tak? I nie przeszkadzać za mocno. Jeżeli to już daje inwestor, to już jest 90% lepszy niż cała reszta.

Ja potwierdzę, bo jak wiadomo, każdy kto robi biznes, to to tutaj się śmiałam, że że wypalenie zawodowe mamy tak kilka razy w miesiącu. I rzeczywiście tutaj mogę powiedzieć, że mam super inwestorów, bo ja sobie właśnie dobierałam tych inwestorów pod kątem tego, że jak będzie dołek, to ja nie usłyszę co zrobiłaś, czemu to tak, tak się dzieje, tylko wręcz przeciwnie, ja walczyłam, ja tam w ogóle cały czas mówiłam chłopaki, będzie super, będzie super, wiecie, ja naprawdę tutaj staram, oni mówili Aga, ale jak to walnie, to to nic się nie stanie i to.

Czyli to przypomina bardziej matko. niż inwestowanie z tego. Wiesz co, bardziej takie pilnowanie, że dziewczyno, jakby weź odpoczywaj czasami. Od Borsa dostałam SMS-a na święta. Życzę ci, żebyś więcej odpoczywała w kolejnym roku.

Y, no dobrze Piotruś, bo ty rozsiewasz tutaj na prawo i lewo swoje hollywoodzkie uśmiechy. A tymczasem y powiedz mi jak to jest, czy w Polsce founderzy szukają inwestora, bo po prostu nie wiedzą, że można inaczej, bo dali się ponieść tej takiej narracji, że inwestor finansowy wnosi tak dużo. A okazuje się z tego co mówi Borys, że poza dobrym samopoczuciem foundera, bo to ma zapewnić niewiele.

Kurczę, wiesz co, ciężko mi jest się odnieść do tego, z jakiego powodu ci fanderzy szukają tych inwestorów. Ja może ja może m trochę trochę z innej strony do tego podejdę, bo tutaj y Tomek wydał y faktycznie fajną książkę o tym y całej metodologii, co zrobić, jak przetrwać te pierwsze 5 lat firmy, które są takie super trudne i tak dalej i tak dalej i tak dalej, a moim zdaniem jakby to jest banalnie proste i nie trzeba pisać książki, żeby to zrozumieć czy też czytać.

Dawaj. Przede wszystkim trzeba robić biznes, który finansuje się z pieniędzy twoich klientów.

Dawaj Piotrek. Dawaj Piotrek. Powtórzę tym, którzy nie słyszeli. Powiedz jak to konkretnie zrobić?

Jak to konkretnie zrobić? To też trochę zależy od branży, ale wydaje mi się, że budowanie, bo oni patrz, patrzą na ciebie teraz jak na objawienie, więc.

Nie nie to jest. Właśnie ja też dojrzałam do tego w pewnym momencie. moim moim zdaniem.

Ale do czego dojrzała się Aga, że trzeba w biznesie zarabiać pieniądze, czy można żyć na zaąż żyć bez inwestora?

A można żyć i co? Tak, można robić biznes bez inwestora.

No i co z tym Borisem zrobimy?

Nie, no wiesz, no no mam go na tym pokładzie, ale on jest moim takim właśnie psychologiem. Przychodzi, pocieszy, powie, że jest okej.

Ale jest z tego co widzę i słyszę chyba najmniejszym wymiarem. Kary bywają gorsi inwestorzy.

Tak myślę, że to jest właśnie zbyt delikatny skład, bo tutaj powinniśmy zaprosić jakiegoś inwestora. Znamy kilku takich.

Siedzą na jednej kanapie, widać, że się lubią. Jest mocno.

Mogę też koło ciebie. Mogę tak przesiadać się.

Jesteśmy wystarczająco blisko. Słuchaj, wszystko gra. Nie wiem, czy zobaczyłbym na jednej kanapie Olgę Malinkiewicz i Piotra Kurczewskiego. Może kiedyś, może na jednej ławie, w nieco innym miejscu i pomieszczeniu. Ale już tak wracając może do tego wątku. Piotruś, wracamy, wracamy. Tak.

No chciałeś, żebym podostrzył troszeczkę wątek. Dobra, okej, będę bardziej dyplomatyczny i wracam do wątku. Mianowicie tak odpowiadając na pytanie uważam, że najlepszym sposobem na budowanie firmy też, która przetrwa każdą burzę jest właśnie robienie Bootstrapu i to jest ten wątek, do którego ja chciałbym tutaj też odbić, bo to jest przede wszystkim kształtowanie w sobie takiego mięśnia przedsiębiorczości, który sprawi, że

Okej, no będziesz miał, nie będziesz mógł się ślizgać po pieniądzach twoich inwestorów. Nie będziesz mógł tego przykryć pieniędzmi na marketing. Tylko jaką wartość faktycznie dajesz, tyle faktycznie zarabiasz i tyle jesteś w stanie też reinwestować. I czasami jest to zdecydowanie wolniejsza skala, czy też idzie to zdecydowanie dłużej.

Ale jeżeli mówimy tutaj o tym, w jaki sposób budować firmy, które są w stanie przetrwać właśnie te trudne czasy, to ja uważam, że robienie tego w tym setupie bootstrapu, czyli finansowanie się z pieniędzy od własnych klientów bez zewnętrznego finansowania, jest dosyć logiczne.

Ten wątek się tutaj już pojawiał we wcześniejszych rozmowach. Jak tego pierwszego klienta znaleźć, utrzymać i co zrobić, żeby go nie stracić?

Ja powiem, jak to było u mnie. No to ja tak naprawdę przez pierwszych 10 miesięcy nie miałem żadnych klientów, ale starałem się dowozić kandydatów na ogłoszenia o pracę, które ściągałem. Niektóre firmy nawet nie wiedziały o tym, że mają ogłoszenia na naszych portalach, ale to było jeszcze przed RO w 2017 i 16 roku. Nie musiałem się nikomu też spowiadać w związku z tym, jak to jak to było. I pobierałem wszystkie ogłoszenia, wszystkie te, które były ogłoszeniami z widełkami o pracę. Wtedy pierwszy portal, który był na rynku, miał tych ogłoszeń ledwie 160. Ja stwierdziłem, że dodam ich 200, 250. I to sprawiło, że już dawałem większą wartość niż moja bezpośrednia konkurencja.

A to, co robiłem, no to starałem się zrobić wszystko, żeby bez jakichkolwiek pieniędzy, bo nie miałem pieniędzy na marketing, wykorzystując wtedy te darmowe kanały dystrybucji, jakim są social media, grupy na Facebooku, dystrybuować czy te ogłoszenia, czy też dzielić się wartością, której ktoś do końca nie może przeczytać w internecie. I w naszym wypadku był to cykl live streamów z polskimi programistami z całego świata, gdzie dobiłem się do naszych rodaków programujących na całym świecie i poprosiłem ich o poświęcenie dwóch, trzech godzin swojego czasu, aby porozmawiali ze mną. A te 8 lat temu, bez żadnej promocji, można było ściągać po kilka tysięcy osób na live, jeżeli się go robiło właśnie na Facebooku czy na YouTubie. I tak z portalu nikomu nieznanemu, Just Join, właśnie rosło. A przez poprzednie 8 lat, próbując zbudować różne różne biznesy, nauczyłem się i obsługi klienta, i marketingu, i tego, jak się faktury wystawia. Więc tak to wyglądało.

Nauczyłeś się sam, czy kupowałeś te usługi? Czy pojawił się ktoś w twoim życiu, kto pomógł ci zaprojektować ten wzrost?

Nie, nikt mi się nie objawił na ścianie mojej kawalerki na Żabiance, tylko po prostu metodą prób i błędów starałem się to robić samodzielnie. Ściągałem swoich kolegów do wykonania.

A gdybyś mógł cofnąć czas, to jest trochę wyświechtane pytanie, co zrobiłbyś inaczej i czy byłbyś dalej dzisiaj mądry o to, co zrobiłeś i czego się sam od siebie de facto nauczyłeś?

Chciałem powiedzieć, żebym wziął finansowanie, ale nie, nie wziąłbym.

Tak, podprowadzałem cię pod ten wątek. Dostawałem fantastyczne propozycje. Pierwszą z propozycji, którą otrzymałem, była propozycja od dania 25% udziałów za 35 000 zł. Później kolejne były już trochę inne i też już od inwestorów branżowych. Ale już tak się nie, już tak bardziej na poważnie, to wydaje mi się, że jeżeli jesteś w stanie znaleźć organiczne źródła wzrostu, jeżeli widzisz, że jesteś w stanie samodzielnie ten sufit przesuwać bez dopalania się pieniędzmi, to to robisz. A jak już zaczniesz to robić w ten sposób, to wydaje mi się, że na tyle masz to we krwi, twoja cała firma ma to we krwi, że faktycznie jest w stanie rosnąć w taki w taki sposób.

My robimy portal pracy, to jest marketplace. Tego typu biznesy praktycznie nie rosną bez zewnętrznego finansowania i wielu różnych podmiotów próbowało wchodzić z portalami pracy, czy to Monstercom, czy Stepstone i wielu innych z ogromnymi budżetami, ale nie dało rady właśnie ze względu na to, że po prostu te pieniądze, które mieli, wydawali w bardzo standardowy sposób. Ja nie mam szans przepychać się z pracujem na budżety, ja muszę robić to w inny sposób. Z tego względu właśnie też buduję społeczność. Dbamy o wszystkie nasze kanały i robimy to trochę inaczej. I wydaje mi się, że robienie biznesu właśnie bez inwestorów pomaga w tym, żeby przetrwać w każdej sytuacji, bo jak się ten rynek zmienia, a nam się ten rynek zmienił w 2023 roku znacznie, bo mi odpłynęło 50% przychodów z Just Join, który stanowił 90% moich przychodów w tamtym czasie. Gdybym miał inwestorów na pokładzie, którym bym nie wiadomo co naobiecywał, to później bym się musiał z tego rozliczać. A gdybym miał jeszcze jakieś, wiesz, niekorzystne umowy podpisane, to szczerze mówiąc, pewnie musiałbym wiele czasu poświęcać nie na ratowanie firmy, ale na tłumaczenie się i siedzenie na różnych spotkaniach, czy też tworzenie Excela jednego dla inwestorów, który byłby trochę inny niż ten mój Excel z rzeczywistym PNL-em. Ja wolę się zająć pracą.

Doskonale. Ale jeżeli planujesz, czy planowałbyś kiedykolwiek dodatkowy rozwój firmy, na pewno to masz z tyłu głowy, czy kiedykolwiek rozważałbyś współpracę z jakimś inwestorem finansowym, czy to jest u ciebie żelazna zasada: zrobię sobie to sam?

Wiesz co, nie, ja ogólnie tak zazwyczaj to planuję rozwój firmy i obecnie też staram się, żeby ona się rozwijała. W tym roku, właśnie w trzecim roku od tych spadków, firmę operacyjnie zmniejszyliśmy z poziomu 250 do 110 osób, ale skala naszego naszego biznesu, jeżeli chodzi o ilość osób, do których docieramy, tylko rośnie. I tak naprawdę w tym roku pokryjemy straty z dwóch lat poprzednich, robiąc to po prostu właśnie w takim trochę wolniejszym, wolniejszym tempie, rozwijając to bardziej produktowo. Więc szczerze mówiąc, mój mózg chyba trochę inaczej działa. On jest nastawiony na szukanie odpowiedzi w tych zasobach, które ja mam, a nie tych, które mogę wyciągnąć od kogoś z zewnątrz potencjalnie. I szczerze mówiąc, oczywiście, że uważam, że jesteśmy w stanie wygrać i ten rynek polski i w końcu wyjść na global, wyjść z tych ruchomych piasków, o których to tutaj wcześniej wspominaliśmy na tym rynku, które tutaj są. Ja traktuję, traktuję też ten biznes bardzo długoterminowo. Więc tak naprawdę, nawet jeżeli nie realizuję tutaj tych moich setupów, to ja nie patrzę na wyceny. Ja patrzę na budowanie czegoś, co będzie trwać znacznie więcej niż 5, 7, 10 lat. W tym momencie mamy 8 lat na rynku z Join, 7 lat z Rocket Jobs i mimo tego, że nam przez 2 lata na Just Join przychody spadły, Rocket Jobs historycznie w każdym roku cały czas tylko rośnie. A przede wszystkim najważniejsze jest to, że mamy po prostu coraz większą społeczność i coraz więcej ludzi gdzieś tam z nas korzysta, więc szczerze mówiąc, nie widzę potrzeby.

Boris, znalazłbyś argumentację, żeby przekonać Piotra do tego, żeby cię jednak przyjął do grona swoich właścicieli?

Ludzie.

Wiesz co, no to jest bardziej kwestia ambicji Piotra konkretnie, nie? Bo VC nie inwestują w takie firmy, które chcą rosnąć wolno, nie? Czy chcą rosnąć organicznie. VC inwestują firmy, które w ciągu 10 lat mają zwrócić fundusz, czyli musi to się po prostu spinać finansowo. Musimy, jeżeli inwestujemy, no to musimy to już od razu umawiamy się na jakąś konkretną rzecz. Czyli umawiamy się na to, że jak ja zainwestuję tam milion złotych, no to chcę mieć z powrotem za 10 lat około 25 milionów złotych z tego miliona, załóżmy, albo 100 milionów złotych z tego miliona. Czyli każda z moich firm musi, takie jest ładne słowo, którego nie mogę powiedzieć, iść bardzo mocno do przodu, żeby to miało sens dla mnie. Więc nie inwestuję po prostu w spółki, które mają plan rosnąć 20% rok do roku. Inwestuję w spółki, które mają plan rosnąć 10 razy rok do roku przez kilka lat i dojść do takiego statusu, który będzie dla mnie sensowny. I teraz, czy to jest ambicja foundera? Większość founderów tak mówi, ale mało kto realnie działa w taki sposób, czyli podejmuje tak duże ryzyko, że wypieprzysz tą swoją spółkę po to, żeby osiągnąć właśnie, żeby zostać monsterem, a nie Just Join it. Bardzo i jakby jak najbardziej obie opcje są spoko, tylko z punktu widzenia VC Capital tylko takie spółki, które realnie są w stanie urosnąć na globalnych liderów, no to są inwestowalne przez takie fundusze jak mój.

Tak, tylko przypomnę, że Monster właśnie chyba w tym roku zbankrutował.

A 90% spółek VC bankrutuje i to jest okej, bo te 10% zwracają całość. Jakby cała idea, całe, cała ekonomika jest taka, nie? Więc dla founderów jest to bardzo zły deal. Większość inwestycji VC to jest bardzo zły deal dla founderów. Dla tych kilku topowych founderów to jest świetny deal, bo pozwala im znacznie, znacznie szybciej urosnąć i zwykle na przykład wystartować na dużo bardziej konkurencyjnych rynkach, na których nie da się praktycznie wygrać bez zewnętrznego finansowania. Nie ma praktycznie przykładów w tym momencie. Jeżeli widzimy firmy te technowe, które wchodzą na giełdę w Nowym Jorku, to ponad 75% to są firmy, które miały finansowanie VC i po prostu trochę ten rynek już tak wygląda, że trzeba zasypać pieniędzmi, żeby w ogóle móc konkurować na rynkach, które są, na których jest po prostu bardzo dużo klientów i bardzo, bardzo konkurencyjne, szczególnie na rynku amerykańskim.

Piotr wszedł w tryb komentatora. Czekamy na kolejne komentarze. Agnieszka, chciałaś coś dodać?

Tak, chciałam dodać. Tak, właśnie, bo, bo rzeczywiście jak my tutaj w Plan BECO działaliśmy, bo teraz wychodzimy globalnie na rynku polskim, to w pewnym momencie powiedziałam: ja nie chcę brać już więcej inwestorów. To, co wzięłam, jest okej i raczej sama też znowu wrzucałam swoje pieniądze do spółki. I jakby, czyli to taki był miks wizji.

To jest mile widziany, Borys, jak founder wrzuca swoje pieniądze do spółki. Widać, że dalej wierzy w ten projekt.

Tak, mam takie wrażenie. No bo nie wrzucałabym swoich pieniędzy własnych, prywatnych, gdybym w to nie wierzyła i nie wiedziała, że ten projekt ma sens.

Wolałabym, żeby duża runda finansowa pojawiła się z zewnątrz, bo to by znaczyło, że spółka też... Wiele rzeczy bym wolała, ale wiesz, ale no życie jest jakie jest, nie?

Ale z dwojga złego lepiej.

Jezu, jaki bazerny. Naprawdę, święta się zbliżają, trochę wiesz, pokory i generalnie.

A tak się miło zaczęło, prawda? Więc, więc tak. I teraz rozmawiam czasami z inwestorami i to muszę powiedzieć, nie polskimi inwestorami, inwestorami ze Stanów. I też trochę traktuję to jako taką rozgrzewkę, żeby porozmawiać, challengeować się, czyli zmierzyć, zobaczyć w ogóle też poznać nowy rynek, bo dużo, dużo takiego takich analiz przeprowadzamy z moją wspólniczką. Ale chciałabym nawiązać do tego, co Piotrek powiedział, bo to jest bardzo mądre. Dlaczego ja w pewnym momencie powiedziałam, że ja mam dosyć? Ja, słuchajcie, jak widziałam, że chyba czas po kolejną rundę, to ja czułam, że muszę pójść do lekarza i zwiększyć dawkę leków, że po prostu znowu będę wyglądała jak ten koń po westernie za dwa miesiące czy trzy miesiące.

Po rodeo.

Po rodeo. Po rodeo, takim solidnym. A jak ktoś oglądał Yellowstone, no to jak przeciwnik Duttonów. I powiem wam, że zaczęłyśmy z moją wspólniczką Asią, którą serdecznie pozdrawiam, bo bez niej nie byłoby mnie tutaj na tej kanapie, bo ona jest najlepsza. I chcę nawiązać, że tak, pierwszy klient jest ważny i to takie pokazywanie się, ważna jest. I te Piotrek, moim zdaniem, wygrywał w tym wiarygodność w tym, co robi. Ale też ja mam, właśnie chciałam nawiązać do mojej kofounderki do Asi, że bardzo ważne jest w tym wszystkim, bo inwestorzy też patrzą na team, klienci też widzą, jak coś się dzieje, nie? Halo. Bardzo ważna jest ta osoba, z którą, która jest obok, bo my z Asią właśnie, moją wspólniczką, mamy tak i w każdym tym biznesie, który robię, bardzo na to teraz patrzę, że najczęściej nie jemy beczki cukru, tylko jemy beczkę soli. I my z Asią mamy tak, że jak zjemy jedną beczkę soli razem, to mówimy: dawać kolejną.

No dobrze, to już ten spożywczy wątek może do dopchnijmy kolan.

Nie, dlaczego tak? Ale wiesz, ale właśnie, no to jest totalnie ważne, bo wtedy też klientów pozyskujesz, pozyskujesz pieniądze i myślę, że tutaj Borys powie, że team jest mega ważne w tym wszystkim.

Czy postawiłaś się kiedyś inwestorowi? Miałaś inne zdanie, powiedziałaś nie. Jaką cenę się za to płaci?

Postawiłam się inwestorowi. No i cenę się taką płaci, że ten inwestor czasami mówi mi na kolu: czuj się uprawniony do komentowania. Nie jest to akurat Borys, bo Borys właśnie przeprowadził, zaprosił mnie na event, gdzie poznałam gościa, który przeprowadził mi pierwszego dużego klienta, więc, więc, no można powiedzieć, to taką smart money, prawda? A postawiłam się inwestorowi, który, no który efekt jest teraz taki, że no nie daje mi follow-upów.

Bo patrzę tak na was oboje. Tak się zaczęło bardzo sielsko. Natomiast powiedzcie z dwóch perspektyw, z czego nie zdają sobie sprawy kompletnie młodzi founderzy wchodząc w taki związek finansowy. Czyli Borys, z twojej perspektywy, jak siadasz do stołu z negocjującym pieniądze młodym founderem, ty od razu jesteś, masz pewną przewagę, bo on jest niekompetentny na tym polu, więc możesz więcej ugrać, niż on sobie zdaje sprawę.

Nie, raczej tak nie jest. Wiesz co, ja raczej błagam foundera, żeby mnie tam dopuścił do do cap table. To raczej w większości tak wygląda, nie? Jakby ja chcę być w tych rundach, gdzie to ja muszę zawalczyć najczęściej. Nie zdarzają się takie sytuacje, oczywiście, że jest młody founder i pierwsze finansowanie i tak dalej i takich rund trochę zrobiliśmy, ale staram się nie być w pozycji siły, bo wtedy zwykle to nie jest dobry deal też dla mnie, nie? Ja, ja, ci najlepsi founderzy czują swoją wartość, czują, że budują coś naprawdę dobrego, umieją dobrze negocjować i są w stanie też robić fundraising, nie? Bo to też jest cecha dobrego foundera na tej ścieżce Venture Capital. Musi umieć sprzedawać również sprzedawać inwestorom, więc nie powiedziałbym, że mam tu jakąkolwiek przewagę.

A powiedz mi, jak często widzisz w pitch deckach bzdury, a mimo to wchodzicie, wstawiacie nogę w drzwi i dajecie pieniądze na tego typu projekty?

Najczęściej po prostu nie widzimy pitch decków, tylko po prostu wchodzimy w konkretnego człowieka, bo wiemy, że ten człowiek dostarczy, znamy jego historię albo jej historię, tak jak Agnieszki. Tak, analizowaliśmy się trochę wcześniej. Wiedziałem, jak przeszła tą całą story i że doprowadziła do udanego exitu mimo ogromnych, ogromnych problemów, że nie chcę wchodzić głęboko w to i wiedziałem, że to jest osoba, która nie odpuści i która do końca dostarczy. Czy to dostarczy nam zwrot funduszu, czy dostarczy nam przynajmniej dobry wynik, no to wiem, że jakby można zaufać takiej osobie i to jest bardzo kluczowe, nie? Że nie odpuści, jak będzie ten pierwszy problem, bo zawsze będzie jakiś problem, nie? I zawsze i najłatwiej jest wtedy po prostu olać.

Czyli czas takich pomysłowych Dobromirów trochę się skończył. Rozumiem, że patrzysz na ludzi historycznie. Oni muszą mieć jakiś track record, coś gdzieś musieli dowieźć, żeby w ogóle wejść na wasz radar inwestycyjny.

I zdarzają się takie i takie sytuacje, ale najbardziej lubię taki, jakby najfajniejszy founder, taki którego najchętniej inwestuje, to jest ktoś, kto przyszedł z wiedzą z konkretnej branży i ma jakiś insight na temat tej branży, który można technologią rozwiązać i jest w stanie bardzo szybko działać i ma bardzo dużą ambicję.

No dyskutujemy o życiu w teorii, życiu w praktyce trochę. I tak patrzę na Agnieszkę. Ty masz swoje przejścia, którymi powinnaś się też podzielić. Jakie są najgorsze sygnały? Czy jakie najgorsze oblicze może pokazać inwestor współpracujący ze swoim founderem? Wiem, że to nie był Borys. Już to ustaliliśmy. Borys zrobił tylko jedną rzecz. Borys po prostu kilka razy mi się przedstawiał, jak 17 lat temu się poznaliśmy. I musiałam zastosować pewien myk, ale nie będę tutaj zdradzała, może w kuluarach kiedyś. Ale wiesz co, no tak, ja spotykałam w ogóle, no bo ja spotykałam w pierwszym biznesie, może tak powiem, w pierwszym biznesie w FNI, to było tak, że ci inwestorzy przychodzili do mnie i ich wtedy nie było wielu, bo wiecie, Ewedna powstała w 2008 roku, no to wtedy ten rynek tak naprawdę raczkował i ci, którzy byli, to przyszli do mnie i rozmawialiśmy i w końcu zdecydowaliśmy się na jakiegoś jednego inwestora i mieliśmy tylko tego jednego inwestora i tak sobie dociągnęliśmy do tego exitu. Więc ja nie miałam takiego doświadczenia w rozmowach z inwestorami. I jak spotykałam się z inwestorami, to miałam takie założenie, że no oni mnie znają, to chyba mnie nie oszukają. No przecież, no kurczę, no dlaczego mieliby mnie oszukać? Znamy się. No i bywało różnie. I miałam taki, taką sytuację, że przyszłam do jednego inwestora, a właściwie nie przyszłam, to on do mnie przyszedł, chciał się ze mną spotkać, chciał porozmawiać o inwestycji. Porozmawialiśmy i poprosił mnie, wybadał mocno rynek, prosił mnie właśnie o opis tego rynku, o różne insajty z tego rynku, analizy, żebym przesłała oczywiście Excela z przychodami i kosztami prognozowanymi i opis, nie wiem, jak ten rynek działa i tak dalej i źródła. No ja to oczywiście wysłałam, no bo pomyślałam sobie, no przecież znałam tam jednego partnera, no to taki fajny chłopak na eventach sobie piąteczki zbijaliśmy. No cóż, no fajny chłopak nadal jest, aczkolwiek bardzo się zdziwiłam, jak po tym, a jeszcze powiedzieli, że bardzo chętnie zainwestują, mimo tego, że jestem po kolejnej rundzie, znaczy po rundzie byłam akurat z Borisem, że zainwestują, jak będę potrzebowała. No i tak się okazało, że w ciągu dwóch miesięcy moja wspólniczka dostała na LinkedInie propozycję pracy jako CEO od tego funduszu w startupie, który właśnie robią jako venture builder, nie? I ona przyszła do mnie i powiedziała: no i powstała tak w taki sposób moja konkurencja na bazie moich doświadczeń i moich rozmów, ale ona już nie żyje, więc jakby luz.

A co chciałeś zapytać, czy jak się ma?

Konkurencja czy wspólniczka?

A nie, wspólniczka żyje i ma dobrze. Aczkolwiek już nie jest moją wspólniczką taką bezpośrednią i teraz mam nową. Może to też, wiesz, było jakąś przyczyną do tego, ale ale.

W tym komunistycznym dowcipie, nie, o panu Tadeuszu, a autor nie żyje. No to chyba trochę przesadziliście.

No tak.

Piotrze, bo bo ja widzę, że ty nie wytrzymasz tutaj dłużej. tracimy czas na rozmowę o tych inwestorach, gdy mówimy tutaj o tym, jak ma firma przetrwać, a nie upaść.

Mhm.

I co chciałbyś dodać w związku z tym? Co ci się ciśnie na usta? Czego nie przyjmujesz do wiadomości, o czym oni opowiedzieli?

Właśnie nie, to był, to był wątek ten spożywczy, a mi się przypomniał wątek papierniczy. W sensie ja jak sobie zacząłem się zastanawiać od kogo wziąłem jakieś ostatnio czy pierwsze pieniądze, no to czy takie, które mi utkwiły w głowie, to było 3,50 od dziadka na na Kaczora Donalda i oby tak zostało, bo.

A gazetę, nie gumę.

Tak, na gazetę, na gazetę, tak, na gazetę, taką tygodnik. I wiesz, zmierzam do tego, bo tutaj zobacz, rozmawialiśmy w tym, te wątki bez kontekstu mogłyby brzmieć jak relacje ze spotkania na Tinderze trochę, nie? Ile czasu spala się tutaj na ten cały taniec dookoła tego, żeby pozyskać finansowanie, żeby potem się z tego w jakiś sposób też oczywiście rozliczyć, żeby dowozić te szalone wzrosty, które oczywiście Excel wszystkie przyjmie. Gdy myślę w takie tej debacie publicznej odnośnie biznesu, jest za mało wątku odnośnie tych fundamentów, właśnie. I fajnie, że też Tomek tutaj o tych fundamentach sporo pisze, właśnie jak budować mimo wszystko zdrowy biznes, niezależnie od tego, czy za pieniądze klientów, czy za czyjeś.

Ale Borys to chyba wyjaśnił na czym polega ta różnica budowania biznesu skokowo i budowania biznesu organicznie. Więc działacie.

Ale to jest uproszczenie, wiesz. Uważam, że też można budować biznesy. No nie wiem, M Journe jest przynajmniej z tego co mi się wydaje bootstrapem, a urosło w genialny sposób bez zewnętrznego finansowania i oczywiście tych przykładów jest gdzieś tam mniej, ale wydaje mi się, że tego tego przekazu też w przestrzeni publicznej mogłoby być więcej właśnie o tym, okej, jak budować biznesy, które trwają właśnie ze względu na to, że są rentownymi biznesami. Wcześniej było spot, wcześniej jeden wątek wyłapałem, który mi, który mi tak utkwił w głowie. Filip Kozera mówił: founder, jak bierze 100 milionów dolarów, to może milion dolarów dla siebie wyciągnąć. Nie, słuchajcie, naprawdę nie mam waluacji takiej, żeby brać rundę 100 milionową. No nie, ale pewnie więcej niż milion dolarów z tego swojego biznesu, z zysków dla siebie gdzieś tam wyciągnąłem i wydaje mi się, że.

Nie, ja nie mam, ja nie mam Lambo. Zostawiam to dla Janka Sikory. Tutaj, naprawdę, ja jeżdżę hulajnogą. No natomiast wracając do wracając do do tego wątku, no to to chciałem tylko jeszcze też dodać po prostu na końcu, że dużo jest tej narracji takiej, że się nie da zdobyć, zbudować globalnego biznesu bez tego zewnętrznego finansowania. Myślę, że warto jest trochę o tym też szerzej szerzej opowiedzieć i ja też staram się ten głos w ten sposób adresować. Bo ta, bo wydaje mi się, że lepiej jest się wikłać w właśnie to, jak sprawić, żeby ten biznes dobrze działał, jak wejść na ten Monte Everest, powiedzmy, bez tlenu, a nie po który helikopter zadzwonić, żeby nas tam przeniósł, nie? Który ma wygodniejsze siedzenia.

Ale mówisz jednak o wyjątkach cały czas, nie? O tych kilku wyjątkach, gdzie udało się zbutstrapować globalny biznes. A no zdecydowana większość globalnych biznesów to są biznesy, które powstały za pieniądze VC w pewnym momencie. Więc to jest naprawdę tak, że dużo łatwiej zbudować lokalny biznes w Polsce bez bootstrapując, bo konkurencja jest dużo mniejsza, dużo nie trzeba mieć tak dobrego produktu, żeby wygrać rynek globalny. W Polsce dużo łatwiej po prostu to zrobić, ale rynek jest też mniejszy i te jakby ten upside jest jest niższy, więc zależy w jakiej w jakiej grze grasz, nie? Czy czy czy grasz tam w ekstraklasie, czy.

O, widzisz, włączono ci mikrofon. Bardzo dobrze, bo bo nieładnie mówiłeś o naszym interlokutorze, czyli mówię po polsku. I teraz tak, słuchaj, ale właśnie, ja chciałabym jeszcze dodać jedną rzecz ważną.

Bardzo proszę i rozumiem adwocem, bo nie można tego zostawić.

Czuję lepszy i wyjdzie z tego spotkania z takim poczuciem, że on z jakiejś innej gliny jest ulepiony. Nie, nie, no ale wiecie co, bo po pierwsze to co jakby tutaj, tak, jestem ja pośrodku i powiem wam tak, że to jest naprawdę mocne takie, taka, ja czuję chemię między wami. Wy się chyba w końcu kiedyś pokochacie. Naprawdę widzę to, widzę waszą przyszłość. Ale do brzegu. Wiem, jak przychodzą do mnie młodzi przedsiębiorcy, bo przychodzą i mówią do mnie: Aga, wzięliśmy, totalnie poszliśmy po po do inwestora zagranicznego, wyceniliśmy naszą spółkę na jakimś hype'ie tak wysoko i teraz my nie dowieźliśmy tego i nie mogę zebrać kolejnej rundy, bo rynek siadł, nie mogę zebrać kolejnej rundy. Muszę obniżać wycenę. Inwestorzy mi nie chcą się na to zgodzić. Ja chyba padnę. A byli, a wcześniej, no byli prawie na okładkach Forbesa. Tak, więc jakby jest dużo takich pułapek. Na pewno ta droga, którą idzie Piotrek i którą ja też staram się znowu iść i znaczy ja w ogóle generalnie stawiam teraz tylko na klientów i my bardzo mocno stawiamy na te zasoby, które mamy wewnątrz.

Polecamy stawiać na klientów.

Tak? Stawiać na klientów. Ja też tutaj absolutnie i każdy inwestor też to powie. Stawiajcie na klientów, no bo klienci też budują ich przychody. To to generalnie, no nie, no chyba już nie ma co dodać. No trzeba stawiać na klientów i tutaj się na tym najmocniej skupiać.

A inwestor zainwestuje też, jeżeli nie masz będzie klientów.

Dokładnie. Znaczy połączenie. Aha. Wiem, co chciałam powiedzieć, że Piotrek na pewno śpi spokojniej po prostu i lepiej bez inwestora i mając ten organiczny wzrost.

Czyli Piotr śpi, sypia spokojnie, Borys sypia spokojnie. Mój Oura Ring mówi co innego.

Jedynym elementem w tej układance na tym w tym krajobrazie startupowym przedsiębiorczym tylko founder sypia źle. Tak, Agnieszka, to chciałaś powiedzieć, bo te pieniądze są. Jest founderem też.

No, więc.

No, ale mówi, że sypia dobrze, bo nie ma inwestora.

Nie ma takich oczekiwań.

Ja mam bardzo dużo oczekiwań. Czemu wy mi mówicie, jak ja mam zewnętrznych? Nie masz, wiesz, nie musisz spełniać oczekiwań innych. Spełniasz po prostu oczekiwania swoje i i to jest chyba najważniejsze.

Borys, ostatnie zdanie na ten masz niepowtarzalną szansę podsumować jednym zdaniem naszą.

Czyli inwestorom dajemy ostatnie zdanie do podsumowania.

Ja bym cały czas powiedział, to nie jest tak, że masz brać, że bootstrap jest lepszy albo, że VC jest lepsze. Oczywiście VC jest lepsze. W każdym razie.

W każdym razie to jest bardziej kwestia indywidualna. Jaki jest twój cel? Jeżeli na przykład chcesz zostać bogatym człowiekiem i tworzyć firmę, która przetrwa długo i która będzie tobie i twoim dzieciom tworzyć wartość, no to bootstrap. Tak, to nie VC, bo VC to jest projekt na 10 lat i w ciągu 10 lat musisz tą firmę sprzedać i musisz zarobić wystarczająco dużo, żeby inwestor był zadowolony, bo taki deal z tym inwestorem zrobiłeś i docelowo jesteś w stanie na tym zarobić w te 10 lat bardzo dużo pieniędzy, ale też większa szansa jest, że to się nie uda. Jest pytanie, jak bardzo chcesz zaryzykować, nie? Czy czy czy robisz biznes po to, żeby zrobić, żeby stać się najbogatszym tam Polakiem załóżmy, czy chcesz po prostu. A mam takiego jednego foundera, pozdrawiam, który ma taką motywację. Czy chcesz zrobić biznes po prostu, jest to dla ciebie jakiś tam rodzaj stylu życia i chcesz docelowo, długoterminowo na przykład z tą firmą pójść do trumny. Tak. I to jest bardzo okej. Obie rzeczy są okej.

Czas uciekł. Zamykam tę dyskusję. Czy prowadzący chciałby coś dodać, uzupełnić? Czy są jakieś komentarze, pretensje, postulaty?

No właśnie widzę, że tutaj Adrian Gorzycki ma komentarz.

Pozwolę sobie na pewną śmiałość, bo my się już trochę znamy, prawda? Piotr, nie uważasz, że to co mówisz o bootstrapie to jest takie trochę pieprzenie już dla picu? No bo zobacz, ty ze swoim temperamentem, wiedzą i tak dalej potrafiłbyś pokazać środkowy palec inwestorom i powiedzieć: "Tak, dajecie mi 50 baniek na rozwój i się nie wpierdalacie". Potrafiłbyś to zrobić i uważam, że wyskalowałbyś to, co robisz razy 10, razy 20. No bo dokładnie to zrobił Jeff Bezos. On w ogóle się nie liczył z zdaniem inwestorów. Brał kasę, inwestował i jest jak jest. I ty jesteś tym gościem. Ja na przykład nie kumam, czemu ty się bronisz przed kasą inwestorów.

Dziękuję.

Wiesz co, dzięki za laurkę na mój temat taką. Szczerze mówiąc, to to jest kwestia po prostu pewnego podejścia, filozofii i faktu związanego z tym, że okej, jeżeli udało mi się przeskoczyć pewien ten pierwszy etap na poziomie seed, na poziomie właśnie przeskalowania biznesu po tej powiedzmy rundzie do jakiegoś poziomu, to ja sobie stawiam tą poprzeczkę na tym na jeszcze wyższym poziomie i chcę tam dojść samodzielnie. Po prostu to chodzi o to, nie? Po co pyta Adrian?

Ale też nie jest prawdą, że dostałby taki deal jak mówisz. Nie, liquidation preference byłoby odpowiednie. Byłyby odpowiednie zapisy w umowie. Żaden inwestor, który daje 50 milionów, nie da pieniędzy. A tak po prostu weź, weźcie sobie i zróbcie coś.

To tak nie działa.

To są memy.

Bardzo dziękuję. Dziękujemy serdecznie wam dziękuję. Dziękujemy też za znakomite pytania publiczności. Byliśmy. Właśnie dziękujemy też Adrian. Dziękujemy wszystkim, którzy komentują. Brawa dla moderatora. Jarosław Sroka już wkrótce powróci.

Jarosława za chwilę znowu zobaczymy w kolejnej roli. Zatem zapraszam was gorąco. A wśród oglądających nas ponad 3000 ludzi. Was wszystkich zachęcam do tego, żebyście skorzystali z kodu Square albo tego komentarza, który przypięliśmy jako organizator tej transmisji. Tam klikacie i sprawdzacie ofertę. To sporo czasu zajmie, dlatego że The Five System to spora oferta, ale tylko dziś do północy możecie skorzystać i warto, żebyście przeskrollowali całość, zobaczyli jaka wartość kryje się w ofercie Tomka Karwatki. A teraz jesteśmy na żywo z wami wszystkimi. Dziękujemy, że jesteście z nami, bo to jest dobra wiadomość, moi drodzy, też dla wszystkich, którzy tutaj nam kibicują. Otóż mamy już 11 hektarów lasów. Poproszę o brawa. Idziemy w to. Idziemy w to. A wśród osób nas wspierających jest też Rafał Brzoska, którego serdecznie witam. Witaj Rafał.

Witam. Witam serdecznie.

Kłaniam się nisko. Powiedz proszę, dlaczego ta inicjatywa Tomka Karwatki jest dla ciebie ważna?

Oj, to pytanie jest i proste, i trudne. Myślę, że wpisuje się ona idealnie w taki mądry, mądrą ewolucję. O jak od biznesu przejść do pomagania? Jak od biznesu przejść do wybierania celów i ustalania celów, w których możemy coś dać od siebie.

Czyli widzisz tutaj sprawczość.

Sprawczość to po pierwsze, ale drugie też dojrzałość i myślę, że za to wielkie brawa Tomkowi. Naprawdę wielka dojrzałość.

Absolutnie tak. Dołączam do tego. A teraz przekazuję ciebie w kompetentne ręce. To Jarosław Sroka, który ma dla ciebie już to pierwsze pytanie. Dzień dobry, Rafał. Czy słyszymy się?

Cześć, słyszę. Tak jest.

Y, szkoda, że nie ma cię z nami. Rafał, z tego co widzę, mamy 15 czy 20 minut.

No ja bym powiedział, że 15, ale wiem, że dobrze to zrobisz. Jarek.

To mamy 15 minut, Rafał. I jak mawia klasyk, postarajmy się tego nie.

Tak jest.

Zmarnować. Rafał, w swojej karierze musiałeś odpowiadać na najtrudniejsze pytanie, jakie tylko można zadać przedsiębiorcy. Kiedy wreszcie zaczniesz zarabiać? Dlaczego doprowadziłeś firmę do tak głębokiej restrukturyzacji? Czy inwestujesz strategicznie, a może jednak chaotycznie? I czy da się budować międzynarodową firmę nie wojując z kimś bez przerwy do krwi? Które z tych pytań uważasz za niezasłużone, nietrafione albo takie, które cię motywują do pracy i działania?

Każde jest trafione, każdy mnie motywuje i każde ma w danym momencie osadzenie na osi czasu, ma swoje podstawy i myślę, że to jest to jest kluczowa odpowiedź. Myślę, że wielu z was tutaj obserwujących czy będących fizycznie na na spotkaniu dokładnie tak jak ja stykało się z takimi pytaniami, może w innej formie, w innym czasie takiego biznesowego czy menadżerskiego rozwoju i musiało szukać odpowiedzi na to pytanie albo je przemilczeć, bo tak często też bywa. Wiele produktów, wiele usług powstaje za wcześnie, by odbiorcy byli na nie gotowi. I myślę, że projekt paczkomatowy rodził się dokładnie w takim momencie. Zrodził się w takim momencie i tylko moja wiara w to, że chyba jednak mam rację i wiara mojego zespołu, że wszyscy mamy rację, robiąc to co robimy, spowodowała, że jesteśmy tam gdzie jesteśmy. I żeby była jasność, to jeszcze nie jest ten etap, na którym mogę powiedzieć, że mieliśmy rację w 100%. Nadal to jest pewnie jeden z większych startupów europejskich, a nie dojrzała firma.

Rafał, mówi się, że przedsiębiorcy uczą się na swoich błędach, a inwestorzy uczą się na błędach cudzych. Ty poruszasz się od pewnego czasu po rynku w tych dwóch kapeluszach i co było dla ciebie największą lekcją pokory w obu tych rolach i kto ci tą lekcję zafundował?

Lekcję fundowałem sobie sam pokory, bo na szczęście potrafię wyciągać wnioski ze swoich porażek. Nie wszyscy mają tą umiejętność albo nie wszyscy ją jeszcze odkryli. Można popełniać błąd raz i każdy ma pełne prawo do popełnienia tego błędu. Jeżeli popełnia ten sam błąd drugi raz, to jest to już głupota. I tak ja podchodzę do tych lekcji, starając się maksymalnie prosto i na przykładach przekazywać tą wiedzę swojemu zespołowi, koleżankom i kolegom przedsiębiorcom, by nie powielali błędów, które już ktoś popełnił, bo to jest największa wartość, że ktoś już za nas odrobił tą lekcję. Z pozycji inwestora dokładnie wygląda to tak samo. Jak jesteś inwestorem i founderem, jak jesteś inwestorem i przedsiębiorcą, to wiesz jakich pytań wręcz nie wypada zadawać innemu przedsiębiorcy i to.

pomaga robić dobre inwestycje. Jeżeli za inwestorem, czy czy inwestora emanacją jest tylko i wyłącznie zespół, który nigdy nie dotknął przedsiębiorczości, a jest świetnie wykwalifikowanym hired gun, to nigdy nie zrozumie przedsiębiorcy i bardzo wiele dobrych okazji inwestycyjnych mu umyka.

Dlatego tak dobrze na rynkach, zwłaszcza takich jak polski, poruszają się te firmy i te fundusze jako inwestorzy, którzy mają za sobą przedsiębiorców, bo to często przedsiębiorca we właściwym momencie jest w stanie właściwie ocenić albo okazję, albo ryzyko i podjąć później tą ostateczną decyzję, czy inwestuje, czy nie. Więc posiadanie tych ten double hat position jest bardzo dobre.

>> Na marginesie. Czy miałeś kiedyś w życiu mentora? Ktoś, kto yyy pomógł ci yyy stawiać czoła tym największym wyzwaniom biznesowym, które yyy które musiałeś yyy pokonać?

>> Yyy, szczerze powiedziawszy, nie. Moim głównym mentorem był świętej pamięci mój tato, który wpoił mi za młodu odpowiednie wartości. Wartości takie jak ciężka praca, etyka. Yyy, zdolność budzenia się każdego dnia rano i i patrzenia w lustro yyy z zadaniem sobie odpowiedzi, czy jest się po prostu przyzwoitym człowiekiem. Jeżeli tak, to ten dzień zaczyna się zupełnie inaczej.

I muszę się tutaj, jeżeli mogę, podzielić taką osobistą refleksją jeszcze z dnia dzisiejszego. Miałem godzinne spotkanie z wychowankami domu poprawczego w Kiernozi pod Łodzią, którym jako fundacja się opiekuje. I powiem wam szczerze, że ta godzina spędzona z młodzieżą w wieku od 10 do 18 lat, często bez rodzin, często po pierwszych wyrokach, daje do myślenia więcej niż niejedna lekcja czy 10 sesji z coachami, mentorami i osobami popularnymi yyy, które mówią jak żyć albo co trzeba robić, żeby było, żeby mieć sukces. Ponieważ z perspektywy tych młodych ludzi, większość moich problemów, problemów takiego dnia codziennego, biznesu, ale też problemów prywatnych, jeżeli one są, urasta do miary luksusowych problemów. Absolutnie luksusowych.

>> Rafał, widziałeś w życiu bardzo wiele rund. Skąd biorą się największe błędy w wycenach młodych firm?

Myślę, że z takiego klasycznego owczego pędu, który bardzo często powoduje, że mamy do czynienia z modą na to czy inne aktywo, albo to czy taki czy inny rodzaj działalności, która jest na hypie, co wcale nie oznacza, że nawet późna inwestycja w takie aktywo może się nie udać. Natomiast prawdziwą sztuką jest inwestować w bardzo early stage. W taki stage, w który mało kto wierzy, że coś może się udać. A ty widzisz w tym aktywie i w tej inwestycji coś wybitnie innego od tego, co już jest na rynku, czegoś, co będzie transformowało nasz świat. No i takich okazji jest niewiele.

>> A czy nie jest to tak, że wtedy jest po prostu łatwiej, bo taki stary, doświadczony lis widzi więcej, doświadczył więcej w życiu i potrafi więcej ugrać z takim początkującym founderem na początku jego drogi, wykorzystując te jego niekompetencje?

Ale to z założenia idziemy w kierunku y scenariusza, w którym myślimy w kategoriach jak wykorzystać tą okazję przeciwko founderowi. A ja mówię o zupełnie innym setupie. Setupie polegającym na tym, że masz przedsiębiorcę, który ma świetny pomysł, ma świetną wizję i ty widzisz tą wizję i chcesz mu w niej pomóc. Jesteś jego równorzędnym partnerem, a nie zasłaniasz się tym, że więcej widziałeś i ten liquidity preference rozumiesz, a founder go nie jej nie rozumie. To to są zupełnie dwa różne światy. Mówimy o inwestowaniu etycznym i inwestowaniu nieetycznym. Gdy ja miałem finansowe problemy, miałem kilkanaście kilkanaście funduszy, w tym funduszy polskich, które chciały licytować mój dom, zastawiać mój dom i zadawałem im pytanie, czy budę z psem też, bo takie miały podejście, widząc, że mam nóż na gardle. Ja nie mówię o takim inwestowaniu. To nie jest, to nie jest nie ma nic wspólnego z inwestycjami.

>> Ale ile razy w życiu słyszałeś pitch, który był znakomity, genialny, zrobił na tobie wielkie wrażenie, ale z tyłu głowy świtała myśl, że to nie ta osoba stoi za tym piczem i to jest osoba, która tego projektu nie pociągnie? Jak rozwiązać taki dylemat?

W co drugiej powiedział, w co drugim piczu jest taka sytuacja i nie jesteś w stanie go rozwiązać. Po prostu albo to czujesz, albo tego nie czujesz, albo inwestujesz z założeniem, że ten founder tego nie dowiezie i masz plan B, kto będzie dowoził ten plan? Bo są takie biznesy, które mogą być mogą być poddane egzekucji przez zupełnie niezależny team. Rzadko, bardzo rzadko. No albo czujesz, że że to jest właściwa osoba na właściwym miejscu we właściwym jeszcze momencie czasu, bo to jest najważniejsze. Możesz mieć najlepszy pitch, najlepszego foundera, ale produkt nie jest gotowy do tego, by bygrać.

>> No to a propos, z jakim typem pomysłów nie warto do ciebie przychodzić? Co natychmiast wyłącza twoje zainteresowanie? A co powoduje, że mówisz sakramentalne "Tak, możemy gadać dalej"?

Szczerze, nauczyłem się już przez pryzmat też pewnie mojego wieku, że lubię inwestować w coś, co ma minimalne osadzenie już w trakcji. Trakcja jest dla mnie absolutnie kluczowa. Przestałem inwestować w Excela i w PowerPointa z bardzo prostego powodu. Sam w swoim biznesie startuję tylko czy skaluje tylko projekty, czyli skaluje, inwestuję projekty, które pokazały minimalną trakcję i adopcję. Przestałem inwestować nawet w pomysły mojego zespołu, które są wyłącznie Excelem i PowerPointem i to ułatwia. To ułatwia.

A czy takim founderom, założycielom, którzy zawiedli twoje zaufanie, nie dowieźli na to, na co się umówiliście, dajesz drugą szansę?

Oceniam ludzi na tych, którzy potrafią przeprosić i uderzyć się w pierś i tych, którzy chowają głowę w piasek. Z drugimi już nigdy więcej nie inwestuję.

Ile razy można się u ciebie uderzyć w pierś przekonująco?

Myślę, że każdy zasługuje na drugą szansę. Trzecia, czwarta już jest ryzykowna.

No dobrze, to w takim razie przejdźmy do pytań łatwiejszych teraz odrobinę. W co warto inwestować dzisiaj pieniądze?

Gdybym to wiedział z takim przekonaniem, że prawdopodobieństwo jest większe niż 50%, to pewnie bym nie rozwijał InPostu, a to oznacza, że na pewno warto inwestować w InPost. Dwa, zupełnie serio, myślę, że dzisiaj nie w AI, ale w narzędzia, które na AI będą wygrywać rynek. Nie AI dlatego, że jesteśmy na to za krótcy finansowo jako inwestorzy. Trzeba to sobie wprost powiedzieć. Yyy, natomiast yyy jesteśmy takie, mam nieodparte wrażenie, absolutnie dobrzy w tym, by wchodzić na falę, która właśnie wzbiera i robiliśmy to historycznie w przypadku fintechów, yyy, bazując na najbardziej zaawansowanym yyy yyy i technologicznie rozwiniętym systemie bankowym w Polsce. Robiliśmy tak przy okazji telekomów i narzędzi powiązanych z telekomem. I teraz jestem przekonany, że polscy inwestorzy, ale też polscy founderzy, którzy będą nie próbowali zrobić kolejnego ChatGPT czy nawet Bielika, ale będą chcieli na tych narzędziach budować przewagi konkurencyjne, które będą mogli odsprzedawać innym firmom czy konsumentom, będą mieli szansę na ponadprzeciętne skalowanie i to szybką adopcję.

Rafał, skoro jesteśmy przy AI, pewnie ostatnie pytanie, bo to organizator daje mi rozpatrżliwe znaki. Coraz częściej w różnych rozmowach na najwyższym inwestorskim szczeblu pojawia się pojęcie bańki AIowej. Co o tym sądzisz? Czy rynkowi grozi przegrzanie? Czy masz plan B? Czy niezależnie od tego dalej będziesz inwestował spółki w spółki właśnie z tym komponentem AIowym?

Myślę, że trzeba umieć zrozumieć, czym jest bańka. Bańka jest wtedy, kiedy pompowane są wyceny biznesów nie mających szans na monetyzację w skończonym czasie. I z tej perspektywy nie zgadzam się, że mamy do czynienia z bańką. Uważam, że liczba biznesów czy całych gałęzi gospodarki, które będą kompletnie disrupted dzięki właśnie rozwojowi sztucznej inteligencji, dotyka właściwie każdego obszaru. Znaczy ja sobie nie przypominam od czasu internetu, wdrożenia internetu tak bardzo transformującego sposób y działania, myślenia konsumentów, ale też biznesów yyy budowanych wokół konsumentów, które mogą skorzystać z tej rewolucji. A skorzystać oznaczy monetyzować. Monetyzacja oznacza, że to co dzisiaj jest drogie, jutro może być tanie. Zobaczymy. Obstawiam, że to jest kwestia najbliższych 12 miesięcy, kto miał rację, ale czuję podskórnie, że nie doszacowujemy skali disruption, które nadchodzi w bardzo wielu dziedzinach naszego życia.

>> Dziękuję bardzo, Maciej. Oddaję głos.

>> Dziękuję bardzo, Jarosław. I dziękujemy Rafałowi Brzosce. Poproszę, nagrodźmy go brawami. Dzięki, kochani. Bardzo dziękuję i Rafał z przyjemnością będziemy tobie raportować dalszy postęp w chronieniu lasów, bo fundacja Las na zawsze to jest sprawa zobowiązująca. Dzisiaj chcemy, żeby to było 25 hektarów.

No dobrze, ale jak może to się stać? No przede wszystkim tak, że wy zapoznacie się z ofertą systemu Tomka Karwatki, zobaczycie na czym on polega. I oto pierwsza taka wiadomość od Tomka.

>> Słuchajcie, mam dla was bardzo ważne ogłoszenie. Wszystko co tutaj robimy jest po to, by zmieniać brutalną statystykę 80% firm, które upadają w ciągu pierwszych pięciu lat. Cztery na pięć osób, które mnie teraz oglądają, może stracić swój biznes. Długo zastanawiałem się, co z tym zrobić i wiecie co? To, co za chwilę wam pokażę, jest najważniejszą rzeczą, jaką kiedykolwiek zbudowałem. To klucz do drzwi, które do tej pory dla 99% rynku był po prostu zamknięty na cztery spusty. Przedstawiam wam The Five System. To nie jest książka, to jest kompletny playbook, na którym zbudowaliśmy firmy, które razem łącznie sprzedaliśmy za 760 milionów złotych. Jesteś tutaj, żeby zbudować firmę, która ma przetrwać dekady, ma być wspaniała. Dlatego nie daję ci samej teorii, daję ci mega konkretną broń. W ramach The Five System otrzymujesz: po pierwsze, fundament: trzy papierowe książki D5 z unikalnym oznaczeniem, wersję audio i wersję w specjalnym pliku zoptymalizowanym pod AI, żebyś mógł rozmawiać z tą wiedzą. Po drugie, strategię i taktykę. Dostajesz mięso, które do tej pory było zarezerwowane tylko dla funduszy inwestycyjnych. Karwatka Framework, czyli jak zmienić usługi w skalowalny produkt. PE yourself i Exit Playbook. Instrukcje krok po kroku, jak podbić wartość swojej własnej firmy, jak ją zoptymalizować, jak ją sprzedać drogo i to bez złotych kajdanek. Pricing Playbook od Maćka Wilczyńskiego o tym, jak natychmiastowo zwiększyć zyski i wycenę firmy dosłownie kilkoma decyzjami. Po trzecie, narzędzia od praktyków. To nie są kursy od teoretyków. To są gotowe do wdrożenia narzędzia od praktyków, którzy dowieźli. Go to market Canvas od Michała Sadowskiego z Brand 24. Masterclassy z analityki, strategii i exitu. Dostajesz tutaj wiedzę wartą dziesiątki tysięcy złotych w konsultacjach. Po czwarte, deep dive. 20 godzin moich szczerych face to face rozmów z founderami i operatorami firm, które zbudowały globalne sukcesy. Zero ściemy, tu jest sama wiedza z linii frontu. Sukcesja, zwolnienia, piwoty, sprzedaż do USA, sprzedaż do największych klientów i wreszcie network. Wchodzisz do zamkniętej grupy na WhatsApp z setkami wyselekcjonowanych przedsiębiorców i masz kwartalne Q&A ze mną przez cały rok. Nie zostawiam cię samego. Robię ci najlepsze intra do wszystkich ekstra osób, które znam. A teraz najlepsze. W The Five System chodzi o iskrę, o podawanie dobra dalej. Dlatego dostajesz 100 100 ebooków do rozdania. Stań się liderem. Rozdaj wiedzę pracownikom, studentom, partnerom, społeczności. Zbuduj swój autorytet i bądź inicjatorem wspaniałych projektów. Dołączasz do prawdziwego ruchu D5, a tym samym wspierasz nasz szczytny cel. Cały zysk z D5 System idzie na ochronę lasów w Polsce. Nie 50%, nie 60%, 100%. 100% zysku z tej akcji przeznaczamy na cele dobroczynne na fundację Las na zawsze. Naszymi wspólnymi siłami chcemy 250 000 m² lasu ochronić. Do The Five System możesz dołączyć tylko dziś do północy. Kolejnej okazji nie będzie. Jutro ten link z kodem QR przestanie działać. Wrzucamy go też na czacie. Ty wygrywasz. Twoi bliscy wygrywają. Las wygrywa. Nie pozwól na to, żeby zwlekając stracić tą okazję. Dołącz do Five System teraz i zróbmy to razem. Taki jest właśnie plan. Zróbmy to razem. Krzysztof, nasz operator. Pozwólcie, że przedstawię. Krzysztof, też możesz dołączyć. Sebastian, który to właśnie nagrywa. Pozdrawiamy całą ekipę, która pracuje tutaj za kulisami. Możemy nagrodzić brawami, moi drodzy.

>> Brawo.

>> Elegancko to wygląda. A jeśli ten stream podoba wam się i uważacie, że jest w tym wartość, to koniecznie dajcie nam teraz kciuka w górę. To bardzo pomoże algorytmowi. Rzecz, którą na pewno doceni też Tomek Karwatka, który przyjmuje teraz dowodzenie. Poproszę o brawa dla niego i całego panelu. Tak. Cześć. To jest ten mój taki koronny panel, na którym mi bardzo, bardzo zależy, bo w książce opisuję coś, co nazwaliśmy Karwatka Framework. Nie przez jakieś ego nasze wielkie, tylko wiele osób tak mi mówiło, ale generalnie ten framework polega na tym, że łączymy zalety firmy usługowej i produktowej i wydaje się, że to jest coś, co jest wręcz stworzone dla polskich przedsiębiorców. Dlatego stwierdziłem, że zaproszę innych niż ja, przedsiębiorców, żeby opowiedzieli trochę o tym, jak widzą budowanie firm usługowych, produktowych, czy to się łączy, czy to się nie łączy, czy to jest w ogóle możliwe. I i mamy kilka takich osób. Asia Drabent to jest osoba, która budowała najpierw agencję, później zbudowała produkt, sprzedała ten produkt z bardzo dużym sukcesem do olbrzymiego gracza światowego. Brawa.

>> Maciek, Maciek Zawadziński też przeszedł całą grę. Yyy, budował firmę usługową, budował firmę produktową, zrobił exity, został VC i teraz męczy się jako >> ja myślę, nie najgorszym. Brawa dla Maćka. Janek Kamiński jest na tej drodze do budowania firmy, która łączy usługi i produkty. Tak to rozumiem. Niedawno zrobiliście duży rebranding. Mam nadzieję, że też ty trochę o tym opowiesz. Brawa. Cześć wszystkim.

>> I Jakub Zbąski to jest founder firmy Rigby, która zaczynała jako agencja, dołożyła produkt niedawno i pewnie dużo różnych rzeczy tam się też ciekawych dzieje. Cześć Kuba.

>> Cześć. Dzięki za zaproszenie. Dobra, słuchajcie, zacznijmy od konkretów. Usługi i produkty razem. W zasadzie chyba żadne z was nie budowało tego razem. Zawsze była jakaś droga dojścia i i ja bym chciał zacząć Maciek od ciebie. Pamiętam wiele lat temu poznaliśmy się we Wrocławiu na rynku i ty mi wtedy opowiadałeś, że masz firmę usługową IT Software House i znaleźliście taki projekt open source i zaczęliście go wspierać i no to jest fajne, bo tam jakiś fajnych klientów macie i tak później straciłem trochę kontakt z tobą i później się spotkaliśmy, mówisz: "No tak, mamy tam kilkanaście milionów ARR, mamy taki fajny produkt, cały świat go używa. No ta agencja też jest super, kilkaset osób." Jak ten gościu to zrobił? Powiedz nam króciutko w takiej zagęszczonej wersji twoją historię. Najlepiej z jakimiś cyferkami, bo ludzie to lubią.

>> Jasne, jasne. Ja powiem, że my jeszcze wcześniej takie może przecięcie nie bezpośrednie mieliśmy, ale moja historia z Piwikiem jako open source'a zajęła się, zaczęła się w momencie, kiedy biznes blogowy robiłem. Wy robiliście blog Froga, ja sieć reklamy na blogach i i pierwszy use case dla Piwika, taki duży, był właśnie dla tej sieci reklamy, żeby trackować i i ja tak naprawdę znalazłem ten projekt open source. Ja go nie stworzyłem jako pierwszy autor. Byłem pierwszym kontrybutorem do tego projektu.

>> Czyli znalazłeś projekt open source, >> żeby nie pisać czegoś od zera >> i i zacząłem go używać, a tak naprawdę to najpierw zacząłem go fixować, żeby w ogóle działał i i tak jakby ta historia była taka, że ten ta sieć reklamy na blogach, no jakoś tam super nie wyszła. Założyliśmy software house, ale ten projekt cały czas, czyli Piwik był ze mną i zaczęły przychodzić consultingowe zapytania i to dużych firm z całego świata, bo po prostu ludzie wiedzieli, że to jest fajne, a ten projekt tworzyło kilku gości po godzinach, każdy tam w innym kraju, ktoś tam w Niemczech, Francji, Nowej Zelandii i tak dalej. No i nikt nie podnosił tych zapytań, w sensie nikt nawet nie odpisywał tym klientom. Mówię: "Kurde, goście, no to przecież sami klienci przychodzą, to trzeba robić". No i ja zacząłem te jakby zapytania consultingowe obsługiwać. To były jakieś, nawet pierwszą fakturę kiedyś pokazywałem na jakimś podsumowaniu Piwika 600 dolarów zarobiłem.

>> To za ile to godzin było consultingu wtedy?

>> To było za 6 godzin wtedy. A to była bardzo niezła stawka.

>> To już była niezła stawka. W kodzie w tym czasie chyba chargeowaliśmy 50 dolarów za godzinę. No ale to to były dużo większe projekty. No i my jako Clear Code, ja zauważyłem ten potencjał, mówię: "No musimy to rozwinąć bardziej". I i zaczęliśmy gdzieś tam aktywnie wspierać tam dobrą nową stronę zrobić, zapłacić kontrybutorom za za jakiś tam udział w tym open source'ie. No i w pewnym momencie doszło do takiego momentu, że no trzeba założyć firmę. Założyliśmy firmę z founderem tego projektu open source'owego i tam long story short nie wyszło nam jako founderzy musieliśmy się rozstać i my zaczęliśmy >> w sensie nie wyszło wam nie że produkt nie był przyjęty przez rynek tylko jakby nie dogadywaliście się >> nie dogadywaliśmy się nie dogadywaliśmy się co do wizji tam była właśnie wizja bardziej bootstrapu i i bardzo, że tak powiem powolnego komercjalizacji. My mieliśmy taką wizję, że no to trzeba widzimy potencjał i trzeba to tornado w zasadzie widzieliśmy to tornado dokładnie przez te nawet inboundowe zapytania i trzeba to wykorzystać i y no zeskalowaliśmy tą y firmę do 14 milionów euro ARR w momencie exitu w tam 2 lata temu. Natomiast no jak ja zobaczę ile czasu nam zajęło, to od mojej pierwszej kontrybucji do projektu Piwik do exitu było 13 lat.

>> Wow. A czy czy myślisz, że to jest nadal dobra rada, jeśli jestem techniczny i chcę założyć firmę i widzę jakieś ciekawe projekty open source, czy to jest nadal dobra rada, żeby po prostu zrobić to samo co ty, czy to były wiesz inne czasy? Kiedyś to było?

Wydaje mi się, że że czasy się nie że z projektami open source to czasy się nie zmieniły, ale żeby trafić coś takiego, to jest niesłychanie trudno, no nie. I i ale wydaje mi się, że są fajne przykłady też i na polskim rynku i nie, że te projekty open source właśnie no zaczynają być tym przyczółkiem tego dużego biznesu, który wokół niego można stworzyć. Szczególnie właśnie mając jeszcze biznes usługowy wokół tego. My nam się tego nie udało z Clearcodem, bo Clearcode tak naprawdę my mieliśmy takie przeświadczenie, że zbudujemy, że ten Piwik napędzi nam biznes dla Clearcoda. Okazało się, że mieliśmy przez te tam te firmy się zazębiły osiem lat może czy siedem, to mieliśmy jednego klienta na to i na to.

>> Okej. Czyli te firmy były jakby równolegle sobie szły, >> tak?

One sobie równolegle szły. Szły tak równolegle, że przez 5 lat zanim to braliśmy zewnętrzne finansowanie, no to cały zysk Clearcoda szedł w Piwik. Więc tam dobre 10 milionów złotych zainwestowaliśmy, zanim w ogóle pozyskaliśmy jakieś zewnętrzne finansowanie.

>> Czyli to jest też pomysł na Bootstrap. Znaczy rób usługi drogie i wszystkie pieniądze zamiast w Lambo to ładuj w produkt.

No tak. Tak. Znaczy na usługach powinno się zawsze zarabiać. No i pytanie, co z tymi pieniędzmi robić? No my my przewaliliśmy ileś milionów kasę na inne produkty, no bo stwierdziliśmy, ale z tym Piwikiem idzie dobrze, >> to zaraz zaraz bym do tego wrócił, bo mam takie dwie myśli. Ty robiłeś dwie firmy na raz, a Asia zrobiłaś jedną firmę po drugiej. I bardzo mnie ciekawi, czy bo, bo tak miałaś wiele lat agencję prową, prawda? I później stworzyłaś produkt tak naprawdę dla agencji prowych. Czy to tylko jakby wstecz oglądane wydaje się takie proste i logiczne?

Tak. No okej, wszystko wiedziałaś, to zrobiłaś produkt, to było pewnie oczywiste. Dobre pytanie. Yyy, wydaje mi się, że yyy jakby ja od początku wiedziałam, że to będzie produkt obok yy z tego względu, że faktycznie jakby w agencji yyy mieliśmy taką sytuację, że m jako agencja, firma usługowa, która zatrudnia yyy do 10 osób, bo to była mała agencyjka, trzy lata ją prowadziłam yyy Jak każdy biznes usługowy, my chcieliśmy pozyskiwać jak najwięcej klientów i generować z nich jak największą marżę. Yyy i to było szalenie trudne yyy patrząc na taki nawet stack technologiczny, jakim się wtedy posługiwaliśmy, bo tam po prostu yyy większość procesów była obsługiwana manualnie. Więc ja myślę, że padłam ofiarą tego, co ty w książce określasz jako founder market fit, bo po prostu to wyszło z własnej potrzeby i ja wiedziałam, że że to jest produkt, który prawdopodobnie przyda się mi, ale również mojej konkurencji. Natomiast jakby i przyda się również innym firmom, które prowadzą swoje działania PR-owe w ramach wewnętrznych zasobów, jak i tym, które, których zwyczajnie na taką obsługę nie stać. Yyy, więc dla mnie sprawa była od samego początku jasna, że to musi być osobny produkt również z tego względu, że yyy czy to agencja, czy firma yyy gdzieś tam operująca yyy jakby prowadząca działania PR-owe wewnątrz, yyy ona przechowuje u nas bardzo wrażliwe dane, w zasadzie całe swoje know-how, więc to było jasne, że ja jako agencja nie mogę takiego produktu oferować innym agencjom. Zresztą to też było na początku tak, że inne agencje miały obiekcje co do tego, czy faktycznie kupować >> tak bały się kupować, więc >> przyszedł ten moment, kiedy trzeba było to oddzielić po prostu grubą kreską.

No >> okej. Czyli to rozbrojenie przez to, że jest to osobna firma.

>> Tak. Hm, >> tak tak na tym etapie wymyślania tego, o czym ty powiedziałaś, jesteś ty, Janek. Powiedz dwa słowa, jakby jak to się stało, że od jak ja was poznałem to byliście takim dość ogólnego użycia software house'em, tak? Który mówił: "Możemy ci zrobić każdą apkę, jaką chcesz."

>> Co spowodowało, że stwierdziliście, że trzeba to zmienić? Na co to zmieniliście i jakby gdzie jesteście w tej zmianie?

To jakby my co spowodowało najprościej mówiąc kryzys to spowodował po prostu. My zaczęliśmy po pierwsze firmy takie no jakby generaliści jak to powiedziałeś zaczęli tracić marżę. Tak naprawdę ten brak tej Myślę, że większość tych firm też niósł rynek swojego czasu. No u nas ten rynek się w pewnym sensie skończył i tak samo nagle zaczęliśmy po prostu tracić bardzo dużo pieniędzy i gdyby, podejrzewam nie poduszki zeszłych lat to też byśmy tutaj nie byli. No i my w tym punkcie musieliśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, dobra, musimy zacząć się niszować, zbierać tą kompetencję w bardzo wyprofilowanej branży. My akurat nie poszliśmy w technologię, tylko poszliśmy w sektor, czyli healthtech i healthtech. Teraz już po trzech latach to widzimy, że no jakby to też jest wielka branża i szukamy niszy w niszy. No ale to jest już mój jakby może na inną y to jest trochę inny temat, więc my też jakby stąd się wziął ten ten pivot i ten proces niszowania się y też software house'u de facto. I też drugą rzeczą, która to utrudniła był fakt, że my też nie byliśmy, no byliśmy też firmą powyżej 20 milionów złotych przychodu już mniej więcej, więc też nawigowanie tym statkiem, który jednocześnie już zaczyna się chybotać, nie było proste. I taki był, taka była historia. Jakby to nam zajęło, no myślę, że naprawdę sporo czasu, zanim doszliśmy do tego, gdzie jesteśmy teraz. Myślę, że no jakby my zaczęliśmy w ogóle od y, bo też jakby wiele osób mnie później po tym samym rebrandingu y pytało jak my podejmowaliśmy te decyzje, o co w ogóle chodziło, jak jak wybrać te nisze. I wydaje mi się, że jakby na sam koniec i to zawsze odpowiadam, że to był po prostu bet, to był nasz bet jakby zakład, że to jest rynek, który wybieramy. Oczywiście to było poparte w jakimś stopniu danymi, tylko to nie było też tak, że my zatrudniliśmy wiecie 10 agencji różnych analitycznych czy doradczych, które nam doradzały. Po prostu przeanalizowaliśmy klientów, widzieliśmy gdzie byliśmy. Akurat healthcare był całkiem sensownym portfelem i znaliśmy się na tym. Uznaliśmy, dobra idziemy all in w to. Było kilka innych jeszcze powodów, ale oczywiście ale no to tak by od tego zaczęliśmy w ogóle, nie?

>> Okej, czyli z firmy, która ogólnie może robić aplikacje, w pewnym momencie powiedzieliście, wiecie co, my robimy tylko aplikacje dla branży, powiedzmy, medycznej, zdrowotnej. Na tym się znamy, to i to tylko robimy. To teraz y dwa pytania mi się rzucają w oczy. Pierwsze, czy świadomie rezygnowaliście z klientów i czy to jest w ogóle do zrobienia jak firma jest w kryzysie? Nie, no bo rozumiem, że motor zmiany to było przestajemy zarabiać >> i musimy jakby >> trochę być bardziej specyficzni, żeby móc więcej żądać za nasze usługi.

>> No tak, ale mi się inaczej. Moja taka nauka była z tego wtedy taka, że mi się wydawało, że ludzie znają nasz brand i kurczę jak my go w ogóle zmienimy i zaczniemy mówić, że my robimy tylko, że my robimy healthtech, to nie wiem, firma fintechowa czy z retailu do nas nie przyjdzie. Prawda była taka, że jeżeli sprzedajecie i większość waszego, przynajmniej wtedy duża część naszego jakby no naszych naszych leadów to były referale, na sam koniec i tak i tak te firmy przychodzą.

Do dziś przechodzą. Czyli nie nie straciliście, a czujesz, że zyskaliście już >> w ogóle?

Nie, bo my mieliśmy ten problem, że my dochodziliśmy na przykład do wtedy, dlaczego zaczęliśmy przegrywać yyy lead, bo dochodziliśmy do jakiegoś stopnia, przebiliśmy w top trzy vendorów pod klienta i zawsze traciliśmy, bo ten ten wyspecjalizowany wygrywał. My wychodziliśmy wysoko, jakby mieliśmy wiesz firmy tam powyżej w naszej skali powyżej 100 osób mniej więcej miały już podobne procesy, portfolio, tam były poszane rzeczy, brakowało tego właśnie USP.

>> Okej. Ej, druga rzecz yyy czyli pierwsza to to ten ta kwestia yyy tego, że my yyy no jakby druga rzecz to też yyy, bo pytałeś yyy o y o o o te zmianę. No jakby ja chciałbym tylko zaznaczyć, że tutaj to nie był jakby to był trochę jakby to to był w pewnym sensie to był jakby to to była jakby decyzja nasza i zespołu, ale no dobra to tutaj postać. A dobra, to na razie to zostawmy jeszcze, wrócimy do tego. Kuba, my się poznaliśmy jakiś czas temu z Piotrem i Maciek jesteśmy razem inwestorami w Meduza, prawda, platformie e-commerce. Kuba z Grzesiem wdrażali oprogramowanie właśnie Meduza jako agencja i się do nas odezwali, że chłopaki, fajne rzeczy robicie. I tak się poznaliśmy, zaczęliśmy razem pracować, trochę was zaczęliśmy namawiać, żeby zacząć tworzyć produkt. To może pierwsze pytanie otwierające. Jak to jest z nami pracować? Możesz teraz w końcu powiedzieć, jak to wygląda?

>> Autorkami?

>> Tak. Tak. Jak to jest pracować? Na pewno nie spodziewałem się, że będę odpowiadał przed kilkoma tysiącami ludźmi wśród najlepszych founderów w Polsce. To tak na start >> zupełnie. No ale kurczę, ja bym to nazwał, że to jest taka trochę budowanie firmy na kodach, ponieważ często mam jakiś pomysł. No i zrealizowanie tego pomysłu to jest czas, to są jakieś zasoby, tak? E i to co robimy, przychodzimy do braci i bracia dają nam szczery feedback, czyli po prostu to jest fajne, działajmy albo stać nas na trochę lepsze pomysły. I i myślę, że to jest też trudność przy okazji, żeby nie przywiązywać się do tych pomysłów i żeby brać ten szczery feedback na klatę.

>> Okej, stać nas na trochę lepsze pomysły, to jakbym słyszał mojego brata Piotra.

>> A to akurat ty mówiłeś. Uczę się. Dobra. Myślę tak, myślę tak sobie o tym, że jak w pewnym momencie budujesz produkt, ale ale masz też część usługową, to zastanawiam się, czy to jest tak, że bardziej czujesz, że masz zalety obu modeli, co ja tak trochę reklamuję, nie? Czyli no będziesz mieć wysoką marżę, jebidę i w ogóle, a z drugiej strony ten wzrost super rośnie na produkcie i masz lidziej to jest tak, że czujesz jakby ból obu modeli?

Widzę, co chcesz powiedzieć. >> Jak powiedzieć nie rób tego, przekleństwo?

Nie no, ja żyłem ileś lat w tym. >> Czy ty albo nie byłeś prezesem dwóch spółek na raz?

Tak, dwóch i to takim hands on, bo ja tak nie mam miałem problem z delegacją i ponieważ te persona docelowa tych biznesów i sposób dostarczenia usługi i czy tam produktu były tak różne, że mieliśmy taką schizofrenię. Bo tak naprawdę było to bardzo trudne i w momencie kiedy udało nam się w końcu sukcesie zrobić, dorośliśmy do tego i stwierdziliśmy dobra oddamy to i skupiamy się na piłku właśnie czyli wy oddaliście tą usługową część do menadżerów zarządu do >> menadżerów którzy weszli do zarządu i i i tak naprawdę >> no menomen oni nawet to opisali w dodatku takim do książki jest taki case można zobaczyć jak to tam było fajnie i niefajnie z tym procesem >> no i i wtedy zaczęły oba biznesy iść lepiej i usługowy i i produktowy, no bo był ten focus i i to było to, że raz w usług pierwsze przekleństwo było prowadzenie dwóch spółek, które no trochę są kierowane do innego typu klienta. A drugie przekleństwo to było to, że jeden produkt nam zaczął iść, to mówi: "Dobra, to teraz nie będziemy tylko usług sprzedawać, ale będziemy takim software house'em, który ma ileś własnych produktów i będziemy dywersyfikować." To był fatalna decyzja, która nas kosztowała no y sporo milionów złotych.

>> O, powiedz mi więcej, bo ja to samo zrobiłem i u nas zadziałało.

>> Znaczy u nas u nas zadziałało z Piwikiem i i jeszcze mieliśmy taki jeden sukces, który był przez głupotę. W sensie wydaliśmy tam >> sukces przez głupotę. Podoba mi się.

>> Tak. Wydaliśmy z milion złotych na R&D. W ogóle nie rozmawialiśmy z klientami, bo stwierdziliśmy, że sami wiemy ze względu na to, że to AdTech był. No i się skończyły pieniądze już na to, bo to z partnerem robiliśmy też i i nasze też, bo musieliśmy do Piwika dokładać. No i wyobraź sobie, co się stało. Przyszedł taki klient do nas, który to kupił od nas i jeszcze sprzedaliśmy mu usługi integracji i na tym zarobiliśmy. To był nasz pierwszy exit. Tak.

>> Wziął gorącego kartofla od >> No tak. Zapłacił za to tam chyba ponad milion dolarów tam. Więc i nam zwróciło i zarobiliśmy jeszcze projekt mieliśmy na ileś miesięcy integracji, ale to to nie liczcie na to, bo to był po prostu łut szczęścia.

>> A szczęście sprzyja wiesz tym, którzy próbują. Kuba, miałem wrażenie, że się wyrywasz.

>> Tak. No ja chciałem powiedzieć, że my teraz próbujemy budować dwa dwa produkty w ramach firmy usługowej. Także m jest taki problem trochę, że ma się właśnie to rozdwojenie jaźni, o którym Maciek mówisz, ale też ta taka potrzeba czasami, żeby opanować siebie, ponieważ właśnie mamy klienta, ale nie mamy zasobów na niego, no to pierwsza myśl, przerzućmy tych ludzi z produktu i to jest największy błąd, ponieważ wtedy produkt leży. No i to taka świadomość, że jak robimy tą usługę, to liderem tego tego danego produktu jest klient, a tutaj jednak my trzymamy te lejce i trochę wejście w tego w tego lidera i i zastanowienie się w którą stronę z tym produktem idziemy. Myślę, to są takie takie dosyć duże duże wyzwania.

Czy to nie jest tak, że ta schizofrenia, o której mówicie, ona nie wynika z tego, że to są modele, które działają na zasadzie takiej opozycji, czyli wszystko to, co działa w usługach, w biznesie usługowym, nie działa w w biznesie produktowym i odwrotnie? Zresztą mieliśmy teraz taką dyskusję krótką w kuluarach, przy makeupie. Dokładnie. I zgodnie doszliśmy do wniosku, że w ogóle łatwiej jest stworzyć, zacząć od biznesu produktowego i potem na bazie tego produktu tworzyć usługi niż na odwrót. Właśnie przez to, że wszystkie te schematy, które mamy z biznesów usługowych, one po prostu w praktyce się nie sprawdzają w produkcie. Yyy, nie skalujemy jakby w produkcie, dużo więcej czasu poświęcamy na sam produkt, ICP, product market fit i tak dalej, a skalowanie z kolei jest trwa dużo szybciej w teorii oczywiście w biznesie usługowym jest na odwrót, zatrudnisz ludzi, masz klientów na początek i to skalowanie z kolei wiąże się z większymi wyzwaniami.

>> Ja bym to tylko odbił. Zaraz cię dopuszczę do głosu, ale ja bym to odbił, bo wydaje mi się, że >> po w biznesie usługowym my wszyscy żyliśmy w takim trochę takiej obfitości pomysłów i zrozumienia klientów, nie? No bo jakby robiliśmy dla nich usługi i my dużo rozumieliśmy. Myślę, nawet jeśli inne industry zrobiliśmy, to rozumieliśmy, nie wiem, jak kupują dużo klienci. I teraz jak ja często inwestuję w startupy, może Maciek też to to widzisz, to jest tak, że ludzie, którzy nie pracowali z klientami, tylko po prostu robią produkt, są bardzo skupieni na produkcie, no to bardzo często mają olbrzymi problem z tym, że w ogóle czy to co robią ma sens na na wielu poziomach, nie? I i dla mnie ten problem jest trochę obcy, bo ja zawsze zaczynałem od pracy z klientem, zrozumienia go i i i często nawet ten głos klienta się słyszał. Ale ja tak się zastanawiam, wiesz, czy ty to sama słyszałaś, jak budowałaś Prowley, że po prostu wiesz, robimy jakiś produkt, ja już nawet nie muszę się zapytać klientów,

Bo ja gadałem ze 100 wcześniej. Ja po prostu słyszę: "Nie, no to jest bez sensu, to nie może tak działać". Bo po prostu wiesz, ja ich naprawdę znam, nie?

Tak. No, no jeśli by wymieniać zalety takiego modelu, czyli dywersyfikacja z biznesu usługowego na produkty, to to jest niewątpliwa zaleta, że masz dostęp do tych yyy pierwszych klientów i jesteś w stanie gdzieś tam te pomysły na produkty zweryfikować. Natomiast to jest co to jest weryfikacja pomysłów na produkty, które wymagają gdzieś tam, żeby jakby ocenić potencjał ich komercjalizacji działań na dużo większą skalę, nie? No bo jednak no myślenie skalą jest tutaj kluczową też różnicą. My może nie wydaliśmy kilku milionów, ale kilkaset tysięcy na pewno. To już jest nasza czwarta iteracja produktu, który wypuściliśmy. Ja to a propos tego co mówicie jakby pierwsza rzeczym spółki usługowej, która ściąga tych ludzi z powrotem później z tego twojego działu R&D albo jakiegokolwiek, który jak go tam nazwiesz produktowego do z powrotem do organizacji i druga rzecz dla nas była najgorsza, że tam się wyciąga najczęściej do tych produktów najlepszych ludzi. Oni są ściągani z projektów, najwięcej bilowalnych. Tam się traci marze, tu się rozsypują projekty. No to to to jest >> nie jest to łatwe rodeo.

Ja chciałem dodać jedną rzecz o tej walidacji jeszcze, bo właśnie takim wytrychem jest trochę open source, że jesteś w stanie zebrać ten feedback zanim w ogóle masz klientów i zanim to jest gotowe i trochę pokierować tą roadmapą bazując na feedbacku z community.

>> Słuchajcie, mamy jedno pytanie z onlineu. Jest z nami Mikołaj Otmianowski. Do ciebie Asiu. Jak to zrobiłaś, że agencje zaufały twojemu produktowi, mimo że miałaś dwa biznesy równolegle, a nawet jeden, nie myśleli, że weźmiesz wiedzę i wrócisz do biznesu agencyjnego?

Tak myśleli. Więc więc to co zrobiłam to po prostu tak jak wspomniałam wcześniej odcięłam to w pewnym momencie grubą kreską i przekazałam zarządzanie agencją swojemu ówczesnemu wspólnikowi w agencji. Dokładnie. Właśnie z tego względu, że gdzieś pojawiły się takie sygnały, że że że to know-how, które w agencjach jest, jest na tyle ryzykowne przekazywanie go nam w kontekście produktu, że >> Mhm.

>> Tak. No to jest to jest to jest bardzo ciekawe. My my tak też mieliśmy w pewnym momencie weor froncie jak był jeszcze w Dvante, że było takie taka walka pomiędzy agencjami innymi, których to kusiło wejść do Viw Stor fronta, ale to jest fajne, byśmy tego chcieli użyć, ale często mieliśmy takie wprost po prostu rozmowy, słuchajcie, ale czy jakie wy macie plany wobec tego? Czy wy nam tego nie zabierzecie, nie zrobicie coś złego nam? I faktycznie gdzieś tam w pewnym momencie to oddzielenie pomogło na pewno, nie?

Tak. Tak. To też jest tak, że PR to jest jakby w ogóle taka nisza, która jest wyjątkowo wrażliwa na te tematy wizerunkowe, więc dane w postaci baz kontaktów do dziennikarzy to jest największa świętość w agencjach i i i myślę, że to gdzieś jeszcze podbijało wagę tego tej potrzeby, którą po prostu trzeba było z >> Kuba coś chciał.

Tak, ja chciałem tylko przypomnieć, że właśnie jest to duże wyzwanie tak naprawdę budowanie produktu, ponieważ y no u nas jesteśmy na tym etapie, że jeszcze nie przychodzą do nas inne agencje, które z tego korzystają, tylko głównie korzystamy my i przychodzą deweloperzy czy jakieś tam pojedyncze firmy. Ale z drugiej strony jest to bardzo fajna też dźwignia sprzedażowa, ponieważ jeden jeżeli ten jeden deweloper pracuje w jakiejś firmie, robi sobie jakiś taki proof of concept, czyli taki test po prostu, czy to rozwiązanie może sobie sprawdzić na małą skalę, to potem przychodzi do nas jako do firmy, która stworzyła ten produkt o wdrożenie już w ramach formy usługi. Czy jest to świetne po prostu taki taka sprzedaż wiązana tutaj?

Ale myślę, że też właśnie sprzedażowo często te produkty są nawet właśnie open sourceowe. No my też akurat w tym segmencie działamy. To jest naprawdę nawet jeżeli to nie jest komercyjne rozumiem, nie czarujemy za to. To jest super mini oferta, to jest codas marketing. Y i też mam wrażenie, że jakoś tak nawet sprzedażowo typowo ci zarządy, czwerzy jakby chętnie rozmawiają z produktami, nawet jak one są niegotowe, open sourceowe, jakieś jeszcze.

Tak właśnie wiesz co to chciałem podbić, zapytać też Maciek, czy ty to widziałeś, bo ty mówiłeś, że u was tak chyba to do końca nie działało. Ja miałem takie wrażenie, że jak chodzisz po rynku, masz firmę usługową, jaka by ona świetna nie była, to w zasadzie każdy twój kontakt z klientem to u niego się buduje taka obawa momentalnie, że ty mu zaraz coś będziesz sprzedawał, zaraz coś będą mi chcieli wcisnąć, nie? Natomiast jak idziesz jako produkt, to dużo łatwiej jest to, co padło na którymś wcześniejszym panelu, zapytać się: "Słuchajcie, my robimy taki produkt, co o nim myślicie? My robimy jakieś badania wokół tego produktu. Może to by was zainteresowało." Czyli jakby ludzie trochę zdejmują zbroję i mówią: "O, fajny produkt, to ja go pooglądam, pogadam z wami" i nawet nie wiedzą kiedy, nawet wiesz, nie wiedzą kiedy tak to oni to kupili, bo oni się zaczynają identyfikować, chcą ci pomóc wymyślić lepszy produkt, nie? Czy nam się nie mówię jeden projekt nam się udał udało nam się pozyskać dzięki piłkowi taki duży dla kcodu na ileś tam osób że cały zespół pracował wiele miesięc natomiast z reguły to były takie małe projekty i te usługi wokół Piwica się faktycznie gdzieś tam potem rozwinęły w samym PWIK ale to były takie małe konsultingowe projekty polegające na wdrożeniu, które bardzo szybko też wypchaliśmy do agencji, żeby to agencje implementowały i zarabiały na tym i dzięki temu polecały jeszcze bardziej piwika, bo na tym mogą zarobić na usługach. Więc więc ten model nie nie działa.

Ja jeszcze chciałem jedną rzecz dodać, żeby sobie ponekać na biznes usługowy z produktowym, że problem jest z kulturą organizacji, bo innych ludzi potrzebujesz trochę do produktu, inny typ pracy, inny typ wynagrodzenia i my też się z tym trochę męczyliśmy po sprzedaży Clichcodu w ogóle, bo mieliśmy jedno biuro, wybudowaliśmy tak zwany mur, czyli zamknęliśmy biuro, żeby już się nie mieszały, no bo też inny właściciel był, jakieś były certyfikacje inne, ale Ale faktycznie było łatwiej podejmować wiele decyzji hrowych, jak ten biznes usługowy tak już odcięliśmy na twardo. Wydaje mi się, że ten mimo tych wszystkich właśnie problemów, no to prawda jest taka, że razem zrobiliście wspaniałe dwa exity i to enterprise value, które uzyskaliście było po prostu no dwa razy większe, nie?

Biznes fundusz, który w nas wchodził, może jeszcze taki ten, bo to był bardzo ciężki jej fundraising, bo zbieraliśmy fundraising nie na produkt, tylko na produkt i usługi razem w jednym holdingu i was equity się zdecydowało i ich teza była taka, że te usługi zachedgeują im ryzyko na produkcie i na exitach. Dokładnie to się sprawdziło, bo wycena samego clif kodu na exicie była wyceną wejścia ich w rundzie takiej. To już była taka runda late late stage, no nie u nas i zwróciła, a Pewick, który był tam wyceniony na exicie jest pięć razy więcej. No to no to tak naprawdę już był czystym zyskiem.

No zobacz, czyli tak ciężko było, ale się opłaciło. No trzeba opłacić się opłaciło, ale ale z wybojami po drodze.

Okej. Czy mamy jeszcze jakieś pytanie z czatu? Bo widzę, że mamy Aha, już jesteśmy 10 sekund po czatu.

No ale powoli ku Brzegowi to jest wszystko okej. Dobrze się słucha. Jakub, jakie to są dwa produkty? Kajetan z niecierpliwością dopytuję.

Tak to ogólnie działamy sobie w marketplaceie i to jest nasz produkt, to jest produkt Mercour. To jest właśnie open sourceowe rozwiązanie marketplaceowe, które jest zbudowane na silniku Meduza, czyli tak jak już Tomek wspominał, naszej matni można powiedzieć, czyli czyli naszym rozwiązaniu e-commerceowym, w którym wdrażamy sobie zwykły zwykły e-commerce, nie marketplaceowy, tak możemy to nazwać.

Okej. Jeszcze jedno bardzo ważne pytanie, może nietypowe, ale tutaj rozgorzała dyskusja na czacie. Co się stało z Juri Bentem? Czy może ktoś wie coś na jego temat?

Ktoś wie? Ktokolwiek słyszał, ktokolwiek wie?

Ojej, nie spodziewałam się tego pytania. Nie czuj się wywołana do tablicy. Po prostu pytam pana w ogóle nie czuję. Ma się dobrze. Ma się dobrze.

Juri. Ma się dobrze. Ludzie po prostu piszą, że bardzo go brakuje w tej przestrzeni >> medialnej, że wspaniały człowiek i przekot. Przekot. Tutaj takie >> to jest niesamowite po prostu jak to jak ta legenda działa. Cały >> legenda krąży. Tak, też pozdrawiam.

To jest w ogóle ciekawy wątek do poruszenia pewnie na inną na inny panel. Faktycznie >> z to jest ten panel, którego nam brakowało.

To będzie jeszcze jeden panel. później, no >> przy kolejnym wydarzeniu. Teraz może taka ostatnia minuta i i domknięcie tematu.

Tak, to wiecie co, może na koniec po po jednej dosłownie jedne zdanie rady, to znaczy jeśli ktoś dzisiaj jest buduje firmę usługową i i oglądał ten panel, bo się chciał dowiedzieć właśnie co robić, to to powiedzcie po jednym zdaniu, co robić.

Mhm. To ja mogę zacząć. Przede wszystkim zastanowić się nad tym jak jaki ten produkt stworzyć na podstawie tego, co widzimy u naszych klientów, tak? Czyli jeżeli widzimy po prostu jakiś wzór, że rozwiązujemy jeden problem za każdym razem, tylko po drugiej stronie jest po prostu inny klient, to to musi być ten taki aha moment, kiedy stwierdzamy, że może faktycznie jest to miejsce na to, żeby żeby zbudować produkt.

No ja bym tutaj dodał dokładnie to, czyli szedłbym w sensie w kontekście produktu pytasz tak jakby jak rozwijać w firmie usługowej. Wszedłbym takim taką techniką bottom up, czyli widzisz edge casy swoich klientów i jesteś w stanie zgeneralizować, czyli trochę to co ty powiedziałeś i to jest no najłatwiejsza metoda, tak jak powiedziałeś, jesteś bardzo blisko tych problemów danego sektora czy technologii. Akurat w naszym przypadku >> dwa razy się zastanowić czy to robić. A a jeśli już >> to jest gość, który miał dwa świetne exity i cały czas jest niezadowolony, ale jeśli już to robisz, to pomyśleć o o takim bardzo wczesnym rozdzieleniu takiego nawet wewnętrznego ownershipu, żeby osoby, które zajmują się produktem to były 100% tutaj i nie ma ról, które noszą dwa kapelusze, bo to to się da zrobić w bólach, ale ale stracicie dużo czasu, zrobicie dużo szybciej, jeśli ten fokus będzie od początku na 120%.

Ekstra. To ja bym dodała, że jak już się posłuchacie rad kolegów, może nie ciebie i pomysł na produkt już już gdzieś będzie, to jakby założyć sobie na start, że te schematy, które działały do tej pory prawdopodobnie nie zadziałają w przypadku biznesu produktowego i przede wszystkim zwalidować ten pomysł, bo to nie jest tak, że jak moi klienci tego potrzebują, to to oznacza, że potrzebuję tego rozwiązania, nie wiem, 100 czy 1000 innych klientów i to trzeba przede wszystkim zwalidować, żeby zbudować sobie ten profil idealnego klienta. Yyy, no a później y wyrzucić do kosza to założenia, że więcej osób w zespole równa się więcej klientów. Nie potrzebuję zasobów na marketing, bo moja mój produkt się będzie sprzedawał sam i tak dalej, i tak dalej. Także tak.

Super, bardzo wam dziękuję. Brawa. Dzięki, >> dzięki. Gorąco dziękujemy temu panelowi. Moi drodzy, a już przed nami kolejne panele, kolejne ciekawe spotkania. Koniecznie zaglądajcie także na stronę The Five System. To wszystko, co macie chociażby w linku przypiętym do opisu tego filmu. Ale teraz tornado. Tornado, czyli hasło, które już dzisiaj się pojawiało nie raz. Ono teraz na waszych ekranach i wspomnienie o pewnym ebooku. The >> F. Fantastyczna lektura w której Tom pokazuje jak realnie zbudować biznes wart miliony.

Jest to pozycja obowiązkowa dla początkujących. Bardziej doświadczeni znajdą w niej dużo wiedzy ułożonej w zrozumiały sposób.

Jeśli prowadzisz jakikolwiek zespół, jakąkolwiek organizację, na pewno znajdziesz w niej coś dla siebie.

Po prostu przeczytaj The Five po to, żeby uniknąć głupich błędów i zrozumieć więcej, zanim problemy zaczną się pojawiać w twoim biznesie. Do tego napisana jest przystępnym językiem, jakby Tomek siedział tuż obok i udzielał wam prywatnych konsultacji. Świetnie napisana. Każda strona jest pełna takiej soczystej biznesowej wiedzy.

Książka Tomka przenosi twoją firmę na zupełnie inny poziom.

Ta książka trafiła do mojego top 10 najlepszych biznesowych książek, jakie kiedykolwiek przeczytałem.

Ta treść pomoże wielu przyszłym przedsiębiorcom >> i wiem, że często będę do niej wracał.

Też nie zachęca. Polecam serdecznie. The >> Five, Tomek Karwatka.

Ja już mam swój egzemplarz. A ty?

A na deser. Pozdrowienia z lasu. Rzecz jasna.

The >> Five System to coś więcej niż twoja firma i twój zysk. To ruch, który ma zmienić polski biznes. Nasza misja jest prosta. Uzbroić tysiące polskich przedsiębiorców. Tych, którzy już budują i tych, którzy dopiero się odważą. Uzbroić ich w konkretną wiedzę. Idealne wsparcie. W pakiecie, który odbierasz, znajdziesz 100 licencji na ebooka. To nie jest bonus, to jest odpowiedzialność. Daję ci te 100 książek, żebyś mógł stać się iskrą swojego otoczenia. Kiedy mówiłem ludziom, że planuję to zrobić, myśleli, że zwariowałem, ale dobroczynna misja tego wydarzenia zdejmuje z nas wszystkie limity. Nie traktuj, proszę tych 100 ebookłków jak ulotki reklamowej. Traktuj je jak paliwo, które możesz wlać do główie. Rozejrzyj. Może masz w zespole młodego menadżera, w którym widzisz potencjał, ale brakuje mu szerszej perspektywy. Wyślij mu to. Może masz znajomego albo znajomą, która od lat mówi o założeniu firmy, ale boi się zrobić pierwszy krok. Wyślij im to. Może znasz studentów, którzy mają energię, ale nie mają mapy i nie wiedzą jak zacząć. Daj im tę mapę. Wiedza działa tylko wtedy, gdy krąży. Gdy jest zamknięta w sejfie jest bezwartościowa, nie pracuje. Wyobraź sobie, że ta jedna książka, którą wyślesz dzisiaj, zmieni jedną decyzję twojej bliskiej osoby czy współpracownika. Ta jedna decyzja może zmienić wynik projektu, a ten projekt może być początkiem czegoś wielkiego. Być może dzięki tobie ktoś za 10 lat zbuduje kolejnego polskiego unicorna. Zrobisz to, bo tak działają prawdziwi liderzy. Liderzy nie tworzą kolejnych naśladowców. Liderzy tworzą kolejnych liderów. Ty rozsiewasz wiedzę, a my dbamy o las. Pamiętaj, 100% zysku z twojego dołączenia idzie na fundację raz na zawsze. Chronimy bioróżnorodność. Chronimy lasy, które przetrwają pokolenia, które tworzą wielką połączoną puszczę Polskę. Będziesz tego częścią dołączając do The Five System. Link do dołączenia jest na czacie i w kodzie QR. Dzięki ci za całe wsparcie. Nigdy tego nie zapomnij. A to właśnie Tomek Karwatka. Obok mnie Martyna z zespołu Brave Courses. Martyna, jest ciekawy sposób na to, żeby zdobyć książkę Tomka Karwatki i to będzie tylko jeden jedyny raz dzisiaj.

Dokładnie tak. Także wszyscy fani, którzy jeszcze nie mają książki Tomka, to oczywiście to będzie najwspanialszy moment, dlatego że firma >> na pewno jeżeli ktoś chce to zrobić darmowo.

Tak, dokładnie. dlatego że firma Brave, a dokładnie Bartek, który tam sobie z tyłu gdzieś stoi >> jako nasz reżyser. O, nawet >> jako nasz reżyser. Zgadza się. Oczywiście mamy taką możliwość.

Macie budżet, >> tak? Ile będzie tych postów, to zobaczymy za chwilę, ale wyjaśnię tak dokładnie na szybciutko reguły. A mianowicie moi drodzy w przeciągu załóżmy jest 15:41. Zanim skończę mówić, pewnie będzie 15:43. No >> zatem załóżmy, że do 161 wszystkie osoby, które opublikują post na LinkedInie i czy to oglądacie livea, czy z no czy oglądacie livea w formie filmiku, czy to zdjęcia i napiszecie, >> czyli na pewno, żeby tam był jakiś filmik, jakieś zdjęcie, żeby to nie był tylko post tekstowy, >> tak? Ale co najważniejsze, najważniejsze to jest to, żebyście napisali co fajnego dowiedzieliście się podczas >> podczas tej transmisji. No i co? No i macie 15 minut na to, żeby taki post wrzucić. Ja będę to st.

Każdy kto wrzuci rzeczywiście w tym czasie otrzyma książkę, a właściwie ebook.

Ebook Tomka Karwatki. Tak.

No i B C właśnie na to kasę wyłożyli, bo oni sami dla siebie zakupili The Five System. A jak wczytacie się dokładnie w szczegóły tej oferty, to taki przedsiębiorca, przedsiębiorczyni, która sobie taki dostęp kupi, dostaje 100 egzemplarzy ebooka, które może rozdać, bo chodzi o to właśnie, żeby ta wiedza krążyła niczym tornado.

Ja myślę, że będzie i 100, że będzie i więcej niż 100. Taką mam cichą nadzieję, że tam puścimy szefa z torbami.

No tak, będzie musiał tego systemu trochę dokupić. No i zapraszamy was, moi drodzy. To jest właśnie ten moment. wrzucajcie te posty. To działa już teraz >> do 161.

Tak. A jeżeli chodzi o to, co dzieje się w internecie, jak ludzie nas komentują, to Martyna właśnie jest w tym naszym sztabie i sprawdza to. Moi drodzy, za chwilę na ekranie będziecie mogli zobaczyć między innymi Dawida.

Oglądają nas we Wrocławiu z tego co widzę.

Tak, ale słuchajcie, najfajniejsze jest to, że po prostu tutaj zbierają się całe grupy, które oglądają nasze naszą transmisję.

To jest najlepsze, nie? Tak w grupie. Tak dokładnie, że tutaj mogą mogą się ładnie połączyć i >> totalnie dziękujemy za te zdjęcia, bo bo to w ogóle świetne, że możemy to zobaczyć. yyy Concordia Design Poznań, ale też Wrocław, więc oba zespoły pozdrawiamy.

Yyy, co jeszcze oczywiście w sieci Wrze po informacji yyy odnośnie Sokoła, który >> nie, że będzie rapował audiobooka, >> tak, który będzie nam tutaj wrzucał, y, radio radiobooka, Boże, audiobooka by. Tak, ale ja się tutaj tak przejęzyczyłam, bo yyy byłam zafascynowana, ponieważ Tomek dostałeś kolejne pytanie yyy a mianowicie yyy kiedy audiencja papieża w takim razie yyy skoro już mamy takie gwiazdy na pokładzie.

No tak, jeżeli już wszystkich praktycznie zdobył, jeżeli już wszędzie praktycznie był, niech odpowie Tomek, co planujesz w najbliższym czasie?

Live stream kończy się o 21:00.

No właśnie, więc jeszcze czas jest, >> jest będzie parę jeszcze niespodzianek.

No jesteś jeszcze na jedno nie pięciodolarówce. coś wysoko cię ceni.

Tak. Y musiałam to wam też pokazać. Uważam, że tutaj akurat Jarosław sugeruje, że to może byłaby świetna okładka dla projektu. Także Tomek, witamy na pięciodolarówce.

No właśnie. A teraz o najtrudniejszych, o najtrudniejszych decyzjach przedsiębiorcy. Martyna, bardzo tobie dziękuję. I właśnie głos do Tomka i do jego panelistów, których wszystkich gorąco teraz brawami przywitamy.

Tak, mamy totalnie panel wagi ciężkiej dzisiaj tutaj. Mega dużo doświadczeń zgromadzonych. Jak przygotowywałem sobie ten panel, to moje myślenie było takie: "Chcę mieć pierwszy panel w historii, gdzie są ludzie, którzy mieli olbrzymi wpływ na firmy i którzy się tym nigdzie nie chwalili, tylko robili swoją swoją robotę, żeby pokazać to inne inne spojrzenie. E, także ze mną jest Natalia Urbańska, która zbudowała nam dział HR w Diante. Jest Marcin Łaskwski, który przyszedł do firmy jak było no dosyć kiepsko, a wychodził jak było wspaniale. Jest Cezary Olejarczyk, który zbudował Open Loyalty od projektu do potężnej firmy i to bez inwestorów. Jest Crazy Lis, który zrobił z Colsta maszynkę do generowania pieniędzy. Tak, zaczniemy od od Marcina.

Dotrzymujesz słowa?

Tak, Marcin, przychodzisz do firmy, gdzie dwóch founderów z dobrymi intencjami zbudowało firmę, która szybko rośnie i to jest piękne, ale płonie. I jedziemy szybko do przodu, ale nam się pali już parę różnych rzeczy i biegamy z wiadrami. Przyszedłeś do nas, zrobiłeś audyt. Audyt miał bardzo dużo stron. Słyszałem, że miał 100. Ja już nie pamiętam. Ktoś mi mówi: "To było 100 stron, Tomek". I dostałem ten audyt i słuchajcie, dostaję audyt na biurko i tam jest 100 stron o tym, co jest pierdolone w mojej firmie. Nie siedzę i czytam. O, ciekawe. O, o. No i jakby naturalny odruch jest oczywiście taki, to jest nieprawda, wyrzućcie to i nie chcemy go więcej słuchać, ale jakoś z tym zwalczyliśmy, bo no chcieliśmy tą firmę rozwinąć. Ciągamy cię na pokład, long story short, dołączasz do naszego zarządu, bierzesz to to wyzwanie na siebie. I teraz moje pierwsze pytanie jest takie. Słuchają nas founderzy, którzy może już widzą, że się coś tli, którzy a może widzą, że już się dosyć pali. I teraz jakby jakie są twoje doświadczenia z Divanty, ale też byłeś jako interim w innych firmach, co na co najczęściej founderzy nie zwracają uwagi, co potem gryzie ich w tyłek?

To najpierw nawiążę może do tego, co powiedziałeś. Nie wiem czy tam było 100 stron, ale to było w bullet pointach, więc tekstu to to to nie było wodolejstwo na pewno. Faktycznie był był był challenge. No ale było też wyzwanie. Jakby jakbym nie widział oportunity to to wszystko by się nie wydarzyło. No a wracając do twojego pytania to wydaje mi się, że to oczywiście jakby odpowiedź jest uzależniona od tego, w którym momencie jest organizacja, nie? Jakbyśmy sobie to chcieli rozpakować na części pierwsze, to by nam zeszło tych 32 minut, co tutaj widzę na ekranie, by pewnie nie wystarczyło, żebyśmy przeanalizowali jakie błędy są popełniane na różnych etapach w różny w różnym momencie rozwoju organizacji. Ale pewnie jakbym tak chciał na to popatrzeć z perspektywy powiedzmy sytuacji, gdzie founderzy już nie dają rady, no to powiedziałbym, że to jest efekt zwykle tego, że i jakbyśmy to próbowali jeszcze w jakieś jedno hasło ubrać, to bym powiedział, że to jest efekt takiej braku samobieżności organizacji, tak? Czyli budujesz coś, co jest, co w co wkładasz serce przez cały czas i biegniesz aż do momentu, kiedy wystarcza ci tchu i potem po prostu padasz, nie? Czyli jakby w tym w tej w tej drodze nie zastanawiasz się nad tym, że trzeba się zatrzymać, trzeba się zastanowić, nie myślisz po prostu długoterminowo. Tak, takie rzeczy się wydarzają przez to, że organizacje, które są prowadzone przez founderów nie myślą średnio i długoterminowo. To jest raczej patrzenie przede wszystkim na krótki termin, wykorzystywanie oportunity, nie? To są bardzo oportunistyczne organizacje, które nie myślą o tym, jakie mają przewagi konkurencyjne, jakie chcą mieć przewagi konkurencyjne w przyszłości, co jest ich USP, jak to USP wydrenować na maksa i jak powinna wyglądać ich strategia i budowanie wartości tej organizacji, ale przede wszystkim właśnie takiej samobieżności. Tak, to jest według mnie kluczowe, no bo wszyscy zakładają, że jesteśmy młodzi i piękni i damy radę budować tą organizację przez kolejne 5, 10 lat, ale różne rzeczy w życiu się wydarzają. I teraz jak brakuje foundera, u którego są skupione wszystkie decyzje, tak? No bo z tym z tym o czym powiedziałem wiążą się kolejne rzeczy, tak? Mikromanagement, tak? brak odpowiednich ludzi na levelu n-1 czy n-2, którzy są w stanie podejmować decyzje. No bo nikt ich tego nie nauczył i nikt nie dał im przestrzeni do tego, żeby podejmowali te decyzje. Tak, takie organizacje są też zwykle niesparametryzowane, tak? Czyli my bardzo rzadko rozmawiamy o liczbach, cały czas rozmawiamy zwykle o emocjach, tak? Ktoś przychodzi do ciebie i mówi: "Mnie się wydaje, że to nie działa dlatego, że". Nie, a mnie się wydaje, że dlatego, że i sobie tak możemy filozofować w nieskończoność, nie? jakby nie, jak nie mamy sparatometryzowanej dobrze organizacji i ustawionych KPIów jak chcemy działać, a one są znowu połączone z tą strategią, o której powiedziałem, czyli jej operacjonalizacją, no to bardzo trudno jest wychwycić te momenty, w których jesteśmy nieefektywni.

Dobra, to tutaj cię zatrzymam na chwilę, bo dzisiaj to rozumiem. Natomiast chciałem przebić tą piłkę do Chrisa, bo byliśmy trochę mądrzejsi, mam wrażenie, jak współtworzyliśmy Kolstaka z Piotrem, Anią Majkiem i chcąc uniknąć tego, co mieliśmy w Divante, dość szybko zaczęliśmy rozmawiać z tobą, nie? I ty jako doświadczony menadżer dołączyłeś, mam wrażenie, przed jeszcze tą serią pożarów. A jak ty to widzisz, jakby jak byś się odniósł do tego, co mówi Marcin i może powiedz chociaż trzy rzeczy, w których się nie zgadzasz z nim. Zgadzam się z bardzo dużą liczbą rzeczy tego z tych tymi, którymi powiedział Marcin i jest taki koszt, który się nazywa profesjonalnie tak zwanym kosztem agencji, czyli jak zatrudniamy zewnętrznego menadżera, to on nie ma takiego samego poziomu oddania, dedykacji, właścicielstwa i też uważności na koszty, jak ma właściciel z wewnątrz. I to jest dokładnie ten koszt, który potrzebujemy ponieść, bo wprowadzenie osoby, która jest takim niezależnym agentem, to daje nam zupełnie inne spektrum możliwości. Brak też takiego nawiązując do tego co powiedziałeś emocjonalnego przywiązania do sposobów w jakie są prowadzone operacje możliwość patrzenia z z innej perspektywy ambicji na to jak chcemy tą organizację rozwijać i i to jest po prostu potrzebne na pewnym etapie i founderzy mogą wtedy zająć inne miejsce albo na poziomie rady nadzorczej albo na poziomie bardziej oddzielonych od operacyjnego wymiaru spółki miejscach zupełnie innego momentu wtedy na >> czyli byłbyś za tym, żeby takiej pomocy zacząć szukać wcześniej. Czy jest jakiś sygnał, gdzie wiesz, prowadzę firmę i jest jakiś taki moment, gdzie powinieneś się zacząć zastanawiać, czy ja nie potrzebuję pomocy, nie wiem, COO, kogoś z zewnątrz, kto mnie też wesprzefo? Widzisz takie sygnały?

Ma dwa. Pierwszy to wtedy, kiedy przestaje mi się chcieć. kiedy nie mam radości z tego, co robię i kiedy ta ilość stresu jest większa niż ilość fanu i przyjemności. A drugi, kiedy to co budzi mnie w nocy, to świadomość tego, że nie potrafię czegoś zrobić. Founderzy zwykle wnoszą do organizacji niesamowity taki, anglicyzując trochę entrepreneurial spirit, taki feeling co do tego, jak zrobić biznes, jak rozmawiać z klientami, jak to poczuć i to jest bezcenne. Oni nie mają wnosić do organizacji wiedzy na temat tego, jak zbudować model operacyjny, jak zbudować biznes model, jak zbudować model wzrostu, jak to wszystko strukturyzować i poukładać. Oni mają czuć to jak tą firmę założyć i widzieć jak ona ma wyglądać za 5 10 lat. Całą resztę może zrobić ktoś inny.

Ja bym powiedział, że wtedy kiedy nie możesz spać, bo ci brakuje ciągle kasy na koncie. Rośniesz, rośniesz, klienci dochodzą, jest super fajnie, a tam ciągle od wypłaty do wypłaty, to powiedziałbym, że wtedy potrzebujesz kogoś do pomocy.

Właśnie. A jaka była ścieżka twoja, Cezary? że jesteś tu gdzie jesteś. Jesteś CEO z bootstrapowanej dużej firmy produktowej. Chyba nie urodziłeś się tym CO z tego co pamiętam. Nie widziałem tego na swoim certyfikacie urodzenia, więc chyba nie. Chociaż imię, nazwisko, jakby tak złożyć tam te literki, to jakoś te co wychodzi. Cezary Oliczyk Co można ponagąć, ale nie. Generalnie byłem programistą, osoba techniczna, founder 9, 17:00 fajnie. Spoko. Siedzisz, kodujesz zadanie od lewej do prawej. Na dirze prchod.

Źle ci było?

Było spoko, fajnie, ale gdzieś tam zawsze ta nutka ambicji była. Chciałoby się coś robić więcej, coś spróbować i myślę, że praca w takich organizacjach, w takich software houseach, Divante i w ogóle w firmach jest super, bo jak jesteś w takiej firmie, to możesz po prostu zobaczyć dużo rzeczy, które się tam dzieje i jak masz trochę takiego zapału, no to najprościej jest wystawić się na front. ten front i tutaj padło yyy to stwierdzenie to jest iść porozmawiać z klientem. Ja pamiętam swoją pierwszą rozmowę z klientem. Zakończyła się sprzedażą, więc dobrze. Yyy, to było, kiedy klient do nas przyszedł ze Stanów yyy i zapytał się: "No super, macie tam to Open Loyalty i byśmy chcieli z wami pracować, ale wiecie, my mamy, to jest duża firma i to musi szybko działać, więc miliony klientów. Czy dacie radę?" No damy radę. No dobra, to sprawdzam. No i oczywiście sprawdzam, no to nie wiedziałem co to dokładnie znaczy, a to oznaczało, że trzeba było klient ze Stanów, że trzeba było zostać dłużej, czyli poza tą 17 mówić na tego cola. Na tym callu przychodzi klient z całym zespołem technicznym trzy osoby robią share screena uruchamiają taką aplikację do testów wydajnościowych no i mówią teraz, że przez godzinę będziemy testować twoją aplikację, czy ona faktycznie da radę tak jak powiedziałeś. No i ja sobie siedzę w tej salce.

Siedzisz na tym callu, a oni tam on walą w twoją aplikację. dokładnie z wykresem pokazanym, czy idzie, czy nie idzie, czy są błędy, czy nie. A jeszcze to jest tak super, no bo w tej salce siedzę sam, a dodatkowo okna są uchylone i tylko słyszę śmiechy i chichy ludzi wychodzących. No i to jest ta praca, w której, którą trzeba wykonać, którą każdy musi zrobić. Jeżeli chce być founderem, no to musi wyjść ze swojej strefy komfortu. Moją moim wyjściem ze strefy komfortu było pójście rozmawianie z klientem. Czegoś to jako programista nie robiłem. przychodziło zadanie, robimy, nagle pojawia się klient, trzeba z nim porozmawiać, zrozumieć go, zostać dłużej. Yyy, ale to jest ta ścieżka, to jest droga moim zdaniem, która prowadzi yyy do tej do tego y founderstwa i bycia co, bo tutaj y chcemy mówić o najtrudniejszych decyzjach przedsiębiorców. To była trudna decyzja zostać o tej 17:00,

bo chciałem się chciałem się zapytać, to była pewnie pierwsza serii, bo chciałem się zapytać o decyzję, która była za tym, że więc tak, mieliśmy w Divante projekt, który był, którym był Open Loyalty i mi, mieliśmy mieć klienta właśnie tego dużego, o którym mówisz, ale ten ten produkt okazywał, ten projekt wtedy ten produkt okazywał się dosyć słaby i wszyscy jakby byliśmy w takim rozdarciu, że no kurczę mam Mamy teraz jakby ten tą naszą szansę, ale czy my z niej potrafimy skorzystać? Ja pamiętam, że ty przyszedłeś wtedy do mnie, powiedziałeś: "Tomek, ja mogę, ja mogę to wyratować, ja wezmę i po prostu tak zrobię, że zadziała, ale jak zadziała, to ja bym chciał, żeby ten produkt był tworzony tak, jak ja uważam, nie? Wtedy byłeś po prostu programistą i przyszedłeś i powiedziałeś: "Stary, ja wam pomogę, ale jak mi się uda, to ja chcę, żeby to dalej szło tak, jak ja chcę". No i to nie jest oczywista rzecz, którą słysz pracownika generalnie, nie? Jakby co co stało za tym? C co cię do tego skłoniło? Gdzie ta decyzja zapadła?

Myślę, że osoby techniczne mają całkiem fajny punkt startowy, bo one właśnie mogą, bo one są w tym produkcie, bo one widzą te błędy, które przychodzą, te osoby techniczne widzą te wyzwania biznesowe, które stoją, a z drugiej strony zawsze miałem taki attitude my way lub No way i po prostu stwierdziłem, że jeżeli mam już się zaangażować, coś zrobić, no to chciałbym na własnych zasadach. I sam fakt bycia w organizacji, w której dało się to zrobić i można było to wykonać, no było też dodatkowym takim motywatorem. Więc czemu nie? Coś się złego stanie. Jestem na etacie.

Tak do czasu, aż zacząłeś być w zarządzie Open Loyalty. Jak myślimy sobie o trudnych decyzjach, to dla mnie są takie dwie kategorie. Jedna to podejmowanie decyzji, że coś zaczynamy robić, czyli na przykład zatrudniamy menadżera do zarządu, nigdy tego nie robiliśmy. To jest przerażające. Przyjdzie ktoś, kto nie jest jakby z nas, nie? I coś będzie nam w firmie decydował. Albo zakładam firmę, albo biorę tam odpowiedzialność w swoje ręce. To jest jedna grupa decyzji, a druga muszę coś zakończyć, muszę się z kimś rozstać. to nie ma sensu. Ten projekt na siebie nigdy nie zarobi. Czyli otwieranie i zamykanie. I tak jak wydaje mi się, że przy otwieraniu zawsze jest taka dodatkowy bonus, że ale to będzie pewnie pięknie i można się trochę oszukiwać, to przy zamykaniu właśnie kończysz z tym oszukiwaniem i mówisz: "No jednak nie." I teraz Natalia chciałem ciebie zapytać, już wiedziałem, że na mnie spojrzałaś jak padł ten temat. My w Divante bardzo szybko zatrudnialiśmy ludzi, bo tego oczekiwał rynek, klienci to są te tornada, o których mówimy. W tornadzie jest też tak, że jak nie zatrudnisz, nie dostarczysz tego produktu, ktoś inny dostarczy, po prostu stracisz. Więc w zasadzie nie możesz odmawiać klientom. Musisz powiedzieć: "Okej, damy sobie radę". i zatrudniasz bardzo dużo ludzi, dużo firm, w tym my też wpadaliśmy w takie problemy, że po prostu zatrudniliśmy niewłaściwych ludzi. I dojdę do tego jeszcze może jak zatrudniać właściwych ludzi, ale pytanie jest do ciebie jako osoby, która pomagała rozchodzić się z ludźmi też naszym wszystkim menadżerom, bo przecież wielu tych menadżerów pierwszy raz musiało kogoś zwolnić. To to chciałem zrozumieć i zapytać do kogoś, kto jest po drugiej stronie teraz, jak sobie pomóc w zwalnianiu, jeśli faktycznie muszę zrobić pierwsze zwolnienie albo pierwsze trzy, bo na mnie idzie albo to jest niewłaściwa osoba. Jak sobie z tym pomóc, nie? Co ty byś takiemu menadżerowi czy właścicielowi powiedziała?

Jasne, to może zacznę od tego, jak tego nie robić. Pamiętam na początku tak w pierwszych yyy >> gdzieś tam moich dniach, miesiącach w Dvante to się zdarzało, że dowiadywałam się

O tym, że ktoś został zwolniony następnego dnia i gdzieś tam później latałam, jeszcze często od maila tej osoby, nie? Cześć, już tutaj nie będę przychodził.

Boże, aż tak źle, nie? Ale no generalnie polegało to na tym, że od dnia zero starałam się wdrożyć offboarding i którego integralną częścią było exit interview, czyli spotkanie ze mną, na którym ja chciałam się dowiedzieć, jak się pracowało, co było okej, co moglibyśmy poprawić, ale też jak przebiegał sam proces i ta rozmowa rozwolnieniowa. Natomiast no trudno było to robić w momencie, kiedy dowiadywałam się po fakcie.

Więc pierwsza taka praca, no synchronizacja tej decyzji, podzielenie się, jeżeli nie macie w dziale w firmie HR, no to oczywiście z HR albo no gdzieś tam z współfunderem, współczłonkiem zarządu i zastanowienie się, czy to jest na pewno dobra decyzja, bo to jest taka ostateczna decyzja, czy zrobiliśmy wszystko, co jakie byś zada właśnie, jakie byś zadała sobie albo komuś pytanie. Ktoś mówi: "No wiesz co, chyba musimy się z tą osobą rozejść".

Na czym polega to sprawdzenie? Czy to jest dobra decyzja? Po pierwsze, czy był feedback do tej osoby i czy jakby jakiego rodzaju to jest niedopasowanie? Czy to jest tak, że osoba, nie wiem, nie dowozi, nie wywiązuje się z obowiązków, ale widzimy, że potrzeba może nie wiem więcej kompetencji, może doświadczenia, że jesteśmy w stanie to zbudować, ale jest potencjał. Czy to jest tak, że na przykład rozmijamy się jeśli chodzi o wartości, tak? O takie dopasowanie Teamfit i tutaj już jest trudniej i to też jakby jest okej. To nie znaczy, że z tą osobą jest coś nie tak. Ona się może świetnie w innej organizacji odnaleźć, ale też no jesteśmy jej to winni jakby przekazać i i też jakby nie nie oszukiwać się gdzieś tam do ostatniej chwili.

Natomiast ten feedback tyle się o nim mówi, a często jest zaniedbywany i później się okazuje, że przychodzi jakby do rozstania już jako taki jako taka ostateczność i osoba zwolniona jest zaskoczona, bo właściwie to wcześniej nic do niej nie docierało. Także ten proces feedbackowy, nie wiem, proces już się tak czasami to nazywa oficjalnie bardziej eskalacji, tak? Czyli nie wiem, mamy jeśli pracujemy w Gilu, to mamy masę narzędzi do tego feedbacku na poziomie zespołowym. Później mamy jakieś one to one z liderem i tak dalej, jakiś performance review. W ostateczności plan naprawczy, który jest jakimś takim sygnałem ostrzegawczym oficjalnym. No i budujemy sobie to zanim jakby podejmiemy tę ostateczną decyzję. No oczywiście bywa tak, że nie wiem na siłę wdrażanie na przykład planu naprawczego, gdy wiemy, że jakby z tą osobą po prostu jest nam nie po drodze, nie wiem albo się rozchodzimy jakoś technologicznie zupełnie, czy w innych aspektach, to też nie ma co jakby mydlić komuś oczu, tak żeby to było jasne.

Dobra, ale to już powiedzmy, że że zrobiliśmy tą robotę, o której mówisz.

No i teraz no co przychodzi trzeba się się rozejść, nie? Nigdy tego nie robiłem. Jak do tego podejść? Jasne. No to yyy po pierwsze zastanawiamy się, że patrzymy na to, czy to jest zwolnienie indywidualne, czy to są zwolnienia grupowe indywidualne.

Yyy tak. Jeśli jest indywidualne, czyli mamy jedną osobę do z którą chcemy się rozstać, yyy no to yyy dobrze jest rzeczywiście mieć wsparcie tutaj HR, Hari Business Partnera albo nie wiem drugiej jakiejś zaufanej osoby i budujemy scenariusz rozmowy rozstaniowej. To jest inne spotkanie niż Exit Interview. To jest to spotkanie, na którym przekazujemy decyzję. Mhm. Interview spotkaniem dodatkowym, gdzie prosimy o yy o feedback. Yyy i przygotowujemy, czy to my jesteśmy tym menadżerem, sami się przygotowujemy, albo ja z punktu widzenia HR przygotowuję menedżera do tego, co na tej rozmowie się może pojawić. Budujemy jakby plan, czyli przedstawiamy na początek po co się spotykamy i jakby jak będzie przebiegało spotkanie. To może zrobić menadżer, może to zrobić hr, który jest obecny, może nie musi być na spotkaniu, bo też zależy jakby jaka jest kultura. Wiadomo, że jak jest mowa o pracy, to powinny być dwie osoby. Ja często takie spotkania otwierałam mówiąc: "Spotykamy się, ponieważ podjęliśmy decyzję o zakończeniu naszej współpracy i przedstawiam agendę w spotkania".

Czyli kawa na ławę i później. Dokładnie, jakby nie budujemy napięcia, nie zaczynamy, nie wiem, od feedbacku, przedstawiamy jakby od razu po co się spotykamy. Następnie menadżer przekazuje decyzję wraz z krótkim uzasadnieniem. To też nie jest spotkanie feedbackowe. Jakby ten feedback powinien być wcześniej. Tutaj jakby w skrócie przekazujemy uzasadnienie jasne. Możemy właśnie spotkać się dodatkowo na feedback później.

Yyy, następnie przedstawiamy plan yyy pokrótce komunikacji, handover, te sprawy formalności znowu przejmuje HR i później informacja właśnie o exit interview i outplacement. Jeżeli takie wsparcie związane z ze znalezieniem nowej pracy oferujemy, jeżeli to jest przypadek, gdzie możemy jakby takie wsparcie i chcemy zaoferować, bo to też powinno być szczere.

Okej, to zatrzymam to tutaj, bo teraz nie mogę nie zapytać. E, koledzy, najgorsze zwolnienie w waszym życiu? Ale się wyrywają. Może jeszcze dodam tylko do tego, co powiedziała Natalia, że to są zawsze ultra trudne momenty dla wszystkich, więc 100% zgody z tym, że to po prostu trzeba zrobić jak najprościej, jak najszybciej. Jeszcze zanim taka decyzja zostanie podjęta, myślę, że fajnym takim testem, który można sobie zrobić jest powiedzieć sobie w głowie na dwa pytania. Czy i ta osoba, o której myślę, przyszła i dzisiaj złożyłaby mi wypowiedzenie, to to mnie cieszy, czy mnie to martwi? Jak mnie martwi, no to znaczy chcę o nią powalczyć. Jak mnie cieszy, no to raczej nie ma wątpliwości. No i drugie pytanie. Czy jeżeli dzisiaj prowadziłbym rekrutację i ta osoba, o której myślę, byłaby po drugiej stronie, a ja wiem o niej wszystko to, co wiem, to czy chciałbym, żeby ona dołączyła do teamu? No jak obie odpowiedzi są nie, no to to wtedy już przechodzimy do tej złej fazy. A jeśli chodzi o takie najtrudniejsze zwolnienie, to chyba było takie, w który stronie siedzi ktoś, kogo naprawdę lubię i i nie chcę tego robić, bo dobrze mi się pracuje z tą osobą i cenię sobie tą relację na takiej stopie prywatnej. No ale jednak taką decyzję trzeba podjąć i bardzo, bardzo, bardzo wiele lat temu to było to pierwsze, które musiałem zrobić. Do dzisiaj się z tym źle czuję, tak po prostu, chociaż wydaje mi się, że zrobiłem pewnie to w miarę poprawnie, no ale nigdy nie jest nic miłego.

Ja tu się totalnie zgodzę. E, w sensie tam gdzie nie pasuje już na poziomie wartości, gdzie nie pasuje już po prostu ta druga osoba zazwyczaj to też to czuje. To to nie są trudne rozmowy. Najtrudniejsze rozmowy są wtedy, kiedy jest naprawdę super człowiek i niestety coś przestało już dziać, ten ta formuła się wyczerpała, to nie znaczy, że ta osoba jest zła. Po prostu może organizacja zaczęła rosnąć szybciej niż ta osoba rośnie i trzeba się rozstać. I to są najbardziej trudne rozmowy. Ja bym tutaj tylko O, Marcin. Dobra, dawaj, dawaj. No to ja myślę, że są dwa dwie trudne sytuacje jeśli chodzi o zwalnianie ludzi. Pierwsza to jest jak robisz to pierwszy raz, a druga rzeczywiście i tu się zgadzam wtedy kiedy robisz to w stosunku do kogoś z kim jesteś bardziej emocjonalnie związany niż standard. Tak. Natomiast tak ogólnie moja uwaga jest taka, że jeżeli mamy dobrze rozumiemy organizację i swoją kulturę i wiemy jakich ludzi potrzebujemy na jakich stanowiskach, to tak szybko jak tylko czujemy, że tutaj nie ma fitu i nie ma możliwości zmiany, to powinniśmy to robić. dlatego, że to jest dobre i dla organizacji, ale też dla tej osoby, bo tutaj dwie strony się męczą.

Ja bym się nie zgodził, że za pierwszym razem, drugi, trzeci, czwarty tak samo boli i to jest rzecz, która za każdym razem jak masz coś innego do zrobienia, wybierzesz to coś innego. Ale to nie pytanie było, która boli najbardziej. No więc jednak gdzieś okej.

Słuchajcie, to właśnie Tomek mam do ciebie jedno pytanie. O, to jest pytanie od naszych oglądających. Dokładnie. Twój imiennik pyta, jak zmotywowałeś osoby na sofach, by zrobić taki fajny exit z Divante. Jaki kij i jaka marchewka? Szczer bardzo dobre. I wiesz co, właśnie o tym w sumie to o tym, o tym ja chciałem porozmawiać. O tym nie chciałem rozmawiać, więc faktycznie to jest dobre pytanie. To chyba bardzo dobre jak. No to Marcin, jak zmotywowaliśmy osoby w Divante. I wiesz co, ale chciałbym, żebyś odpowiedział na na dwóch levelach, bo pierwszy level odpowie na pytanie widza, drugi na moje, bo ja się chciałem ciebie zapytać o to, jak się robi, żeby nie tylko właściciel i menadżer dbali o wynik, bo myślę, że to było jedna z największych zmian, która się dokonała w Divante, że zamiast trzech ludzi myślących o wyniku, myślało o wyniku, no nie wiem, 40% firmy. Chociaż nie wszyscy, nie, nie ma się co oszukiwać, ale 40%, może 30 myślało. Totalna zmiana mentalna. Ta firma po prostu odpaliła jak rakieta. I to jest pierwszy poziom pytania. A drugi no to jest jak zmotywować za współzarządzających te kluczowe osoby, o których myślisz potem, że to oni budują też tą wartość do exitu w taki sposób, że to oni się na przykład spotykają z kupującymi, nie? Czyli dwupoziomowe pytanie, ale bardzo bym cię prosił o szybkie odpowiedzi.

Szybka odpowiedź na bardzo skomplikowane dwa pytania. Okej. Coś brzmi jak coś dla ciebie. No to jakby pierwsza rzecz to to oczywiście zależy od tego, z kim rozmawiamy, tak? Ale jakby jeżeli to jest sezonowany menadżer, tak jak było akurat w moim przypadku, no to pewnie byśmy się nie dogadali, gdyby to nie był equity deal. Tak, my byliśmy od samego początku po tej samej stronie stołu, no bo jakby ja widziałem potencjał tej organizacji i byliśmy się w stanie dogadać do tego, kiedy kiedy jak tą organizację przygotowujemy do exitu i że wszyscy z niej wychodzimy w tym samym momencie. Tak więc jakby wtedy kiedy masz zbieżność interesów, no to wtedy to działa. Tak nawiązując do tego twojego kolejnego pytania i teraz trzeba to tylko przełożyć na niższy poziom. Dobrze, to tylko dorzucę tutaj już już ten, że to jest moim zdaniem super narzędzie do dla ludzi, którzy nas oglądają do ściągnięcia do firmy zawodnika z wyższej ligi wagowej. To znaczy jeśli jestem firmą średniej wielkości i marzy mi się, żeby urosnąć i wziąć kogoś ekstra, no i dlatego kogoś to my nie jesteśmy idealną firmą, bo on by sobie wolał dalej w dużych firmach pracować, to takie equity deal, powiedzenie słuchaj my tu chcemy razem coś zrobić i masz swój udział w tym to może pomóc po prostu zatrudnić super osobę. Nie myślę, że w niektórych przypadkach to jest taki warunek konieczny. Absolutnie bez tego to się nie wydarzy. Jeżeli chcesz budować wartość, no to trudno ją jest ją budować z ludźmi, którzy myślą tylko i wyłącznie z perspektywy swojego wynagrodzenia, ewentualnie premii, czyli są tak zwanymi pracownikami etatowymi. Tak? Jak chcesz budować wartość, no to chcesz mieć ze sobą przedsiębiorcę, który po prostu ma dużo większe doświadczenie niż ty. No a przedsiębiorca potrafi liczyć, więc on wie jak to zrobić, jak zbudować wartość, potrafi policzyć sobie te numerki, tak że to będzie dla niego dużo lepsze niż robienie czegoś innego. A wracając do tego co powiedziałeś, strzelając szybko z karabinu, tak jak mnie poprosiłeś, no to zrobienie tego niżej w organizacji to jest mega kluczowe, tak? No bo to o czym mówisz, że jeżeli tylko dwie osoby czy trzy myślą w organizacji o wynikach i efektywności i wzroście, no to to jest mega duża presja, a ona wzrasta wraz ze wzrostem organizacji. I teraz jak to zrobić? Komunikacja, komunikacja, komunikacja. Oczywiście ona się zaczyna od przygotowania strategii, potem jej operacjonalizacji i przełożenia tego wszystkiego na liczby i na cele. Tak, ale to się i tak nie wydarzy, jeżeli wcześniej nie wytłumaczysz ludziom tak naprawdę o czym jest firma, o czym jest budowanie wartości. Gdybyś mógł powiedzieć tak w dwóch słowach jak my to robiliśmy w Divante. To było przełomowe, bo bo jakby to to jest wiecie tutaj kluczowe w tym wszystkim, bo bo możesz to wszystko zrobić, możesz przygotować strategię, możesz ją zoperacjonalizować, możesz przyłożyć targety dla różnych ludzi w organizacji i ułożyć pod to strukturę, ale jak ludzie nie będą rozumieli, po co my tak naprawdę to robimy i co oni z tego będą mieli na koniec dnia, to to i tak nie zadziała, tak? A żeby oni to zrozumieli, no to muszą mieć podstawową wiedzę finansową, tak? Czyli trzeba ich nauczyć jak wygląda PNL, dlaczego się go robi, co jest w poszczególnych pozycjach, jak te pozycje wpływają na to co wydarza się w ich działach, za które są odpowiedzialni. No i na koniec dnia, jak ta Ebidda, czy EBIT, czy cokolwiek sobie ustawimy za ten nasz kluczowy czynnik generujący naszą wartość na koniec dnia, będzie się przykładało też na ich potencjalny efekt, znaczy udział w exicie, tak? No bo jeżeli mówimy sobie jakby pamiętasz, nie, jakby prowadziliśmy bardzo szczerą rozmowę z ludźmi i mówiliśmy na długo przed tym, zanim będzie exit, że idea jest taka, żeby budować wartość i żeby to z tej firmy udziałowcy obecnie wyszli. Tak. I przygotowaliśmy też oprócz tego, że mieliśmy wynagrodzenia podstawowe dla kluczowych ludzi czy premie, to które były oparte o wskaźniki, które były dla nas kluczowe do budowania wartości, to zaoferowaliśmy tym ludziom również ESOP, czyli udział w wartości przy transakcji. Po prostu jakby tu to tu jest klucz jakby zbudowanie u ludzi świadomości po co się robi firmę, jak buduje się jej wartość, w jaki sposób to oceniać, monitorować na co dzień wprowadzenie metryk. A potem kontrolowanie tych metryk i cały czas ich poprawianie. Często pierwsza zmiana w mindsecie to jest, żeby się właściciele nie bali mówić o pieniądzach w ogóle z ludźmi, nie? Bo ja się bałem na początku. Y, kluczowe. Mhm.

Cezary, a jak y jak już masz te plany ustalone ze swoimi ludźmi i tak dalej y i rozmawiasz z nimi o liczbach, pieniądzach i tak dalej, to tam się pojawia takie zagrożenie, że no jak nie pójdzie, to też będzie trzeba z nimi o tym rozmawiać, nie? I powiedz mi, jak ty sobie radzisz z komunikacją i jakbyś podał też przykłady, no nie wiem, pracowników, inwestorów, swoich ludzi, tego jak nie idzie, tak jak powinno. A w historii Open Loyalty to pewnie nie raz były takie sytuacje, że był duży piwot wymagany albo coś nie szło tak jak jak powinno iść.

Ja myślę, że w każdej firmie był były takie momenty i są i będą. Z tymi finansami to jest tak, że w szczególności dla osób technicznych, nie wiem, tak jak ja były programista, no to tam idzie wydatek, koszt, przychód, bida, wnib, w ogóle masakra. Nudne, nudne na maksa. Ja osobiście pierwszy raz poczułem, kiedy to jest ważne wtedy, kiedy obudziłem się w nocy z myślą, kurde, a czy ja będę miał na wynagrodzenia w kolejnym miesiącu? I ta niepewność, ten strach w ogóle takiego, że nie ma nad tym kontroli, a jako programista mam zawsze kontrolę nad swoim zadaniem. No to było takie nie wiem co robić, ja nie wiem czy będę mógł zatrudniać, czy będę mógł, czy będę musiał zwalniać, czy właściwie nic nie będę musiał robić, bo się na nic nie ma pieniędzy, jakby o co właściwie w tym wszystkim chodzi. I mnie to mega uderzyło i dostałem turbo przyspieszony kurs 6 miesięcy nauki o finansach. e, też powiązany po części dlatego, że no jednym z udziałowców penalti była wcześniej spółka giełdowa. No i tu już żartów nie ma. Trzeba to wiedzieć, trzeba to umieć. I dla mnie to było naprawdę odkrycie odkrycie mojej takiej drogi przedsiębiorczości, bo dało mi to niesamowitą kontrolę. W końcu zrozumiałem, co się dzieje w tej firmie, jak to wygląda, jak pewne działania przekładają się na efekty, kiedy mogę podejmować decyzję i dlaczego ją podejmuję. Ona była oparta na liczbach. Ale też ułatwiło to niesamowicie rozmowę z inwestorami. No bo jeżeli inwestor przychodzi do ciebie i mówi: "To słuchaj Cary, ja bym chciał, żebyś raz w miesiącu robił taki raport i w tym raporcie mi wytłumaczył co się dzieje w biznesie". A ja odpowiadam: "No pewnie, no tak nie sprzedawaj do klientów programuj, rób tam zatrudniaj i jeszcze jakiś raporcik co miesiąc robić. Nie ma szans." E, ale daję taki taki bunt na zasadzie: "Dajcie mi święty spokój, ja tutaj robię ważne rzeczy w firmie". Dokładnie. Ja wiem lepiej. No okazało się, że nie wiem, lepiej yyy zrobiłem ten pierwszy raport i totalnie mnie to zwaliło z nóg, bo będąc co generalnie no to ludzie do ciebie przychodzą wtedy, kiedy mają problem, nie wtedy, kiedy nie mają, kiedy albo są w stanie sami rozwiązać. Więc non stop się siedzi w tych problemach. A taki raport miesięczny daje ci taką chwilę refleksji, spojrzenie na to, co się dzieje w ogóle w twojej firmie, jak te liczby się zmieniają, dlaczego ja trzeci raz piszę o tym samym. Kurczę, to chyba z tym nic nie robimy i należy coś z tym zrobić, zanim ten inwestor to powie. Ale też to mega ułatwia potem taką rozmowę, bo ten inwestor cały czas jest update, wie co się dzieje. No i jak się idzie na radę nadzorczą, to nie ma na zasadzie no ale jak my nic nie wiemy, o co chodzi, dlaczego ty potrzebujesz pieniądze, nie ma czegoś takiego. Wytłumacz mi, co się dzieje w twojej spółce, dlaczego tego doprowadziłeś w ogóle. A gdy są te raporty, kiedy jesteś w stanie się komunikować w taki sposób klarowny na temat finansów, to często nawet inwestor pomoże ci pomóc czymś na zasadzie: "Ej, słuchaj, to my ci może pomożemy załatwić tą linię kredytową w banku, będziesz miał spokój". No i to mega otwiera drzwi, ale to też jest mega trudne, żeby to mówić do ludzi. Tylko ja myślę też, że ludzie nawet chcą o tym mówić, że to jest jakieś tabu. Nie mów tak, nie mówmy o finansach, a to nie jest prawda. Oni właśnie chcą słyszeć co się dzieje w firmie i oczekują te transparentności i oni też potrafią sobie bardzo łatwo to przełożyć na to co się dzieje. No bo jak zatrudniamy to wiadomo, mamy na to, żeby zatrudnić. Jak nie zatrudniamy albo zwalniamy, no to co się dzieje? Tak jakby mega ważne to, co Cezary powiedział, bo jakby trudno jest zrobić ten pierwszy raz i zacząć o tym mówić i wytłumaczyć te organizacje. To nie jest łatwy proces. Yyy, natomiast jak już się to zrobi, to się okazuje, że ludzie są bardziej zaangażowani. No bo jakby każdy z nas mimo wszystko spędza dużą część swojego czasu w pracy i chciałby wiedzieć, że ta, że ta praca ma sens. A jak nie ma lepszego sposobu jak po prostu to oparametryzować.

Wiecie co, to ja wam powiem jeszcze jedną ciekawą anegdotkę. Jak się jest yyy Angelem w 40 spółkach to wiecie po czym poznać, że w spółce idzie źle? Po prostu nie przysyłają raportów. Nie, wszyscy przysyłają raporty zaraz po inwestycji i jak idzie komuś dobrze to przysyła. A jak przestaje przesyłać to znaczy, że mu idzie źle, bo ludzie mają takie nie ma się czym pochwalić, nie? Dla inwestorów to jest mega ważne, nawet jak się nie ma czym pochwalić, żeby wiedzieć co się dzieje, nie? Chciałem jeszcze tylko tylko dodam jeszcze, że bardzo często jest tak, że ktoś chce gadać o tych finansach, bo blokujesz mu decyzję. A no tak. No jeżeli do ciebie przychodzi twój head of product i pyta się mogę zatrudnić dewelopera? Okej. No i za każdym raz musi się pytać, no to on w końcu się mówi: "A co musiałbym zrobić, żeby się nie musiał się ciebie pytać?" M. Czyli dajesz im samodzielność, bo dajesz im ogląd sytuacji, oni wiedzą gdzie są i mogą podjąć decyzję sami.

To ostatnie pytanie, które, które mam jest Chris do ciebie. Jak ludziom opowiadam o Colstack, to bardzo często no pierwsze pytanie jest: "What the fuck? Czemu ta firma jest tak bardzo rentowna? Co wy tam robicie?" I kiedyś mieliśmy już o tym rozmowę, ale ta rentowność ona ma dwie strony. Z jednej strony Colstag no sprzedaje za bardzo wysoką stawkę, a z drugiej strony Colstack też bardzo dba o koszty i to jest też takie nietypowe, bo często te firmy odpływają. Jeśli nam dobrze idzie, to przestajemy się przejmować kosztami. Ja chciałem tylko zapytać, wiesz, jakiego rodzaju trudne decyzje leżą u podstaw tego, albo jakie może trzeba na bieżąco podejmować? żeby nawet przy sukcesie nadal pilnować kosztów i nie odjechać i żeby z tego sukcesu faktycznie została ebidda, ten zysk, a nie tylko nasze poczucie, że a kiedyś to świetnie rośliśmy i nic z tego nadal nie mamy.

Okej, to zacznę od tego, że żeby sprzedawać coś po wysokich cenach, to przede wszystkim trzeba oferować klientom coś, co ma wysoką wartość. Brzmi banalnie, natomiast warto o tym pamiętać, bo to nie jest żaden trik jakiejś wyrafinowanej polityki cenowej, która powoduje, że sprzedajemy jakiś bullshit, ale on dużo kosztuje. To jest coś, co jest naprawdę bardzo dużo warte i to jest druga część tej odpowiedzi. Najpierw mamy jakiś biznes model, którego częścią jest czy to go to market, czy product market feed, czy jakieś value proposition. To jest po prostu coś, co jest chorową częścią tego biznesu. Potem dopiero jest model operacyjny i potem dopiero jest model wzrostu. To co my potrafimy robić i to dlaczego mamy takie wyniki to potrafimy wymyślić i stworzyć te trzy modele. Potrafimy to zrobić w odpowiedniej kolejności. A to co jest najważniejsze to potrafimy wychwycić model w którym moment w którym każdy z tych modeli należy zreiterować. I to nigdy nie jest moment, który jest oczywisty. To albo jest moment, kiedy idzie bardzo źle, albo kiedy idzie bardzo dobrze, albo kiedy po prostu widzimy, że trend na rynku się zmienia. S curve, w której my jesteśmy, mamy intuicję co do tego, że zaczynamy być w niewłaściwym miejscu i potrzebujemy to z definicji przepisać na nowo. Jeżeli tak się dzieje, to wtedy jesteśmy w stanie i generować bardzo wysokie revenue, i wysoki pricing, ale trzymamy też ten bottom line i to jest critical. No nieźle wam to wychodzi. Nieźle. Czy mamy jakieś pytania z czata, czy powinniśmy już lecieć dalej? Tak, jest, jest trochę tych pytań. Jeden z naszych oglądających pyta, czy moglibyście powiedzieć o chociaż kilku kwestiach, które nie szły w w Open Loyalty, a na które nowy zawodnik znał rozwiązania.

O, tu dużo tych kwestii jest. nowy zawodnik, nie wiem w jakim kontekście trochę czy nowy pracownik. Ale tak, no y Myślałem, że może nowy właściciel. Myślę, że chodzi o Cezarego. Generalnie tak nowy lider w firmie. Mhm. że w szczególności osoby techniczne, to jest moje zdanie, są w stanie bardzo mocno pociągnąć produkty, bo ja po prostu dobrze rozumieją, co tam się dzieje. Yyy i dodatkowo, jeżeli przychodzi yyy jakby wraz z dzwoniem tego produktu przychodzą nowe wyzwania, rośnie skala, rośnie yyy wymagania od klienta, rośnie kwestia kwestie bezpieczeństwa, wtedy pojawiają się te takie potrzeby, gdzie jest potrzebny właśnie nowy zawodnik, bo czasami już w ramach tej organizacji nie jesteśmy w stanie tego przeskoczyć i wtedy te te nowe kompetencje zdecydowanie pomagają. Czyli jeżeli uptime aplikacji siada pod, bo jest duża wydajność, duże obciążenie i nie jesteśmy w stanie sobie tego rozwiązać wewnętrznie, warto pomyśleć o tym, czy nie warto ściągnąć kogoś z organizacji większej, takiej dwa, trzy, pięć, do takiej, do których mamy aspirację, e, poszukać takiej po prostu osoby i wtedy ona może być w stanie pomóc rozwiązać problemy, których nie jesteśmy w stanie w organizacji rozwiązać. Jeden z naszych widzów napisał, że ten panel to jest absolutne złoto, a ktoś jeszcze, że to jest wielka wartość, a może trafia do niego po prostu w idealnym momencie. Tak pisał Mateusz Pospieszny. Także i my możemy teraz wam bić brawa. Bardzo wam dziękuj. Dzięki bardzo. Super robotę zrobiliśmy. Dzięki. Dzięki. Elegancko. A ja teraz przedstawiam wam kolejny materiał przygotowany przez Tomka Karwatkę, który opowie trochę o systemie i o tym, co dokładnie się na niego składa.

Sporo prawd o biznesie, które sobie wmawiałem od lat, to są bzdury. Konkuruj ceną. Musisz mieć biuro WA, żeby sprzedawać w USA. Organiczny wzrost jest najbezpieczniejszy. D5 Deep Dive. Nagrałem rozmowy, które obalają te mity i to nie teorią, a twardymi liczbami z praktyki. Weźmy Chrisa Lisa z Colsta. Rynek usług IT w Polsce bije się o stawki. 50 60 arów za godzinę to już jest coś. Tymczasem Chris w Deep Dive opowiada jak sprzedaje polskie usługi do klientów w Stanach za 150 200. Mało tego, dowiół 40% marży bida. To jest dwukrotnie więcej niż rynkowy standard. jak opowiada o tym krok po kroku, o zarządzaniu ryzykiem, zarządzaniu klientem w Stanach, celowaniu w największych klientów, o tym jak podpisywać z nimi umowy i przeżyć współpracę z nimi. Dalej wszyscy mówią: "Chcesz mieć klientów z Fortune 500, musisz mieć biuro w Nowym Jorku i handlowców na miejscu." No a to jest kolejna bzdura. Mike Grabowski opowiada jak zbudował globalny biznes open source sprzedając do największych korporacji świata, nie mając tam nawet biur. Kluczem nie jest lokalizacja. Kluczem jest mode, fosok twojej technologii, która jest unikalna. Mówią ci, zatrudniaj handlowców, żeby rosnąć. A Kuba Dwernicki, on nie szukał nowych klientów pojedynczo. On kupił 50 różnych firm. W naszej rozmowie rozkłada na czynniki pierwsze strategię buy and build oraz jak ją połączyć ze strategią wzrostu organicznego. Pokazuje jak przejmować konkurencję, żeby rosnąć wykładniczo, nieliniowo. I wreszcie najtrudniejsza prawda. Ewa Gomułka, mój prywatny coach, mówi wprost: "Twój biznes nie rośnie nie przez rynek, nie rośnie przez twoje ego ego jest jak zaciągnięty hamulec range." W tej rozmowie słyszysz jak zwolnić ten hamulec, żeby jechać 200 na godzinę i się nie rozbić o swoją własną psychikę. To są tylko cztery przykłady z ponad 20 godzin nagrań. Tam jest tego więcej. o tym, jak Bartek Roszkowski zebrał największą rundę, a gdy 150 inwestorów jeszcze chwilę temu powiedziało mu nie o tym jak Natalia Urbańska zwalniała ludzi, żeby ratować kulturę firm. To nie są wywiady, to są instrukcje obsługi sytuacji, które wydają się niemożliwe. Jeśli chcesz poznać te mechanizmy, masz szansę zrobić to jednym kliknięciem. Te nagrania są obecnie dostępne wyłącznie w D5 System. Zeskanuj kod QR albo kliknij link na czacie. I teraz jeszcze więcej wartości, moi drodzy. Obok mnie jest Martyna, która opowie o tym, co dzieje się na LinkedInie. A jak wiecie wielu z was już opublikowało treści. Mieliśmy to okno 15minowe, kiedy można było pokazać jak wy nas oglądacie, zachęcić kolejne osoby. Martyna i to poszło nieźle.

Poszło nieźle. To jest mało powiedziane, dlatego że ja chciałam sobie tutaj grzecznie posłuchać panelu, a przez 45 minut klikałam wasze posty. Jeszcze nie udało mi się wszystkiego tutaj przeklikać i pouostępniać. Bardzo fajnie. Może pokaż ten jeden, gdzie dziewczyna oglądała nas w samochodzie. Słuchajcie, nie ma wymówek. Jeśli nie oglądacie jeszcze livea, no to zobaczcie. Nawet w samochodzie można to ze spokojem obejrzeć.

Abolutnie, absolutnie można. Tylko teraz jeszcze ważna informacja dla wszystkich, którzy wrzuciliście posta, ale nie otagowaliście na przykład Tomka Karwatki albo Brave Courses, no to jest to idealny moment właśnie, żeby to nadrobić. Ale nie edytujcie posta, ponieważ to mogłoby zmienić jego godzinę, tylko dodajcie w komentarzu po prostu Tomasz Karwatka na przykład, oznaczcie go jako użytkownika LinkedIna. Dokładnie. Chcemy trafić do was wszystkich, żeby po żebyśmy mogli to później zliczyć, wiedzieć, tak? Bo jeśli was nie widzimy, no to wiadomo, że ten ebook do was potem nie trafi. No zobacz, oglądamy tutaj kolejne materiały. Weronika na przykład pisze: "Świetny live, dużo o konkretnej wiedzy". Później co jeszcze? Co jeszcze znalazłaś? Naprawdę tego jest tyle, że powiem wam szczerze, że przez te 45 minut to ja nie robiłam nic innego, tylko klikałam. Nie zdążyłam dokładnie tego wszystkich przejrzeć. No jest, jest sporo. Są też osoby, które już chwalą się tym, że mają tę książkę i są też takie, które pytają, czy będzie wysyłka do Hiszpanii. I tak samo Merchu The Five. I to jest pytanie, z którym teraz wracamy do Tomka Karwatki. Tomku wyjaśnij, czy będzie można, tam też są imposty, czy będzie można do paczkomatu do Hiszpanii zamówić. No zobaczymy, zobaczymy. Yyy, jak przekroczymy 25 hektarów, no właśnie, to otworzy się na wiele różnych próśb. O, najpierw załatwmy cele, a później będziemy gadać o bonusach. Mamy już 13. Tak. No to słuchajcie, nie było jeszcze brawna 13 hektarów i póki jeszcze siła w narodzie jest, to brawa dla nowego zespołu panelistów i panelistek Tomka i przekazujemy im głos.

Tak, teraz to jest to jest ten panel, na który czekałem. To jest panel Divante Mafii. Ze mną są osoby, które pracowały w Divante, ale ta praca nie przeszkodziła im osiągnąć fantastycznych sukcesów. Może im nawet pomogła. Iwona Jóźwiak, Artur Wala, Bartek Majewski. Zacznę od Iwony, bo nasza historia jest najmocniejsza.

No ja nie wiem czemu ja tutaj w ogóle dzisiaj jestem, bo zacznijmy od tego, że mi zwolniłeś mojego przyszłego męża i dlatego dzisiaj jest moim mężem. Więc no kurczę, no to to była ciekawa. Powiedz dwa słowa. Co to się stało wtedy? A wtedy byliśmy na różnych zakrętach w firmie i generalnie pamiętam taka fajna była na Open Spaceie twoja twoje wystąpienie, gdzie opowiadałeś, że hosting się rozwija, że generalnie będą nowi ludzie i w ogóle, a na drugi dzień Mariusz usłyszał, że niestety, ale nasze drogi się rozchodzą. No a że ja byłam najbardziej męczącym devem w Divante, bo ja musiałam we wszystkim znaleźć po prostu źródło problemu, więc tam go męczyłam niesamowicie. No i on sam w sumie to pomyślał kurczę no może będzie w końcu spokój. No ja go zaprosiłam na kawę pożegnalą, no ale smaczna była, wiesz kawiarnia obok divante zawsze była dobra, więc poszliśmy na tą kawę. No i patrz. No i męczy się chłop z Magento kolejne 12 lat.

Jest tutaj nawet więcej chyba takich romantycznych historii. Ja tu widzę pattern w ogóle, ale nie z tym, że poznałem miłość mojego życia też w Divante, która tu siedzi z nami, ale ale to, że nie przyznaję się. Ale to nie o tobie, Iwona. Ale i yyy tylko o tym, jak Tomek potrafił nawijać, nie, jaka to była kultura organizacji, bo Tomek mnie ściągnął z takiej firmy, pracowałem w takim lokalnym biznesie z ojcem mojego przyjaciela i to taki taki biznesmen jeszcze z PRL-u, że tam między kamieniami popłyniesz jak cci, co mnie takie historie mega śmieszne. Bardzo Tomek mi mówi: "Nie, to nie możesz tak pracować, ty się musisz rozwijać, my mamy taką firmę, ty dostaniesz playbook do wszystkiego, dostaniesz system Five, wiesz, raz, dwa, trzy, c, przychodzę do firmy, jestem tydzień i i co? I wywalili 30%. Nie i nagle zwolnienia". Ja mówię: "Kh, gdzie ja przyszedłem?" A czy musiałeś spędzać, skręcać swoje biurko? Jeszcze nie, już był Arek Świerczyk. A widzisz, bo ja jeszcze z tym z tych czasów, pracowałem w Divante 13 lat temu, że była taka tradycja, że każdy musi skręcić swoje biurko, nie? Bardzo, bardzo early days to były.

To pokazywało zaangażowanie, prawda? Yyy, no ja pamiętam, jak żeśmy, że tak powiem, bardzo kompresowali biurka i w pewnym momencie Mariusz już nie będąc częścią Divante przyszedł i zastanawiał się, co my mamy za biurka. My, słuchaj, to jest kompresja, musimy się zmieścić. Dobra, ale słuchajcie, do do rzeczy, bo to nie jest zlot kombatantów, trochę jest. Ja ja bym negocjowała. Dobra.

Artur, mam do ciebie takie pytanie, które mam nadzieję może być inspiracją dla osób, które dzisiaj gdzieś zaczynają karierę. Dużo takich nas osób ogląda też i i bardzo często oni mają takie poczucie, nie wiem, bez bez nadziei może albo takiego gdzie ja tu mam zacząć. My się poznaliśmy tak, że ja miałem wystąpienie dla studentów na Akademii Ekonomicznej i ty tam przyszedłeś, ale ty tam przyszedłeś, mimo że uczyłeś się na Politechnice. E, powiedz coś o tym, czemu tam przyszedłeś, skąd to się wzięło i jakby co, co się dalej wydarzyło. Ja wtedy już próbowałem zrobić swój pierwszy biznes, który na szczęście nie wyszedł, bo pewnie w więzieniu bym siedział. A okej,

Szczęście, mało osób to kupiło, więc pozwy nie były duże, nie? Ale, ale próbowałem od od już czasów końca liceum i to było po prostu trial and error. Po prostu nie, nie pasowało mi coś. Szedłem, szukałem. Filip Rakowski chyba mi powiedział, że jest taki fajny Tomek i że coś będzie miał. Poszedłem.

Takie, myślę, że to jest takie agency, które idzie od środka, czegoś, czego się nie da nauczyć. Ja myślę, że to, co jest najgorsze wśród młodych osób, które te agency mają, to jest to, że system tego nie wspiera i raczej to karci. Więc jak masz chęć iść dalej, zrób to po prostu.

No dobra, ale no to jest spoko, tylko jak masz chęć, idź dalej, zrób to. Brzmi jak parocoelo. A co to, co to znaczy w praktyce? W sensie, no to zrób dupę i idź na inną uczelnię. No tyle. I poszedłeś?

No tak. No tak. Artur poszedł na na inną uczelnię, a tam opowiadałem coś o sprzedaży i później, jak wychodziłem, to Artur poprosił mnie o numer telefonu i zadzwonił do mnie drugiego dnia z milionem pytań, jak powinno się sprzedawać. I wydaje mi się, że to jest jedna rzecz, którą zrobiłeś ty. Zrobiło może jeszcze parę osób, które ja znam, ale większość osób tego nie robi. To znaczy, to też gdzieś tutaj padło dzisiaj wcześniej. Bartek Pucek to mówił, że ludzie są bardziej otwarci, niż nam się wydaje, nie? Większość ludzi, która może ci pomóc, a szczególnie, jeśli to nie kosztuje dużo, typu dobra, powiem gościowi 5 minut, o co chodzi, to po prostu ci pomoże i jakby tylko trzeba zapytać, nie?

Tak. I to i to jest jakby to jest pierwsza rzecz. Trochę bym tu przebił Bartek na twoje pole. No bo dzisiaj już w sumie zrobiłeś sukcesy w agencji konsultingowej, ale prowadziłeś agencję konsultingową, nadal się udzielasz, masz podcast. Czy ty widzisz, że te młode osoby mają dzisiaj inny mindset i częściej są, masz takie sytuacje jak jak z Arturem? Jak jak to czujesz?

Tak, zdecydowanie tak. Może na konkretnym przykładzie. Działamy w takiej organizacji, którą założyłeś, która nazywa się MD Fellowship i w MD Fellowship miałem przyjemność trochę mentorować właśnie młodych ludzi i ostatnio na przykład trafił mi się do mentorowania 16-latek. Przychodzi gość i mówi: "No mam 900 MRU, robimy taki biznes, opinie od kosmetyki".

900 MRRU, czyli mam 900 zł abonamentów co miesiąc, tak?

No i w związku z tym chciałbym jakby się rozwinąć w tych przychodach i tak dalej. I wyobraźcie sobie, gość programuje już 5 lat i pozyskał tych wszystkich gości, którzy mu płacili w tamtym momencie i zresztą do dzisiaj cold colem. Ilu znacie cold colujących programistów? Nie za dużo. To teraz przetrzymajem, czyli po prostu sobie dzwonił do ludzi i co? I sprzedawał im swój swoją programe.

Oke.

Ale to, czego wam nie powiedziałem, to to, że ten gość ma 16 lat i ma całkiem kiepskie oceny, jeżeli chodzi o zachowanie, ze względu na to, że trochę zdarza mu się nie uczęszczać na lekcje, bo musi robić demas u swojego software'u. Ten gość ma teraz 10 koła, 10 000 MRU miesięcznie, nie? W związku z czym ja nie widuję takich rzeczy wśród 20, 30, 40-latków, ale wśród 16-latków zdarza mi się widywać, więc tak, oni są zupełnie inni. Nie wiem o co chodzi, ale są zupełnie inaczej zbudowani.

Jak tu mogę dorzucić, gościu, poleciłem go do mentoringu, dos akurat, bo prowadzimy, prowadzimy te community, nie? Jego akurat innego.

Prowadzimy, mamy, mamy te community AI Tinkerers, które teraz skalujemy na inne miasta, typu tam Wrocław, Gdańsk, Poznań i często tacy maruderzy 30 plus siedzą i piszą na LinkedInie takie smutne posty pod tytułem: "Robicie tylko w Warszawie. Nie wszyscy mogą sobie pozwolić, żeby pojechać". No pełno jest takich komentarzy, nie? I ostatnio w poniedziałek ja i dwóch pozostałych organizatorów wszystkimi kanałami dostajemy jakieś maile od jakiegoś gościa, który ma mega słaby scoring tam u nas na tym, bo nie ma nic, nic na GitHubie, nic na LinkedInie. Po prostu anonimowy gość, ale pisze maile: "Chłopaki, ja tam muszę być, ja tam muszę być, ja tam muszę być". I w końcu ktoś powiedział: "Ej, weźcie wpuśćcie tego gościa". Nie, okazało się, że chłopak dopiero zaczął w poniedziałek, bo dopiero dostał zgodę od wicedyrektorki, że może pojechać na konferencję IT, jak to sprzedał i gościu spod Gniezna gdzieś w ogóle rodzice go zawieźli na pociąg i on pociągiem przyjechał do Warszawy i come on, nie? To to są takie sytuacje i tego nie ma w tym pokoleniu rocznika A90.

Oj, nie zgodzę się, nie zgodzę się, bo 15 lat temu mniej więcej, a może trochę jeszcze dalej, miałam taką sytuację, że potrzebowałam ASAP zrobić coś dla mojego klienta i chciałam to oddelegować, bo to było taki shit, którego nie chciałam, nie miałam ochoty w ogóle tego robić, niech to ktoś inny zrobi. I odezwał się do mnie wtedy chyba 15-latek albo coś koło tego, czyli bardzo dawno temu, teraz już ma sporo lat. I zapytał się, czy może to zrobić. Ja mu tak z ciekawości stwierdziłam: "A sprawdzę, może zrobi". Tak bez przekonania, ale może zrobi. Popatrzył na zakres zadań. "Nie, no jednak nie zrobię". Jakoś tak się złożyło, że nie wycofałam mu dostępów do tego serwera, bo zajęłam się czymś innym, nie wycofałam. Pisze mi wieczorem: "Wiesz co, zrobiłem?". I tak się zaczęła nasza współpraca. Współpracowaliśmy kilka lat. Później moja się historia trochę inaczej potoczyła, a dosyć niedawno yyy zauważyłam, że był CTO dużej firmy.

Wow. No właśnie, bo z tego z tego próbowania dobre rzeczy wychodzą. Yyy, tak jak tu siedzicie, y każde z was ma dzisiaj swoją firmę. Te historie były różne. Czy możecie opowiedzieć te historie krótko, ale w taki sposób, żeby ktoś, kto dzisiaj nas ogląda i myśli sobie, czy założenie firmy jest dla mnie, czy dam sobie radę i jak to zrobić, to usłyszał odpowiedź w tych historiach.

No dobrze, to może ja za, bo chłopaki tak na mnie dziwnie patrzą, więc więc chyba chyba ja. E, generalnie ja jestem rocznikiem lat 90 i generalnie Wałbrzych nie słynął za bardzo z ofert pracy. W tamtym czasie ponad 30% wałbrzyszan było bezrobotnych i miałam do wyboru albo coś zrobić, albo mieć problem. Generalnie jestem dwersem, więc opcja "mieć problem" nie wchodziła w grę. Yyy i tak mając 22 lata założyłam swoją firmę. I to był czas, kiedy był hype, chociaż dużo się dużo, dużo nie zarabialiśmy. To były czasy, kiedy o nas się mówiło webmasterzy, nie było podziału na backend, frontend, więc jak coś się robiło, to się robiło wszystko. Nie wybrzydzało się w pracy. I to jaki największy błąd popełniłam, albo może nie tyle błąd, co brakowało mi wiedzy tej, którą dzisiaj szerzysz, którą udostępniasz, całe ten know-how, to był dobór wspólników. Właściwy dobór wspólników. Yyy, mnie moje biuro zabiło, zabiło kryzys urodzaju, klęska urodzaju wręcz i nie byłam w stanie uciągnąć tego wszystkiego sama. Yyy, w w mieście, który był tak naprawdę stał na górnictwie, nie było tych kompetencji IT, więc próżno było szukać y możliwości jakiegoś wsparcia i tak dalej. No i pewnego dnia stwierdziłam: "To nie, nie, nie, to nie jest dla mnie". Jak to, jak ja kończę? Zamykam to biuro, mam dość. I później jeszcze na Wrocław Wellness opowiadałam na konferencji, na której wziąłeś udział, że jeszcze przez rok, będąc już w Divante, musiałam jeszcze zamykać te projekty, na które umówiłam się z klientami wcześniej, ale ostatecznie biuro zamknęło z uwagi właśnie na brak odpowiedniego wsparcia.

Ale zrestartowałaś jakby swój biznes i założyłaś nowy biznes niedawno.

Tak, tak, tak. Jakie wnioski z tego masz dla osób, które by chciały też zacząć?

Że bardzo dobrze jest obserwować i tutaj też odwołam się do twojego posta, którego kiedyś napisałeś, że ludzie mają problem, żeby zacząć, bo nigdy nie widzieli sukcesu. I możliwość tutaj właśnie spojrzenia na ten sukces, na te wszystkie materiały tutaj, które są udostępnione, to jest niesamowita wiedza i taka możliwość spojrzenia zupełnie z innej perspektywy, której nie jesteśmy w stanie sobie wyobrazić, jeżeli tego nie widzieliśmy. Więc jeżeli jesteśmy w stanie spojrzeć oczami innej osoby, która ten sukces osiągnęła, to droga jest zupełnie krótsza.

Mhm. A ja się pozwolę z tą tezą nie zgodzić. Jakby dopóki nie spróbujesz, to nie wiesz. Jakby żadne inne oczy tego nie dają. Ja miałem wrażenie, że widziałem dużo w Divante, bo widzieli, wydzielaliśmy Viewor Fronta, było Open Loyalty, prowadziłem dział R&D, gdzie budowaliśmy produkty od zera. No to nic nie daje. Dopóki nie wskoczysz na tą jedną łódź, tak jak ktoś tutaj mówił wcześniej, nie rzucisz wszystkiego, nie ryzykujesz całym swoim kapitałem, oszczędnościami, nie sprzedaj właśnie to, opowiedz to, nie skupiajmy się na tej różnicy zdań, tylko opowiedz o tej swojej ścieżce, bo podejrzewam, że są różne punkty widzenia. Divanto to jest kupione przez Cloudflight. Ty awansujesz w tych nowych strukturach. Jeszcze większa korporacja, jeszcze jest przyjemniej i cieplej, ale w pewnym momencie zdecydujesz się zwolnić, zwalniasz się, no i chwilę szukałeś pomysłu na biznes, nie? Jakby jak z perspektywy czasu na to patrzysz, na tą historię, czy to jest jakaś wiesz nauka dla ludzi, którzy dzisiaj chcieliby zacząć?

Ja bym zaczął już na etacie. To by było bardzo duży, dużo mądrzejsze niż to, co ja zrobiłem, bo ja zrobiłem najgłupszą rzecz pod tytułem: "Zaczynam robić jakiś biznes, nie wiem jaki i to jest głupie po prostu". Ale zwalniam się w tym. Ale zwalniam się i to tego nie polecam. To jest to jest y bardzo większe ryzyko, większy stres, lepiej sobie coś iterować pewnie wcześniej, więc to na pewno. Ale tylko do pewnego momentu, żeby też nie utknąć w takim pomyśle, że robię coś tutaj na pół, tutaj na pół, bo to też też też ludziom przeszkadza, nie? Zwolniłem się dlatego, że nie dlatego, że firma gdzieś w złą stronę skręcała, tylko dlatego, że stwierdziłem, że już nic więcej się nie nauczę w żadnym software houseie.

No dobra, zwolniłeś się i wyszedłeś na świat i jak znalazłeś swój pomysł na biznes? Bo nomen to jest chyba taka taka moja autorefleksja. Zapomnieliśmy się zapytać w panelu, jak znaleźć swój pomysł na biznes panelistów, jak znaleźć pomysł na biznes. Więc mamy backlock i może to jeszcze nadrobimy.

Klientami najlepiej. To myślę, że tam, gdzie tam, gdzie ktoś tam, gdzie ktoś położy pieniądze, tam jest potencjał na to, że jeżeli ktoś ci zapłaci, bo bardzo długo, myślę, że z siedem, osiem miesięcy przynajmniej straciłem na pomysły na biznes, które komuś się wydawały, że są fajne bez weryfikacji, to ile zapłacisz i bo miałem jakieś czucie ze z tego naszego świata e-commercu. Wszyscy chcieli AI już wtedy, ale dopóki nie położysz, ktoś nie położy na tym kasy, z mojej perspektywy to jest żadna weryfikacja. Później zaczyna się kolejna weryfikacja, czy to jest skalowalny biznes, czy kil, czy następne osoby będą chciały za to zapłacić, ale sprzedawałbym od samego początku tym razem, a nie szkodził.

Sprzedaż jako?

Tak.

Bartek, a ty jesteś orędownikiem sprzedaży. Co myślisz?

Że to pomaga? Jakby ja de facto nie wymyśliłem tego, że na przykład będę miał firmę doradczą, tylko ludzie zaczęli do mnie przychodzić i mówili: "Bartek, w sumie nie chcemy sprzedawać tego, co ten startup, w którym ty jesteś szefem sprzedaży i co-founderem sprzedaje. My byśmy chcieli kupić coś, co robi tak, że nasi handlowcy będą pracować tak jak twoi". No i gdzieś tak za 20. razem okazało się, że ja właściwie robię już projekty doradcze i mam firmę doradczą, tylko jej nie założyłem.

Czek, czekaj, to jest ciekawe. Czyli ty w hello, bo to jest startup, do którego odszedłeś z Divante, żeby go współzałożyć. Ty w i nie pozwoliłeś mi zainwestować wtedy. Nie zdążyłem.

Dobra, poczekaj. Zabrałem cię na spacer i mówię: "Pamiętaj o mnie".

Dobra, ty to wyciągasz, to nie teraz opowiem tą historię. Miałem nie opowiadać, ale dobra, zabieram Tomka na spacer, bo miałem taki dobry zwyczaj, że byłych szefów, z którymi staram się trzymać relacje.

Ja cię zabrałem na spacer.

Po tej to poci. I to się nazywają różnice zdań.

Poczekaj, dopiero się zaczynają. Zabieram na spacer i ostrzegam, że robię coś takiego i mówię: "Tomek, no bo będę robił z Marcinem Deręowskim takiego kasbega". I Tomek mi przerywa i mówi: "Nie pamiętam kwot i procentów, ale to było coś w stylu: 'Okej, 300 000 za 10%'". I coś takiego powiedziałeś i ja mówię: "Ale Tomek, ale ty jeszcze nie wiesz, czym się ten KBK będzie zajmował?". On mówi: "No, no, 300 000 za 10%". Nie, więc jakby to, o czym jest tam w The Five, dla tych, którzy już czytali, jest prawdziwe. Na zasadzie Tomek faktycznie próbował mocno inwestować w biznesy pracowników.

Tak, ale ja próbowałem już wcześniej w R Hello i tam to ja cię zabrałem na spacer i się nie zgodziłeś. No nieważne.

Okej. Nie zgodziłeś się dwa razy. Dobrze, że zgodziłeś się tu przyjść. Y, y, wracając.

A ja się głupi zgodziłem. Tomku, do trzech razy sztuka.

Tak, czyli, czyli budowałeś startup i tam był tak dobrze działający dział sprzedaży, że ludzie, którym ten startup coś próbował sprzedać, mówili: "Może my tego nie chcemy kupić, ale te procesy naprawdę macie super. My byśmy też chcieli takie mieć".

Dokładnie tak było. Tak.

Okej. I zaczęli przychodzić do ciebie z pytaniem, czy możesz im w tym pomóc.

I jak ty wyszedłeś z tego startupu, to co stwierdziłeś?

To może wam pomogę. Pretty much stwierdziłem: "Okej, to dobiorę najlepszego wspólnika, który jestem, którego jestem w stanie znaleźć, Marcina Dręgowskiego". No i faktycznie przekonałem Marcina do tego, żebyśmy zrobili razem tą firmą doradczą. On już był po exicie, po po sukcesach i tak dalej. Umiał firmy usługowe. Dobrze jest mieć doświadczonego co-foundera, który umie w firmy usługowe. Polecam. No i w związku z tym reszta jest historią. No robimy ten biznes 8 lat. Wypłacił w dywidendach mnóstwo forsy. Life is good.

Tak. Brzmi to bardzo prosto i fajnie. M a powiedz, co cię co cię najbardziej zaskoczyło, jak zmieniłeś tą rolę z bycia pracownikiem w Divante na bycie przedsiębiorcą i później jeszcze, bo jakby w dwóch wydaniach, bo ty byłeś i przedsiębiorcą, co-founderem firmy produktowej, takiej takiej typowo na ścieżce do Unicorna, taki totalny wzrost, prawda, a potem tak jakby w opozycji założyłeś firmę, która jest dużo, która była dużo spokojniejsza we wzroście, który był od razu rentowny. Czyli trochę przeszedłeś grę, łącząc te ten na poprzednim panelu Borysa Musielaka i i Piotra Nowosielskiego, robiąc dwie rzeczy i i powiedz mi, co cię zaskoczyło w tych modelach? Co cię to nauczyło? Czego byś nigdy nie zrobił drugi raz?

A zaskoczyła mnie ilość pracy, znaczy dwukrotnie mnie zaskoczyła w znaczeniu tego, że w R Hello z Dvana i w ogóle całe życie zawsze strasznie ciężko pracowałem i jako pracownik i jako przedsiębiorca zawsze tak było. Ale w R Hello jakby zacząłem pracować mniej więcej 10-12 godzin. No i w Kasbegu pracowałem jeszcze więcej. W sensie to był taki czas, że kiedyś to policzyliśmy, że z żoną wykręcaliśmy ponad trzy etaty w dwójkę przez pierwsze p razy drzwi półtorej roku. Więc pr.

Pożona jest w podobnym modzie, bo jest lekarzem.

Jest lekarzem. Tak jakby startupowcy uważają, że pracują ciężko, bo nie mają kontaktów z lekarzami. Z nie pierwsze. Drugie to ile się trzeba nasprzedawać. Całe życie sprzedaje, ale cholera jasna, jednak bycie co-founderem, który jest odpowiedzialny za sprzedaż dwa razy z rzędu w startującym biznesie, po prostu cały czas sprzedajesz i sprzedajesz i sprzedajesz. To znaczy, są pewnie nawet na tej sali ludzie, którzy uważają, że jak zaczynasz jakiś biznes technologiczny, to będziesz robił technologię. To jest jakby kolosalna pomyłka. Nie róbcie tego w ten sposób. I trzecie to jest chyba z nie na początku mnie to zaskoczyło, ale ciągle mnie to zaskakuje, jak długa jest gra i jak wiele ma rozdań, nie? To znaczy można yyy z kimś pracować paręnaście lat temu, a potem siedzieć na tej kanapie, bo się zrobiło po drodze ileś razy i siedziało się przy różnych stołach. Czasami ktoś jest czymś szefem, innym razem inwestorem, jeszcze innym razem co-founderem jakiejś organizacji, innym razem próbuje się kupować lasy. Jakby życie jest długie i gra jest długa i ma wiele naprawdę cholernie różnorodnych rozdań.

Mhm. Artur,

Ja myślę, to ta droga VC versus Bootstrap dla kogoś, kto zaczyna dopiero. Yyy, też miałem przyjemność popracować z ekipą z portfolio Inovo, która jest no świetnym zespołem. Y, pojechaliśmy razem do San Francisco. Mają, zaczynają teraz mieć mega trakcję. Ja odszedłem na przykład z cie ze ścieżki VC, chociaż chciałem tam pójść kiedyś yyy po półtora roku Bootstrapu mówię: "Nie, ten Bootstrap to jest to jest jednak nie takie fajne, to jednak może VC". Poszedłem na tą ścieżkę VC i uświadomiłem sobie, że ludzie się chwalą tym, ile zebrali pieniędzy, a nie tym, ile pieniędzy zarabiają, co jest trochę takie niespójne dla mnie, że im więcej się zadłużasz, tym lepszym jesteś przedsiębiorcą, nie? I i stwierdziłem, że dla mnie ścieżka VC nie jest i ja myślę, że to jest też ważne dla osób, które zaczynają, żeby nie iść tak, że mam ten etat i od razu pójdę, wezmę preceda, no bo wpadasz już w tą ścieżkę VC i fajnie sobie móc poeksplorować trochę i zobaczyć, czego się chce. Ścieżka VC, czyli inwestorzy i pieniądze i rundy, żeby nie brać tego od razu po prostu, żeby dać sobie zebrać sobie jakąś poduszkę. Ja też miałem gdzieś tam rok, dwa lata odłożone i myślę, że to jest takie ważne, żeby nie wpaść na na pierwszą lepszą ofertę, no bo jak już grasz w tą grę, to musisz w nią grać do końca, nie?

Mhm. Ciekawe w tej w tej grze na ile realne jest tak trochę zawsze sobie mieszkujemy z Divante Mafia, mamy tam WhatsAppa wspólnego i tak dalej. Mi wydaje się, że to jest fajnie, żeby tak w swojej firmie robić, żeby ludzie, którzy już nie są w twojej firmie, nadal mieli jakiś kontakt z nią, że to jednak trochę jak znajomi z wojska, nie, że jakieś historie były razem, więc jest jakieś rozumienie, nie wiem, żartów na przykład. Ale też nie nie chcę tego przeceniać, nie. Na na ile realny jest ten taki na ile ważny jest ten taki efekt networku, czyli tego, gdzie pracowałeś, pracowałaś wcześniej, na ile to pomaga, na ile to można wykorzystać. Iwona, pytanie do ciebie, bo twoja firma aktualna, ten projekt adresuje pracowników IT, nie? Żeby im pomóc w lepszym życiu.

No tak naprawdę to się może i urodziło w IT, ale pierwszymi klientami tak naprawdę byli pracownicy produkcyjni. Yyy, tutaj dużo większa wiedza jest, jeżeli chodzi o potrzeby budowania dobrostanu i świadomości yyy dobrostanu jest w firmach produkcyjnych, co jest bardzo ciekawe. Natomiast któregoś dnia tutaj, żeby tak nie przedłużać, poznałam moją sąsiadkę na zupełnie innym, Martynę Lemper, która jest dzisiaj z nami, na zupełnie innym evencie i postanowiłyśmy zobaczyć, czy jesteśmy w stanie powiązać dwie podobne konkurencyjnie firmy, które trochę mówią o tym dobrostanie, ale w inny sposób. Ja bardziej od strony takiej fizycznej, psychicznej, moja sąsiadka od yyy strony Martyna od strony bardziej takiej organizacyjnej, czy jesteśmy w stanie to powiązać i powiedziałyśmy sobie: "Sprawdzam". Yyy i zdecydowałyśmy się zorganizować dużą konferencję we Wrocławiu, Wrocław Wellness, zdrowi ludzie, zdrowy biznes. I to było tak naprawdę pierwsze takie wydarzenie przeze mnie organizowane. Rozumiesz? Ja deweloper organizuję konferencję. No to przecież musi się nie udać. No więc jak powiedziałyśmy, tak zrobiłyśmy. Najpierw była była decyzja, potem budowanie planu w tak zwanym międzyczasie i cały ten networking jaki zbudowaliśmy w ramach Divante Mafia niesamowicie się przydał. Nie, nie, nie tylko, bo oczywiście tam jeszcze były inne drogi budowania tej konferencji, ale wiele osób, które są zaangażowane w różnego rodzaju chociażby yyy yyy inne konkurencyjne konferencje yyy miały już dostęp do różnego rodzaju mailingów, do ludzi, którzy już korzystali z tego typu yyy wydarzeń i tak dalej i to niesamowicie ułatwiło drogę do budowania tej konferencji.

Sala pełna na koniec. Myślę, że to też jest taka jakaś umiejętność i brak, nie wiem, takiej krępacji, żeby pytać swoich znajomych z pracy, z byłej pracy o pomoc, jak się czegoś potrzebuje, nie? Trochę też o tym jest ten the five system, nie? że masz rozdać te ebooki, bo tak naprawdę to jest taki pretekst do tego, że jakoś się tam wspieramy i to jest wiesz, czasami głupie wsparcie na zasadzie: "Masz ebooka, bo mam dużo". Ale przy okazji: "Co tam u ciebie?". I mi się bardzo marzy, żeby w Polsce było tak jak w San Francisco, że jak ktoś zakłada firmę i potrzebuje pierwszy milion, to nie idzie do żadnych inwestorów, tylko po prostu koleżanki i koledzy po prostu mu wypisują czek, no bo go znają, nie? I i tutaj chciałem odbić od razu do Artura, bo ty dopiero stamtąd wróciłeś i wydaje mi się, tak jak mówiłeś mi, że słuchaj, jadę do San Francisco, muszę to zobaczyć na własne oczy i tak dalej, to powiedzieć, że wróciłeś odmieniony, to nic nie powiedzieć. Więc powiedz może dwa słowa, jak to wygląda dzisiaj z perspektywy i czy warto tam być. Podczas poprzedniego panelu mi napisałeś hashtag team USA, więc powiedz, jak ty to jak ty to widzisz.

Tak, może najpierw odnośnie tej tej siły networku. Myślę, że bardzo warto dbać o jakościowy network już na etapie studiów. Też wiem, że mieliśmy mówić też do ludzi młodszych, którzy dopiero są na studiach albo albo myślą o pierwszej jakiejś poważnej pracy. Ten network w w Stanach ludzie już budują w college'u. Ja zacząłem swój budować dopiero w Divante. Na studiach miałem to totalnie w dupie, bo liczyły się tylko imprezy i no fajnie, nie? Warto, ale ale warto myśleć o tym, czy czy jest jakaś perspektywa z tego networku, bo to jest po prostu z dobrymi ludźmi chce się później dalej pracować. Chyba, że imprezujesz z Olą i Filipem i Matim na Cambridge. Ja

Akurat na Oxfordzie, ale być impreza, nie?

No właśnie, my nie mamy tej kultury w Polsce, w ogóle nie ma takiego. No jest wydział jakiś czy jakieś. Szkoda, szkoda, że tego nie ma, bo myślę, że ludzie z tych dobrych uczelni polskich też powinni się trzymać razem i ja mega kibicuję każdym inicjatywom. Wiem, że nie wiem, Politechnika Wrocławska nas ogląda od siebie. Super. Róbmy to, róbmy to.

Znaczy sorry, że się nie zgodzę, nie, ale ja na przykład nie jestem z dobrej uczelni, której zresztą nie skończyłem i to z dumą. Ale

Czyli czekaj, ty jesteś podwójny dropout. Nie skończyłem, nie dobrą uczelnię.

Dokładnie tak.

Dobra.

I kolega z ławki, który nazywa się Michał Budniak, dzisiaj prezes Kasbega, też zresztą pracował Divante, nie? W związku z czym budowaliśmy.

No znałem go jeszcze przed Divante, ale trochę tak. Y, no i jakby szkopuł polega na tym, że ten network budowany również na beznadziejnych uczelniach w Polsce jest cholernie wartościowy czasami.

Happy for you. Chodzi mi o to, że chodzi mi o to, że jakby na tej uczelni powinniśmy budować. Nie mówię, że topowe, tylko po prostu dbajmy o to, nawet w liceum tak myślmy o tym, że nie ma nie ma tego myślenia systemowego, że te znajomości się później przydają, że ludzie, których cenisz, których lubisz, których szanujesz.

No bo mamy taką konotację, że znajomości to coś złego, nie? Potwierdzam. U mnie na uczelni za mną są dwie urzędniczki urzędu skarbowego. Udało mi się parę rzeczy załatwić. Pozdrawiam serdecznie.

Dobra, dobra, wróćmy do tego San Francisco. No

Bez takiego networku paru osób, jak na przykład nie wiem, Wojtek, który też tutaj był na panelu, nie był nie byłoby tak łatwo otworzyć się na tamten świat i myślę, że musimy sobie tam pomagać. A to dobra, to powiedz mi, bo wiesz co, wydaje mi się, że to jest y coś, co się zmieniło naprawdę w ostatnich dwóch latach, tak jak chwaliłem tutaj Filipa Kozerę za to, że mają parę biurek dodatkowych y w Wardware. Yyy kiedyś jak ktoś mówił mi, że słuchaj, jadę do San Francisco, to mówiłem generalnie: "To krzyż na drogę i fajnie, fajne". Teraz mówię: "Okej, musisz się z tymi pięcioma osobami spotkać". I później dzieje się taka magia, jak ostatnio to byłeś ty i to powiedziałem, że potem dostaję WhatsAppy od tych osób ze zdjęciem, ty jesteś na tym zdjęciu i się tam chichy-rachy i coś oglądacie albo coś, nie? I i to są Polacy najczęściej. I ja mam wrażenie, że kiedyś tak nie było.

Kiedyś tam nie byłem. To nie wiem, jak było kiedyś, ale teraz jest tak faktycznie, że w ogóle my powinniśmy się wyleczyć. Taki trochę zradykalizowany wróciłem z SF w stronę jestem bajast w stronę polskiego talentu, że my w ogóle nie mamy niczego się wstydzić. My jesteśmy tak samo dobrymi inżynierami, researcherami, przedsiębiorcami jak ludzie, którzy są tam. Tylko po prostu nie mamy jaj, żeby wstać i tak jak mówiłem 20 minut temu, ruszyć dupę i tam pojechać albo albo żeby coś zrobić.

Jokuje. Poproszę cię Artur. Poproszę cię. Tak. Kilku punktowy przewodnik Artura Wali do wyciągnięcia maksa z San Francisco. Ktoś sobie siedzi, ogląda nas i się zastanawia, czy warto tam pojechać. Robi może jakiś produkt, może chce zacząć. No i to teraz, jeśli by odpowiedź była, że warto, to po prostu wiesz, w punktach, co zrobić, żeby było to, żeby to był maks.

Odezwać się do wszystkich ludzi, którzy tutaj byli i mówili, że byli w San Francisco, bo każdy pomoże. Wczoraj miałem rozmowę, pięć osób połączyłem z jedną osobą, w którą uwierzyłem.

Drugie, kupić bilet. Bez tego się nic nie uda. Nie martwić się niczym na miejscu. Po prostu lecieć, reszta się ułoży. Nie ma, nie ma kolejnego punktu. Zapytaj o jak maksymalną ilość networku, którą jesteś w stanie. Wsadź się w samolot, leć, daj sobie trzy, cztery tygodnie. Na to nie trzeba wizy żadnej. Resztę, resztę wsiąkniesz na miejscu. Ważne jest te parę pierwszych punktów, parę pierwszych intro, żeby, żeby zacząć. I mamy bardzo dobrze połapane. Nie wiem, smok jest, Boris jest, bardzo dobrze połapany. Ola na pewno, Filip, Wojtek. Tak, na pewno te osoby, jak ktoś sobie może agendę sprawdzić, kto tam jest, napisać do na LinkedInie i moje doświadczenie też jest takie, że większość tych osób naprawdę chętnie pomoże i tylko warto po prostu, żeby dość prosto i klarownie napisać, co się robi, żeby to było zrozumiałe i ciekawe, nie? Ja dostaję często wiadomości na LinkedInie, słuchajcie, które wymagają 10 scroli na LinkedInie i naprawdę nie rozumiem, co dana osoba robi i wtedy ciężko zrobić to intro.

Przepraszam, wziąłem to za pewnik. Tak, tak.

Ciężko zrobić to intro, bo no bo nie chcemy robić intro, że sami nie wiemy, o co chodzi, nie? Więc yyy to to ode mnie taka tylko mała rada.

Ale wydaje mi się, Tomku, że nie chodzi tutaj tylko o wyjazdy za granicę, bo też wielu przedsiębiorców chce i działa tylko wyłącznie w obszarze Polski yyy i chociażby Wrocław Wellness jest takim przykładem, że ja po prostu do ciebie napisałam: "Hej Tomek, co robisz? Dałoby się zrobić, żebyś przyszedł do nas i powiedział, jak to jest być liderem, za którym idą ludzie?". Spoko, pewnie przyjdę. I wystarczyło, wystarczyła jedna wiadomość, tak po prostu zapytać. Mógłbyś powiedzieć nie, byłabym w tym samym miejscu, nic by się więcej nie wydarzyło.

Tak, tak. No nie mogłem powiedzieć nie, bo jak z Divante Mafia ktoś pyta, to zawsze.

No jak już jesteś na miejscu, to ten czwarty punkt bym dodał. Yyy, dużo hakatonów, dużo meetupów. Luma na początku, party full i hakatonów, które są wszędzie. Na hakatonach można super ludzi poznać. Mhm.

Ja bym chciał jeszcze tylko na chwilę zmienić bieg, bo nie chciałbym dać takiego wrażenia, że jedyne co nas interesuje, jaki rodzaj przedsiębiorczości, to jest wyjeżdżanie do San Francisco, zakładanie spółek tam. Bartek, ty masz teraz takie drugie życie biznesowe i odpaliłeś z paroma kolegami fundusz i i chciałem, żebyś trochę powiedział o tym, dlaczego i co widzisz w polskich firmach, no bo wy inwestujecie w polskie firmy. Co widzisz w polskich firmach takiego, czego nie widzisz w tych firmach San Francisco, bo stwierdziłeś, że zostajesz tutaj i tutaj będziesz inwestował kapitał swój i jeszcze pewnie paru innych osób.

Ja już jakiś czas temu zakochałem się bez pamięci w polskich przedsiębiorcach po prostu i uważam, że to, co powiedziałeś, jest bardzo prawdziwe. Nie mamy się absolutnie niczego wstydzić. Też z wizyt w każdym kolejnym kraju, czy to w Stanach, czy gdziekolwiek, po prostu wynika to, że Polska jest fenomenalnym miejscem do życia i robienia biznesu. Tylko my opowiadamy sobie pierdoły o systemie prawnym, podatkowym, politykach i innych tego typu głupotach, zamiast po prostu napierdzielać i robić biznes i iść na tą konferencję na innej uczelni, o której mówiłeś i tak dalej. I trochę tego szukam i jakby wydaje mi się, że w Polsce urosło jakby pierwsze takie pokolenie ludzi, którzy są często po exitach, którzy pobudowali fenomenalne biznesy, czasami w odlotowych sektorach robią jakieś lasery albo inne hardware'y w na Śląsku, o którym ich nikt nie słyszał. A i to robi ogromne wrażenie. I w związku z tym dlatego dlatego ten fundusz, żeby po prostu pomóc im na trochę innej drodze, no bo my nie nie inwestujemy na wczesnym, tylko na późnym etapie. Po tym 10 milionie trzeba też im podać trochę rękę, więc to jest trochę o tym.

Mhm. A a jakby jaki, jaka jest twoja hipoteza stojąca za tym, że te firmy dadzą wam zwrot?

Jest bardzo prosta. To znaczy wyraźnie widzimy przestrzeń do pomocy tym firmom. Ja przez 8 lat żyłem z tego, że doradzałem tym firmom w pierdyliardzie rzeczy w sprzedaży, w CRMach, w marketingu, w rozwodach wspólników, co możecie sobie wyobrazić i wiele rzeczy, których nie możecie. No i wyszło mi, że to jest lepszy model biznesowy, żeby oprócz tego, że im pomagam, jeszcze w nich inwestować. To nie jest rocket science, jakby robię to ósmy rok, nie? W związku z czym to jest po prostu poprawka na na ten model biznesowy i sam tego znowu nie wymyśliłem. Po prostu Robert Ditrych napisał do mnie na X, a reszta jest historią.

No piękne, super. Podoba mi się ten optymizm i ja też jestem fanem i jednych i drugich firm. Znaczy każda polska przedsiębiorczość jest super. Czy ona się dzieje w Wałbrzychu, we Wrocławiu czy w San Francisco. Czy mamy może jakieś pytanka?

Mamy. Tomek między innymi ten. Jak sobie radzicie ze złotymi kajdankami w stylu pensja 20 do 30 000? Bootstrapujecie coś weekendami, czy jesteście gotowi rzucić komfortową pracę, żeby w pełni pracować nad produktem? Super pytanie.

No myślę, że to jest dobre pytanie, bo ja dzisiaj to pytanie do jednego z naszych panelistów zadałam, bo padło tak, że no najlepiej to spalić wszystkie łódki. No i tutaj mam taki duży problem, ponieważ to nawet nie jest kwestia złotych kajdan, ale to IT jest takim moim konikiem. Ja po prostu lubię to robić i na dzień dzisiejszy jestem w tym miejscu, gdzie nie wyobrażam sobie, żebym miała tego nie robić. Yyy jeszcze gdzieś to we mnie w żaden sposób nie dojrzało, ale też yyy druga część mnie bardzo lubi pomagać ludziom. Yyy mam za sobą rzeszę specjalistów, którzy mają wieloletnie praktyki. I ja stawiam na to, że robię zespoły Duersów, tak jak ty mówiłeś na konferencji, że te zespoły się same zarządzają, one same wiedzą, co należy zrobić, że wchodzą na na tą konferencję, widzą, że na przykład scena nie do koń nie do końca ładnie wygląda, więc jadą do Castoramy czy tam innego marketu i kupują wykładzinę i to docinają, żeby to, że jak przyjdzie Tomek, nasz gość specjalny, to będzie super, nie? A nie, że będzie się wstydził. No więc yyy więc generalnie yyy i tutaj pozdrawiam serdecznie Wojtka yyy i generalnie te zespoły Duersów sprawiają to, że oni są w stanie pracować dzisiaj. Dzisiaj te rzeczy w e-commerach się dzieją. Ja mogę być tu, ja jestem spokojny.

Czyli okej, twoja odpowiedź jest, przepraszam, bo miało być krótko, że nie wybierasz, tylko pracujesz.

Na ten moment nie wybieram.

Tworzysz swoją firmę tak naprawdę w drugim czasie, na drugim etacie.

Tak, nie wybieram, ale mogę to robić dzięki temu, że zespoły mają wspólne wartości.

i wiedzą co robią i co co chcą dowiedzieć w jakim czasie i to po prostu działa.

Okej, super. Dzięki bardzo.

Zawsze się tego bałem i bardzo dobre pytanie. Dlatego ja nigdy nie dopuściłem do tego, żeby dużo zarobić na etacie, bo bałem się, że z niego odejdę. W związku z czym na szczęście miałem same etaty, które świetnie uczyły, ale kiepsko płaciły w zdecydowanej większości przypadków. A pieniądze zacząłem zarabiać dopiero dzięki przedsiębiorczości inwestycjom.

Okej, to ja mam inną perspektywę, bo byłem w złotej klatce, byłem na w etapie tych ESOPów w Diante przy sprzedaży, duże wynagrodzenie, e, i wszystko przewaliłem na budowanie swojej firmy. Co do jakby ja w zeszłym roku, w zeszłym roku jakby pierwszy taki moment, taka żółta lampka tych złotych kajdów zdjęcia tego to było trzeba sprzedać auto. sprzedałem grudzień zeszłego roku 31 grudnia ludzie wpłacają na IKE a ja stoję jak debil po wypłatę wszystkiego z konta emerytalnego, nie? I jakby jest takie jest takie ciśnien jakby tego się nie da uniknąć. Ja bym po prostu jeżeli ktoś chce to zrobić to znajdzie drogę żeby to zrobić. Jak nie chcesz to się za pół roku zatrudnisz z powrotem, nie? Zatrudnisz jak jak coś nie wyjdzie jakby what's wrong, nie? Przepalisz całą swoją kasę, pracy znajdziesz. głupszy nie będziesz niż odchodząc z tej pracy ze złotymi kajdankami.

Ładnie to rozbroił.

No prawda. Bardzo wam dziękujemy. Wszyscy mogą was nagrodzić prawami.

Dziękuj. Dziękujemy.

Dziękuję Tomek. Teraz właśnie Tomek Karwatka. Kilka chwil będziecie mogli zobaczyć jego informacje o książkach. To będzie o różnych książkach, które polecasz pewnie też w ramach systemu. A za chwilę potem wracamy w dyskusji o marketingu i sprzedaży. Między innymi Dominika Żakali. Przywitajcie gorąco.

No dobra, dziękuję.

Cześć, nazywam się Sebastian Kulczyk. Od 2017 roku prowadzę Incredibles, czyli program mentoringowy, który wspiera najlepsze polskie startupy. W tym czasie widziałem setki przedsiębiorców i jedno wiem na pewno. Tomek ma rację. Największe wyzwanie to nie pomysł. To przetrwanie pierwszych lat, kiedy wszystko wali się na głowę i nikt nie wie co robić. Dzisiaj dzieje się coś naprawdę ważnego. Chyba nikt inny w Polsce jeszcze na taką skalę tego nie zrobił. My w Incredibles podjęliśmy decyzję. Kupimy książki The Five dla wszystkich naszych spółek i founderów i mam prośbę do was. Zróbcie to samo dla swoich ludzi, zespołów. Dzielcie się tą wiedzą, a dodatkowo cały zysk idzie na puszczę i to jest genialne. Tomek, wielki szacunek za to. Kibicuję za jak najlepszy wynik. Trzymajcie się tam. Pozdrawiam.

Moim marzeniem było stworzenie czegoś, co przetrwa 100 lat. I las i książka wpisują się w tą misję. To nie jest kolejna książka z teorią akademicką. To jest raport z pola walki. Napisałem ją po 20 latach budowania firm. Po exicie Divante za 260 milionów, po sprzedaży Colsta przy wycenie pół miliarda, po inwestycjach w jednorożce jak i Levenlaps. Statystyka jest brutalna. 80% firm upada w ciągu 5 lat. Ta książka to instrukcja jak nie być w tej grupie. To zestaw fundamentów, które odróżniają firmy globalne od lokalnych rzemieślników. Napisałem książkę Po to, abyś nie musiał gonić klientów, gasić kolejnych pożarów, finansach, ciągle zastanawiać się, co jest nie tak z tobą i z tą firmą. Ale przede wszystkim napisałem tę książkę, żebyś nie popełniał moich błędów. zanim wydrukowaliśmy nakład, daliśmy tą książkę do przetestowania 100 topowym przedsiębiorcom. Wynik: NS 100 to znaczy, że wszyscy oceniają tą książkę na dziewięć albo na 10. Średnia ocen to 986. Piotr Nowosielski z Just Joina powiedział, że to jest najważniejsza książka o biznesie wydana w Polsce w ostatnich 20 latach.

Specjalne edycje książki wyposażyliśmy w coś super. Wersja książki przygotowana pod LLM. Dostajesz plik, który wgrywasz do czata GPT, Cloda lub asystenta w Alice i od tego momentu możesz rozmawiać z książką. Pytasz AI, dostajesz odpowiedź taką, jakiej ja bym udzielił i dostajesz ją natychmiast. Sam tak pracuję z moją wirtualną radą nadzorczą asystentów i to jest po prostu sztos. Ta książka to jest jedna z książek, które dodałem do mojej rady asystentów. Pracujemy też nad mega audiobookiem. To nie jest zwykłe czytanie tekstu. To jest produkcja czegoś ekstra. Chcielibyśmy, żeby głos tej książki był tak samo mocny jak jej treść. Dlatego do współpracy zaprosiliśmy kogoś wyjątkowego. Posłuchajcie proszę.

Nie musisz od razu szukać inwestorów i tworzyć produktu, aby działać w technologii. Firmy usługowe, zwłaszcza te, które rozwijają własne IP, intellectual property, czyli unikalne narzędzia i rozwiązania, mogą osiągnąć ogromny sukces. Z naszych doświadczeń powoli wyłania się karwatka framework, sprytne połączenie własnej technologii i usług wokół niej. Zapewnia to generowanie wysokich zysków na bieżąco przy jednoczesnym tworzeniu unikalnej wartości, która buduje wycenę firmy i umożliwia dobry exit. Tym samym łączymy zalety firm produktowych i usługowych w nasz specyficzny sposób. Lektura tej książki pozwoli ci lepiej zrozumieć, dlaczego ten model działa tak dobrze.

Muzyka zawsze była częścią mojej drogi jako przedsiębiorcy. Kiedy Sokół zgodził się dołączyć do projektu, miałem po prostu ciary. Mam nadzieję, że wy też to poczuliście. Możesz zapytać jak to jest, że chronimy lasy, a promujemy książki, które robi się z papieru? Często powtarzam, że wiedza działa najlepiej, gdy krąży, gdy się ją podaje z rąk do rąk. Książki mają w sobie tę magię, której potrzebujemy do rozpalenia iskry, ale cały The Five System jest cyfrowy. Otrzymasz trzy książki papierowe, ale możesz rozdać aż 100 kopii ebooków. W ramach dzisiejszej akcji chcemy ochronić 250 000 m kw lasu. To 1000 razy więcej niż ślad tej książki. Cały zysk z The Five System i że sprzedaży pojedynczych książek idzie na dobry cel. Nie 60, nie 70, a 100% zysku. Na dołączenie do The Five System masz czas tylko dziś do północy. Chcemy też szaloną akcję zrobić w jeden dzień i wspólnie zrealizować dobroczynny cel. Tego nie zrobił jeszcze nikt przed nami. Dołącz proszę korzystając z kodu Q albo linku na czacie.

Moi drodzy, to jest The Five Live i właśnie jesteśmy na żywo. Ja mam szybkie pytanie. Ile mamy już tych hektarów lasu teraz? Ktoś coś Ile, moi drodzy, 13 hektarów lasu już zachowane dla przyszłych pokoleń. Proszę o brawa tutaj wszystkich. Elegancko. Mam do was pytanie. Kto, kto z was był z nami przez cały dzień dzisiaj od rana? Ręka do góry. Okej. A kto przybył w ciągu ostatniej godziny? powiedzmy o no to witamy, witamy nowych naszych gości i powracających. Jak się czujesz po tak wielu godzinach?

Bardzo dobrze. Przebrałem się tylko tutaj w firmową bluzę, bo byłem w nieodpowiedniej, także jestem już dostosowany. Tak, gotowy na after. Także gotowy na after. Później może coś wspomnimy o tym afterze. A ty jak tutaj od samego rana?

Świetnie. Ja tutaj wspomagam się kawką i wspomagam też uczestników swoją kawą, także zapraszam.

A racja, racja. Masz to nawet na koszulce napisane. Myślałem, że Trump cię przysłał, ale nie.

Nie.

widzę, że nawet lepsze rzeczy na cię przysłałem. Tak.

Kulczycki, twoje nazwisko.

No nie. Krzysztof barista.

Krzysztof barista.

Ale promuj Marka Kulczycki. Tak.

No i bardzo dobrze. Kto dzisiaj już jakąś kawkę ogarnął? Maciej Filipkowski. Nie ciekawe. Słuchajcie, mamy już Maćka na sali. Maciej się dzisiaj trochę przygotowywał. Widziałem w jednej sali z obok cztery kawy.

Cztery kawy.

Ale to taki standard godzin.

Standard to trzy.

Standard to trzy. To co? Co dzisiaj sprawia, że zdecydowałeś się na tę czwartą?

No wiesz, mam prowadzić panel.

to będzie niełatwe.

Właśnie ktoś słyszał o Maćku Filipkowskim, że dzisiaj tutaj będzie coś? No proszę, elegancko. To jeszcze zapytam ciebie, jak się masz po tych wszystkich godzinach?

Readyyjnie. Energia jest over the roof.

Over the roof. No słuchajcie, to niech tak będzie. Cały czas się tej wersji trzymamy. Grzegorz, czy ty też tak samo dzisiaj się czujesz?

Jad zdecydowanie overdów dzisiaj, ale tej pracy było sporo. Jesteś jeden z współorganizatorów.

No właśnie.

tak, ale jest super. Dziękujemy wam bardzo za całe zaangażowanie i jeśli pytacie o Brave Courses, to jest Bartek Rycharski, którego już dzisiaj pokazywaliśmy. Jest też Grzegorz Ró, to dwaj wspólnicy, a Grzegorz jest też założycielem Easy Tools. Przywitajcie gorąco Grzegorza i jego panelistów.

Dziękuję wam bardzo. Ja pozwolę sobie przedstawić moich panelistów w kolejności tak jak siedzą. E, więc po mojej lewej stronie jest Krzysiek Pawlak, który jest ekspertem sprzedaży i członkiem zarządu. Jako członek zarządu Colsta wyskalował firmę do ponad 100, tu mam milionów, ale tu mamy 100 baniek przychodów, która po Excie osiągnęła wycenę, no niebagatelną pół miliarda złotych. Dalej mamy Dominikę, Dominika Żak, która też ma niebagatelne numery tutaj wpisane i cyferki, bo najpierw stworzyła od zera biznes do ponad 120 milionów przychodu. Ale to co budzi mój ogromny szacun i respekt to jest to, że Dominika ma na Instagramie ponad 400 000 przedsiębiorczych osób, które ją śledzą,

głównie kobiet.

i to głównie kobiet i to właśnie ta twoja droga, to to bycie tym strategiem biznesu i pomaganie kobietom, pokazywanie kobietom jak znaleźć tą tą dużą ideę, to big idea ich i zmieniasz to w dochodową markę. To jest to, czym się teraz zajmujesz i to jest ta dźwi i tą dźwignią do tego są te social media, które prowadzisz. Także super. Kinga, Kinga jest z nami. Kinga Edwards, która prowadzi agencję i to jest świetna agencja Brainy Beast, która zarządza działaniami content marketingowymi dla ponad 200 firm z całego świata, bo głównie za granicę Kinga prowadzisz te działania. Yyy, no i też to co jest ciekawe to jest to, że Kinga na ogół buduje tą trakcję bez dopalania yy kasą z reklam, czyli raczej organicznie przez content yyy treści, link building, SEO i y te wszystkie rzeczy, które pchają do przodu nowoczesne biznesy, nie tylko technologiczne. I w końcu nie robiłem przerw na oklaski, teraz zaraz zrobię na koniec jest z nami Patryk Piątek, który jest współzałożycielem Alokai, czyli dawnego W Storfront. Tak, możecie to kojarzyć. No i Patryk zbudował globalny SAS dla enterprise e-commerce i zebrał ponad 38 milionów dolarów finansowania, co jest super osiągnięciem i do tego jest potrzebna sprzedaż i marketing. Nie tylko, żeby sprzedawać do klientów, ale też żeby sprzedawać do inwestorów. Zgadzasz się Patryk?

To teraz teraz zrobię krótką przerwę na brawa. To moi prelegenci dzisiaj. Dziękuję wam bardzo. I słuchajcie, na początek chciałbym taka rundka otwarta, kto do odważnych świat należy jeśli chodzi o pytania, bo chciałbym nawiązać do książki, którą mamy przed sobą. To dlatego się tutaj spotkaliśmy, chociaż to ewoluowało w w cały duży produkt i system. Natomiast jednym z moich ulubionych cytatów z książki jest to, że jeżeli founder nie sprzedaje, to kto niby ma to zrobić? Byomkarwatka. I ja chciałem się zapytać was, co jest najważniejsze waszym zdaniem właśnie zanim zaczniemy zatrudniać ludzi do sprzedaży, zanim zatrudnimy pierwszego handlowca. Czy ktoś jest chętny?

Ja ja mogę, bo te błędy popełniłem i wydaje mi się, że za szybko zatrudniłem pierwsze osoby, bo to było już po pierwszych trzech, czterech miesiącach od pozyskania pierwszej rundy, która była de facto rundą seedową, więc jeszcze bez rundy. No i to było takie ciśnienie ze strony inwestorów, że jeżeli ja nie zatrudnię drugiej osoby, to nie będziemy w stanie tego skalować, no bo founder zawsze będzie sprzedawał najlepiej. No i też nie będę miał tego benchmarku. A jako taki followup było w sumie to musis zatrudnić dwóch handlowców, bo nie będziesz wiedział, czy ten pierwszy, którego zatrudniłeś jest wystarczająco dobry. Yyy i ja uważam, że to był spory błąd. Yyy kiedyś mówiłem, że founder w startupie powinien sprzedawać do miliona dolarów araru. Yyy dzisiaj bym powiedział, że do 10. Nie mówię, że nie powinien w ogóle zatrudniać handlowców, ale powinien cały czas aktywnie w tej sprzedaży uczestniczyć.

Ja też postaram się trochę upraszczać, bo wiem, że różne osoby na obserwują te 10 milionów ARR-u to jest 10 milionów rocznego przychodu i do tego czasu mówisz, że dobrze jest, żeby Funder czuwał nad tym jak wygląda sprzedaż i żeby robił to osobiście, czyli po prostu kole z klientami wiele razy w tygodniu.

Dokładnie. No ja ja przeszedłem przez dwóch y znowu uproszczając, nie wiem nawet jak to nazwać, chief revenue officer ze ze Stanów. To nie jest stanie. Y i i nie doszliśmy do tych 10 milionów mając te osoby on board, a po dużej reorganizacji firmy wszystko działa dużo lepiej i ja też wiem co działa, co nie działa i możemy szybciej reagować.

hm Super. To może ja jeszcze dopowiem, że z dwóch perspektyw, bo i z perspektywy osoby, która w pewnym sensie została właśnie zatrudniona do rozbudowania sprzedaży, bo ja przejąłem sprzedaż w Kolsach okolice 20 30 milionów przychodu, kończąc tam na 100 plus, jak już powiedziałeś, ale też z drugiej perspektywy osoby, która teraz trochę eksploruje taką founderską ścieżkę, te fundamenty, o których pisze Tomek, te pierwsze 3 10, a może i nawet więcej sprzedaży, one narzucają no kilka fajnych rzeczy, w których w ogóle można rozbudowywać, a rynek sprawdzony, tak? Jeśli to jest naprawdę szybko i mocno rosnący rynek i jest fit tego, co sprzedajemy do rynku, no to tą sprzedaż można na jakiejś podstawie rozbudowywać. B, no jest znaleziony też wyróżnik na przykład, tak? I tutaj ja bardzo cenię jakby jestem no niesamowicie wdzięczny i founderom i właścicielom tak Tomkowi Piotrkowi, że po prostu oni ten fit znaleźli, bo bez tego rzeczywiście no testowanie to nie wiem czy byłoby możliwe, gdyby nie to, że po prostu jakby ta spółka była już w konkretnym kierunku szła. I do tego founderskie jakby podstawy networkowe, community, personal brands, tak, to są rzeczy na których można na wczesnym etapie świetnie budować i oczywiście iść później zwiększać nakłady na taki typowy marketing, go to market, business development, ale to oderwanie od ziemi, no generalnie jest ultra kluczowe i tutaj ta founderska rola zdecydowanie 100% się zgadzam i sam to teraz widzę jakby, bo już w różnych tematach spiwotowałem naście razy od ponad roku, tak? I i i nie wyobrażam sobie tego oddać po prostu, tak? Nie wyobrażam sobie nie czuć tego, nie widzieć feedbacku na bieżąco.

Okej. Czyli musimy rozmawiać z klientami cały czas. A jestem ciekaw jak dziewczyny podchodzicie do tego tematu. Zwłaszcza, że jeśli mówimy o tym, no wiele osób tak zaczyna, że po prostu myśli, że budowanie firmy polega na tym, że trzeba zatrudnić dużo ludzi do tej firmy i trzeba zrobić różne działy. Jeden to marketing, drugi to sprzedaż i my będziemy zajmować się zarządzaniem tymi różnymi ludźmi i oni będą dla nas pracować. Czy czy też tak to odbieracie i co co można powiedzieć takim osobom, które dopiero zaczynają i właśnie w ten sposób myślą?

To może ja teraz i chciałabym jeszcze na chwilkę dosłownie wrócić do wcześniejszego pytania, powiedzieć trochę o social mediach, bo przez 18 lat prowadziłam sklep dla kobiet z obuwiem, stworzyłam markę Dizy i ogromną dźwignią do biznesu był były social media. To robię zresztą dalej sprzedając kursy i ucząc kobiety jak zarabiać lepiej, więcej na swojej pasji. I ja to robiłam do samego końca. Odeszłam z fotelu Prozeski 6 marca 2003 roku i dzień jeszcze wcześniej sprawdzałam wszystkie posty na każdym medium, bo po prostu chciałam wiedzieć czego ludzie potrzebują i tak jak teraz, tak jak tak 20 lat temu, jeżeli nie wiecie do kogo mówicie, to będzie bardzo poważny problem ze sprzedażą produktu. Także ja zawsze chciałam wiedzieć po pierwsze kto jest po drugiej stronie, po drugie yyy co można zrobić lepiej z produktem, bo to jest najlepszy feedback od klienta. U nas akurat w dmach, czyli w wiadomościach prywatnych yyy nie sprawdzałam cały czas, ale sprawdzałam bardzo często, codziennie wiadomości od klientek, które mówiły, co jest fajnego w produkcie, w butach i potem w kursach i co jest złego, co można poprawić. I dlatego ten produkt się rozwijał. ten produkt development i cały team nasz rósł, bo mieliśmy feedback po prostu natychmiast o o produkcie i to jest na pewno taki insight dla każdego. Warto cały czas mieć kontakt, o ile to jest możliwe, nie wszystkie jakby kanały na to pozwalają, ale ale jednak to, że wiemy jaki jest problem i jaki problem możemy rozwiązać, to jest naprawdę to bardzo pomaga. I ja teraz muję też bardzo często znajdź ten problem, ból klienta, marzenie, pragnienie i daj mu to i zaczniesz zarabiać grubą kasę. A jeżeli chodzi o zarabianie, o delegowanie, moim problemem zawsze było to, że ja byłam zosią, samosią. Naprawdę to było jakby z perspektywy czasu, jak przypomnę sobie te noce, gdzie siedziałam zapłakana i my się Boże, czego ktoś to tak zrobił, ja to zrobię lepiej. Poprawiałam, no pewnie, no każdy to zna, prawda? Poprawiałam. czekając na oklaski, a rano ktoś się zwalniał, bo bo nie dałam wolnej ręki. Także no wiadomo, przychodzi taki moment, kiedy naprawdę trzeba zacząć delegować. Zacznijmy od takich małych rzeczy, które zajmują wam najwięcej czasu. No i dajmy ludziom zaufanie. Jakby teraz już to wiem, ale długo nie wiedziałam. I to taka myślę, że lekcja, którą można przekazać dalej.

No tak. Czyli może można powiedzieć, że prawda leży pośrodku. delegowa delegować rzeczy, które możemy delegować, ale jakby utrzymać kontakt z bazą, czyli cały czas wiedzieć co mówią klienci i słuchać ich opinii. Kinga, zgadzasz się z tym?

No u mnie nie da się inaczej. Jeśli mam agencję i dostarczą usługi, to nie da się inaczej i muszę być w kontakcie z klientami, czy tego chcę, czy nie. Mając agencję działającą poza polską muszę być świadoma, że ja jestem founderem tej agencji i nikt inny z mojego zespołu nie będzie o północy siedział nau z klientem z Australii albo ze Stanów i będę to ja. Więc ja po prostu się z tym pogodziłam, że zawsze tutaj będę. nie będę w stanie tego outsourceać, jakby zdelegować komukolwiek innemu. No ale mam inne rzeczy w agencji, jakie mogę zdelegować od 9:00 do 17:00. A i i tego się trzymam, ale widzę też po Sasach, z jakimi działam, po firmach technologicznych spoza spoza Polski, pewnie wielu z was korzysta z tych produktów, dla jakich pracuję i byłoby mi miło, gdyby tak było. I chyba tak jest, bo bo słyszałam niektóre nazwy moich klientów tutaj w kuluarach. I wiem, że tam nawet w takich dużych wiecie Sasach, które mają 10, 15 lat, tam duży wolumen zamówień, transakcji jest nadal na barkach foundera i to founder musi z kimś się przedstawić, z kimś się spotkać, z kimś się zdzwonić, być na tym spotkaniu nawet online. I widzę to też po sobie, jak ja jestem na jakimś spotkaniu, hym online albo na żywo, na przykład w Stanach dosyć często, no to jest zupełnie inny cykl domknięcia jakiegoś zamówienia czy transakcji. E i w usługach. Myślę, że to jest yyy to jest dosyć fajny fenomen, fajne zjawisko.

Dzięki. Ja myślę, że funderzy trochę się tak boją z tymi klientami jednak posiedzieć, nie? że to takie jest kurczę nie a może to będzie niekomfortowe trochę bo to jest jakieś wyjście ze strefy znowu muszę komuś coś sprzedać tak naprawdę sprzedawanie przez internet łatwe nie jest trzeba tam pewnie z 1000 razy usłyszeć nie i raz tak zależy jaki produkt się robi. Ale mam takie pytanie, bo jakby ktoś zaczynał i chodzi mi o ten callst i to pozyskanie tych pierwszych klientów. Zastanawiam się jak to się później różni od tego tego etapu dalej, ale co można komuś poradzić jakby, żeby zacząć, żeby pozyskać tych pierwszych trzech pięciu klientów. Y, no i mamy różne typy produktów, wiadomo, ale ogólnie chyba na początku jest podobnie. No to może może ja tutaj zacznę też na podstawie doświadczeń callstekowych, tak, gdzie nasz właśnie founder miał zbudowany no i mocny personal brand wokół konkretnej rzeczy, czyli tak nawiązując do książki takiego mocnego IP, open sourceu, czyli rozwiązań, kodu, który oddajemy za darmo do użycia różnym innym na przykład firmom technologicznym budującym produkty, tak? I yyy to trafiało też do takiego community innych builderów. I czemu to było fajne? Tak, to było fajne, ponieważ y tworzące się takie taka społeczność wokół technologii, nagle ktoś wchodził na przykład z tej technologii do y jakiejś firmy. No i tak naprawdę do kogo miał zadzwonić, jak jeszcze nikt na tej technologii się nie znał. No a tutaj była jakby ag tak była firma Colstack, która no doskonale się na tym zna, bo współtworzy tą technologię i coś takiego, czyli takie zaufanie na rynku poprzez takie szczere dzielenie się wiedzą i zbudowanie wokół tego społeczności plus ja bym powiedział, że nawet dopalone lekko jakimiś takimi tematami, o których tutaj już dzisiaj padało i Tomek też o nich fajnie pisze, że hej, mam takie rozwiązanie, chodź zobaczysz, pokażę ci, co by się musiało zadziać, żeby ono na przykład u ciebie zadziałało, tak? czyli taki outreach, ale w wersji light yyy naprawdę może świetnie odpalić a albo pierwszych klientów, albo przynajmniej pomóc dopracować ten produkt.

Super. Y

ja też bym chciała dodać tutaj y trochę właśnie o sile social mediów i community. Yyy, ja moja droga w social mediach już taka pod easy była yyy bardzo dynamiczna, dlatego że ja przez rok nic nie sprzedawałam, tylko dzieliłam się z wiedzą na, myślę, że cały czas i sasami 10 godzin dziennie. Po prostu dodawałam rolki, dodawałam stories i odpowiadałam na diemy. I robiłam to dokładnie przez rok do momentu, kiedy ludzie zaczęli naprawdę błagać mnie o to, żeby coś można było ode mnie kupić. To było nieprawdopodobne, bo oni pisali do mnie: "Sprzedaj mi już coś, cokolwiek, co masz do sprzedania". I to jest siła edukacji, siła mocnego personal brandu, siła naszej wiedzy, siła tego, że chcemy się dzielić i siła tego, że naprawdę dzielimy się tym, co przeżyliśmy przez ostatnie lata, naszą praktyką, naszymi porażkami, tym jak wychodziliśmy z tego, bo ludzie chcą wiedzieć od praktyków, bo oni są w tym samym miejscu, zaczynają i chcą od nas wiedzieć, co mogą zrobić lepiej, żeby skrócić tą drogę i ja to zrobiłam i to naprawdę powiem wam działa. Oni zaczęli mnie błagać o to, żeby coś ode mnie kupić. Także polecam, ale też jaki trzeba mieć charakter, żeby po zrobieniu naprawdę świetnej firmy powiedzieć sobie to teraz rok nie zarabiam jakby buduję buduję. To już wspomniał Krzysztof też o budowaniu wizerunku i tej marki i wiem dlaczego to robię i wiem wiem

to jest podstawa wiesz żeby wiedzieć żeby mieć tą misję wizję

i to swoje dlaczego to robię i ale wiecie co, to boli, że się nie zarabia tym bardziej że macie te wzrosty rok do roku tam u nas były naprawdę 100% Excel świeci się cały czas na zielon masz ten power że leci że marża super rentowność a tu nic i cały C koksujesz, wiesz, cały czas strona, cały czas nowe kursy, bo one musiały być stworzone i cały czas widzisz, no nie zarabiasz, nie zarabiasz. No ale to się potem zwraca.

Ja tutaj tylko podbiję, tak, bo ja też od roku gdzieś tam aktywnie dzielę się tą sprzedażową właśnie wiedzą na LinkedInie i nie raz jakby już padło. Pawlak, to co u ciebie można kupić? Tak jakby dokładnie o tym można już. Ja mam taki produkt, wiesz, można łatwo sprzedawać. Yyy, Patryk też jestem ciekaw, bo ty zrobiłeś takie pełne pełne koło w zasadzie pełne pełny obieg od sprzedaży, później szereg innych rzeczy i później znowu wróciłeś do sprzedaży, dlatego że ona jest właśnie takim korem jeśli chodzi o to podejście foundera i taki takie właśnie skalowanie biznesu. Yyy, tak to jeszcze może wracając do pozyskiwania pierwszych klientów, z tym się zgadzam. Budowanie yyy jakby pozycji eksperta na rynku, dzielenia się swoimi doświadczeniami, żeby zbudać zbudować to zaufanie. My zrobiliśmy to oczywiście też, ale stwierdziliśmy, że pójdziemy trochę pod prąd i to może nie jest oczywista rzecz, ale my stwierdziliśmy, że poszukamy partnera innej spółki technologicznej, gdzie nasz produkt bardzo dobrze uzupełnia to, czego oni nie mają, ale to musiała być firma, która miała już odpowiednią reputację i wielkość na rynku. yyy i to gdzie my sprzedawaliśmy do bardzo dużych yyy enterpriseów tak naprawdę no z całego świata yyy gdzie nasza firma wtedy miała bodajże 15 osób, nasz pierwszy klient był w Australii, gdzie w ogóle mi się to nie śniło. A to właśnie wynikało z tego, że najpierw dogadaliśmy się z partnerem, pokazaliśmy im jak nasze rozwiązanie uzupełnia ich rozwiązanie i to oni tak naprawdę sprzedając do swoich potencjalnych klientów mówili klientowi: "Jak chcecie rozwiązanie frontendowe dla e-commerceu? to porozmawiajcie z Wusofrontem i i tak naprawdę od zera do miliona dolarów tego recuring rocznego przychodu powtarzalnego zrobiliśmy z partnerami. No nie wiadomo, że budowanie pozycji eksperta, wszystko inne pomagało, bo ci klienci na pewno wchodzili do mnie na LinkedIna, na pewno sprawdzali o czym ja w ogóle piszę i czym się zajmuję, ale finalnie jeżeli macie firmę, która wiecie jest 100 razy większa niż wy i ma tą pozycję i powie klientowi to są osoby, którym możecie zaufać, mają świetny produkt, totalnie inaczej z tym klientem się już wtedy rozmawia, nie?

To jest super, bo ja się wiele razy zastanawiałem i pewnie też wiele razy osoby się zastanawiają nad tym, jak to zrobić, żeby z takiej firmy jak wasza, z małej firmy z Wrocławia sprzedawać do mega wielkich międzynarodowych korporacji. W zasadzie software, który jest krytyczny w ich ekosystemie sprzedażowym i komersowym. Tutaj mieliście e-commerce, więc wyobraźcie sobie e-commerce bez front-endu, nie? Że jak w ogóle coś znaleźć albo kupić. Więc tak, absolutnie krytyczny komponent takiego biznesu.

i dla was tym takim motorem napędowym było były te partnerstwa. Jak odkryliście jedno, to zaczęliście po prostu iść w kolejne i szukać w tą stronę.

Dokładnie tak. I przerabialiśmy unbound, nie wiem, cold mailing. No wysyłanie maili do ludzi, nie? i próba sprzedaży. Słuchajcie, po czterech latach do dzisiaj to jest 5% naszego pipelineu. Totalnie się to nie sprawdza. content, marketing, paydaty, to wszystko też jest spoko i generuje nam około tam 40% pipelineu, ale koszt wygenerowania pipelineu przez te kanały niepartnerskie jest siedmiokrotnie wyższy niż z kanału partnerskiego.

Super. To jak jesteśmy trochę przy temacie międzynarodowym, to też do Kingi zaadresuję pytanie, ponieważ no właśnie też masz doświadczenia duże ze sprzedażą i do Stanów i do Kanady i do innych krajów. Często founderzy, twórcy w Polsce zamykają się jednak na Polskę. Polska jest dostatecznie duża, żeby tutaj sobie dobrze i wygodnie w miarę żyć, sprzed sprzedając różne rzeczy. E i powiedz jak to robisz. I ja wiem też na swoim przykładzie, że to jest trudne. Co można poradzić osobom, które próbują to robić?

Ja myślę, że właściciele się nie tylko zamykają, ale też nie podchodzą do tego w odpowiedni sposób. Pracowałam z kilkoma głównie software houseami w Polsce i one chciałyby budować aplikacje dla największych organizacji na całym świecie. Więc jak zapytałam z kim chcieliby w sumie pracować to dali wiecie same największe aplikacje, same największe firmy jakie Google, Microsoft i tak dalej. No świetnie, świetnie. Też bym chciała dla nich pracować. Why not, kto by nie chciał. Więc ja myślę, że jest potrzebna taka zmiana podejścia, bo jeśli chodzi o sprzedaż u nas, ja nigdy nie zrobiłam outbandu i nigdy nie wysłałam Goldmaila. Nigdy nie miałam sales osoby na pokładzie. E, jesteśmy w siedem osób, więc jesteśmy małą agencją, ale nie powiedziałbyś tego, gdybyś spojrzał na to, że w niki z nim pracujemy. Więc to co to co jak ja bym do tego podeszła w tym momencie, to jest coś nieco innego niż jak ja rozwijałam tą firmę, bo jednak to było 5 s lat temu i droga do Stanów prowadziła przez Słowację, przez Czechy, tam mieliśmy klientów, a jeśli tam masz klienta SAS to nie jest tylko słowacki SAS, to jest globalny SAS. na Słowacji albo w Czechach. Ktoś podpytał ten SAS: "Słuchajcie, a kto wam dostarcza to albo to?" No jest to taka kinga tutaj cyk cyk cyk i to są w tym momencie u nas to jest to są tylko referale,

więc my jesteśmy rekomendowani w Stanach, w Kanadzie pracujemy właśnie z wieloma firmami bezpośrednio, ale też z agencjami i ja uwielbiam ten model i uważam, że to jest dosyć niedoszacowany model. A żeby zrobić takie dobre polecenie właśnie, no bo musimy coś zrobić, żeby te referale ludzie dawali. Nie sądzę, że tak każdy z dobrej

No zaskoczę się. Słuchaj, no trzeba dowozić to, to trzeba zrobić przede wszystkim dowozić to, co jest zamówione. Trzeba dowozić, tak? I i nawet naddowozić powiedziałabym, czyli ktoś mi daje na coś miesiąc, ja dowożę w dwa tygodnie. szczególnie jeżeli dopiero się staram o to, żeby ten kontrakt i kontakt był dowożę dwa tygodnie okej dostaję kolejne zamówienie, kolejne zamówienie i wiecie pracę z agencjami ma swoje plusy i minusy jako agencja i agencja, ale olbrzymim plusem jest to, że my jesteśmy w stanie pomóc im się skalować, więc oni będą do nas podchodzić z wieloma nowymi rzeczami, bo wiedzą, że możemy dowozić. tym sposobem moja agencja się skaluje. No jakby to jest winwin i ci klienci końcowi tamtej agencji też mogą notować jakieś wzrosty. Więc ja nie widzę tutaj jakiś przeciwwskazań, dlaczego inne właśnie firmy, agencje z Polski nie mogłyby, w ogóle firmy usługowe z Polski nie mogłyby iść taką ścieżką, bo ten ja się zawsze śmieję, że ten tet jest wielki. Ja nie zjem go całego.

Nie chcę go zjeść całego. Więc jeśli ktoś by miał jakieś pytania co do tego, to można pisać na LinkedInie, bo już dużo osób pisało anyway. Ale myślę, myślę, że o to, o to chodzi. No o dowożenie to jest jedno, naddowożenie, taką wręcz nadkomunikację, szczególnie z firmami spoza Polski, bo wtedy stajecie się tym, czym ja chciałam, żeby ta agencja moja się stała, czyli takim taką agencją, której nie da się zastąpić, niezastępowalną. I to jest jakby misja moja. Ja nie chcę, żeby kiedykolwiek pojawiła się agencja, która będzie w stanie mnie zastąpić i na ten moment chyba wychodzę.

czyli unikalna wartość, wysoka jakość, dużo poleceń. E, mamy partnerstwa, mamy też budowanie brandu, marki i dzielenie się wiedzą jako taki Coldstart, ale później także Dominika, chciałbym cię też zapytać o jeszcze jedną rzecz, bo jestem strasznie ciekaw, bo ty fantastycznie budujesz te właśnie i zasięgi i swoje sociale i i właśnie sprawiasz, że ludzie inspirują się do tego, żeby zakładać swoje rzeczy. I co twoim zdaniem jest takim największym hamulcem na samym początku? Co jest taką rzeczą, która wstrzymuje osoby przed działaniem?

Głowa to jest absolutnie mindset. To, że się boimy, maj swoje lęki. Obawiamy się, co ludzie pomyślą, obawiamy się, czy w ogóle damy radę, obawiamy się porażek, obawiamy się też sukcesów. Wszystko jest, słuchajcie, w głowie i nie wydaje mi się, żeby to mogło być coś innego. No cały czas tworzymy sobie historie, które tak naprawdę w 95% nigdy się nie wydarzą. Także yyy boją się ludzie, że nie będą mieć pieniędzy. boi się co powie mąż, co powie żona, co powie w ogóle wiecie koleżanka, której nigdy nie spotkamy na żywo

albo obca osoba na

albo w ogóle obca osoba i wolimy tak naprawdę siedzieć w tym swoim bólu i strachu niż pomyśleć sobie: "dobra jadę, niech się dzieje co chcę, bo to jest mój cel". Tak jak super powiedziałaś, ja chcę być nie żeby mnie nie zastąpili, chcę być wyjątkowa, to jest mój wyróżnik i tak róbcie. Mamy pomysł. Y i lecimy i nie boimy się.

A powiedz mi, czy y można to zrobić inaczej? No bo to znaczy, że nie każdy ma od razu taką odwagę. Nie każdy może potrafi zbudować

duży kanał. Każdy Instagram się zaczyna od zera zera followersów.

I dlaczego na przykład nie płatna reklama? Dlaczego nie po prostu odłączyć się od tej marki, ale dużo inwestować w reklamę, w influencerów, w wszystkie inne rzeczy?

Nie, ja słuchaj, ja nie mówię nie, bo ja uważam, że w tej chwili yyy wręcz trzeba łączyć te wszystkie kanały, że ciężko będzie rosnąć organicznie, nawet jeżeli mamy fantastyczny kontent, nawet jeżeli mamy super ekspertyzę, nawet jeżeli mamy fantastyczne produkty. No nie wyobrażam sobie dynamicznie rosnącego biznesu bez bez reklam. Mówiąc wprost, trzeba to analizować, trzeba optymalizować jak w każdym innym biznesie. biznesie, ale lećmy po szerokości.

E, ja tutaj tylko dopowiem, że jak ogólnie tak myśląc o rynku, który kupuje, warto sobie spojrzeć na trzy tematy, czyli zaufanie, potrzeba i budżet. I po prostu jak nie ma tego personal brandu i puścimy na zimno ACY, no to jednak ten element zaufania jest mocno zaburzony. I tak można ogólnie tak w B2B wiadomo w B2B to jest tylko z nazwy i tak kupują ludzie od ludzi, więc

Ten personal brand czy sociale po prostu dają taką ekspozycję dużo mocniejszą i dużo bardziej taką prywatną niż niż te kanały, które można powiedzmy łatwiej skalować. No ale brakuje, brakuje dużego, dużego komponentu, tak żeby żeby mieć takie dotarcie do rynku, jakiego potrzebujemy.

W inne dwa, pozostałe dwa również. No bo skąd mamy wiedzieć, jakby kto będzie miał tą potrzebę i kto będzie miał ten budżet, jak nie odbijemy tego najpierw, jakby od na przykład od swojej społeczności, tak, zbudowanej na socialach. Bardzo, bardzo fajnie jest wyjść od tego aspektu.

Tak, tutaj też się zgadzam i chyba padło to, mogę to podkreślić, że często founderzy, twórcy, twórczynie próbują zrobić rzeczy, które działają na przykład, no nie wiem, dla dużych kont, jak konto Dominiki na przykład. Dlatego dużego konta będą będą działały inne rzeczy niż dla kogoś, kto zaczyna.

I tak samo jak powiedziała Kinga, że próbują pozyskać, nie wiem, Google, Amazona czy inne wielkie firmy jako klientów, no bo śledzą też yyy losy tych firm, bo one są głośne, czytamy yyy duże rzeczy o tych firmach i próbujemy robić to, co one. Tymczasem faktycznie y trzeba robić bardzo często, zupełnie na odwrót chyba, dlatego że właśnie przewagą tej mniejszej firmy jest to, że no właśnie founder na przykład może porozmawiać z ludźmi, może odezwać się do klientów. W tych większych firmach staje się to niemożliwe i może trzeba wykorzystać te przewagi.

Wiem, że tutaj właśnie Patryk masz doświadczenia w tym w tym kontekście też. Mimo że że budowałeś duże rzeczy, to dalej no te rzeczy były budowane w taki sposób, że no że sprzedaż była była osobista, że sprzedaż była bezpośrednia, founderzy to robili i tak dalej. Czy masz jakieś haki na tym etapie? Masz jakieś konkretne rzeczy, które yyy twoim zdaniem były jakby mocno pomogły w całym procesie?

Yyy, to bardzo często osoby, które budują właśnie SASy yyy, które są dosyć drogie, nie? To to nie są Sasy, załóżmy tam po, nie wiem, 500 zł miesięcznie, tylko coś w okolicach załóżmy 10. Jest coś takiego jak proof of concept. Nie wiem nawet jak to przetłumaczyć na na polski, ale jest taka zasada, że to zawsze powinno być płatne, bo jak klient nie płaci, to nie będzie zaangażowany. Ja mówię: "Bullshit".

U nas yyy mamy konwersję 75% z klientów, którzy zdecydują się z nami zrobić taki proof of concept, ponieważ my wiemy, jak dobry jest nasz produkt i w momencie, kiedy zespół techniczny, bo głównie do tego zespołu my sprzedajemy, spróbuje i zobaczy tak hand on, jak to wszystko działa, to oni rzeczywiście się na to zdecydują. Więc my mamy tak ustawiony nasz cały lejek sprzedażowy, żeby jak najszybciej zobaczyć, czy klient rzeczywiście jest zainteresowany zrobieniem tego proof of concept z nami i czy są w stanie na to poświęcić trochę czasu. No bo już tutaj, jeżeli jest ten commitment na czas, nie oczekujesz, że za to zapłacą, ale ten czas to też jest pieniądz, nie?

Bo można małą polemikę. Yyy, no właśnie to jest, co u nas wyszło fajnie z badań marketingowych, że wiesz, pieniądze yyy, szczególnie w Enterpriseie, no kurczę, tam wiele firm ma do wydania 10, 50, 100 koła. Ale ten czas, o którym wspomniałeś, to jest czasami bardziej kosztowne niż pieniądze. I jak ty jesteś w stanie proof of conceptem już trochę zaangażować ich, szczególnie w waszym produkcie, bardzo fajnie, nie? Że jakby to może się wydawać, że to jest za darmo to wdrożenie, ale wcale nie jest, bo klient płaci czasem, nie? Także chciałem to tylko podbić, że to jest też super partnerem.

Tak i i wiecie, no w sprzedaży też ten czas do zamknięcia od momentu, kiedy coś nam wpada w pipeline jest mega istotny i my zauważyliśmy, że chcą zrobić tym proof of concept, my mówimy 100 000 dolarów, a okej, tu jest dział zakupowy, nie? I i nagle negocjuje deal na 100 000 dolarów z działem zakupowym przez miesiąc. No to jest jakaś abstrakcja. W miesiąc my mamy zrobiony proof of concept, potwierdzony komercjalnie i zaczynamy redlines.

To to też jest duża wartość z tego płynie, ponieważ takie demo powiedzmy, które robimy, musimy wziąć pod uwagę, że klient nawet jeśli nam za nie płaci, to właśnie płaci czasem swojego zespołu, płaci, no inwestuje. I tak samo chyba jest trochę jednak też w B2C, czy to kursy, czy inne rzeczy, które sprzedajemy, że mimo wszystko też dużo jest tych leadów, takich darmowych rzeczy, które produkujemy i liczymy na to, że one dadzą nam jakieś jakiś zwrot inwestycji. Tutaj właśnie Kinga i Dominika. Wy to robicie te te rzeczy. Powiedzcie, czy są czy to jest okej robić darmowe rzeczy, dawać? No już Dominika powiedziała, że przez rok robiła darmowe rzeczy. Rozumiem. Ale z punktu widzenia na przykład twojego Kinga, kontentowo na przykład, co działa teraz dobrze?

Wow. No jest. Po prostu powiedz co działa. Co działa? Zależy dla kogo. Dla tych. Powiedz co działa. Ja uważam, że w tym momencie mając AI, to jest pierwszy moment, kiedy wspominamy AI na tym panelu. No jest AI i tworzenie tego kontentu jest łatwiejsze na pewno i według mnie nie mamy w tym momencie wymówek, żeby pewnych rzeczy, które kiedyś nam wisiały w takim tak zwanym backlogu na jakieś liście do zrobienia kiedyś, żeby teraz ich nie utworzyć. I dla B2B to jest świetne, bo jest na przykład bardzo dużo fajnego feedbacku od klientów, gdzieś pochowanego, wiecie, na HubSpot, w jakiś konwersacjach na Slacku. Nikt nigdy do tego nie zaglądał, bo to nie było takie dostępne. Było tam, ktoś wiedział, że to tam jest, ale nic się z tym nie działo. W tym momencie może się dziać i to jest coś, co my możemy dowieźć do klientów w za darmo, nie traktując dodatkowo, ale też myślę, że to jest.

Tak ta nadkomunikacja, o jakiej pisałam, to jest też właśnie naddowożenie mnie. Ja nie chcę zamykać każdego klienta w Excelu. Hej kliencie, tutaj wydałam swoich 12 minut, żeby ci odpisać. Nie, ja myślę, że nie o to chodzi.

Czy czy mogę ci przerwać na moment? Czy chcesz powiedzieć, że teraz jesteśmy w stanie wykorzystać AI do tego, żeby na etapie, nawet tym wczesnym marketingu i sprzedaży bardziej personalizować te rzeczy, które do klienta docierają i zaoferować mu znowu wracamy do tego proof of concept, czy jakiegoś demo, które daje wartość, jakąś dodatkową wartość?

Absolutnie. I możemy wykorzystać to, co już macie, żeby wytworzyć kolejne formaty, kolejne materiały, coś dla działu sales. Nigdy na przykład nie mieli swoich materiałów. Teraz mogą mieć, bo możemy je utworzyć. Więc to są takie rzeczy, jakie można zrobić wewnątrz firmy. A jako właśnie agencja, jako firma usługowa, no to AI, ale też myślę, wasz mindset musi pozwalać na to, że nie macie z tym kłopotu, żeby komuś nie wysyłać fakturę za 10 minut spędzonych z czatem GPT. To jest za granicą w usługach jest mocny fokus na relacje i jest bardzo łatwo taką relację sobie zepsuć taką małą głupią fakturką za 100 dolarów i uważam, że nie jest to warte. A bo budowanie tej relacji no w tym momencie nie wiem, no jest dla mnie stosunkowo szybciej, ale nie było 5 lat temu. Jak ja bym komuś wystawiła, słuchaj no 100 dolarów za może bym trafiła na zły dzień tej osoby i to byłby koniec jakiś tam dalszych działań. Więc więc wolę i ktoś może nazwać to głupim albo być naiwnym. A dla mnie to jest inwestycja w relacje z klientami, jakich mamy 2, 5 lat.

Wydaje mi się, że każdy tutaj i poprawcie mnie jeśli ale, że każdy tutaj z moich wspaniałych gości zgadza się z tym, że trzeba zainwestować w klienta najpierw, że albo trzeba robić coś za darmo, albo trzeba mu dać jakieś demo, albo trzeba się dzielić wiedzą, albo trzeba po prostu, nie wiem, nawet z AI zrobić coś, co co stanowi i dowozi wartość. No i często jest to trudno moim zdaniem przeskoczyć, bo z drugiej strony też atakuje nas taki przekaz. No tak jest w SASach moim zdaniem w takich też tutaj mówimy trochę o VC, o funduszach, o finansowaniu i tak dalej. I wydaje mi się, że tam jest taki z kolei trochę mindset jednak, że sprzedawaj od razu, że od razu bierz tą kartę, od razu bierz pieniądze, że to waliduje, że to jest sposób na walidację. Czy to jest trochę w kontrze mówicie? Czy czy jednak fajnie jest po prostu, żeby klient był zdecydował też podając nam?

To ja chętnie dodam swoje trzy grosze znowu oczywiście w kontekście social mediów, bo ja często słyszę social media nie sprzedają i yyy na moim przykładzie i przykładzie ogromnej ilości osób, które idą moją ścieżką, czyli powiedziałabym moim lejkiem sprzedażowym, ja robię bardzo dużo rzeczy za darmo, powiedzmy za adres mailowy i tutaj tak szybko, bo wiadomo, jesteśmy wszyscy w biznesie, szybko na liczbach. Organizuję webinar, w którym dzielę się ogromną ilością wiedzy i to ma być taki darmowy produkt proof of concept tego, co może pójść dalej. Na webinar robię reklamy, za które płaci klient, bo podczas zapisu kupuję produkt, produkt tak zwany one time offer. U mnie 30-40% osób, które się zapisują z reklam, kupi taki produkt. Nie płacę w ogóle za reklamy. Za reklamę płaci klient. Przychodzą na webinar. Około 40% osób, które się zapisały, przychodzi na webinar. Na webinarze na samym końcu, jeżeli jest yyy dobrze poprowadzony webinar, a ja myślę, że dobrze te webinary robię, bo daję znowu ogromną ilość wiedzy, tam jest ogromna energia i tam na końcu jest sprzedaż. Z takiego webinaru około 5%, czasami jak jest dobry webinar, 15% osób kupi produkt i ta ścieżka jest bardzo prosta. Tam oczywiście wchodzi Easy Tools i jak kupujemy, można jeszcze tam dokopać trochę, prawda, dodać bumpery i tak dalej, ale to naprawdę to jest bardzo prosty, logiczny lejek, który zaczyna się od darmowych, od darmowej wiedzy.

To jest też super ciekawe, co mówisz, że właśnie można zapisać kogoś na przykład bezpłatnie, ale od razu mu coś zaproponować.

Nie, no koniecznie, bo jeżeli tego nie robimy, to wiecie, pieniądze leżą na ziemi.

No totalnie. Ja to wiem, że tam bardzo często tracimy tą szansę. Ktoś ma już mamy czyjąś uwagę i nie robimy żadnego followupu. A no właśnie. A wspomniałeś o tym, że na.

Jest do ciebie Grzegorz od naszych widzów.

A do mnie jest pytanie. Jak się nie zniechęcić będąc taką małą firmą? Jak moja. O to chodzi. No dobre to jest pytanie, ponieważ na początku jest cholernie trudno, bo musisz pracować na coś, co tak naprawdę wiesz, efekty będą za kilka. Znaczy to nie jest tak, że founderzy po trzech pi 10 latach pracują ciężej niż na początku. Moim zdaniem oni pracują ciężej na samym początku.

I tych efektów na początku nie ma. Oni po prostu chodzą, pukają w te w te drzwi, gdzie słyszą "nie" 99 na 100 razy. I wydaje mi się, że po prostu to, co trzyma cię przy życiu wtedy, to jest właśnie statystyka, że jak przejdziesz przez ten rubikon, przejdziesz przez jakiś etap, to tak naprawdę tam już praktycznie nie da się upaść, nie? I to o tym pisze Tomek, że jak przejdziesz przez te 5 lat, to tam będzie ciężko po drodze bardzo, ale później już no tak naprawdę trudno jest trudno jest to spieprzyć, no mówiąc kolokwialnie i wydaje mi się, że to to cię to jakby w tych trudnych chwilach trzyma trzyma tak jakby zespół cały przy przy życiu i nas, nie?

Dziękuję ci za to. O czym jeszcze Tomek mówi i pisze, to właśnie za chwilę się dowiemy od samego Tomka. Najpierw podziękujmy wszystkim naszym panelistom, panelistkom. Bardzo dziękuję. Dziękuję bardzo Grzegorz za prowadzenie. A teraz właśnie kolejna wiadomość od Tomka o tym, czego możecie się spodziewać po systemie. Dzisiaj tutaj w komentarzach widzę, że też komentujecie właśnie doradzacie sobie nawzajem, komu ten kurs, czy komu ten system właściwie może się szczególnie przydać.

W biznesie obowiązuje jedna brutalna zasada. Jesteś średnią pięciu osób, z którymi spędzasz najwięcej czasu. Spójrz teraz na swoje ostatnie połączenia w telefonie. Czy to są ludzie, którzy budują globalne firmy? Czy to są ludzie, którzy ciągną cię w górę? Jeśli nie, to masz sufit, którego nie przebijesz, choćbyś pracował 24 godziny na dobę. W Dolinie Krzemowej mówią na to warm intro. Możesz albo wysłać 100 picy i miesiącami zabiegać o uwagę inwestorów, albo dostać jedną konkretną rekomendację, która otwiera wszystkie drzwi. W Polsce biznes często robi się samotnie. Walisz głową w mur podczas gdy ktoś inny ma drabinę. W The Five System rozwiązujemy ten problem. Dołączając do nas otrzymujesz roczny dostęp do zamkniętej grupy na WhatsApp. Ale nie myśl o tym jak o czacie. To nie jest kolejna społeczność, na którą wchodzisz na miesiąc. To jest twój biznesowy war room. Grupa szybkiego reagowania, którą nosisz zawsze przy sobie w kieszeni. Kto tam jest? Ludzie, którzy tak jak ty dołączyli do systemu, żeby grać w pierwszej lidze. To są ludzie, którzy mają kontakty, których ty szukasz. Mają doświadczenia, których tobie brakuje. Nasza grupa to jest sieć bezpieczeństwa i trampolina w jednym. Normalnie budujesz taki network przez 10 lat jeżdżąc na konferencję, spotykając się z mnóstwem osób. Tutaj dostajesz go w pakiecie. Jak to działa w praktyce? Szukasz prawnika, który rozumie sejfy w Stanach. Taki rodzaj umowy. Nie googluj, zapytaj na grupie. Masz trzy sprawdzone kontakty. W 15 minut temat rozwiązań. Potrzebujesz wejścia do funduszu VC. Zamiast pisać na ogólny mail, piszesz na grupie: "Hej, kto zna partnera funduszu X i może mi pomóc?" i dostajesz warm intro. Masz kryzys wizerunkowy w piątek wieczorem, klasyka. Masz ze sobą sztab ludzi, którzy to przeżyli i powiedzą ci, co robić i do kogo zadzwonić. Nie zostajesz sam z problemami. Będę organizował kwartalne Q&A. Spotkamy się na live. Ty zadajesz pytania, ja znajduję rozwiązania, dzielę się wiedzą. To nie jest coś, na co można się ze mną umówić poza The Five System. Zaproszenie na grupę możesz dostać tylko dołączając dzisiaj. O północy zamykamy listę obecności. Nie chcemy tam za dużo osób, nie chcemy tam przypadkowych osób. Kolejna taka okazja, jeśli w ogóle będzie, to będzie najwcześniej za rok. Jeden kontakt, który tam zdobędziesz, może być wart więcej niż dzisiejsze decyzje. 100% zysku idzie na fundację Laz na zawsze. Nie robimy tego, żeby zabrać. Link jest na czacie i w kodzie QR. Dołącz do The Five System i do zobaczenia na WhatsApp.

A teraz ze mną jest Martyna i znowu sprawdzamy, co dzieje się na LinkedInie i w ogóle w mediach społecznościowych. Jest cała społeczność. To już nie jest kwestia książki, nie tylko lasu, ale to jest cała grupa.

Ja mogłabym nawet śmiało powiedzieć, że to już jest pełen ruch, dlatego że proszę. Tak tworzą się nie tylko społeczności i ludzie się nie tylko łączą, jest fantastyczny networking, ale również powstają aplikacje. Jak na przykład tutaj tak Mateusz stworzył aplikacje.

Coś jak Tinder, tylko.

Coś jak Tinder tylko dla przedsiębiorców. Tak, więc więc to jest świetna inicjatywa. Dzięki Mateusz w ogóle za to wsparcie. Dziękujemy. Dokładnie. Ale chciałam też wspomnieć o słynnej akcji billboardowej, która właściwie tak odbyła się w w ten sam dzień, w który oficjalnie została ogłoszona. Także no tutaj działo się sporo i jak możecie zauważyć, naprawdę sporo osób dołączyło i myślę, że tutaj też.

Tym Wiktoria, która jest jedną ze współtwórczyń tego całego naszego spędu dzisiejszego i tamtego też. Pięknie, piękna akcja. Dobrze, że to wszystko się wydarzyło, ale to też nie koniec.

Tak, to też nie koniec. Ja jeszcze tylko chciałam wspomnieć o tym evencie, że tutaj mieliśmy okazję poznać wielu przedsiębiorców, tych, którzy zaczynają, tych, którzy mają dłuższy staż.

Tak, bo Tomek prowadził z nimi taką rozmowę, prawda? Pytał to, ile czasu ma już swoją firmę.

Interesująco. Dokładnie. I dostali oczywiście książki w ramach podziękowania. Także no sporo się tutaj dzieje. Nie powiem, że nie.

Jest jeszcze ktoś. O, właśnie, kto nas ogląda w ciekawy sposób. Tak, tutaj dla Damiana uszanowanie, no bo nie traci czasu, prawda? Jednocześnie zadbał o zdrowie właśnie intelektualne, ale też fizyczne. Wszystko połączył.

Tak, pełna wielofunkcjonalność. No jak widzicie, naprawdę sporo się tutaj u nas dzieje.

No tak, MailerLite z pewnością ma dobre wiadomości dla dla chociażby dla Tomka, dla nas wszystkich. Moi drodzy, wiemy już, że jest 13 hektarów lasu. Nie, więcej jest 14, moi drodzy, mamy 14 hektarów lasu. Elegancko. Będzie tego jeszcze więcej. Ten dzień przed nami cały czas do północy walczymy o to wszystko, żeby jak najwięcej tych lasów było na zawsze dla ludzi, a nie pod wykarczowanie. Więc stawka jest duża. A teraz człowiek, który przyzwyczajony do wysokiej stawki rozmawia z ludźmi z pierwszych stron, ale tych właśnie przede wszystkim, którzy związani ze światem biznesu. O tym, jak zaprojektować swoje życie będzie pewnie w jego rozmowie. Celne pytania. To więc świetny nasz gość. Dziękujemy, że jest z nami Maciej Filipkowski. Przywitajcie gorąco.

Cześć. Słuchajcie, ja bardzo nie lubię live'ów, bo nie można wyciąć, także zobaczymy jak nam to pójdzie. Przyzwyczajony.

E, mamy niesamowitych gości. Ola, Robert, Michał, może się przedstawicie. Olu.

Cześć. Nazywam się Ola i jestem founderką z ponad 10-letnim doświadczeniem. No i chętnie. Cieszę się bardzo, że mogę tutaj być. Dzięki za zaproszenie.

Robercie.

Cześć. Jestem lekarzem z ponad 27-letnim stażem i też się bardzo cieszę, że tu mogę być.

Ja mam pewnie kilka jakiś ról, którymi można mnie określić. Jestem dietetykiem, ponoć też influencerem i założycielem całkiem już niemałego biznesu.

I zrobiłeś maraton poniżej 3 godzin? Maraton poniżej 3 godzin w niedzielę. Tak jest.

Dzisiaj mi zaimponował. Słuchajcie.

Dziękuję. Wszyscy byliście gośćmi "Zaprojektuj swoje życie", więc wiecie, że pytania będą trudne. Taką formułę mamy, że pytania można odbijać, ale to pierwsze pytanie chciałbym do każdego z was puścić. Dobrze. I to jest pytanie, którego wam nie pokazałem przed tym wszystkim. Jaka była najtrudniejsza decyzja w twojej karierze?

Mhm. Myślę, że ciągłe mówienie "nie" dla wielu rozpraszaczy. Na pewnym etapie rozpraszaczem był alkohol, imprezy, yyy, znajomości, które nie wznosiły mnie, tylko ściągały w dół. Potem mówienie "nie" łatwym pieniądzom, które nie były spójne z jakąś moją wizją, misją, wizją i takim sposobem postrzegania świata. Czy to dotyczy współprac, czy to dotyczy też tworzenia pewnego rodzaju produktów, które tu i teraz mogłyby być wartościowe, wartościowe pod kątem jakby zarobku i przychodu, ale nie powodowałyby w dłuższej perspektywie czasu takiej spójności, spójności wizerunku, czy to mojej marki osobistej, czy to mojej firmy. Chociaż teraz jak o tym myślę, to nie wiem, czy to były najtrudniejsze decyzje, ale myślę, że bardzo tak. Pomyślał o takiej jednej, że teraz a cię to bolało wtedy?

To nie mam takiej. Ja postrzegam całą swoją drogę od momentu początku do dzisiaj jako bardzo prostą. Generalnie w sensie nie uważam, żeby tam było.

Czyli seria małych decyzji, a nie.

Seria małych decyzji, konsekwencja, ciężka praca, powtarzalność w jakiś takich rzeczach, które robi się codziennie. Ja naprawdę przez te 9 lat bycia przedsiębiorcą nie uważam, żebym miał za sobą jakąkolwiek giga trudną decyzję. Uważam, że bardzo ważnymi decyzjami są te, o których wspomniałem przed chwilą, czyli umiejętność mówienia nie i nierozpraszanie się na małe rzeczy.

Dzięki Olu. Ja mam bardzo podobnie, bo dużo ważnych decyzji to rzeczywiście pojawiło się w moim życiu i pewnie założenie biznesu było jedną z takich takich decyzji. Natomiast ja wtedy w ogóle nie myślałam, że to jest coś ważnego. Po prostu chciałam być troszeczkę niezależna i i mam i zarabiać tyle, ile zarabiałam wówczas na etacie, bo ja przez półtora roku pracowałam na etacie przed założeniem działalności. Natomiast takich najtrudniejszych to mam bardzo podobne właśnie takie przeświadczenie, że właściwie zawsze nawet jak zakładałam działalność, to to miałam taki może nawet nie tyle plan B, ale miałam taką taką wizję, że okej, no przecież jak nie wyjdzie, to się nic nie stanie. W sensie nie mam jakieś nie ryzykuję tak naprawdę bardzo dużo, więc też z tego poziomu, poziomu nie mam jakiegoś takiego przeświadczenia, że było coś tak trudnego, że ja ja nie wiem, że tutaj było to jakiś tam sposób dla mnie znaczące.

Robert, ja miałem taki moment w życiu, kiedy po 21 latach pracy w Centralnym Szpitalu Klinicznym WUM w Warszawie, polecam, pozdrawiam wszystkich ze szpitala. 21 lat pracy przy stole operacyjnym i nagle zrozumiałem, że to nie jest ten typ medycyny, który chcę robić, że ludzie, którzy przychodzą do nas, ja zajmuję się dużymi przypadkami onkologicznymi, robię duże operacje i nagle się okazało, że ta walka z Panem Bogiem nie jest najłatwiejsza i ci ludzie po prostu za późno do nas trafiają i trzeba się nimi zająć wcześniej i po 21 latach z tej instytucjonalizacji odszedłem ze szpitala, zacząłem robić swoje rzeczy, jakieś startupy powoływałem, ale muszę powiedzieć, że myślę, że przez pół roku miałem depresję.

A ile ci zajęła ta decyzja, żeby ją pod najpierw żeby zrozumieć, że ją masz do podjęcia, potem żeby ją podjąć?

Dość szybko, dlatego że przyszedł do mnie taki facet, który wyglądał na 40 lat, miał 65 w trampeczkach i w bluzie od dresu i zaczęliśmy rozmawiać, okazało się, że jest niesamowitą osobowością, która zrobiła gdzieś tam jakiś w głębokim komunizmie w Polsce w Toruniu badania nad fizyką teoretyczną. Na tyle dobrze, że zainteresowali się jego wynikami na Harvardzie. Polska go wypuściła. On na tym Harvardzie dokończył, zrobił doktorat i jego wyniki badań legły u podstaw kilkunastu gałęzi przemysłu. I od tej pory on miał z tego tantiemy, jakieś tam procenty, nieduże, ale mówi: "Ja nigdy w życiu nic nie musiałem. Całe życie wstawałem rano i wiedziałem, że mi wystarczy na niezłe życie". I tak siedziałem się, zastanawiałem, mówię: "Hm, cholera, to ja do tego momentu nie doszedłem i trzeba coś zrobić, żeby wyjść z tej instytucji i zacząć robić coś własnego." I to był bardzo trudny moment. Im dłużej się siedzi w jakichś instytucjach, tym trudniej się z tego wyrwać. I słuchajcie, nie polecam nikomu wchodzenie w instytucje. Chyba, że macie plan, żeby się czegoś nauczyć. Wychodzicie jak najszybciej.

To korporacja też jest instytucją, bo u mnie ta decyzja zajęła 7 lat, słuchaj, żeby pójść na swoje, bo w wieku tam 37-8 lat stwierdziłem, że chcę to zrobić, a miałem 46 jak to zrobiłem, a plan był na 45. Także ja z kolei nie znam innego życia, bo ja z pracy w klubie nocnym przerodziłem się.

W to co to co robisz teraz. Nie wchodzimy w szczegóły, co robiłeś w klubie nocnym. Ale.

Nie wchodzimy.

Ale rzuciłeś, no to najważniejsze.

No możemy. No przynosiłem szkło na bar i zmieniałem beczki z piłem, więc typowa studencka praca w nocy.

Dobra Olu, mam do ciebie pytanie, bo mówimy o wytrzymałości maratończyka w budowaniu biznesu. A to jest, myślę, że trudniejsze, bo maraton można 3 pi godzin zrobić, a biznes robi się długo. Jak zbudować zespół, z którym możemy to zrobić?

To jest bardzo dobre pytanie i takie właściwie trochę powiedziałabym no podstawowe w tym sensie, że bez zespołu tak, bo bardzo często mówimy o sukcesach przedsiębiorców, jesteśmy na okładkach gdzieś tam, niektórzy są, może tak powiem, na okładkach różnych magazynów. A prawda jest taka, że zawsze za tym dużym sukcesem stoi zespół i zespół, który nie tylko ma taką funkcję, żeby wspierać technicznie, operacyjnie, czasami merytorycznie i tak dalej, czyli mamy tych specjalistów wokół siebie, ale bardzo często, przynajmniej w mojej, takie też mam doświadczenie Bitalents, że budowanie zespołu, który też ciebie jako faundera wspiera, jest na wagę złota. W sensie to jest yyy to jest coś, co powoduje, że nie tylko czujemy tą samotność przedsiębiorcy tak czy siak, no bo zawsze ten ten element gdzieś tam nam towarzyszy, ale posiadanie takiego zespołu ludzi, którzy yyy którzy właśnie są za nami, to jest jakby bardzo bardzo ważna rzecz. No ale jest drugi element, bo to jest pierwszy, to jest w ogóle ten pierwszy zespół, z którym zaczynamy i tutaj te historie oczywiście każdy pewnie ma swoją, są bardzo różne. Ja akurat mam taką historię, że mój pierwszy junior recruiter, który z nami pracował, jest dzisiaj CEO mojej firmy. Także, także taką ścieżkę Maciek akurat przeszedł i to też pokazuje, że jakby można dołączyć do zespołu w późniejszym etapie, ale cały czas się rozwijać na tyle, żeby właśnie różne funkcje w zespole pełnić. Natomiast no mamy później ten ten kolejny element, kiedy się skalujemy i potrzebujemy już budować struktury naszej organizacji. To też jest bardzo ważne, żebyśmy myśleli o liderach, których budujemy już zawczasu, czyli nie w momencie, kiedy my już pomyślimy, że o może teraz byśmy potrzebowali lidera. Nie, my musimy być dwa kroki do przodu i pomyśleć właśnie i sobie budować ten leadership, czy to zewnątrz, czy to wewnątrz organizacji. Te te ścieżki też są bardzo różne i doświadczenia są różne. No ale mamy jeszcze kolejny etap i tutaj akurat to, w czym Tomek jest bardzo dobry. Myślę, że każdy z nas, kto tutaj dzisiaj jest, mógłby też o tym powiedzieć, bo i to co Tomek też w tobie no bardzo cenię, jest to, że żegnałeś się z ludźmi w taki sposób, że budujecie bardzo dobre relacje i jesteście właśnie w efekcie częścią niektórych biznesów z ludźmi, które które zostały stworzone z ludźmi z Divante. To było widać na poprzednim też panelu czy poprzednich panelach. I to uważam, że jest super rzecz, którą my jako przedsiębiorcy powinniśmy się uczyć, czyli jak się żegnać z ludźmi, żeby to było, no właśnie, żeby nie palić tych mostów, nie, żeby jednak sobie dalej, ale czasami trzeba ludzi zwolnić.

I to jest też okej. I teraz jakby o tym, o czym Robert mówiłeś, czasami jesteśmy za długo w jednym miejscu i to jest też prawda, że czasami zbyt długo trzymamy nasze zespoły. Ja zawsze starałam się podchodzić do do pożegnań w taki sposób właśnie, żeby jednak tych mostów nie palić. I zawsze doceniałam tą wartość, którą ktoś nosił na różnym etapie, bo czasami oczywiście jest tak, że w pewnym momencie sobie trzeba usiąść i powiedzieć, że kolejna następna droga już raczej będzie osobno, ale to dobrze dla obu stron, bo bardzo często te historie ludzi, którzy się w tych firmach rozwijali, a później na przykład tworzą swoje biznesy czy swoje kariery są bardzo różne. I ostatnią rzeczą, już już już zamykam ten wątek powolutku, ale jest to co często jest Scaling Up w książce, którą też bardzo polecam wszystkim przedsiębiorcom, czyli people, którzy ludzie, którzy są dookoła naszego biznesu. Oczywiście są klienci, wiadomo, to jest bardzo ważne, najważniejsze, ale są też bardzo ważni ludzie, którzy są dookoła naszego biznesu. Ja jestem sama w jednej z organizacji dla przedsiębiorców IO Entrepreneur Organization i tam też mamy właśnie taką bardzo duży taki element tego wzajemnego właśnie wspierania siebie nawzajem, ale wiem Maciek, że ty masz też Masterhub i też często korzystacie z takiej formuły, gdzie nawzajem się wspieracie, prawda?

A Tomek jest w IPO. Słuchajcie, tak naprawdę jak budujecie zespół jako założyciele, founderzy, to to nie są tylko ludzie, którzy dla was i z wami pracują. To też są ludzie, do których można przyjść i powiedzieć: "Nie daję rady" albo "Mam trudną decyzję do podjęcia, nie mam z kim pogadać". To są osoby, te te pięć osób, którymi się otaczamy, stajemy się ich wypadkową i to jest bardzo ważne. Bardzo ważne. Masterhub to jest 75 przedsiębiorców, którzy po prostu regularnie mamy dyskusję o tematach, o których nie mielibyśmy gdzie o tym porozmawiać.

Robercie, mam do ciebie pytanie trochę o zdrowiu, bo prowadzenie firmy to jest jednak dużo drobnych decyzji i ciągły stres. To jest jednak wysiłek. Z punktu widzenia twojego gabinetu, jak wygląda stres przedsiębiorcy, jak ktoś siada przed sobą? Jak jak taka osoba wygląda i na co zwrócić uwagę? Co jest w wynikach badań?

Ja po tych już mówiłem, że zarzuciłem bycie chirurgiem takim twardym i natomiast przeszedłem na stronę jasną, czyli longevity i tam się spotkaliśmy zresztą. A longevity to jest taka medycyna, która podejmuje decyzje, które za 50 lat także będą dobre. To jest bardzo fajna gałąź medycyny, prędzej się rozwijająca. Są już kraje, w których będzie taka specjalizacja i do nas przychodzą ludzie, którzy mają tą świadomość, że za 50 lat oni chcieliby iść tak samo sprawnie, a może nawet lepiej niż teraz. Jest pewien standard. Rozumiem, że nas oglądają głównie przedsiębiorcy. Jest pewien standard takiej osoby, która przychodzi, taki pattern. No mamy 35, 50 lat i są bardzo skupieni, sfokusowani na tym, co robią i więcej w ogóle nie przyjmują żadnej wiadomości. Więc dotarcie do nich pod tytułem zadbaj o dietę, przyznasz mi rację, nie jest to łatwe.

Nie jest.

To jest ostatnia rzecz, o której myślą, bo oczywiście mają po drodze 50 różnych rzeczy plus ekstra, plus spotkania i telefony. Zadba o jakość snu. No jaka jakość snu? Kiedy ja muszę kiedyś pracować, a może spotkać się z żoną, albo z rodziną, albo z kolegami, albo z dziećmi, y, zadbaj o to, żeby zrobić badania krwi. No może zrobię, ale też jest to rzadkie, a jeżeli zrobię, to nawet nie mam czasu nich przeczytać, a nie komu wyślę. I teraz przychodzi taki człowiek, który w ogóle nie myśli o tym, że on składa się z tej kosi, z tego ciała, ma ten stres, który wpływa na całe ciało i wszystko, wszystkie te decyzje jak w dobrej firmie, niestety mają swoje znaczenie, a z czasem coraz większe. I przekonanie tych ludzi, że spędzenie tego tych 5, 10 minut dziennie o to, żeby jednak można o siebie było zadbać, jest game changerem tak naprawdę. Ale jak zaczyna się to robić, to zaczynają zauważać, że cholera, to działa, że całkiem fajnie zaczynają się czuć, że mają więcej energii, że być może lepiej się wysypiają, że podejmują szybciej decyzje, że te decyzje są lepsze, może zaczynają nowy biznes. A więc dotarcie do tych ludzi jest szalenie trudne. To naprawdę.

Jak do nich docierasz?

Y najpierw ich straszę, jak już tak bardzo się wystraszą, to wtedy zaczynają słuchać. A jak zaczynają słuchać, zaczynają pewne rzeczy robić. No i wychodzimy na prosto, a potem cię przepraszam.

Dobrze. Michał, słuchaj, bo ty masz tak niesamowite rzecz. Opowiadałeś w audycji "Zaprojektuj swoje życie" niedawno, że zrobiłeś exit operacyjny.

Mhm.

I że teraz już twoje życie będzie lepsze i wspaniałe. E i jak sam powiedziałeś, budowanie firmy jest trudne, ale tobie udało się przekazać pałeczkę do twojego wspólnika, który jest w tej chwili CEO i tak dalej. To jak wygląda teraz twoje życie po exicie? Ale tak naprawdę.

Nic się nie zmieniło w dużym skrócie, nie? Tak samo chyba nigdy nie miałem takiego okresu czasu jak w tym roku, bo od stycznia nie jestem operacyjnie już w swojej firmie, że praktycznie rzeczywiście każdego dnia wychodziłem z domu już 6:30, 7:00 rano i robiłem swoje, nie? Jakby myślę, że.

Swoje w firmie.

Nie? Nie, nie w swoje, można tak powiedzieć, nie? Czyli zamieniłem swoją firmę jako organizację na swoją firmę Michał Wrzosek jednoosobowa działalność gospodarcza i swoje projekty, którymi się zajmuję. Wydaje mi się, że takie pewne DNA chyba, z którym się urodziłem, który ciągle chce jakby do przodu więcej rozwijać się, nowe rzeczy i jak zanim nie skończę jeszcze jednej rzeczy, to muszę mieć już pięć kolejnych, bo inaczej mnie wszystko nudzi. Już chyba się zaakceptowałem to, że taki jestem i tego nigdy nie zmienię. Teraz pewne nowe eksperymenty wprowadzę. Na przykład wyprowadzam się z Polski na trzy miesiące i zobaczę, co to zmieni, czy wtedy coś się zmieni. Ale w dużym skrócie, tak jak zapieprzałem przez ostatnie 10 lat odkąd założyłem firmę, tak samo w tym roku również po prostu nad innymi rzeczami i jestem bardzo szczęśliwy.

A kiedy ostatnio powiedziałeś sobie wystarczy?

Nigdy.

Ta cisza jest ważna.

Mam mi coś dać do zrozumienia, czy.

Nie? Nie, nie, nie. Ja absolutnie to rozumiem, także ciężko przestać, nie?

No w sensie wiesz, ja miałem bardzo dużo teorii na temat zakończenia swojej takiej kariery zawodowej. Na jakimś etapie planowałem, pamiętam, że na pewno mając 30 lat przejdę na emeryturę, taką emeryturę, że właśnie już mój wspólnik, mój przyjaciel Paweł będzie prowadził naszą organizację. Ja wtedy nie wiem, będę miał czas na te wszystkie rzeczy, na które nie miałem czasu dotychczas, ale tak naprawdę ja mam czas na wszystkie rzeczy, które chcę robić, a chcę robić prowadzenie firmy, chcę robić tworzenie.

Chcę robić realizację projektów, które sobie wymyślam, bo kocham tą drogę, a nie dochodzenie na ten szczyt czy widok z tego szczytu. Czyli masz niezdolność zaprzestania, >> niezdolność zaprzestania, wymyślania nowych rzeczy, takie które w momencie, w których je wymyślam, one muszą budzić we mnie taką, wiesz, takie emocje, takie podniecenie, że to jest coś fajnego, wielkiego, nie wiem, coś czego jeszcze nie było, coś, co mi każdy powie, że nie dasz rady, a ja mówię to potrzymaj mi szklankę wody.

>> Ola, też tak masz?

>> Właśnie nie, nie, ale słucham, słucham z zaciekawieniem. Ja też operacyjnie już nie działam od jakiegoś czasu, ponad roku chyba i to było związane z różnymi takimi sytuacjami, które które się zadziały w w życiu też moim osobistym. Bo mam trójkę dzieciaków, więc jakby też ostatni etap, kiedy kiedy to ostatnia Emilka moja się urodziła, to postanowiłam właś idealny moment w ogóle biznesowo, bo byliśmy w najlepszym roku, w najlepszym czasie i ja właśnie wtedy podjęłam decyzję, że kiedy będzie to będzie ten moment, kiedy to zarządzanie będę mogła oddać. A potem się okazało, że przed kryzys, więc ja oddałam zarządzanie, a jednocześnie pojawił się kryzys w branży IT, która moż bardzo odczuła.

Natomiast właśnie rozmawiając o odporności, bo tak słucham też Michał ciebie i zastanawiam się nad tym celem, nie? Bo jakby to jest trochę tak, że jak my sobie, my jako przedsiębiorcy stawiamy sobie różne cele i pewnie w różnych dziedzinach te cele są różne i pewnie przynajmniej taką ja mam takie doświadczenie, że na różnym etapie życia y inne rzeczy będą dla nas ważne. W związku z tym sobie trochę te drogi y no jakby inaczej może układamy. No i właśnie i też obserwuję to u innych przedsiębiorców. Obserwowałam to też u siebie, że że są momenty, kiedy rzeczywiście ciśniemy i kiedy kiedy jest ta naprawdę nasza efektywność na najwyższym poziomie, ale są momenty, kiedy trzeba odpuszczać i jeżeli i i ja nie wiem, kiedy są te momenty, każdy pewnie to indywidualnie sobie na to odpowie, ale często zdrowie jest takim przykładem. Myślę, że tutaj panowie macie też coś do powiedzenia, jeśli chodzi o ten hard stop, nie, kiedy jest, czyli co się dzieje w momencie, kiedy nasze zdrowie mówi chyba już nie damy, dajemy rady.

U mnie. U mnie hardstop był na Sycylii.

>> Ja chciałem powiedzieć, Maćku, ty wiesz najlepiej, to opowiedz, jak wygląda Heartstop, jak może wyglądać?

>> Można zapierdalać bardzo dużo. Przepraszam, czy tu wolno przeklinać? Można. Dobrze.

>> Moja mama ogląda.

>> Pozdrawiamy mamę Oli. Przepraszam. Można zapierniczać bardzo dużo. Można robić rzeczy, które się kocha, tak jak ty opowiadasz i robić je non stop. I w pewnym momencie siedzicie w restauracji i to jedzenie tak nie do końca smakuje. Tak naprawdę nie ma w ogóle smaku. A następnego dnia ja byłem w Katanii w szpitalu i okazało się, że mam bardzo silny covid i przez c lata, ctery dni nie było wiadomo, czy się obudzę. Z Robertem rozmawiałem trzy razy dziennie i prowadziłem takie notatki i zastanawiałem się co się tak naprawdę stanie. I jedyna lekcja, którą z tego mam to tak naprawdę takie powiedzenie od Konfusjusza, że mamy dwa życia. O tym drugim dowiadujemy się, kiedy zrozumiemy, że mamy tylko jedno życie.

Więc mam dla was pytanie, bo to bardzo fajnie. To kiedy ostatnio uderzyliście w ścianę tak mocno jak coś w tym stylu i czego was to nauczyło?

Robert, >> ja nie będę mówił o sobie, bo ja jeszcze nie nie doszedłem do tego momentu, ale będę mówił o osobach, które spotykam i muszę powiedzieć, że jak robimy taki skan organizmu w klinice i badamy te wieki biologiczne, które teraz są modne i poziom komórkowy czy mitochondria, patrzymy sobie na to jak ten organizm funkcjonuje, to muszę powiedzieć, że większość tych przedsiębiorców, którzy tak ciężko pracują, naprawdę są dojechani, tak na poziomie wręcz komórkowym.

I teraz co się dzieje?

>> Co to widać w badaniach, jak widać w wynikach? To to naprawdę od poziomu kortyzolu, który albo szaleje wysoko, albo wręcz jest wypalony, jest bardzo niski. Od poziomu komórkowego, kiedy mitochondry się wyłączają, a to tam de facto generujemy energię. Mamy wiele osób na przykład, które przychodzą z wynikami badań krwi, wszystko dobrze, no i nie ma energii. On wstaje rano i po prostu nie może zebrać myśli i robimy ten poziom komórkowy i tam jest naprawdę plaża. No mitochondry nie działają prawie. Robimy badania testosteronu, który jest bardzo niski i nie dlatego, że wysadza, znaczy źle działają gonady, tylko dlatego, że on po prostu tak zmęczony, że ten testosteron nie ma prawa być produkowany, że jest blokowany centralnie. Więc ci ludzie są naprawdę wypaleni. I teraz co robi taki przeciętny przedsiębiorca? Toż dowiaduje się, że musi zadbać o siebie, czyli zrobić sobie kolejny wyczyn, a mianowicie przebiec maraton. Nie mówię o tobie teraz, ale

>> zaraz się odgryzę. Michał, a kiedy ty walnąłeś tak w ścianę?

>> Nie walnąłem. W sensie kurczę, patrzysz teraz na człowieka, który mimo tego, że swoje zasuwa, to od 15 lat żyje tak zdrowo, że większość osób do tego nie ma podjazdu.

>> O której jadłeś dzisiaj śniadanie?

>> No dobra, ale to są wyjątkowe przypadki. To nie o 15:00.

>> Potrzebnie mówiłeś,

>> ale to w ogóle nie jest najważniejsze w tej całej historii. Nie, w sensie trochę tak jak Robert opowiadał. Przepraszam, wejdę ci w słowo, bo nie o to chodzi, żebyśmy opowiadali ludziom bajki. Nie mówimy o tym, że przedsiębiorczość nie jest łatwa z jednej strony, a z drugiej strony jak o siebie nie zadbasz cmentarz.

>> Ja się

>> jasne tylko właśnie powodu tego dbania o siebie, nie? O to też masz pytanie i trochę na nie po prostu odpowiem od razu.

>> Ja od trzech lat w ogóle na przykład nie używam budzika i budzę się sam. Wypracowałem sobie takie godziny snu, że jak się kładę o 22:30 maksymalnie do łóżka, to zawsze sam staję między 5:00 a 6:00 i nigdy nie mam problemu z tym, żeby się obudzić. Wyniki badań robię regularnie co pół roku i wszystkie są naprawdę świetne. I wiesz, u mnie zdrowe odżywianie, sport poza sportem, taki ruch na co dzień jest na porządku dziennym. Ja sobie nie wyobrażam bez tego funkcjonowania każdego dnia. E, nieważne ile by tej pracy nie było, to dla mnie trening jest pracą, dla mnie zdrowe odżywianie też jest pracą.

jest w kalendarzu.

>> Jest w kalendarzu. I okej, dzisiaj z tym śniadaniem nie wyszło, ale ja też nie traktuję tego jako błąd żywieniowy, bo jeżeli podchodzisz do tego zdrowego stylu życia świadomie i wiesz co jest ważne i co jest mniej ważne, no to czasem zjedzenie tego śniadania południu, ale odpowiednio zdrowego i gdy jesteś do tego przyzwyczajony, to nie jest błędem dietetycznym numer jeden. błędami są między innymi, nie wiem, ciągła konsumpcja alkoholu, myślenie, że alkohol przed snem ułatwia zasypianie i po tym się lepiej śni, śpi podczas gdy jest zupełnie na odwrót i ten alkohol tylko i wyłącznie pogarsza sen. To jest, nie wiem, brak stałych godzin zasypiania i wstawania, taki rozregulowany tydzień, gdzie nie wiem, w tygodniu może i chodzisz spać o tej 22:00, 23:00, ale w weekend, nie wiem, potem odsypiasz, to nie istnieje. tuż przed spaniem, brak odpowiedniej ilości warzyw i owoców świeżych w ciągu dnia. I to są takie rzeczy, których wiesz, potem bardzo często pojawia się takie pytanie do mnie: "Ty Michał, a skąd ty to robisz, że ty masz tyle energii?" I tam nie ma jakby żadnej magicznej pigułki, która za tym stoi, jakiegoś suplementu, jakiś okularów blokujących światło niebieskie, tylko są lata jakieś takiej konsekwentnej pracy na tych podstawowych nawykach żywieniowych związanych ze zdrowym stylem życia. I większość osób nie jest w stanie tego doświadczyć, bo nie utrzymuje wystarczająco długo tych zdrowych nawyków, żeby odczuć te wszystkie korzyści.

>> Tam nie ma magicznej pigułki, nie

>> żadnej.

>> No ale za witaminą D, którą trzeba przyjmować,

>> ale też nie przesadzić.

>> Ale też nie przesadzić.

>> To nie jest tak przypadkiem. Mam takie dwa dwa przemyślenia. Pierwsze przemyślenie jest takie, że i to też mówię z autopsji, ze swojego doświadczenia. Ja mam okresy, kiedy super zdrowo jem, też jestem fanką sportu i i yyy biegam jakby generalnie jakby jestem aktywna y w dużej mierze, tak bym powiedziała, ale z drugiej strony w momencie kiedy przychodzi na tłok obowiązków, stres, y wiesz jakieś takie elementy, które są naturalne w życiu przedsiębiorcy, bo umówmy się, nie zawsze jest tak, że że te nasze biznesy rosną, to momentalnie,

>> no co ty, przecież to jest

>> absolutnie Instagram i rzeczywistość rczy jest tak, że że potem te wszystkie wszystkie nawyki gdzieś tam uciekają, nie? I jakby człowiek się rozregulowuje. A z drugiej strony, tak trochę patrząc w stronę Roberta mam takie przemyślenie, że znowu my jako przedsiębiorcy pewnie, podejrzewam, że wielu z nas lubi dane, w sensie opiera się jakby te nasze decyzje na dane, na danych. No i teraz w momencie, kiedy mamy jasne, konkretne dane o swoim zdrowiu, to czy to jest tak, że rzeczywiście twoi pacjenci jak już mają te dane, zmieniają te nawyki i potrafią jakby wejść w taką rolę, dobra to teraz będę zdrowo żyć, mój biznes jest ważny, ale jednak ja też jestem ważny w tym biznesie. Czy czy to tak nie działa?

>> Znaczy odnosząc się do tego, co Michał powiedział, jeżeli masz nawyki, to masz nawyki. Czyli w sytuacjach trudnych jak jesteś jak Sils, po prostu działasz w rzeniu, autopilota

>> tak jest i włączasz autopilot. Jeżeli masz trudne sytuacje, to naprawdę po pierwsze jest coś takiego jak elastyczność metaboliczna, czyli no nie zawsze musi być tak idealnie, ale organizm jeżeli jest przyzwyczajony do takiej jakiejś takiej pewnej racjonalnego traktowania go, to bardzo wiele jest w stanie ci wybaczyć. Więc jeżeli będą jakieś okresy, gdzie to zapuścisz się, to nie ma problemu. Natomiast większość ludzi potem w ogóle się nie podnosi. A jak wiemy, prawdziwy przedsiębiorstwa to nie jest tyle i razy upadnie, ale ile razy się podniesie. Więc powrót do nawyków to jest podstawa i żeby tego ludzi nauczyć jest bardzo trudno. Dlatego używamy tych wszystkich i pokazujemy ludziom. Ja zgadzam się, że cyfry przekonują ludzi. Jeżeli my pokażemy, że pewne wyniki nie są dobre, pokażemy, robimy te badania zmienności rytmu serca, robimy badania jakiś tam metabolizmu spoczynkowego, rzeczy, które pokazujemy i powiemy: "Zobacz, to jest dla ciebie sposób". Oni przychodzą, mają zupełnie inne sprawy, kładą papiery, mówią: "Dobrze, a teraz powiedz mi prawie złotą pigułkę, co mam robić? Jak mam postępować? Rozpisz mi to". Ja wtedy dam swoje asystenc albo sam będę się tego trzymał i to działa. Tak, tak dam asficc, ona będzie mnie zmulowała albo też sam będę działał w tym zakresie i to naprawdę działa. Tu się zgadzam. Natomiast utrzymanie tego reżimu na miesiące, a potem na lata to jest absolutny game changer i to jest najtrudniejsze. Zresztą zgodzisz się ze mną,

>> ale to to jest tylko trudne, kiedy zaczynasz.

>> Michał, zgodzisz się? Jak już jak już jest nawyk, to on już działa, prawda?

>> Tak. W sensie myślę, że się podpisuje pod tym, że kluczem jest to, żeby pewne rzeczy stały się automatyczne, że jeżeli ktoś na dzisiaj automatycznie, nie wiem, jadąc w trasie zatrzymuje się na stacji benzynowej, sięga po hot doga nie myśląc o tym, no to to jest do dupy nawyk. A chodzi o to, żeby jadąc albo zaplanował sobie wcześniej na przykład co weźmie na tą trasę, co będzie zdrowym wyborem, albo żeby jego pierwszym wyborem na tej stacji benzynowej czy w fastfoodzie było coś zdrowszego niż ten hot dog, bo zawsze za każdym razem, gdy coś kupujemy, jemy, dokonujemy pewnego rodzaju wyboru i on może być zawsze lepszy lub gorszy. Ale to Maśku wejdę cię słowa, bo ty jesteś znowu tutaj pojadę po tobie trochę, ale doskonałym przykładem tr lata temu spotykamy się

>> i pewnie ten covid też inaczej by

>> tak to to jasne

>> się odbył gdyby

>> trzy lata później powiedz przyznaj się proszę ile razy chodzisz na siłownię

>> no byliśmy w toalecie rozmawialiśmy i Robert powiedział że kurcę nie wierzę bardzo ważne

>> słuchajcie dużo ruo w kuluarach bardzo ważne rozmowy męskie się tam odbywają siedem jednostek treningowych w tygodniu.

>> No i a i dlaczego? Bo lubisz, prawda?

>> Ale powiem ci, że to żebym to polubił, to mi zajęło 2 lata i ja pamiętam, że siedziałem na rowerku na siłowni i powiedziałem sobie: "To nie działa". I powiedziałem sobie: "Dobra, to teraz nie będę chciał być sprawny, ładny czy cokolwiek. Ja chcę być facetem, który chodzi na siłownię codziennie." Rozejrzałem się po siłowni, fajną mam siłownię i zobaczyłem, że ci co chodzą codziennie są ubrani na czarno. Wypieprzyłem wszystkie ciuchy, kupiłem czarne ciuchy i od tej pory jestem czarnym facetem, który chodzi na siłownie.

>> Najbardziej absurdalny hak, który zadziałał.

>> Ale lubisz, czy to stałeś takim sensem po prostu twojego życia? Jak twoja to? Idę. Boli mnie głowa, to idę. Boli mnie noga, to idę. Dzisiaj miałem dzisiaj basen był wybitnie zimny. Naprawdę nie wiem czemu, ale poszedłem i zrobiłem te swoje metry. To nie jest tak jak Michał mówi, że że to jest praca, nie? To jest kawałek swojego życia, normalna praca. Tak chodzę do pracy, siadam przed komputerem, to idę porobię trochę. No lepiej, gorzej, ale zrobię.

>> Ale pytanie jest też, jeśli mogę takie pytanie o cel. Czy jakby czy to jest tak, że no bo w każdych w każdym działaniu, które robimy rutynowo, no musi być jakaś tam większa wizja. Jak robimy nasze biznesy, to też nie po to, żeby przeżyć do pierwszego, tylko żeby mieć jakąś tam realizować jakąś tam większą wizję. I to mnie trochę zastanawia, że jakby no bo mówimy o tym, że fajnie jest chodzić na siłownię. yyy fajnie je zdrowo jeść, przygotowywać sobie posiłki i tak dalej, ale rzeczywistość tak nie wygląda nasza

>> Ola. Ale ty powiedziałeś dwie bardzo ważne rzeczy, wiesz? Po pierwsze jedną z najważniejszych takich rzeczy, które słyszę w wywiadach, a to już jest prawie 400 chybaet porno 400 wywiadów, nie? To jest ten, jeżeli pytam kogoś o żal, to jest żal za czasem z rodziną, nie? A drugiorzędny będzie ze zdrowiem, bo my priorytyzujemy firmy i tak dalej. Druga rzecz jest taka, że przychodzimy potem do Roberta w wieku tam u mnie 50 paru lat i gruby, schorowany i już do strzału, nie? A prawda jest taka, że nie opowiadaj mi o swoim biznesie, nie pokazuj mi swoich wartości, nie mów mi kim chcesz być i co osiągniesz, tylko pokaż mi swój kalendarz. Jak mi pokażesz swój kalendarz, to wiem kim się staniesz. W moim kalendarzu, ja myślę, że w wielu, w twoim na pewno też są dzieciaki, są wywiadówki, są ważne rzeczy, jest siedem jednostek treningowych, jest jeden dzień w tygodniu, środa, kiedy ja po prostu nie pracuję, bo jak ja mam odpocząć i stworzyć jakiś tekst, czy napisać scenariusz odcinka, to ja potrzebuję mieć tą przestrzeń. Ta środa nie zawsze niestety wychodzi, ale raz na jakiś czas wychodzi. Też kiedyś miałem mieć taką środę. Trzy trzy wyszły.

>> Trzy wyszły w roku czy w miesiącu

>> i usunąłem z kalendarza.

>> Ale ja wam powiem jedną rzecz ważną.

>> Czyli brakowało ci konsekwencji

>> tutaj. Tak

>> ze strony takiego pacjenta to są dwie bardzo ważne informacje. Po pierwsze mózg musi podzielić energię na to żeby żyć na inne sprawy. Jeżeli ma się martwić tym co będzie ze mną za 10, 20 lat, natychmiast to kasuje. I w Longevity to widzimy. Wyobrażenie siebie za 20 lat. No chyba, że patrzę na ojca i nie chcę wyglądać tak jak on albo sąsiad. albo sąsiadka, no bo mówimy do wszystkich. Natomiast parytet, ale chcę tylko powiedzieć, że jakieś wyobrażenie możemy mieć. Większość ludzi tego nie ma. Mózg to kasuje tu i teraz jest najważniejsze, żeby przeżyć, a więc zdobyć to, co robię w biznesie, w pracy, cokolwiek. I druga rzecz jest taka, że mamy wzorce. Zacytuję Maćka do dupy. Mamy wzorce. Słuchajcie, jeżeli robią badania w Polsce i okazuje się, że się 25% ludzi z założenia nie zrobi żadnych podstawowych badań, bo nie. Jeżeli 48% ludzi, którzy zrobią badanie, nie pójdzie z nimi do lekarza, to mamy takich rodziców, mamy takich wujków. O tym się rozmawiało w domu, że jak pójdziesz do lekarza, to na pewno ci coś wykryje. No to

>> 48% Polaków w ogóle nie trenuje.

>> Tak. No więc zobaczcie, jeżeli mamy takie wzorce w domu, to przełamanie tych wzorców, pomyślenie na sposób nowoczesny jest cholernie trudne i dlatego trzeba trochę inaczej podchodzić do tych ludzi młodych, trochę ich straszyć, co niestety czasami robię, bo trzeba poruszyć ich w tym myśleniu takim podstawowym, że nie będę robił tak jak moi rodzice, którzy od początku mi wkładali do głowy, że nie chź do lekarza. No weź, no opamiętaj się.

>> Oa, jak ty radzisz sobie z rutynami?

>> Z rutynami? z rutynami działa. Dojrzałam do tego, dojrzałam do tego, żeby żeby te rutyny wprowadzać. Myślę, że cała organizacja mojego życia, bo mam kilka powiedzmy ról, które które w życiu sobie realizuję i i w których też się bardzo spełniam i to wymaga na pewno tego, żeby być bardzo zorganizowaną osobą. A jeżeli mówimy o byciu zorganizowanym, to trzeba mieć rutyny po prostu rzeczy, które są, które które w jakiś sposób też pozwalają jakby no budują takie trochę poczucie bezpieczeństwa. Ale jedną z tych takich ważnych rzeczy jest na pewno czas taki, no chciałam powiedzieć kreatywny, bo to też na pewno jest bardzo istotne, ale też taki czas samej ze sobą, bo bardzo często jest tak, że my pędzimy, jesteśmy gdzieś tam działamy aktywni dla wszystkich. Często wielu z nas przedsiębiorców jest duerami, czyli takimi ludźmi, którzy jak widzą problem, to nawet dzieci się nie zastanawiają, tylko działają. A dobrze jest i też ja się tego nauczyłam z czasem, żeby trochę właśnie zatrzymać się, znaleźć sobie te momenty zatrzymania się, być może właśnie porozmawiania z innymi przedsiębiorcami, nie wiem, jakiś tam pewnie każdy ma swój jakiś na to sposób, ale żeby trochę sobie pomyśleć o tym, co my tak naprawdę robimy i czy to ma sens, nie? Czy czy nie kręcimy się jak taki chomik, który gdzieś tam właśnie w kółko robi to samo i efekty są różne.

>> No dobra, to pogadajmy tak szczerze, bo zostały nam trzy minutki po 30 sekund na osobę. Pokażcie mi swój kalendarz, a nie ładne wypowiedzi. Jak wyglądał dzisiaj wasz dzień, wizawi i wasze rutyny?

Robert, Ola,

>> Robert mój. Ja, ja, ja mam tak to bardzo, bardzo dobre pytanie. Ja przyszł przyjechałam pociągiem z Poznania. Pozdrawiam Poznań i wiedziałam, że pociąg, którym przyjadę zawsze się spóźnia, więc tak zaplanowałam podróż, żeby być wcześniej, uwzględniając spóźnienie tego pociągu. I miałam rację. Pół godziny był,

>> trening był trening, był.

y nie, dzisiaj nie absolutnie się skupiłam tyl, żeby dotrzeć, żeby być na czas i i rzeczywiście jakby też obserwowałam event, nie ukrywam, w pociągu, także już nawet nie włączałam w to pracy. W 100% skupiłam się na tym, żeby tutaj dzisiaj wieczorem być, dojechać i i mieć z tego też przyjemność po prostu.

>> Okej. Przyjemno

>> Ale zjadłam śniadanie wyprawiając rano dzieciaki.

>> Super.

>> Rano dzieciaki wyprawiając tak z jabłą.

>> Ty jesteś świeża po maratonie,

>> nie? W ogóle nie ma się czym chwalić, nie? Dlatego jest tak zły, że gorzej być nie mogło.

>> Wstałem 5:30 jakby standardowo wstaję, idę myję zęby, golę się, wychodzę od 6:30 otwierają Green Cafenero, w którym najczęściej sobie pracuję tam półtorej godziny robiłem swoje rzeczy odgrzebywania się po wyjeździe. 8:00 byłem na nagraniach. Nagrywałem różne materiały na YouTubea do 13:00. Od 13:00 do 15:00 odcinek podcastu. Od 15:00 do 17:00 nagrywałem dalej rzeczy na YouTubea.

>> I przybiegłeś tutaj?

>> Nie, nie, nie. Zamówiłem sobie taksówkę. Miałem, chociaż miałem samochód, ale zamówiłem taksówkę, żeby w taksówce ogarnąć rzeczy z dnia i przyjechałem tutaj.

Robert,

>> no ja jak zwykle przyjmowałem od rana pacjentów. Wsiadłem do tramwaju, przyjechałem tutaj. W międzyczasie zjadłem śniadanie, nawet drugie śniadanie.

>> Powiedziałeś, że ciężki dzień dzisiaj był.

>> Ciężki. No ale to jest przyjemne, ciężkie, bo ja rozmawiam z ludźmi, uwielbiam te rozmowy. Przy okazji im coś tam mądrego powiem. Oni się cieszą, ja się cieszę, więc to jest bardzo przyjemny czas.

>> To ja wam powiem, że mi się dwie życiaż dzisiaj udały, Zjadłem się na nie z dziećmi i zrobiłem basen. I nawet dobrze mi ten basen dzisiaj poszedł. Trener był zadowolony, ja trochę mniej, bo potem już nie było sauny i przybiegłem tutaj. Dziękuję organizatorom, bo zrobiłem stąd masterminda i walnę. I myślałem, że nie zdążę i wszystko udało się zrobić i tutaj jestem. Ale to był bardzo, bardzo zajęty dzień. Dziękuję wam ślicznie.

>> Bardzo dziękujemy. Dziękujemy.

>> Dziękuję.

>> Słuchajcie, słuchajcie jeszcze mam 52 sekundy. Przedsiębiorczość nie jest łatwa, ale nawyki spowodują, że będziecie mieli energię. Ruch, żywienie, ludzie wokół was.

>> Sen,

>> sen,

>> sen, recovery. Dziękuję. Dziękuję.

>> Sen regularny. Wyłączcie takie rzeczy jak alkohol i tak dalej. To wbrew pozorom wam nie pomaga i życzę wam powodzenia w tworzeniu zajebistych firm.

>> Bardzo wam dziękuję Macieju. Mamy taki komentarz od Kuby. Pokaż mi kalendarz, powiem ci kim jesteś. Zabrzmiało jak z ust Granta Cardone.

>> Jest to możliwe.

>> Jest to możliwe. A Maksander, który też jest z nami, napisał, że pan doktor tak postraszył, że idzie na trening siatkówki. A miał odpuścić, żeby livea oglądać i teraz nie wiem. No pan doktor się cieszy. Tomek Karwacka zmartwiony.

>> Live będzie nagrany, przelew można zrobić.

>> No właśnie z tym nagraniem tego livea to to krążą różne legendy na ten temat. Nie wiem jak to będzie ostatecznie. Bardzo wam moi drodzy dziękujemy za to, że że byliście tutaj z nami. To oczywiście jeszcze nie koniec. A teraz mam dla was świetną wiadomość. założyciel Labs przygotował dla nas i to niesamowita niespodzianka właśnie to nagranie.

Cześć wszystkim. Nazywam się Mati. Jestem jednym ze współzałożycieli Eleven Labs razem z Piotrkiem i mamy to szczęście, że z Piotrem się poznaliśmy 15 lat temu w liceum w Warszawie i już wtedy zostaliśmy przyjaciółmi. Przez te lata spędziliśmy, robiliśmy wszystko razem, od studiowania po po po życie razem, po podróżowanie razem i dalej jesteśmy przyjaciółmi. Kiedy po raz pierwszy obaj dołączyliśmy do klasy, gdzie dużo osób miało ambicje zrobienia czegoś, czegoś większego. obaj wcześniej dorastaliśmy troszeczkę na na uboczach i nie widzieliśmy tego, czym jest możliwe i mamy to szczęście, że z czasem w każdej kolejnej w każdym kolejnym etapie odkrywaliśmy, że ten świat jest szerszy i to było to szczęście, które mieliśmy na swojej drodze, gdzie dzięki temu do jakiego grona trafiliśmy właśnie w liceum, potem na studiach czy wokół tego ekstu dowiedzieliśmy się, że że możemy robić niesamowite projekty. I teraz patrząc wstecz to pewnie jest jeden z tych głównych elementów, którego nie zdawaliśmy sobie sprawy wcześniej, czyli właśnie jak duży jest ten świat, jak dużo można zrobić myśląc globalnie od samego początku. Pomysł na Eleven Labs zjawił się z Polski, z inspiracji, z jednym z czymś, kto każdy z nas dorastał, czyli z lektorem. Kiedy każdy film zagraniczny jest dostarczany właśnie z jednym lektorem, czy to jest powiedć żeńska, męska, różne charaktery, ma się ten jeden głos, który dostarcza wszystkie linijki i to nas zainspirowało, że jak myślimy sobie o przyszłości pracując Piotrek w Googlu nad researchem, ja w Arancirze nad produktem, że ta przyszłość będzie wyglądała inaczej, że będziesz mógł mówić w każdym języku ze swoim własnym głosem, emocjami, intonacjami i zdecydowaliśmy zacząć laps w tym celu. W 2022 stworzyliśmy stworzyliśmy startup i pierwszy rok był trudny. Oczywiście próbowaliśmy zdobyć kapitał do zatrudniania, do infrastruktury, żeby trenować modele i początki były takie, że dużo naszych inwestorów, których chcieliśmy zgarnąć na tą podróż, nie wierzyło, że a to jest możliwe, że jesteśmy w stanie to rozwiązać, b że rynek na całe te rozwiązania głosowe jest wystarczająco duży i ostatnie, że z czasem będzie to defensible i będzie to możliwe do ochronienia. Teraz 4 lata później dalej jesteśmy heads down i pracujemy na tym, żeby stworzyć razem przyszłość. Zależy nam na tym, żeby stworzyć coś niesamowitego i tą barierę głosu, czy to jak komunikujemy się z maszynami, czy z komputerem, czy między językami rozwiązać, stworzyć z tego naprawdę globalne globalne przedsięwzięcie. E rzeczy, które myślimy, że że są przydatne i ważne w tym w tym setupie, to jest pierwsze małe teamy są niesamowite zdolne osoby tutaj w Polsce i w Europie, które mogą budować globalnie od pierwszego dnia i to jest drugie, drugie główna rzecz. Nie konstytuujmy się do tego, żeby budać tylko na jeden rynek, tylko na globalny rynek. I trzecie y projekt, który który jest wybrany z pasją yyy niezależnie od tego, jak duże jest ryzyko i jak jest niemożliwe podjęcie tego ryzyka i budowanie czegoś co jest co jest trudne i często niemożliwe jest tym co sprawia fan i i koniec końców jest niesamowitym przedsięwzięciem samym sobie więc dzięki powodzenia i do usłyszenia

no właśnie budowanie tego, co niemożliwe. Cały czas tutaj mierzymy wysoko, stawiamy sobie poprzeczkę jak najwyżej. Teraz mamy 15 hektarów, ale potrzebujemy 25. Pytanie do sprawcy całego zamieszania. Tomek, czy wierzysz, że dzisiaj to się wydarzy?

>> No 100% wierzę.

>> 100% Skąd ty wierzesz tych 100%?

>> Z intuicji.

>> Intuicja.

>> Intuicja mnie nie zawodzi, a intuicja mi mówi, że teraz się zaczyna najlepsze.

>> Okej.

>> Najbardziej konkretne. To jest ten prime time.

>> Ludzie na spokojnie zapoznają się z ofertą. Pewnie chcą obejrzeć livea jeszcze.

>> Stary, ja teraz kładę na szali przyjaźnie, a nawet więzy rodzinne

>> po to, żeby dostarczyć wiedzę, której nie ma w internecie. Więc jak sorry, jak tego nie docenicie, to się naprawdę pogniewam.

>> To znaczy, że jeżeli to nie wyjdzie, to wy się już nie kontaktujecie, czy jak to będzie? Piotr, mikrofon koniecznie.

>> Tak,

>> tak. Powiedz, czy jest ktoś jeszcze z waszej rodziny tutaj dzisiaj? Na pewno na liveie wiem, że jest na pewno moja żona i dziecię oglądają i mama chyba też.

>> Tak. I jest tu moja żona Ola. Może nam pokiwa.

>> Przywitajcie Olę też gorąco.

>> Brawa dla Oli.

>> Hej. No

>> dzięki, dzięki za wsparcie Ola.

>> No to wyobrażam sobie, że tego wsparcia to dużo było.

>> I teraz tak.

>> Ja chciałem jeszcze Piotra zapytać o Matiego. Mati mówi, że się znacie z liceum. Tak.

>> Nie, to nie ten Piotr. Jego cofander to też jest Piotrek.

>> A okej. Chciał myślałem, żebyście się też jakoś znali wcześniej

>> y

>> z Mateuszem.

>> Tak, my zainwestowaliśmy w w Eleven Labs. Dobry moment

>> na samym początku.

>> Zaraz powiem, jak nikt jeszcze w nich nie wierzył,

>> ale wierzył w nich Pucek,

>> więc byliśmy razem. Yój.

>> Tak. Ja tylko jedną na jedną rzecz chciałbym cię uczulić.

>> To jak we wszystkich panelach

>> dopuszczałeś głosy z czata,

>> to ja bym tutaj szczególnie na to się otworzył. O, świetnie.

>> Bo mamy mega panel o potężnych exitach. Jest bardzo mało wiedzy na ten temat. Myślę, że ludzi to ciekawi, jak się robi te exity, jak to wygląda, wiesz, kiedy te pieniądze wpływają na konto i czy na jedno, czy na kilka. Więc jakby

>> czy wpływają, czy się później przeskakują.

>> Dokładnie. Dokładnie. Więc wiesz co, ja myślę, że ja będziemy okej, jeśli będziesz nam przerywał.

>> Świetnie.

>> I i i wrzucał pytania, bo chciałbym tak naprawdę zelektryzować tych, którzy są na YouTubie i im podziękować za to, że są, bo jest późna godzina, a oni tam są. Więc jest super.

>> Właśnie ta wytrwałość jest duża. Ja tutaj do Sebastiana do kamery jeszcze powiem właśnie, że to jest czas na wasze pytania, na wasze komentarze. Koniecznie bądźcie teraz z nami i bardzo szybko, jak tylko te pytania zaczną się pojawiać, to włączacie się do dyskusji. A teraz Tomek przejmuje ster.

>> Tak. Piotr, Ania,

>> ja już się boję.

>> Tak, Ania się serio lekko stresuje, bo nie chciałem im powiedzieć jakie będą pytania i to są jedyni paneliści, którzy nie wiedzą jakie se będą pytania. Ania, mówiłaś w wielu wywiadach i i wiem, że to prawda, że Colstack od pewnego czasu jak był tworzony, to był tworzony z myślą o sprzedaży. Mieliśmy dużo rozmów na ten temat. Mieliśmy nawet dwa podejścia do sprzedaży. Pierwsze się nie udało. Różne pewnie były wyobrażenia o tym, jak będziemy sprzedawać Colstacka, czemu ktoś ma zapłacić cenę premium, czemu ktoś ma go w ogóle kupić. Ja bym chciał, żebyś powiedziała na początku, jak sobie wyobrażałaś, jak kupujący będą na Colsta patrzeć i za co będą dawać tą cenę premium i czy to wyobrażenie potem się spotkało z rzeczywistością, czy czy

>> No myślę, że były czynniki, które faktycznie się potwierdziły i były takie, które się nie potwierdziły. Tewo się potwierdziły, czyli zaczynamy od tych łatwiejszych. To to jest no zdecydowanie ebidda i to jaką mieliśmy rentowność netto

>> ebidda czyli zysk rodzaj zysk zysk tak przed podatkami która była bardzo wysoka, ponieważ rentowność była bardzo wysoka między innymi więc to zdecydowanie było coś na co inwestorzy patrzyli i wydaje się że dzięki temu uzyskaliśmy taki wskaźnik Ebidda, czyli taki wskaźnik, który który później przypisuje

>> transakcjom, żeby je porównać do siebie. Czyli w naszym przypadku to było 10 około 10,

>> czyli cena colstaka to było ebidda razy 10

>> i było wiadomo jaka jest ebidda, ale nie było wiadomo razy ile będzie mnożona

>> dokładnie

>> i walczyliśmy o to żeby ten mnożnik był jak najwyższy i de facto w ten sposób wyraża się to premium o które pyta tłumaczę żeby wszyscy byli żebyśmy wszyscy byli na tej samej stronie

>> więc więc zależało nam na tym żeby żeby to premium faktycznie wykazać i to co nam się wydawało że będzie wartościowe. Częściowo się potwierdziło, częściowo nie. Faktycznie wysoka zdolność do generowania wysokiej ebidy i wysokiej rentowności to było coś, co nas wyróżniało na rynku i to było faktycznie coś, na co inwestor zwrócił uwagę i dzięki temu mieliśmy to premium. Yyy, ale coś co nam się wydawało, że będzie bardziej zauważane, a według mnie było tylko trochę zauważone, to było takie nasze myślenie o tym, o naszej, takie nasze myślenie o samo zajebistości, że my jesteśmy snowflakiem i po prostu wszyscy o tym wiedzą, że my jesteśmy tym snowflakiem i jacy jesteśmy wyjątkowi, w jaki sposób wyjątkowy my rozmawiamy z klientami, jakich jacy oni są, w jaki sposób robimy sprzedaż, a nobody cares. Okej. To jest to jest brutalne. Często jak się rozmawia z z właścicielami firm to oni mówią: "Ale ta firma jest taka specjalna, bo my robimy takie takie specjalną przyprawę, mamy taką, nikt tego nie ma". Ale na końcu to się wszystko sprowadza do tego, czy ta przyprawa pozwala wam generować więcej zysku. Jeśli tak, to jest coś warta, jeśli nie, no to jakby fajnie, że macie, nie?

>> Tak. No i faktycznie ta ta przeprawa czy to nasza wyjątkowość, tak jak my ją rozumieliśmy w mojej ocenie faktycznie na to wpływała. Więc wszystko się zgadzało na koniec dnia i myślę, że też dzięki temu mieliśmy taką wycenę, jaką mieliśmy

>> i wciąż to nie było coś, co było jakoś specjalnie zauważalne, specjalnie inwestor na to nie zwracał uwagi. Marta Gawlik pyta już teraz jak wyglądała sprawa dostania oferty. W jednym z podcastów wspominałeś, że trzy lata wcześniej zaplanowaliście sprzedaż Divante. Czy daliście ogłoszenie na OLX?

>> Bardzo dobry pomysł. Warto dać na OLX, ale warto kupić promocję, bo inaczej może zginąć wśród innych ogłoszeń o sprzedaży. Później podbicie, nie?

>> Tak.

>> Tak. To to ja przekieruję to pytanie do Piotra. Może dla uporządkowania tych, którzy nie znają wszystkich naszych historii. Na Sofie siedzą exity warte 760 milionów. To wyglądało tak, że Ania, Piotr, ja i Mike byliśmy współwłaścicielami firmy Colsta, która została sprzedana kilka miesięcy temu za 500 milionów, a przedtem ja i Piotr byliśmy razem jeszcze z naszymi partnerami, inwestorami z współwłaścicielami firmy Divante, które została sprzedana za 260 milionów. Więc Piotr kieruję do ciebie może to pytanie, jeśli byś chciał.

>> Skąd się wzięła oferta? Tak. Tak jak się, bo moim zdaniem to jest bardzo zasadne pytanie. To znaczy jeśli dochodzimy do wniosku, że chcemy sprzedać firmę,

>> to skąd się bierze oferty na zakup firmy? Jak to się dzieje, że ktoś mówi ile chce zapłacić? To jest bardzo dobre pytanie i tak jak sobie obserwuję też inne firmy, które gdzieś tam

Znałem i które się sprzedawały. Widzę, że to jest ogólnie duży problem dla ludzi dostać te oferty i dostać je w maksymalnej możliwej kwocie.

To jest też w maksymalnej możliwej ilości, bo to też jest chyba często temat, że ktoś dostaje jedną ofertę i ma takie: "sprzedać czy nie sprzedać?". Bo to to jest chyba faktycznie ze sobą połączone, bo to jest jednak yyy proces negocjacji i warto mieć w takim procesie zawsze kilka opcji, żeby wybrać tę tę maksymalną.

I wydaje mi się, że to jest y jakieś takie trochę ten OLX to nie jest takie to nie jest takie całkowicie tutaj śmieszne, bo zobaczcie jak trzeba kogoś zatrudnić, nie? Albo nawet znaleźć, nie wiem, ogrodnika, żeby przyciął żywopłot w domu. To jest taki kurczę dyskomfort. Skąd tę osobę wziąć? Nie znam nikogo. Tak. Moi znajomi też nikogo nie znają. Nie wiem skąd to, skąd takie kontakty można wziąć. W research w internecie tam nie ma raczej wiesz informacji, że kupiłbym firmę, no nie? Więc to nie wchodzi w grę. Czat GPT też raczej nie pomoże.

No i trzeba zrobić coś totalnie takiego w strefie dyskomfortu. Jak się szuka ogrodnika, to pewnie właśnie dać ogłoszenie na Olxie. A jak się szuka kupca firmy, to pewnie dać też jakiegoś rodzaju ogłoszenie, ale gdzie się takie ogłoszenie daje, no nie?

Więc więc daje się takie ogłoszenie tak, że że szuka się doradcy transakcyjnego, który zawodowo zajmuje się sprzedawaniem firm czy pomocy w sprzedawaniu firm. I ten doradca przez to, że zajmuje się tym od dłuższego czasu, ma przegląd rynku, robił takich procesów wiele, zna wielu potencjalnych kupujących, którym po prostu wysyła takie memo informacyjne, w którym często jeszcze nie ma takich bardzo szczegółowych informacji o firmie, ale jest mniej więcej zarys, co ta firma robi, jakie ma mniej więcej wyniki i pyta, czy oni są chętni, zbiera listę potencjalnych kupujących, z którymi później w dalszym etapie się dyskutuje szczegóły, negocjuje yyy i tak dalej.

I właśnie mówiłem o tych innych firmach, które gdzieś tam widziałem, że się sprzedawały. Naprawdę ludzie mają z tym problem, żeby taki proces, bo to jest proces, tak? To nie jest tak, że chcę sprzedać firmę i w przyszłym tygodniu ją sprzedam. To zajmuje kilka miesięcy, to zajmuje nawet może i nawet kilka lat, nie? Jak się okaże po drodze, że w tej naszej firmie coś nie do końca gra. Ale ludzie mają z tym jakiś problem i właśnie na przykład czekają do jakiegoś takiego momentu kryzysowego, że są już zmęczeni, muszą tę firmę sprzedać, mają już dosyć, nie wiem, albo pojawia się pierwsza oferta, to też jest taki moment i zamiast sprawdzić jakby inne, to ten dyskomfort jest tak duży, że mówią: "Dobra, to jest najlepsza oferta, nie?". "To a wiesz, że jest na pewno najlepsza?". "No innej nie mam, nie?". Więc jest najlepsza. No i się zgadzają, no nie.

I to jest to to Ania, ile mieliśmy ofert w Colstau? W obu procesach, myślę, że z sześć, siedem, więc było było jak porównać i to naprawdę było była bardzo wartościowa informacja, no bo na koniec dnia nam się może wydawać, że my jesteśmy warci ileś. Oczywiście tak zwany snowflake factor tutaj sobie przeliczamy w tym wszystkim jako właściciele, jako osoby, które to budowały od zera. Więc y więc to może być jakaś wybuchana kwota, a tak naprawdę rynek może to zweryfikować i może się okazać, że jest to dużo mniej, a może się też okazać, że jest dużo więcej. Więc takie siedem ofert, czy tam trzy oferty powiedzmy w jednym procesie, to jest coś, co jest w stanie pokazać jakiś zakres, który no pozwala oszacować, no dobra, no to tak nas rynek postrzega. Zrobiliśmy wszystko, żeby sprzedać siebie jak najlepiej w rozumieniu, pokazać swoich najwięcej zalet, ile mamy y i i pokazać wszystkie dane. Na tyle nas wycenia rynek w tym momencie oczywiście, bo za rok, dwa może być inaczej.

Jakie są po tych procesach, w których byliście, które przeszliście? Jest tam pewnie jakieś wyobrażenie, jak ten proces będzie wyglądał. Yyy, chciałem zapytać każd z was o przynajmniej jedno takie zaskoczenie, że że to zupełnie inaczej wyglądało niż sobie wyobrażaliście.

My sprzedawaliśmy w momencie, kiedy ja już byłam y byliśmy po sukcesji, czyli ja nie byłam operacyjnie zaangażowana, tylko tylko Chris, który tutaj był wcześniej, był w zarządzie i dla mnie zaskoczeniem było jak mało sprawczości ja mam w tym procesie. Był taki moment, kiedy ważyły się losy sprzedaży, czy czy pójdzie, czy nie pójdzie. I to naprawdę, słuchajcie, są wachnięcia w stylu: "W niedzielę wieczorem idę spać z myślą, że za miesiąc będę super bogata, a w poniedziałek rano się budzę w zupełnie innej rzeczywistości, 180 stopni innej."

I słynne już maile. "The deal is off the table." "The deal is off the table." Tak to jakby to się wydarza i na to ja nie wiem czy da się na to być przygotowanym. Szczerze mówiąc uważam, że to jest ciężkie. M ale do czego dążyłam? Aha, że sprawczość, czyli yyy czyli że ja z poziomu właścicielskiego oczywiście mam sprawczość, ale w tym procesie sprzedaży i moje zaangażowanie tak naprawdę jest trochę niemile widziane nawet w sensie, że ja nie uczestniczę w tych kolach, nie próbuję sprzedać firmy rozmawiając z potencjalnymi inwestorami, tylko tylko siedzę z tyłu i poklepuję po plecach i kibicuję. Trzymam kciuki tym osobom, które to robią.

Czyli robią to ci doradcy, o których mówił Piotr. Robią doradcy, robi zarząd, robi yyy menagżement yyy robią osoby, które są operacyjnie zaangażowane w spółkę i trzeba mieć komfort z tym, że się im oddaje ten proces, bo jak się nie ma tego komfortu, to jest to trzy razy bardziej stresująca sytuacja.

Piodoty, wiesz co, Ania, to jest to jest bardzo w punkt, co powiedziałaś. Mnie to na początku też właśnie zdziwiło przy Diante, że myśmy w tym procesie tak naprawdę brali mało udziału, a przynajmniej do pewnego momentu, bo już w takich końcowych etapach to byliśmy faktycznie mocno zaangażowani i ja sobie wyobrażałem taki proces jak na amerykańskich filmach, nie, że to będzie tak wyglądało, że będą te emocje, pokoje pełne prawników, pod się będzie lał, będzie śmierdziało suszki, które stoi trzy dni, bo tam nie ma czasu go zjeść, już go lepiej nie jeść, bo się można zatruć i to to sobie wszystko miałeś dość takie konkretne te wyobrażenia.

Miałem strasznie konkretne. Miałem to tak zwizualizowane, że będą takie negocjacje twarde, że nie wyjdziemy z pokoju dopóki nie zamkniemy Gila. To wszystko sobie tak wyobrażałem i za pierwszym razem jak sprzedawaliśmy Gwantę to wszystko to było. Więc ja byłem już nasycony tym procesem. Byłem szczęśliwy nawet. Pamiętam Tomek, nie wiem czy ty to pamiętasz, ale chodziliśmy sobie tutaj, znaczy to było bardzo zimno i tam nie chodziliśmy za dużo, bo to była zima, ale szliśmy chyba gdzieś tam w czasie tego jakby ostatniego już closingu, że ten dzień, gdzie się podpisuje umowę i ja do ciebie mówię: "Tomek, czemu ty się tak nie cieszysz? Zobacz, nasze marzenia się spełniają. Są wieżowce jak w Nowym Jorku. Był pokój pełen prawników, były emocje. Już myśleliśmy, że nie podpiszemy, ale podpisaliśmy. To jest spełnienie naszych marzeń." A ty na to powiedziałeś: "No tak, w sumie fajnie, że się udało, co nie?". Jakby, ale dobra, ale pomijając jakby to, że też właśnie człowiek już jest tak zmęczony, to jest tak zwana słowiańska radość.

No dokładnie, ale to jest wiesz, już jesteś tak zmęczony tym procesem, że się tym kurczę nie cieszysz. Natomiast faktycznie były te elementy i to można dużo anegdot powiedzieć. A na przykład w Colstaku to tego w ogóle nie było. To było tak nudne. To był tak nudny proces. Tam się nic nie działo, kurczę. pod nudny dlatego nudny był był wieżowiec.

Pozwolę ci się wtrącić. To był ten moment, kiedy mieliśmy zrobić transakcję chyba do końca czerwca, więc wszyscy sobie zaplanowaliście wakacje, a ja stwierdziłem, że w tym roku jestem tak z że nie muszę nigdzie jechać na wakacje i sobie zostanę na ogródku, sobie będę siedział, nic nie będę robił. Z oni wszyscy wyjechali i wtedy zaczęły przychodzić maile typu "The deal is off the table". Ty to dlatego nie było tych emocji. Wszystkie te emocje miałem. Ja siedziałem na ogródku i miałem miałem te kole. Y, więc tak, kto nie miał, to nie miał. Ale dla mnie na przykład zaskakujące było to, jak dobór tych doradców oraz prawników, którzy byli jak na amerykańskich firmach, jak bardzo to nam daje komfort, bo jak sprzedajesz firmę, to ty ją sprzedajesz pierwszy, czy powiedzmy my drugi raz, Ania pierwszy i nie wiesz na co się możesz przygotować, prawda? Więc jakby ktoś kto kupił tych firm 50 dzwoni do ciebie i mówi: "What's wrong with you guys?". Tak się nie robi. Zawsze musi być taki zapis. In no ty nie wiesz, ale twoi prawnicy, jeśli są dobrzy, mówią: "Hola, hola, jaki zapis? Takiego zapisu nikt nie ma". No i jakby bardzo wyobrażam sobie, że zostanie z tym samemu było mega, mega trudne.

Tomku, Adrian, który ogląda, chciałby was zapytać o to skąd wiadomo, kiedy jest najlepszy moment na na ten exit? Właśnie skąd wiemy, że jesteśmy na tej górce? Świetne pytanie. Śmiało. Wy widzę, że się wyrywacie. No.

No. Wtedy kiedy jest dobrze i kiedy żal sprzedać, to wtedy najlepiej sprzedać. Dokładnie. Wtedy kiedy kiedy jakby perspektywa rozwoju, potencjał do rozwoju jest na tyle duży, który się jakby widzi, że łatwo jest to wtedy też zareklamować, łatwo jest pokazać. No ale popatrzcie przed wami jeszcze kolejne trzy c lata prosperity, które jakby my widzimy na jako founderzy widzimy na to taki taki i taki plan, jest taka wizja. Wtedy łatwo jest tę wizję znowu sprzedać takiemu inwestorowi i wtedy on jest w stanie w to uwierzyć i być może to będzie miało przełożenie na na wskaźnik Ebidda czy współczynnik Ebidda. Więc wtedy kiedy żalno po prostu.

Mhm. Łatwo jest przegapić taki moment. Myślę, że tak. Szczególnie w tym modelu biznesowym, no od bankructwa często firmy dzieli dzielą dwie niezapłacone faktury, więc to może być naprawdę taki overnight porażka ze względu na to, że że no na tym polega ten model biznesowy, więc jak jest dobrze to naprawdę warto z tego korzystać i i patrzeć na to z tej perspektywy. Okej, to jak nas będą widzieć inwestorzy, no i starać się to przedstawić, przedstawić sprzedaż tej firmy, tak, z perspektywą na kilka lat. No bo inwestor inwestorowi zależy na tym, żeby też sprzedać później, więc on potrzebuje rozumieć, co kupuje i ile to jeszcze może wzrosnąć. Myślę, że trochę w ogóle wchodzenie w buty kupca jest też istotne. Przez to po nas będzie panel o perspektywie kupującego i tam jestem ciekawy co co będą mówić ci doświadczeni gracze, którzy tych firm kupują dużo.

Ale jeszcze się jeszcze o jedną rzecz chciałem zapytać, która też może być bardzo ważna i myślę, że może uratować wręcz miliony osobom, które kiedyś będą sprzedawać firmę. Czy jest coś, co dzisiaj byście zrobili wcześniej w firmach, które sprzedawaliście? Co wierzycie, że podniosłoby tę wycenę jeszcze znacząco, ale po prostu już było za późno albo zrozumieliście to po czasie. To to nie jest obowiązkowe pytanie, bo może tak nie było.

Nie, nie wiem. Więc ja ja nie mam czegoś takiego. Okej. Czy jesteście happy? Staramy się po prostu chyba już nie rozpatrywać tej przeszłości z perspektywy żali. Okej, okej. Okej. Nie, ja mam takie poczucie, że to to się lepiej chyba nie dało też tam zawsze jest ważny timing, no nie? Mhm. I wydaje mi się, że w obu przypadkach właśnie jakoś tak nam się udało uchwycić ten timing, że faktycznie to był dobry moment na sprzedaż firmy, nawet do tego stopnia, że gdyby tego wtedy nie zrobić, to przez kolejne kilka na przykład lat nie można by tego w ogóle było rozważać nawet, bo nie wiem, był kryzys, wojna wtedy na Ukrainie wybuchła, nie wiem, teraz jest wielkie zamieszanie z tym z tym AI, tak to można by było rozważać. Może coś powinniśmy byli zrobić z tym, ale to są to za każdym razem byłoby otwieranie bardzo nowego i długiego rozdziału, który tak naprawdę nie wiadomo jakby się skończył, wymagałby bardzo dużych inwestycji i wydaje mi się, że firma firma właśnie to co ty Ania powiedziałaś to jest w punkt, nie? Że jak dobrze idzie, co to znaczy, że dobrze idzie? Jak dobrze idzie to znaczy, że ta firma w tym swoim takim cyklu życia, bo każda firma ma jakiś swój cykl życia, one są różne, jeśli chodzi o długość pewnie. 5 7 do 10 lat to jest w technologii taki cykl życia. Więc jak jesteś już tam w takim nie wiem szóstym y siódmym roku 10letniego cyklu to właśnie jest ta perspektywa że to jeszcze te trzy lata super będzie szło i tak dalej a potem to nie że to potem zbankrutuje tylko to potem trzeba wymyślić na nowo tę firmę prawda i jak już byłeś w tych dwóch trzech takich cyklach my na przykład wante pewnie mieliśmy ze dwa takie cykle one były może trochę krótsze bo tam były po 5 s lat no to jakby jest to pytanie czy ty jesteś gotowy zrobić Ten kolejny. To zawsze jest perspektywa kilkuletnia, nie? Nie nie należy na to patrzeć na zasadzie to jeszcze poczekamy pół roku i dorobimy coś, co spowoduje, że ta wycena wzrośnie, nie? Nastawianie się na pół roku uważam, że że jest raczej złą strategią, wiesz, bo to są takie fundamentalne rzeczy, nie? Na przykład mnie się wydaje, że w przypadku Divante to takim taką rzeczą, którą my zrobiliśmy, która faktycznie wpłynęła w długoterminowo na zwiększenie wyceny, to jest, że to jest coś takiego, że my dociągnęliśmy jakby do tego, co w Colstaku było prawie że od początku, czyli do uzyskania swojej takiej przewagi technologicznej, że że wyprodukowaliśmy jakiś swój produkt. Tu chodzi mi konkretnie o Viewor Fronta, teraz Alokai osobna firma, ale wtedy to było w Givante. I ta zmiana, którą zrobiliśmy gdzieś tam y spowodowała switch całej firmy na inne technologie, innych klientów, też inne stawki, inną geografię i to by nie było możliwe, jakbyśmy nie posiadali własnego IP. Wcześniej nie posiadaliśmy i nie mogliśmy do tych klientów docierać. No ale zobacz, to było powiedzmy ta zmiana gdzieś tam zaczęła się w 2017 roku. Firmę sprzedaliśmy w 22 na początku, czyli to zajęło 5 lat, nie? I teraz okej, można by było pewnie zwiększyć tą wycenę jakimiś tam drobnymi optymalizacjami trochę, nie wiem, może z 5, 10%, ale jeżeli mówimy, że zmieni ją bardzo, czyli nie wiem 50, 100, 200%, to bez takiej dużej fundamentalnej zmiany to jest niemożliwe.

Okej. A tym samym to jest kolejne czekanie kolejnych yyy kilku ład. P. Dobra, dobra. Chcę jeszcze jedną rzecz, bo uprzedzę to pytanie, które pada zawsze. Wy tak o tych exitach jaracie się na tą sprzedaż firmy, a to przecież są dobre polskie firmy. Czemu wy to sprzedajecie? Co z wami nie tak? Czy nie jesteście patriotami? I czemu nie chcecie pracować tej firmy do końca życia, skoro jest taka dobra?

Ja myślę, że to była jakaś strategiczna decyzja. My my jak w Colstach byliśmy bardzo wyspecjalizowani, bardzo wąsko wyspecjalizowani, czyli naszym modelem biznesowym było był software house, czyli sprzedawaliśmy czas naszych programistów, naszych specjalistów, czyli można by było ten model przyrównać do każdego innego software houseu, ale my wyspecjalizowaliśmy się w React Native, czyli w technologii wtedy świeżej w 2016 roku. I ten cykl życia technologii, on też jest zawsze jakiś. Więc my mieliśmy świadomość, że jeśli przeciągniemy ten moment, to będziemy potrzebowali wejść znowu w to, o czym opowiadał przed chwilą Piotrek, czyli redefiniowanie firmy na nowo i no to może różnie wyjść. To jest już dodatkowe ryzyko, więc po prostu podjęliśmy decyzję, że nie chcemy tego ryzyka podejmować. Wyobrażam sobie, że zupełnie normalną decyzją byłoby to, żeby chcieć to ryzyko podejmować dalej i dalej prowadzić ten biznes.

Jedno z nas podjęło to ryzyko. Tak, bo Mike wrócił do firmy. Trochę inne inne ścieżki zawodowe, inne być może, nie wiem, jakieś plany na przyszłość i to jest jak najbardziej okej. Mhm. Ale to jest to, że Mike wrócił, to fajny wątek teraz się właśnie pojawił, bo wydaje mi się, że to jest y, czyli tak naprawdę gdzieś tam jakaś polskość zostaje w Colstaku i to dosyć dosyć duży element. Natomiast wydaje mi się, że prawdziwą przyczyną to jest strach tak naprawdę. No bo jesteśmy jakby tutaj, nie wiem, drugim pokoleniem przedsiębiorców w wolnej Polsce. No bo komunizm się skończył w 89 roku. Yyy, nikt z nas yyy nie nie pochodzi z jakiś yyy bardzo bogatych rodzin z historią dużej przedsiębiorczości i tak dalej. I to nie mówię tylko tutaj o nas, ale mogę tak ogólnie powiedzieć o osobach, nie wiem, w branży IT to praktycznie wszyscy zaczynają coś tworzyć od zera. też jest to świeża branża, ale ale to tam jest ten element strachu. Ja na przykład całe całe zawodowe życie to cały czas myślałem, że nam ta firma padnie, nie? Chociaż szło super. To i tak miałem to myślenie, że dobra, nie ma się co cieszyć, bo za miesiąc to tej firmy może nie być i to się nie ma co.

Dwie niezapłacone faktury. Dwie niezapłacone faktury od bankructwa, no nie. I i żyjesz w takim przeświadczeniu, więc też jakby ta decyzja o sprzedaży trochę jest tym podyktowana, prawda? No bo to jest jakby taki save game, jak w grze zapisujesz, że już jakby co, to wrócisz do tego punktu. No tu jest podobnie, nie? Czy że co by się dalej nie wydarzyło w twoim zawodowym życiu, masz jakąś taką bazę, środki, które możesz zainwestować, możesz zrobić nową firmę, możesz je po prostu odłożyć. No masz taką bazę, że faktycznie upadek nie będzie tak bardzo bolał, no nie.

Czyżby coś z czata? Bardzo dużo jest w ogóle bardzo dużo komentarzy. Bardzo dużo pytań tutaj cały czas spływają nowe. Willaps chciałby wiedzieć jak gdzie szukać dobrego doradcy transakcyjnego. Jakie macie tutaj doświadczenia?

Y my mamy bardzo przepraszam, może się umówimy tak, słuchajcie, przepraszam cię bardzo, że może pytanie, odpowiedź, pytanie, odpowiedź, żeby faktycznie spróbować zaadresować ten czat. Boję się tego, że wielkie zapowiedzi zrobiłem, a odpowiem na dwa pytania. Sorki za tempo, ale spróbujmy wycisnąć maksa. Dużo, dużo jest firm, które się tym zajmuje. Ja bym szukał takiej najbardziej renomowanej, która ma jakieś case study w naszej branży. Czyli Ale to co w internecie wpisujesz jakieś hasło? No można, można wpisać w internecie, ale najlepiej zapytać znajomych, którzy z sukcesem sprzedali filmy o rekomendacje. To jest jak w usługach, prawda, że warto po prostu o rekomendacje pytać. Każda duża firma konseringowa ma taki dział, nie? Tak można powiedzieć, żeby nie reklamować nikogo.

I jeszcze wielu naszych widzów intryguje to, jak to później jest, czy te pieniądze trafiają na konto prywatne, bankowe, czy płacicie PIT, co jest w przypadku sprzedaży za granicę? to takie już technikalia, ale tak no jakby pieniądze idą na konto podmiotu, który sprzedawał, czyli to może być osoba fizyczna, to może być nie wiem ktokolwiek, inna spółka, która posiada te udziały, więc więc więc na to konto te pieniądze przychodzą. Yyy, w naszym przypadku, tak już technicznie rzecz biorąc, bo to myślę, że jest istotne, najpierw doszło do podpisania umowy jednego dnia, potem jak była weryfikacja papierów, weryfikacja kont, dopiero następnego dnia ten yyy ten przelew faktycznie przyszedł i pojawił się pojawiły się cyfry na koncie. Jak możecie sobie wyobrazić, było to dość, przynajmniej dla mnie stresujące 12 godzin, więc więc jak się już to wydarzyło, no to dopiero wtedy ja na przykład uznałam, że faktycznie się dokonało i jesteśmy już zupełnie innej rzeczywistości.

Czyli pewnie firma od tej kwoty zapłaci SITSA, a dopiero później ewentualnie poszczególni udziałowcy jeszcze pita. Zależy kto sprzedaje. To jest już jakby pytanie odnośnie tego, kto jest podmiotem, który sprzedaje udział. Jeśli to jest osoba fizyczna, to wtedy wtedy płaci PIT od tego, nie PIT, on się inaczej ten pedatek nazywa, ale PIT PIT PIT i jeszcze daninę solidarnościową, jeśli to jest osoba fizyczna.

Okej. To mówiąc za nas, my sprzedawaliśmy jako osoby prywatne. Po prostu dostałeś pieniądze i w kolejnym roku musisz rozliczyć podatek. Ja bardzo zachęcam do płacenia podatków. Płacimy zawsze za mnie i za Piotra mogę powiedzieć, za Anię też. płacimy zawsze wszystkie podatki, jakie są potrzebne i z dużą radością zawsze robię te przelewy i mieliśmy taki chyba wierzę, że to przez nasze podatki, ale w miejscowości, w której mieszkaliśmy po sprzedaży divante i opłaceniu podatków rok później powstała droga asfaltowa na naszej wsi. Naprawdę pod sam mój dom. Tak myślę, że na na tak było. Piękne, piękne. No myślę, że na poziomie gminy to naprawdę jest zauważalna kwota, nie? Dlatego to, że część tego podatku dochodowego trafia do gmin, to ma sens taki. Dlatego warto być lokalnym patriotą. Tak. No.

No dobrze, ale co działo się dalej z firmami po waszym exicie? Pyta Piotr. Czy finalnie te procesy zakończyły się win-winem i dla was i dla inwestorów?

O, super. Ja mogę wziąć Divantę na siebie, a Ania może o Colstaku albo albo Piotr i nie wiem czy to jest do nas pytanie, ale no możemy się ze swojej to ja w sumie mogę ja mogę też powiedzieć, bo słuchajcie jest taka bardzo trudna była dla mnie rzecz, bo jak pisałem dodatki do książki, to stwierdziłem, że ja się chcę czegoś nauczyć pisząc te dodatki i zrobiłem taki dodatek "PE yourself", czyli usprawnij swoją firmę tak jakby to zrobił inwestor, zanim go wpuścisz, bo to było jedno z moich przemyśleń, bo tak sobie myślę, no okej, ktoś kupuje od nas tę firmę, co on zrobi, czego my nie możemy zrobić, że ta firma za trzy lata będzie dużo większa, nie? To też może ja to mogę zrobić. I drugi to było "Exit Playbook". I na użytek tego drugiego play, tej drugiej tego dodatku "PE yourself" postawiłem sobie na cel, że dotrę do funduszy, które kupiły DVE i Colstack i namówię ich, żeby oni powiedzieli prawdę, czemu oni te firmy kupili, jakie mieli plany i jakie teraz mają plany. I mówię: "Słuchajcie, już kupione, nic nie negocjuję, tylko bardzo bym chciał dowiedzieć się teraz już po fakcie". I więc zebrałem bardzo cenną wiedzę. Wydaje mi się to w ogóle w oryginale to wkleiłem, bo to były te wypowiedzi po angielsku dosyć rozbudowane, więc stwierdziłem, że nie chcę tego przekłamywać. Możecie sobie w dodatku zobaczyć. Ale tam tak naprawdę w wypadku Cloudfight, który kupił Divante, to on kupował kilka firm takich jak Divante. Divante było ostatnią firmą, którą kupił i zbudował firmę większą, która miała tam 1000 osób i jako firma większa była bardziej stabilna i lepiej wyceniona. I tę firmę już jako całość po tam chyba dwięciu miesiącach od transakcji Divante sprzedał dalej i Divante było sprzedane po mnożniku Ebida raz 13. bardzo wysoki na tamten czas i wydawało nam się, że to jest topka. 9 miesięcy później Divante połączone już całą grupę większych firm zostało sprzedane po mnożniku 20, nie?

Czyli kiedy oni to kupowali, to już pewnie mieli to rozpisane na kolejne? Tak? Oczywiście mieli to rozpisane i jakby to ja nie mówię to z pozycji żalu. Ja im bardzo gratuluję, bo my nie potrafiliśmy tego zrobić.

Moglibyście, bo nie mielibyście tego efektu synergii. Dokładnie. A oni to zrobili. Chwała im za to. Bardzo dobrze na tym wyszli. jak sobie wyobrażacie, są naszymi największymi fanami. Wpadają często do Wrocławia, pytają się, czy jakiejś firmy nie chcemy sprzedać.

Czy bywa czasami tak, że już po podpisaniu tego dealu ktoś próbuje jakimiś metodami obniżyć cenę? Bardzo dobre pytanie. Po podpisaniu to to chyba nie, bo to jest niemożliwe, ale to jest bardzo dobre pytanie, jeśli by je tylko odjąć, że czy ktoś próbuje obniżyć cenę po podaniu ceny? jak No bo słuchajcie, bo to jest tak jest jakby licytacja i gdzieś nie wiem sześć firm podaje cenę, za którą chce kupić waszą firmę i my wy mówicie okej to wybieramy tego z najwyższą albo trzy jeszcze licytujemy i w pewnym momencie już mówisz dobra gadamy dalej tylko z wami no bo trzeba zrobić umowę i tu jest ten taki grej zone moim zdaniem szara stref gdzie ktoś może zacząć mówić no tak ale ja nie wiedziałem że wy macie takich takich programistów takich koślawych tak te drzwi do kibla to krzywe są Tak, no totalnie trudno jest. My tego nie wiedzieliśmy.

Y tak więc zdecydowanie y tak jest takie miejsce, które jest bardzo trudne do przewidzenia, bo i to są w ogóle dość wyspecjalizowane umysły muszą nad tym siedzieć, żeby to w ogóle wykalkulować. I teraz zaczyna się tak zwane ustalanie definicji, czyli to jak sobie zdefiniujemy adjusted ebidda, to z tego będzie wynikało ile wchodzi jakby do do tego co my wszystkie strony uznają jako zysk, a co uznajemy jako nie zysk, tylko jako nie wiem koszt.

Przetłumaczę Ani na polski. Dziękuję. Na przykład mówimy sobie, że że nasza wycena to jest zysk razy 13, nie? Ale w pewnym momencie mówimy: "No tak, ale wy tam w pewnym momencie sprzedaliście krzesła biurowe i to wam przyniosło jakiś zysk, ale no przecież nie sprzedajcie ich normalnie, po prostu sprzedaliście, bo biuro zmienialiście, więc musimy to wyjąć, nie? To jest to, co mówisz właśnie adjusted ebidda, czyli zysk, który jest jakby, jak to powiedzieć po polsku, no doprecyzowany. Może tak, że doprecyzujemy sobie co to znaczy zysk, wygenerowany zysk spółki z głównego źródła przychodów. I sprzedaż krzeseł w tym przypadku, ponieważ nie zajmujemy się produkcją mebli, tylko produkcją kodu, jakby jest uznawany za jednorazowy przychód i w związku z tym nie będzie uznawany jako jako stały przychód, który się prawdopodobnie pojawi również w przyszłym roku. I to oznacza, że na przykład o dwie bańki, drogie krzesła, o dwie bańki musicie obniżyć jakby ebiddę do jakby tego współczynnika, który jest brany pod uwagę przy wycenie. No i to powoduje, te definicje powodują, czyli co wchodzi gdzie, potrafią naprawdę znacząco obniżyć wycenę spółki i od tego trzeba mieć dobrych doradców transakcyjnych, ponieważ to jest właśnie ich rola, żeby wtedy wejść y trochę na chłodno już jakby bez tych emocji, które które mają founderzy i i zarząd do tego, żeby zacząć w te negocjacje wchodzić i ustalać te definicje tak, żeby one były możliwie jak najbardziej korzystne. z naszej perspektywy i tak to jest to miejsce, powiedzmy, kiedy już już już dzielimy skórę na niedźwiedziu, bo to już prawie już już się witamy z gąską, a no jeszcze jeszcze jest tydzień, dwa, trzy albo pięć dyskusji na temat tego, w którą stronę w tym Excelu, w której kolumnie w tym Excelu, które rzeczy się powinny znaleźć.

Tak, ja bym dodał, że jeśli masz nieporządek w firmie, szczególnie w finansach, to jest takie miejsce, gdzie naprawdę w wielu procesach sprzedaży firmy cena potrafi spaść o 30%. Bo, bo nagle się okazuje, że no tak, ale wy to macie źle, tu jest jakieś ryzyko, a tu chyba czegoś nie zapłaciliście. Więc jakby pomijając to, że ten deal się może wysypać nawet na ostatnim etapie tak zwanego du diligence, gdzie po prostu sprawdzamy bardzo dokładnie już firmę, bo powiedzieliśmy, że kupimy ją za tę cenę, no ale teraz naprawdę zobaczymy, co tam macie i to jest bardzo ważny i ten aspekt, który też tutaj wcześniej omawialiśmy, jakby pilnowania finansów, co przedsiębiorcom chyba nie przychodzi tak łatwo, nie? Bo nam się zawsze wydawało, że to jest najmniej ważne. To na samym końcu się okazuje bardzo ważne.

Piotrek, chciałbyś coś dorzucić do tego? Ja może tylko taką anegdotkę, bo, bo ty Ania powiedziałeś, że na chłodno to wcale nie jest zawsze tak na chłodno, bo ja pamiętam właśnie był ten ostatni dzień negocjacji Livante i była godzina 20:00 i już tam, że niby wszystko jest dogadane i ten kupujący mówi: "To czy możemy pójść teraz omówić te adjusted Ebida?". Ja nie wiedziałem co to jest wtedy jeszcze. Nie. Aha. I ja wtedy siedzę sobie z Piotrem i mówię: "Piotr zostańmy." A Piotr nie nie nic o nas bez nas. To jest fajne, będziemy mieli co opowiadać. No i Piotr mówi: "Chodź, chodź do tej salki". Bo ja właśnie chciałem zobaczyć, co to jest, jak takie negocjacje wyglądają. I powiem wam szczerze, no faktycznie były tam bardzo duże emocje. Siedzieliśmy przy takim stoliku, było nas czterech. Było nas czterech. Już było dosyć ciepło, bo było nas czterech w małym pomieszczeniu i tam po prostu była taka dyskusja, czy wyjąć moje i Tomka wynagrodzenie z całego roku zeszłego Diante kosztów, że jesteśmy niepotrzebni, no nie? I nasi doradcy mówią, oni nic do tej firmy nie wnosili. Siedzą tylko, biorą te wynagrodzenia nie wiadomo za co. A my tak siedzimy obok. Halo, jesteśmy tu. Ale tak, my nic nie wnosiliśmy. Usuńcie ten koszt. Pamiętasz to? Tak, tak, tak było. Ja nawet się pytam właśnie tego doradcy, mówię, czy ja coś powinienem teraz powiedzieć, a on mówi: "Dobrze by było, żebyś nic nie mówił". I to to faktycznie, no to takie takie śmieszne, ale to to robiło wtedy dużą różnicę, no bo na przykład w tym konkretnym przypadku dwie osoby roczne wynagrodzenie razy 13, prawda? I to już jest konkretna cyfra.

Tak. Kiedyś właśnie to też może jako taką złotą radę już przy końcu kiedyś z bardzo mądrym rozmawiałem dyrektorem inwestycyjnym z ASECO, który mi mówił, że wiesz jak jest ten rok, że stwierdzasz, że chcesz sprzedać firmę, to już nie chodzisz za firmowe pieniądze na kawkę, bo ta kawka już nie kosztuje 10 zł, tylko 10 zł raz i wszystko się takie drogie nagle staje. Więc to jest też bardzo ważne o pilnowaniu kosztów cały czas i akurat Kostak był w tym bardzo dobry do samego końca i jest nadal nie w pilnowaniu kosztów, nie robienie jakichś dziwnych kosztów. Co jest elementem przygotowania firmy pod potencjalną sprzedaż, ponieważ nie będziemy analizować tylko i wyłącznie podczas transakcji kosztów z ostatniego roku, tylko no patrzy się na całą historię, na całe całe flow. Więc to zawsze tego pilnowaliśmy i myślę, że to się też opłaciło na koniec.

Paweł Świerczyński prosi, żebyście opowiedzieli jeszcze coś o tych sytuacjach typu "deal is off the table". Czy w obu przypadkach się pojawiły i jakie argumenty padały? Czy w obu się pojawiły, znaczy w Colstaku się pojawiały non stop i my potem z Anią mieliśmy taką lekką, znaczy wszyscy pewnie mieliśmy traumę, ale my z Anią postanowiliśmy, że zmierzymy się z tą traumą i w ramach organizacji, w której jesteśmy YPO stwierdziliśmy, że jedziemy do Nowego Jorku. jest ekskluzywne szkolenie jak sprzedać firmę w Nowym Jorku przez dla founderu z Nowego Jorku, żeby sprzedawać właśnie funduszom z Nowego Jorku, bo fundusz z Nowego Jorku kupił Colstacka i i my nie wiedzieliśmy, czy te takie bardzo emocjonalne negocjacje to jest norma, czy nie pojechaliśmy i dwa dni tam byliśmy i wróciliśmy tak uspokojeni chyba trochę, nie Ania? Tak, no że jakby te te rzeczy, które nas spotkały, które nam się wydawały jakimś outlierem, czymś, co się nie dzieje, często okazały się po prostu normą, co jakby jest takie no cieplej się na sercu robi, tak, że że to jest po prostu to tak wygląda i okej, może fajniej byłoby to wiedzieć wcześniej. pewnie powinniśmy byli pojechać na to szkolenie rok prześ przed, ale no no jakby po też zadziałało.

Y, ale no te "deal is off the table", no to zwykle takim argumentem jest to, że jedni mówią, że to jest standard rynkowy i tak robimy, a drudzy mówią nie, to jest standard rynkowy i tak robimy. I pewnie takich sytuacji jest mniej wtedy, kiedy kupujący i sprzedający są z tego samego, nie wiem, kręgu kulturowego, powiedzmy, że na przykład wszyscy są z Europy, a inaczej to wygląda, kiedy jest więcej różnic po prostu. No i no i w naszym przypadku po prostu było tego więcej. Wydaje mi się, że z tego powodu.

Czyli to są jakieś takie ocenne stwierdzenia, tak? To nie jest jakiś konkret, który dość ocenne, tak? "What's wrong with you guys?". Wydaje mi się dość ocenne. Tak się zdarzyło. Tak się zdarzyło. Tak, tak. Non stop. Tych mogę dać.

na live'ie. >> Adrian Gorzycki tutaj prosi o przygody z korytarza. A my mamy jedno pytanie tutaj na >> na koniec. Właśnie to może zrobimy tak, bo Adrian mnie podpuszcza. >> No właśnie. Na koniec live'a będziemy mieli razem panel i to jest panel mocy >> i wtedy powiesz >> i wtedy powiem no >> te historie z korytarza. >> Dobra. >> Ty masz na imię? >> Bartek. >> Bartek. >> Jedno pytanie bardziej z kwestii miękkich, bo budujecie firmę przez x lat, tworzycie kulturę też tak jak w przypadku Divante. Bardzo fajnie wcześniej poruszone wątki. Jakie są relacje już po? Czy mimo wszystko bylibyście w stanie sprzedać firmę za troszkę większą kwotę, ale gdzie wam inwestor mówi, że totalnie nie macie wpływu i mógłby to wszystko rozpieprzyć, co budowaliście przez lata, czy jednak wtedy nie umielibyście sprzedać tej firmy?

>> No mi by było bardzo ciężko. To myślę, że tak to jest na poziomie, myślę, emocjonalnym i psychologicznym bardziej niż faktów. być może bardziej jakiś zasłużony i doświadczony przedsiębiorca byłby gotowy to zrobić, ale mi by było bardzo ciężko. No tak samo to raczej >> my nawet mieliśmy taką propozycję Piotr, nie wiem czy pamiętasz, bo my mieliśmy w Divante trzy trzech bidersów, trzech tych licytujących na sam koniec i jedni to byli fundusz Niemiec, jeden to był z Polski, a jeden to była firma z Francji i i ta firma z Francji podała chyba nawet delikatnie wyższą ofertę, ale nie mieliśmy serca sprzedać Diwantę Francuzom. To jest wiesz, to jest tak jak tak było. Natomiast to jest tak jak wiesz, miałbyś swojego ukochanego Volkswagena Golfa, którym jeździsz kurczę 20 lat i zrobiłeś mu tuning i w ogóle i jest odplicowany i kurczę ktoś mówi, że chce go kupić, bo jeździ w drag racingu, no nie?

>> Albo na złom od razu.

>> Albo od razu na złom. No to wiesz, no nie sprzedasz golfa komuś takiemu, nie? No i tak samo tutaj >> jak się pracuje z bratem padło pytanie.

>> Piotrek, powiedz, powiedz prawdę. Mam powiedzieć teraz prawdę mogę powiedzieć.

>> Powiedz jak to jest.

>> Jezu, tragicznie.

>> Nie, no żartuję. No dobrze się pracuje z z bratem. Y tylko to jest pewnie kwestia jakiś tam większej ilości czynników i możecie o tym posłuchać jak kupicie ten pakiet, w którym są te wywiady, bo tam o tym jest bardzo długi wątek, chyba z 30 minut.

>> Dziękiel.

>> Absel. Dobrze, >> ale w skrócie tylko powiem, że myślę, że że czy z bratem, czy nie z bratem, z przyjacielem, z innym członkiem rodziny, czyli z osobą, z którą ma się jakieś emocjonalne więzi, na pewno pracuje się inaczej pod tym względem, że żeby ta współpraca przebiegała harmonijnie i bez większych tarźć, to trzeba po prostu dobrze się komunikować. To jest po pierwsze. Ale po drugie też mieć wspólne y cele i nie być emocjonalnie związanym jeszcze z tą z tym co się buduje na przykład z firmą, tak bardzo, czyli traktować ją profesjonalnie. Wydaje mi się, że my to chyba dosyć dobrze robiliśmy i i w przypadku Divante, ale też w przypadku Colsta. Tutaj mówię trochę za za ciebie Ania też i za Majka, ale jakby my żeśmy zawsze te organizacje traktowali jako nie przedłużenie swojego ego, jakiś swoich potrzeb, nie wiem, docenienia, y strachu, emocjonalnych potrzeb, y, co jest naturalne, jak się buduje. Często firmy i przedsiębiorcy tak robią, a myśmy tak starali się to trzymać odseparowane, że ta firma to nie jesteśmy my, tylko to jest taki jakby nasz produkt, który budujemy i to bardzo mocno ułatwia, bo wydaje mi się, że dużo takich tarźć z rodziną dotyczy takich dosyć fundamentalnych różnic w celach. na przykład, że ktoś właśnie chce tą firmę budować i przekazać, nie wiem, dzieciom, budować ją na zawsze coś tam, ktoś inny nie. O tym się nie mówi na głos, bo w rodzinach wiadomo jak z komunikacją jest, wiele rzeczy się przyjmuje za za domyślne albo się o tym nie mówi, bo to są trudne tematy i tak dalej i potem to się nawarstwia i są problemy, no nie? A a jak jak takie cele się od razu wspólnie nakreśli, to jest dużo łatwiej.

>> Founders agreement, nie? Trochę też na to odpowiada. Tak, zaczynamy firmę razem ze wspólnikami, ustalamy sobie jakby po co ją robimy, co jak będzie dobrze, co jak będzie źle. To dzisiaj jest dość popularne, bardzo pomaga >> i trochę niezależnie od tego, czy się robi z rodziną, czy nie. Także to po prostu w każdym gronie wspólników.

>> I jeszcze jeszcze jedną tylko rzecz tutaj dodam i żeby sobie nie wchodzić w paradę, w sensie podział obowiązków to, ale to w każdym zarządzie, każdej firmie jest ważne, że każdy powinien wiedzieć za co jest odpowiedzialny. Najlepiej jak to są takie rozłączne rzeczy w miarę, bo wiadomo, że one mają wspólne elementy zawsze jakaś strategia, tak? I tak sprzedaż na przykład często jest wspólna dla wszystkich, bo każdy powinien sprzedawać i tak dalej, ale ale to się da ułożyć. Yyy, i tutaj też mam taką anegdotkę o Colstaku. Yyy w Colstaku yyy ja i Tomek nie byliśmy tak za bardzo operacyjnie zaangażowani przez, yyy, przez pierwsze lata, bo byliśmy skupieni na Diwante. Ale jak, y, ale jak to Diante gdzieś tam już yyy nas mniej angażowało, to yy zapytaliśmy się tutaj Ani i Majka, czy moglibyśmy jakoś może dołączyć. C to będzie Piotr wypominał >> coś tam porobić w tym Colstaku, że fajnie by było. >> Mamy czas, możemy przychodzić do biura w ogóle i oni kategorycznie powiedzieli, że chyba nas pogięło, że co my co my byśmy tam mieli robić, tylko firmę im zepsujemy. No i to było bardzo fair.

>> Ładnie je to powiedzieliśmy.

>> Ania, mamy pytanie do ciebie od Michała. Dlaczego musieliście wybrać jedną firmę ostatecznie nie mogły na przykład trzy być ugadane na potencjalną sprzedaż robić równolegle due delligence? To jest często elementem całego deala, całej transakcji, czyli że do pewnego momentu, czyli do tak zwanego non binding offer, niewiążącej oferty, dostaje się kilka ofert, a potem strona kupująca bardzo często wymaga podpisania exclusivity, czyli pomóżcie mi >> wyłączności. Dziękuję. wyłączności do do kontynuowania tego procesu, bo chcę wiedzieć, że zainwestowane pieniądze w Diligence, które zwykle są bardzo wysokie, nie zostaną przejedzone, jakby nie zostaną zmarnowane. Więc bardzo często po prostu my musimy się już na tym etapie dość wczesnym zdecydować z kim w ogóle chcemy rozmawiać dalej.

>> Ja tylko też może sorry, bo czas nam się kończy. Wydaje mi się, że pytań jest dużo.

>> Masz rację. Jeśli ten live potrwa jeszcze z 6 godzin, to naprawdę będziemy w super synchro.

>> No nie, >> może warto to zawalczyć.

>> Może warto, żeby do północy dociągnąć.

>> Y, chciałem tylko zareklamować, bo tych pytań jest dużo.

>> Tych pytań jest dużo, a ja właśnie po to nagrałem te dodatki, >> gdzie siadałem >> face to face i z Anią, i z Piotrem. z Piotrem w ogóle serio pierwszy raz usiedliśmy i nagraliśmy rozmowę między nami. Mega to była głęboka rozmowa z Anią tak samo pierwszy raz usiedliśmy i porozmawialiśmy i tam jest dużo więcej o tym i ja te rozmowy zaczynam od poziomu tego, co wszyscy wiedzą, co możecie posłuchać w podcastach z nimi. Więc jakby jak ktoś ma te pytania, to jest bardzo duża szansa, że odpowiedzi właśnie są w tych w tych dodatkach. Kolejne osoby decydują się na system, nawet piszą o tym w komentarzach. Najczęściej ci, którzy byli dzisiaj z nami od samego rana. Ta próbka tego, co może być właśnie za sprawą tego wsparcia naszej dzisiejszej akcji, to już teraz jak sprzedać firmę Drogo. O tym w tej krótkiej pigułce.

>> To podziękujmy gorąco naszym wszystkim panelistom. Zastanawiałeś się kiedyś jak to jest, że fundusze inwestycyjne wchodzą do firm i w kilka lat potrafią podbić jej wartość kilkukrotnie. To nie jest magia, to też nie jest szczęście, to jest inżynieria. Większość founderów w Polsce myśli jak zmęczony rzemielnik. Jakoś to będzie byle do pierwszego. W The Five System chcę, żebyś przestał myśleć jak zmęczony właściciel, a zaczął myśleć jak bezwzględnie skuteczny fundusz private de equity o swojej własnej firmie. Dlatego stworzyliśmy moduł PE yourself. To jest wiedza, która do tej pory była zamknięta w szklanych wieżowcach. Kradniemy strategie gigantów takich jak Vista czy Toma Bravo i dajemy je tobie na tacy. Dowiesz się czym jest strategia buy and build. Jak z małej firmy zrobić grupę wartą setki milionów przejmując mniejszych graczy. Dostaniesz też kompletny framework doskonałości operacyjnej od Jern. Jern to COO Cloud Flight firmy, która urosła do ponad 1000 osób. To jest gotowa checklista jak ustawić procesy, żeby firma rosła wykładniczo, a nie liniowo, żebyś ty mógł wyjechać na miesiąc, a firma po powrocie była wet lepszym stanie niż jak wyjeżdżałeś. W środku znajdziesz również rozmowy z dwoma funduszami, które kupiły nasze firmy, ich unikalny punkt widzenia. To wiedza, której nie ma w internecie. Dotychczas była tylko w rękach funduszy private equit. Dziś możesz z niej skorzystać jako jedna z pierwszych osób, ale budowanie wartości to tylko połowa sukcesu. Druga połowa to moment, w którym mówisz: "Sprawdzam". Wielu founderów przy sprzedaży firmy traci dorobek całego życia na ostatniej prostej. Podpisują złe umowy, godzą się na niskie wyceny, zakładają sobie na ręce złote kajdanki. Nie chcę, żeby to spotkało ciebie. Dlatego w pakiecie dostajesz też exit playbook. To jest 60 stron soczystego mięcha opartego na naszych exitach, które były warte łącznie ponad 760 milionów. pokazuje ci krok po kroku strategię aukcji, czyli jak sprawić, by kupujący walczyli o twoją firmę i sami podbijali ceny. Pokazuję ci jak bronić wycen, jak przejść mordercze due diligence i nie stracić 30% ceny przez bałagan w papierach, a to się często zdarza. Mówię o tym, jak sprzedać firmę i być wolnym człowiekiem, a nie pracownikiem we własnym byłym biurze, we własnej firmie, która już nie jest twoja. To są metody, które pozwoliły nam sprzedać Divante przy mnożniku 13 razy Ebinda, Colstack przy mnożniku 10 razy Ebita. To są wyniki znacznie powyżej średnich rynkowych i zdradzimy jak to zrobiliśmy. Do tego dokładam wideo master classy, exit masterclass od Michała Przybylskiego, gościa, który pomógł zrobić te dwa fenomenalne exity oraz pricing mastercass od Maćka Wilczyńskiego, który pokazuje, że cena jest najszybszą dźwignią, która może podbić wycenę i wyniki tuż przed sprzedażą. Słuchajcie, wiedza, która zawarta jest w tych dwóch modułach jest warta miliony przy transakcji, a może nawet dziesiątki milionów. Dosłownie jeden błąd przy sprzedaży firmy kosztuje więcej niż cały ten system razy 1000. Pamiętaj, do The Five System możesz dołączyć tylko dzisiaj, a co najważniejsze 100% zysku z twojej inwestycji idzie na ratowanie polskich lasów. Ty budujesz firmę wartą fortunę, a my chronimy lasy, które przetrwają pokolenie. Nie czekaj, aż przyjdzie inwestor i naprawi ci firmę za połowę udziałów. Zrób to sam i stań się swoim własnym funduszem. Dołącz do Five System. Link jest na kodzie QR i też na czacie, ale oferta znika o północy.

>> Moi drodzy, informacja z ostatniej chwili. Mamy już 16 hektarów. To za waszą sprawą brawa dla was wszystkich, moi drodzy. Fantastycznie. I zobaczcie dzisiaj wielu z was, którzy jesteście z nami na czacie i piszecie o tym, jest z nami od godziny 12:00, od samego południa. Ten stream cały czas trwa, a wy nie tracicie energii. Za to bardzo wam dziękujemy. Przed chwilą był panel o tym, jak wygląda exit od strony sprzedającego. A teraz pytanie, jak będzie wyglądał od strony kupującego? Jak podjąć odpowiednią decyzję? W tym dobre rozeznanie ma nasz moderator. Michał jest partnerem Associates w dziale doradztwa finansowego w Deloit. Ma niemal 10letnie doświadczenie w branży finansowej w zakresie fuzji i przejęć przedsiębiorstw. i to zarówno po stronie sprzedającego, jak i kupującego właśnie. A teraz Michał Przybylski już z nami. Przywitajcie jego oraz tych wszystkich panelistów. Dzięki wielkie. Pewnie jednym też z powodów dla których dziś mam przyjemność z wami na te tematy rozmawiać to, że faktycznie w ramach transakcji, które realizowałem, pracowałem z zespołem Divante, Colstack Future Mind to Nivio. Natomiast to jest pewnie kompetencja, która w dużej mierze też się sprowadza do tego, jak od strony sprzedającego o tym myśleć. Natomiast bardzo się cieszę, że dziś są z nami Krzysiek Praat, senior advisor nowojorskiego hedgechfundu Viking Global Investors, który zarządza ponad 50 miliardami dolarów, też odpowiedzialny za transakcje inwestycji przez wiking w Colstack. Więc to jest kolejny jakby tutaj ciekawy punkt tej układanki, którą mieliśmy okazję realizować wcześniej. E, Oak z ramienia tego funduszu odpowiedzialny za inwestycje w Avenge, czyli biznes, który generował miliard złotych. Krzysiek, dzięki bardzo, że dołączyłeś do tej dyskusji.

>> Dziękuję za zaproszenie.

>> I Michał Brański, współtwórca biznesu, który dziś jest grupą Wirtualna Polska. Biznes notowany na warszawskiej giełdzie, który w 2024 wygenerował ponad półtora miliarda złotych przychodów. To pewnie jest dość nieaktualne, biorąc pod uwagę to, jak ten biznes się rozwija i ten ciekawy element też poznania lepszej perspektywy tego, jak kupić spółkę poprzez biznes, który też jest w dialogu z inwestorem publicznym, z inwestorem giełdowym, więc też w jakimś sensie bierze pod uwagę jego dobro kierując się tym, jaką ścieżkę wybiera. Także mamy perspektywę funduszu inwestycyjnego i mamy perspektywę inwestora strategicznego. Michał, dzięki wielkie, że jesteś z nami.

>> Witajcie. Pomyślałem sobie, że chcąc odpowiedzieć na pytanie jak sprzedać firmę drogo, wchodząc głębiej w perspektywę kupujących, istnieje pewien proces myślowy, który ma pewne swoje etapy czy szczeble wraz z tym, jak postępują dyskusje na temat tegwestycji przez was w pewną firmę. To się zaczyna od tego, że istnieją pewne subiektywne kryteria tego, jaki biznes wy uważacie za atrakcyjny, jakie są wasze subiektywne kryteria oceny tego, czy on w ogóle jest sprzedawany. I o tym pewnie zaraz sobie też porozmawiamy. Są za tym jakieś motywacje, które kierują wami przy podejmowaniu decyzji o inwestycji? Jest pewien proces myślowy, który definiuje to, jaką jesteście w stanie złożyć ofertę, jak jak określacie czy szacujecie wartość pewnego biznesu. Później to sobie weryfikujecie, rozmawiając z founderem czy z zarządem, poznając lepiej biznes, jego equity Story. O tym powiemy trochę więcej, czym ono jest i biznes plan, jaki ma ta spółka. Na końcu weryfikując już dość szczegółowo ten biznes pod kątem też pewnego pogłębionego badania, które się robi i ewentualnie gdzieś tam dochodzi do tego wątek pewnych waszych sugestii czy rad dla naszych słuchaczek i słuchaczy, jak się przygotować do tego procesu, żeby najlepiej przez niego przejść. I przez cały ten proces dziś chciałbym z wami przejść, poznając dwie różne perspektywy. Więc może subiektywne kryteria tego, jak biznes, jaki biznes jest dla mnie atrakcyjny. Krzysiek, zacznij proszę.

>> Jasne. To z perspektywy firm, które są dostępne do inwestycji w Polsce, w Europie, na świecie, to tak naprawdę jak chodzi o kapitał instytucjonalny, czyli funduszowy, to podstawowe kryterium to jest to, czy na tym zarobimy trzy do pięciu razy pieniądze 5 lat około. To jest uproszczone oczywiście założenie, ale tak wiele funduszy na to patrzy. I teraz jeżeli zdezagregujemy to, które firmy nadają się do kupna, pewnie pierwszy kryterium to jest skala, tak? Czyli firmy, które mają 10 milionów euro obrotu to są firmy, które są interesujące dla dla małych funduszy inwestycyjnych. Oczywiście są wyższe kryteria dla średnich i dla dużych kryteriów. Pewnie odpowiednio to jest 100 milionów euro sprzedaży, miliard euro sprzedaży, to to mamy jakąś jakąś skalę. Oczywiście to jest różne jak chodzi o branżę. Inaczej jest wyceniona firma softwareowa, inaczej jest firma dystrybucyjna. Druga rzecz to jest branża, w której ta firma działa. Czy ta branża ma perspektywy rozwoju, czy czy odwrotnie. Trzecie kryterium to jest na pewno sam model biznesu. Czy ta firma jest unikatowa sama w sobie i w porównaniu z firmami działającymi w konkurencji, czy jest w niej coś unikalnego, że ta firma będzie w stanie nie tylko przetrwać najbliższe 5, 10, 15 lat, ale też rosnąć na dobrych marżach najlepiej. Kolejny punkt to jest zespół, czyli zarząd. Czymamy zarząd jako zespół kilku ludzi, nie tylko jednego foundera i i poza nim nie ma osób, które mogą tą firmą zarządzać. Potem z tym zarządem wiąże się oczywiście jakiś biznes plan, tak? Czyli mamy firmę, która ma jakiś pomysł na siebie, tak? Czy nie tylko, że idzie jej super za ostatnie trzy lata, ale pytanie, czy ma pomysł, co sobą chce przez najbliższe 5, 10 lat zrobić. I na końcu yyy to są wyniki finansowe, tak? Czyli bieżące wyniki finansowe, jakiś biznes plan. gdzie widzimy rosnące przychody, dobre marże, generowaną gotówkę i to są pewnie takie pięć takich ogólnych, wstępnych kryteriów, które powodują to, że po spędzeniu godziny na analizowaniu takiej firmy my stwierdzamy, dobra, to jest coś ciekawego, może warto się spotkać z zarządem i i otworzyć rozmowę.

Pojawiły się elementy pewnego horyzontu czasowego oczekiwanego zwrotu. Michał, jak z perspektywy inwestora strategicznego to podejście się różni i jakie są twoje inne subiektywne kryteria, które są dla ciebie istotne, jak zaczynasz myśleć o inwestycji?

>> Nasze kryteria dotyczące zwrotów nie są tak wyśrubowane jak w przypadku Krzysztofa. Dla nas transakcja, która przyniesie zwrot dwa razy pieniądze w perspektywie pięcioletniej jest wciąż atrakcyjna. Często też nie często, ale gdzieś tam no bo kupowaliśmy spółki za pojedyncze miliony, kupowaliśmy też za pieniądze w granicach miliarda złotych. Yyy, no i one, te transakcje rządzą się radykalnie innymi planami. Czasem w przypadku tych transakcji za pojedyncze miliony kupowaliśmy coś, co yyy na przykład spółka, która była z jej warto całą wartością było jakiś tam zasób rzadki, jakiś na przykład mały fragmencik softwareu albo wpięcie nawet gdzieś tam. No i wtedy patrzymy głównie na ten kawałek kodu i na te umowy, które coś nam dają tej wielkiej organizacji. Wpięcie się na przykład w nowy strumień pieniądza. No na coś innego oczywiście patrzymy przyjmując spółkę wartą kilkaset milionów złotych. Ale co nas różni od Krzysztofa to to, że dla nas jakość jakość founderów i jakość zarządu jest praktycznie są nieistotne. Oczywiście zniuansujmy to w takich sytuacjach, gdy my często jesteśmy tym ostatnim odkupującym, tym który pod którym już founder founder idzie na zieloną trawkę i mówi sobie, że chce odpocząć. yyy no jaką różnicę nam robi to, czy ten founder był dobry, dobry czy zły, albo jakiej jakości jest zarząd. No jeśli jest słaby, to albo go podciągniemy do góry, albo otoczymy lepszymi takimi menadżerskimi aplerami, więc to też mnie rozstrzyga. No na pewno nie chcemy być, nie chcemy przejmować biznesów, co do których mielibyśmy poczucie, że mogą nam się rozpaść w rękach. No i dwa, nigdy nie będziemy robić biznesów z toksycznymi ludźmi konfliktowymi. Czyli to byłby taki czynnik, że czy my na pewno chcemy kupować od kogoś, kto potem będzie się z nami konfliktował, nie daj Bóg jeszcze otworzy konflikt w przestrzeni publicznej. To byłoby takie big know, ale to są ekstremalnie rzadkie przypadki. I w zasadzie interesuje nas tylko to, czy dana, jak mocna w danym segmencie jest spółka i czy ten segment jest dla nas interesujący.

>> Z perspektywy zatem kogoś, kto myśli o sprzedaży biznesu w przyszłości albo chce zrozumieć co musi się stać, żeby firma została sprzedana drogo. Wydaje mi się, że jednym z elementów dobrego zobrazowania sobie tego, kto może kupić i dlaczego może kupić drogo jest jest próba złapania, jakie on może mieć motywacje. I znowu te motywacje mogą się różnić z perspektywy funduszu inwestora strategicznego. Zostanę przy tobie, bo troszeczkę już o tym powiedziałeś. Może być to kawałek kodu, jakiś software, który gdzieś tam dobrze wam gra w większej układance i czy czy jakie zwykle motywacje ma taki podmiot jak grupa wirtualna polska, jakie one mogą być i czy z perspektywy sprzedającego ja jestem w stanie je zrozumieć, żeby potencjalnie rozmawiając z tobą jako kupującym dać sobie szansę na lepszą wycenę.

>> No wiesz co, wydaje mi się, że warto z perspektywy sprzedającego dość szybko poprosić o taki dostęp, nie wiem, dostęp do kupujących, ale w takiej formule kolacji, może jakiegoś takiego bardziej towarzyskiej, gdzie ktoś tam można komuś rozsypła rozsyupłać język. Y, no wiesz, czym więcej czasu spędzimy razem przy stole yyy nad lampką wina, tym więcej się komuś też wymsknie informacji. Ale, ale oczywiście założenie jest takie, że staramy się nie wypowiadać wszystkich naszych motywacji stojących za transakcją i no bo też nie chcemy się dzielić ze sprzedającym tym upsidem, który widzimy, że na przykład spółka nie robi tego, że łatwo można by naprawić to trochę w duchu tego, o czym Tomek mówi w książce czy też w tym klipie spocie, który widzieliście przed chwilą. z z naszego doświadczenia większość sprzedających wychodzi w rynek ze spółką, która nie wykorzystała wszystkich jeszcze swoich szans rozwojowych, więc nie w naszym interesie nie jest sprzedającym powiedzieć, że spółka ma takie i takie szanse sprzeda rozwojowe, bo a oczywiście na własne potrzeby posiadamy taki katalog A, BC, no ale to jest element tej gry. No siadamy do stołu, chcemy zapłacić fair price, ale nie chcemy się dzielić upsideem od tej pracy, którą my wykonamy. Chcemy zapłacić za to, co ktoś nam wręcza.

>> To to jest bardzo ciekawy punkt, bo to trochę też zahacza o taki sposób formułowania twojej percepcji wyceny. Czy czy czy widzę synergię, czy chcę się nimi dzielić wycenie, czy za nie płacę. Do tego wrócimy pewnie za momencik. Krzysiek, jeszcze tylko jestem ciekaw, jeżeli chodzi o te motywacje, ale znowu w kategorii funduszy, czy czy idzie je zrozumieć, jak jak one działają, czy jest pewien jakby schemat tego, jak fundusz myśli.

>> Funduszy jest wiele, na różnym etapie są fundusze VC, Grow, buyout, Restructuring, każdy inny styl inwestowania. Tak więc fundusze mają różną skalę, różne sty inwestowania. Jak chodzi o na przykład Viking, to firm, których my szukamy, to są firmy, które chcą robić ekspansję w Stanach Zjednoczonych. To jest nasze USP value proposition, żeby taką firmą jak na przykład Colstack, którą zainwestowaliśmy pół roku temu, ją wspierać w dalszym rozwoju. Tak więc te motywacje są różne. My takich firm szukamy. W zeszłym roku czy w ostatnich 12 miesiącach zespołem obejrzeliśmy 30 firm w Europie, zainwestowaliśmy w trzy. Y, więc y dość szybko y widać to, że że wiele firm nie spełnia tych kryteriów naszej perspektywy. To nie znaczy, że one są nieatrakcyjne dla kogoś innego, tak? ale dla nas są nieatrakcyjne. Tak więc to czego my szukamy to szukamy dobrych firm z dobrym zarządem, z jasnym planem, z dobrymi wynikami finansowymi, z tymi unikatowymi przewagami konkurencyjnymi i i też takich firm, którymi możemy w jakiś sposób wesprzeć ich w dalszym rozwoju organicznym, akwizycyjnym i to często wynika z kompetencji naszych jako zespołu inwestycyjnego, tego co w historii zrobiliśmy. Y i patrzymy na to z naszej subiektywnej perspektywy.

>> Spełniam te kryteria. yyy staję się obiektem zainteresowania podmiotu strategicznego takiego jak WP albo wchodzę w rozmowę z yyy z funduszem Viking i i znowu gdzieś tam mam te rzeczy, które sprawiają, że u was się zapala yyy lampka, yyy, która gdzieś tam prowadzi finalnie do momentu, w którym szacujecie wartość przedsiębiorstwa, z którym prowadzicie dyskusję. Są różne sposoby wygenerowania tej wartości czy określenia jej, oszacowania. Są pewnym bardziej popularne mniej. Jak to u was się odbywa? Jak wyceniacie? Co bierzecie pod uwagę? Michał,

>> mogę ci powiedzieć na co się nie oglądamy. Raczej się nie oglądamy na wyceny tak zwanych piersów. Nie interesuje nas to, że w danym sektorze spółki się o podobnych charakterystykach szybkość wzrostu i marżowość handlują się na przykład razy 17 bidda. Jest to dla nas informacja obojętna. Mamy własne własne kryteria. No zazwyczaj to jaki mnożnik chcemy przyłożyć do firmy wynika z tego jak widzimy następną trzylatkę rozwoju danego podmiotu. Czy to jest 25% wzrostu rok w rok, rok w rok na dajmy na to na Ebidzie, no to wtedy pewnie te mnożniki zbliżają się w stronę 15 plus. Ale jeśli jest to bardziej sytuacja, gdy spółka jest płaska lub tam zero plus wzrostu, tam jednocyfrowe wzrosty, no to pewnie byśmy przykładali mnożniki rzędu 6 s razy bidda. No i to jest taki prosta prosta arytmetyka. No i gdzieś tam się potem poruszamy pomiędzy. My rzadko kupujemy spółki, raczej kupujemy już coraz większe spółki. Rzadko są to spółki, które rosną szybciej niż 25% rok do roku, więc tu się gdzieś kończy nasza nasza skala mnożników ebiddowych.

>> Jasne. Czyli mnożnik razy baza. Krzysiek, to samo pytanie do ciebie. Może jeszcze jakby z taką prośbą, że rozwiń trochę bazę, bo często się mówi ebida, ale moim zdaniem to nie kończy tej historii, bo bo tam jest szereg jeszcze rzeczy, które być może weryfikujecie, czy to jest wynik powtarzalny, czy czy on jest w danym roku, czy tutaj >> wiamo jakość tej ebidy, ona potrafi być zabrudzona, jednorazowa. No to są już takie rzeczy dość oczywiste w tym naszym warsztacie pracy.

>> I dodałbym jeszcze jedną rzecz do tego pytania. Czy timing ma wpływ na to jakim można osiągnąć mnożnik? No bo może mieć wpływ na to jaki wygeneruje wynik. Jeżeli mam dobrą ekonomię, mam akurat wysoką bazę. Czy to też jest coś co ty bierzesz pod uwagę kupuje na wysokim wyniku, na górce? Na ile ten wynik jest powtarzalny, utrzymywalny? Podziel się trochę jakby swoją swoją filozofią.

>> Jasne. To ciekawy punkt. Timing to jest wszystko jak wiele osób mówi i w wycenach i i transakcjach to jest krytyczne. Tak patrząc nawet na wyceny firm, które zajmują się pisaniem oprogramowania albo mają swoje software produkty. Jak popatrzymy na to w ostatniej dekadzie to mamy drastyczne różnice, tak? Czyli firmy, które 10 lat temu były warte 68 razy bidda, 5 lat temu były warte 10 12, dzisiaj są w połowie niesprzedawalne w ogóle. Tak. Jeżeli są sprzedawalne, to są znowu mnożniki na poziomie 6 do ośmiu razy. Tak. I to wynika z wielu czynników macro AI, y, micro performanceu tych firm za ostatnie dwa, trzy lata oczekiwań, co będzie dalej. Tak więc to można by o tym długo rozmawiać, ale generalizują odpowiadając na twoje pytanie to metodologicznie wycena to są dwie składowe. To jest wartość wyniku sprzedaży marży ebidy, zysku netto. Różne metodologie są stosowane w różnych branżach. I oczywiście mówimy tu o wyniku takim, który jest powtarzalny, tak? Czyli chodzi nam o to, żebyśmy zapłacili fair price za cenę y fair price za firmę, którą kupujemy, tak? I chcemy mieć taki wartość wyniku, który uważamy, że jest powtarzalny albo nie będzie niższy przez najbliższe trzy lata. Tak, to jest to jest ta składowa tego wolumenu wyniku. Drugi czynnik to jest mnożnik, który znowu wynika przede wszystkim pewnie ze wzrostu wzrostu sprzedaży, wzrostu wyników, percepcji i perspektyw na daną branżę. w skali też firmy, tak? Czyli inny mnożnik przykładamy do firmy, która ma 10, 100 i miliard jakiegoś wyniku, tak? Czy skala ma drastyczne znaczenie? No bo jak kupujemy lidera rynku w Polsce, w Europie, na świecie jakiejś branży, tak? to płacimy jakąś taką cenę nawet jako fundusz płacimy cenę strategiczną z nadzieją tego, że zarobimy na tym te trzy razy pieniądze w 5 lat, bo ktoś zapłaci wartość za to aktywo. Tak więc to są te składowe. Oczywiście inne elementy, które należałoby uwzględnić, to też są na przykład zadłużenie, tak? Czy firma jest yyy była finansowana dotychczas, ma zgromadzone wyniki wewnątrz, czy ma zadłużenie, tak, które oczywiście odejmujemy od ceny taki y tych czynników jest wiele, tak, ale ale składowa bidżnik to są pewnie dwa najważniejsze czynniki, które bierzemy pod uwagę.

>> Podsumowując to, co dotychczas sobie omówiliśmy, tak? Czyli staramy się odpowiedzieć na pytanie jak sprzedać firmę drogo i wiemy, że podstawą do tego jak określana jest wartość mnożnik Ebida. Podobnie o tym myśli inwestor strategiczny, podobnie o tym myśli fundusz. Usłyszeliśmy dotychczas szereg kryteriów, które są subiektywne, ale też trochę obiektywne. Tempo wzrostu, skala i tak dalej, które mają wpływ na mnożnik, że on nie jest wartością samą w sobie. On jest albo elementem pewnej agendy strategicznej, którą inwestor strategiczny realizuje i uważa, że coś jest bardziej atrakcyjne, plus ma szereg rzeczy, które firma spełnia lub jakieś obiektywne miary, które można uznać za za dość uniwersalne w definiowaniu mnożnika. No i wynik, czyli jeżeli chcę sprzedać drogo, warto, żebym miał tą bazę wysoką. Niech to będzie dobry rok, niech to będzie wynik czysty, wiarygodny w tym sensie, że go powtórzę. I mamy mamy pewną liczbę. I zwykle w procesie sprzedaży jest tak, że to doprowadza nas do punktu, w którym dostajemy ofertę wstępną i później zaczyna się bardziej intymny dialog pomiędzy kupującym a sprzedającym. W ramach tego dialogu z mojej perspektywy pojawiają się bardzo dwa ciekawe elementy udowodnienia swojej wartości, czyli equity story, które ja rozumiem jako historię dotyczącą rynku, w którym jestem, operacji, które mam, offeringu, który mam, go to marketu, który mam i sytuacji finansowej opowiedziany w taki sposób, żeby to było dla was atrakcyjne. Jest jeszcze biznes plan, czyli trochę przetłumaczenie tej historii, skwantyfikowanie jej w plan finansowy kolejnych trzech, pięciu lat. Dlaczego to jest ważne, Michał? I i i jak ty o tym rozmawiasz, weryfikujesz i i i czego szukasz w tej historii?

>> Wiesz co, no to już są takie dużo jest tu takich intangible rzeczy nieuchwytnych, ale to jest ta część, na której można albo zaliczyć punkty dodatkowe, albo można polec. No bo też wiele tych narracji jest przesadzonych, rozdmuchanych. jest są te słynne kije hokejowe, które się które się właśnie zaczynają zaginać w tym momencie, w którym spółka jest wystawiana na sprzedaż. Więc to, więc no też taki można się wręcz zniechęcić, no bo jeśli ktoś ktoś nawet jest taki czynnik ludzki, jeśli ktoś cię bierze potem w ramach tego du diligence, gdzie już zawsze jest ta kolacja albo jakieś takie spotkania lunchowe, jakieś takie przeloty ludzkie i ktoś cię ma za jelenia i wkłada ci do głowy coś takiego, no po prostu nieprawdziwego, no to no to już to no okej, jeśli spółka jest super i jeśli do tej twojej układanki strategicznie bardzo bardzo potrzebne, to wysiedzimy, pozgrzytamy zębami, pouśmiechamy się i przełkniemy to, a na końcu złożymy i tak swoją ofertę, która my zawsze mamy własny model. Nowy tak samo pewnie własny model, nie ten, który pokazuje nam sprzedający, ale to jak widzimy my trajektorię spółki popartą researchem rynkowym, rozmowami z kontrahentami, z z konkurentami, z byłymi pracownikami. No robimy takie w sumie oczywistość. Pewnie takich wywiadów robimy z 20, jak już jesteśmy głębiej y w spółce. No ale można zaliczyć punkty, ale jak mówię, można też sprawić, że nie chce ci się siedzieć przy stole. O tym pewnie za za chwilkę, ale bardzo ciekawe, bo słyszę od ciebie, że jakby jest pewien scenariusz, który pisze strona sprzedająca. Wy pewnie go słuchacie i to jest jakąś podstawą też do wytworzenia przez was własnego punktu widzenia, ale gdzieś tam na końcu jest wasz model, który który jest później czymś, co składa się na na waszą wycenę, na waszą percepcję tego, ile to jest warte.

Krzysiek to to to ty jako ktoś reprezentujący pewnie trochę inną też perspektywę, a może podobną, czyli perspektywę funduszu. Jak jak ważny jest to equity story i i biznes plan i i jaki jest proces weryfikacji tego?

>> To to jest krytyczny punkt do otwarcia rozmowy w ogóle, tak? Czyli jeżeli y my sami znajdujemy ciekawą firmę albo ciekawa firma do nas przychodzi albo jakiś doradca się zgłasza, to mamy pewnie godzinę na to, żeby ocenić czy chcemy inwestować czas, czy nie. Tak więc to te kryteria, które wcześniej wymieniłem, no to musi to powodować to, że nas to interesuje, tak? I i następnym krokiem jest pewnie jakaś rozmowa, potem jakieś spotkanie z zarządem i zaczynamy to weryfikować. Tak po pewnie czterech miesiącach pracy my budujemy swój model, mamy swoje swoją historię inwestycyjną czy hipotezę inwestycyjną, tak? Na tym etapie oferujemy jakiś terms, tak? Jeżeli ta strona to akceptuje, powie, że na takich warunkach jest zainteresowana, no to wtedy zaczynamy tak naprawdę pracę, nie? Czyli to co yyy Michał powiedział o sprawdzaniu wywiadach z klientami kluczowymi, pracownikami obecnymi byłymi yyy konkurentami, tak? Czyli budujemy sobie obraz tego, czy yyy czy nas y czy to co usiliśmy wcześniej, czy to jest potwierdzone w faktach. Jeżeli jest, no to przechodzimy do kolejnego etapu umów inwestycyjnych, tak? i i realizacji z transakcji. Prawda jest pewnie taka, że w naszym przypadku i to każdy fundusz ma inaczej, venture jest inny niż grow niż by u nas jest taka statystyka, że co drugi termsheet, który podpisujemy z właścicielem firmy, zamykamy transakcje. Tak, czyli jest jednak ta statystyka 50%, że coś się jednak w tym procesie potem du diligence dzieje, że tego nie robimy.

>> Okej, to o tym, o tym warto będzie sobie porozmawiać trochę więcej. Michał, jeszcze jedno pytanie w kontekście tego, o czym mówiliśmy. Czy często zdarza się, albo czy zdarza się tak, że wasz scenariusz, wasz case jest bardziej ambitny niż case Cellsideu? Czy

Miałeś taki przykład?

No mieliśmy, ale dotyczy to głównie tak zwanych turn around casów. Nasze dwie, tak się złożyło, że nasze dwie ostatnie duże transakcje, czyli zakup Audioteki oraz zakup tej Invii, tego podmiotu polsko-czeskoniemieckiego, tam szwajcarsko-austriackiego i tak dalej, od tych Chińczyków i Czech i i Czechów jednocześnie, to były takie sytuacje, w których my zacieraliśmy ręce, bo raz, że godziliśmy tam konflikty właścicielskie i tak naprawdę byliśmy tym, kto przecinał jakiś węzeł gordyjski i tego konfliktu. Ale dwa, że wiedzieliśmy z tyłu głowy, że te spółki są mismanaged i oni nam pokazują coś, co my przewieziemy i jak na razie się to sprawdza. No ale to dotyczy takiej sytuacji, gdzie my już jesteśmy w tym sektorze, go rozumiemy i tak dalej.

Czy to jest tak, że wy to widzicie? Ty trochę o tym powiedziałeś, ale to jest jakby wasza wiedza i od czego zależy, czy wy się tym w cudzysłowie podzielicie w wycenie i co można zrobić, będąc po drugiej stronie, żeby to złapać? Czy to jest konkurencyjność procesu, czy to jest tylko konkurencyjność procesu? Jeśli proces nie jest konkurencyjny, no to my swoje przeczekamy, my swoje przeczekamy. Położymy ci naszą ofertę taką, jak uważamy, że jest. Nie będziesz chciał. Mówimy: "Dobrze, wróćmy do siebie za pół roku, rok, pokażcie nam, jak wam idzie". Zazwyczaj, jeśli w takiej spółce sytuacja jest taka ciężka, trudna, no to, no ale jeśli jesteście konkurencyjni, no to proces, no to wtedy oczywiście my musimy się czymś z tej z tego przyszłego przyszłych korzyści upside'u podzielić.

Krzysiek, czy ta presja konkurencyjna procesu to jest coś, co jest w stanie skłonić ciebie w ramach twojego podejścia do do inwestowania w biznes, żeby finalnie złożyć lepszą wycenę? I to, to jakby jeden element, a drugi, że jak wówczas ty strukturyzujesz myślenie wokół tego, bo twój case, twój biznesplan pokazuje jedno, no ale teraz trzeba trzeba położyć więcej, bo bardzo chcę i jakby czy masz, jak ty myślisz w takich sytuacjach? To rynkowo pewnie więcej niż połowa transakcji funduszowych jest procesowa. W naszym przypadku to nie działa z tego względu, że mamy bardzo mały zespół i na koniec dnia to każdy ma swój pipeline, target i musi realizować swoje cele. Tak więc my inwestujemy czas w sytuacje, które są nieprocesowe w większości przypadków, jeżeli robimy nową inwestycję. To wynika z tego, że w procesie, który trwa przeważnie dwa do trzech miesięcy, ciężko jest sobie wyrobić opinię, czy ja na pewno chcę być właścicielem tego biznesu. Tak, chyba że mamy podobną firmę w branży, chcemy połączyć trzy firmy w danej branży, no to wtedy jesteśmy w stanie w takim czasie zrobić, tak? Czyli te dwa czynniki, tak? Czyli jakby wiedza na temat danego aktywa i presja na czas. Drugie to jest oczywiście to, że my możemy tak jak Michał powiedzieć, stwierdzić, że dana firma jest warta 100 milionów jakiejś tam waluty, a ktoś powie, że 110 jest skłonny zapłacić. My nie podniesiemy o 10 tego, żeby to kupić. Taką mamy, taki mamy styl inwestowania.

Czyli jak wypowiecie jedną kwotę, to już jej nie podnosicie?

Tak. I to działa w procesach, które są niekonkurencyjne. Tak. Jeżeli mamy jeden na jeden rozmowę, mamy cenę, właściciel wraca, mówi, że chce więcej i albo to akceptuje, albo nie akceptuje.

Tworzę zatem taką receptę dla dla słuchających nas osób. Staram się znaleźć kupującego, najlepiej w formie szerokiego procesu, żeby złowić tego, który w którego subiektywne kryteria atrakcyjności wpisuje się najlepiej. Być może strategicznego, jeżeli to jest strategiczny, którego akurat zdarzy się, że agenda wzrostu rozwoju wpisuje się w nią dobrze i tam pojawia się pewna synergia, którą może w jakimś sensie też się wycenowo podzielę. Te subiektywne kryteria sprawiają, że mam szansę na wyższy mnożnik. Są oczywiście pewne obiektywne rzeczy, których nie przeskoczę. Mogę co najwyżej poczekać, rozwinąć bardziej biznes, pewne rzeczy usprawnić, ale ale to jest osobna historia, czego nie robię już w trakcie procesu. Wychodzę do rynku, czyli rozpoczynam proces sprzedaży, poszukiwania inwestora, jak mam dobry wynik, jak mam dobre wyniki bieżące, one też w pewien sposób urzeczywistniają czy uwiarygadniają mój biznesplan, że nie ma tego "hockey stick", o którym, czyli kija hokejowego, o którym Michał powiedziałeś i i dobrze komponuje swoją historię, czyli tezy inwestycyjne, które też prezentuję do kupującego, żeby zrozumiał, jakie są to moje unikalne cechy. I docieramy do tego punktu, gdzie mniej więcej mamy to złapane, ale jest jeszcze ta druga strona medalu. To znaczy, mogę pewne rzeczy zrobić źle już w ramach samego procesu, co sprawi, że ta wycena się obniży albo nie będzie taka, jaka pierwotnie wydawało mi się, że jest.

Jakie to są takie typowe rzeczy, które Michał sprawiają, że oglądasz biznes, masz pewną tezę, podoba ci się, a w pewnym momencie nie, nie odchodzę?

Cały proces oceny firmy staramy się oderwać od kwestii osobowych. To znaczy, tak jak mówię, nie przywiązujemy wagi do jakości zarządu i jakości founderów. Czyli raczej nasze odejście od stołu będzie wynikało z tego, że nasze wywiady środowiskowe z kontrahentami, pracownikami, byłymi i tak dalej dadzą coś, zapalą w głowie, że być może okej, tam albo strukturalnie coś w rynku jest takiego, że oni czy ta firma będzie za chwilę przegrana, mimo że do tej pory wygrywała. Tak mówię, no nie staram, to nas różni, prawda? Bo u Krzysztofa ci founderzy muszą jeszcze tę spółkę poprowadzić. U nas jest to obojętne.

Ale jak cię słyszę, to nie są rzeczy, które naprawiam z dnia na dzień. To jak się kiedyś rozchodziłem z byłymi pracownikami, jakie oni mają doświadczenia związane z biznesem, co klient powie. Ale to też nie jest. No, po pierwsze, byli pracownicy niekoniecznie są najbardziej obiektywną prawdą. Oni potrafią dużo powiedzieć o sektorze, ale niekoniecznie o samej spółce, bo mają w sobie ładunek, jakiś depozyt goryczy, powiedzmy, i zgorzknienia. No więc tak mówię, no najważniejsza jest firma, firma, firma, firma. To wszystko. Ciężko zawalić due diligence. No chyba, że ktoś by ukrył, chyba żeby ktoś by ukrywał jakiś pozew, jakieś problemy z IP, kimś, ale no to znowu jest to firma, founder, nawet jeśli okazałoby się, że to robił, no to jest to po prostu kwestia, którą można zaadresować, adjustując cenę. Wszystko da się adjustować jeszcze na poziomie ceny.

A jeszcze jeden element, Michał, czy jeżeli wychodzi w due diligence jakiś problem prawny, podatkowy, czy wy macie otwartość do tego, żeby to naprawić, żeby to nie zepsuło ceny, nie zepsuło transakcji? Czy ty uważasz, że takie rzeczy są naprawialne?

Jeżeli jakby rzeczywiście są, macie cierpliwość do tego? Jak najbardziej mamy w tym obszarze dużą kompetencję albo zatrudniamy po prostu doradcę podatkowego, który mówi nam, jakie są ryzyka i sobie te ryzyka też zawsze na poziomie umowy można je zaadresować, bo można przecież pewne rzeczy clawbackować, można pewne rzeczy escrowować czy clawbackować, czyli dopiero na tą cenę można można dodawać do ceny albo można od tej ceny końcowej, jeśli coś trzymasz we scrolle, jeszcze odjąć, jeśli okaże się, że jakieś ryzyko się tam zmaterializuje. No, bo dajmy na to, jesteś sprzedającym i mówisz: "To się nie zmaterializuje". A my mówimy: "No, ale to może by zaciążyć 50 milionów złotych". No i nie ma tutaj, to jest taki jakaś wada ingerencja, prawda? No to zaadresujmy w umowie, że dopóki się to nie rozstrzygnie, no to pewien element ceny jeszcze nie jest dopłacony. Wszystko da się, jeśli spółka jest warta tego, no to moim zdaniem wszystko da się zaadresować. I zawsze takich rozwiązań szukamy. My wokół niektórych spółek chodziliśmy 5 lat. Audioteka trzy procesy. Invia trzy procesy. Każdy tam rozdzielony różnymi rzeczami, więc jak naprawdę jesteśmy wokół na coś do czegoś przekonani, no to to zrobimy i znajdziemy formułę.

Krzysiek, ja wiem, jak ważne są dla ciebie wywiady z klientami. To jeszcze dodaj może do tej perspektywy Michała coś od siebie.

To to jest nie tylko z klientami, tak? Czyli kluczowi klienci, rozmowa z nimi na temat tego, jak poznali danego dostawcę, jak się współpracuje, jakie są podstawowe problemy, jak się z innymi współpracuje, czy chcą zwiększać, zmniejszać budżety. To to są podstawowe pytania. Staramy się takie wywiady robić z obecnymi, byłymi, przyszłymi klientami. I to jest taki element komercyjny. Tak, odpowiadając na twoje pytanie, dlaczego procesy się nie zamykają. Tak, no to jest obszar oczywiście komercyjny, to może być strategia albo lepsze jest zrozumienie niż było na początku. Są oczywiście finansowe, także te wyniki, które były pokazane, to jak zrobimy swoje diligence finansowe, to one są inne. Albo też są ryzyka prawne, które nie wiem, nie widać ich w bilansie, na przykład zobowiązania pozabilansowe. Tak, kilka procesów widziałem, analizowałem, gdzie były jakieś zobowiązania, które z jakichś earn-outów wynikały ze wcześniejszych akwizycji, które nie są ujęte w bilansie. Tak, potem się okazuje, że firma jest o 20% droższa, tak? I my nie chcemy tej ceny podwyższyć, transakcja się nie zamyka.

Czy mamy pytanie?

Tak, mamy trochę pytań z online'u. Tutaj ESL między innymi komentuje i pyta, czy proponowany term sheet co do zasady jest lepszy niż finalne warunki. Pyta o założenie, czyli czy zawyżamy z założenia. To ja zacznę może. Ja uważam, że poważny inwestor, z którym rozmawiamy, jeżeli składa ofertę wstępną i nie wydarzy się coś, co obiektywnie jest przesłanką do tego, żeby cena się zmieniła, to to jest poważna oferta, która jest dobrym punktem odniesienia, ile on chce zapłacić. Krzysiek trochę to powiedział, że my dajemy pewną cenę i ona powinna jakby dobrnąć do do końca, jeżeli jeżeli tam nic się nie pojawia. Ale to to jest moje doświadczenie. Jestem ciekaw, jak wy o tym myślicie.

My chyba się nie zdarzyło, żebyśmy odejmowali od term sheetu, od tej oferty w ramach, która się pojawiła w term sheetcie. Raczej możemy dodawać, jeśli na drodze due diligence ktoś rozstrzygnie nasze obawy. To jest podstawowy czynnik reputacji inwestora, tak? Jeżeli ktoś oferuje coś i potem się realizuje, no to to buduje reputację po to, żeby potem mieć więcej możliwości inwestycyjnych, tak? I tak w większości przypadków robimy. My prędzej odejdziemy od stołu, nie zamkniemy transakcji niż obniżymy cenę o 20% i powiemy: "Zamknijmy na wycenie 20% niższej". Czyli też trochę jeszcze uzupełniając tą odpowiedź tym, co padło wcześniej, czyli jakaś konkurencyjność procesu. Jeżeli ten term sheet w konkurencyjnym procesie ktoś mi, mówiąc kolokwialnie, położył na stół, albo mam dobre due diligence, rozwiewam pewne wątpliwości, może wyniki bieżące są lepsze versus to, co ja pokazywałem, to są rzeczy, które mogą sprawić, że dostanę więcej. Natomiast jeżeli to jest jakościowy dialog z poważnym inwestorem, to raczej raczej mało jest takich przykładów, że ktoś obniża, bo obniża.

Marcin mówi, że nie buduje firmy na sprzedaż, ale czy wciąż podchodzą, jeśli widzą w tym wartość?

Będą, to jest ich robota, za to dostają pieniądze, więc muszą.

Jak wycenia się deep tech? Publikacje naukowe, patenty mocno wpływają na wyższą wycenę, czy bardziej ważna jest komercjalizacja takich rozwiązań, wdrożenia, atrakcja?

Panowie, nie mam doświadczeń.

Też nie mam, ale potrafię sobie wyobrazić, że są różne fundusze, które mają różne kompetencje. Tak, deepowy fundusz pewnie patrzy na potencjał, jak można ten patent skomercjalizować i za 5, 10 lat albo 15 w takich przypadkach często sprzedać. Tak. I w naszym przypadku to jest realny biznes, który skomercjalizował to IP, które wyprodukował 5, 10 lat wcześniej.

Mieliśmy dzisiaj i pewnie jest jeszcze gdzieś z nami Bartek Pucek. Tak sobie myślę, że to może być jeden z takich adresów, gdzie ta dyskusja mogłaby być dużo fajniejsza, żeby go podpytać, bo on jednak jest w tym w tym bardziej early stage, czyli czyli na wczesnych fazach, ale to to pewnie pewnie warto znaleźć szansę, żeby go o to zapytać. Patrzę jeszcze, czy są jakieś nowe pytania. Ktoś zwrócił uwagę, że panowie to takie przeciwności, że Krzysztof i Michał to takie dwa podejścia do tego spektrum. Tak to dobieraliśmy, ale jest dużo punktów wspólnych, więc ciekawy komentarz. Nieco dla mnie przynajmniej zaskakujący, jak was słucham. Znaczy myślę, że Krzysztof, ta różnica pochodzi z tego, że Krzysztof musi pilnować tego timingu i on za te 5 lat będzie musiał wyjść ze spółki. Musi mieć pewność tego, że tam wszystko wszystko już teraz zadziała. My przez to, że nasz holding period jest forever, bo jak kupujemy, to raczej staramy się nie wychodzić, mieliśmy tam pojedyncze sytuacje, no to my wiemy, że możemy sobie pozwolić w takiej spółce na "brudny rok". Czyli na przykład, jak coś się złego dzieje, to my okej, położymy lachę na EBITDA, na przykład spółkę wzmocnimy marketingowo, dostawimy, zrobimy większą, większą ofensywę. Wiemy, że ona jest dla nas, my o nią walczymy w perspektywie 10, 20, 30 lat, tak? Na wszystko patrzymy. Więc mniej na mniej się pewnych rzeczy boimy, bo jak mówimy, że sektor jest okej, produkt jest okej, to wiele rzeczy może nam się nawet innych nie zgadzać, ale wiemy, że sobie z czasem je wyprowadzimy. A Krzysztof ma te 5 lat i tam już musi do kogoś innego tę spółkę sprzedać.

Tak półżartem. Krzysiek też nie ma ochoty samemu robić później ten biznes.

Nie, no prawda jest taka, że my szukamy możliwości czy sytuacji inwestycyjnych, w których 5 lat możemy drastycznie zwiększyć wartość przedsiębiorstwa, tak? Co najmniej o trzy razy, nie? Więc to i i oczywiście inwestując portfelowo, no to udaje się to pewnie na połowie portfela, na drugiej połowie tak nie wychodzi. Tak więc, żeby ten cały portfel generował pewne zwroty dla inwestorów instytucjonalnych, tak to takie pewnie ambitne cele należy sobie postawić.

I jeszcze Darek pyta, jak często due diligence obejmuje procesy marketingu i sprzedaży i dlaczego tak rzadko?

Wiesz co, wydaje mi się, że to jest w innym momencie weryfikowane. Mówiliśmy o tym, jaką mamy definicję tego, czym jest to equity story i i jednym jednym z jego elementów jest jest skuteczność, atrakcyjność czegoś, co się kryje pod hasłem "go to market", czyli właśnie jakby aktywności marketingowo-sprzedażowych. Więc trochę wcześniej się łapie perspektywę na to. Panowie, skomentujcie, czy też tak sądzicie, a później jakby te rozmowy z kontrahentami też trochę są może tego wyrazem. Spółka działa i sprzedaje. No to to działa i sprzedaje. No oczywiście dowiadujesz się, czy ma ten CRM, czy ma mniej więcej jak obstawiony jest ten dział sprzedaży, ale no co tam, co tam jest do takiego, do takich wielkich dociekań. No jak jest za mało osób, no to już sobie tam z boku liczysz, okej, dodamy 10 i pójdziemy szerszą ławą, bo nie dotknęliśmy tego regionu, kraju, tej tego sektora. Jest to najprostszy do zdiagnozowania, bo kupujesz coś, co już działa. Wiesz, że okej, wiesz, że jest product market fit, bo te przychody znikąd się nie wzięły, to dlaczego miałbym temu poświęcać za duże uwagi?

Ja się zgadzam z tym, że to pewnie jest jeden z najbardziej najłatwiej weryfikowalnych targetów organizacji, tak? Jeżeli sprzedaż, marketing działa, to są przychody, tak? A jak nie działa, to to nie ma. Tak więc pewnie to jest narzędzie do tego, żeby realizować sprzedaż.

Możesz widzieć też ile jest na przykład nowego biznesu w danym roku w przychodach i to jest pewną miarą tego, jak to jest skuteczne, nie?

Dwaj Michałowie i Krzysztof, bardzo gorąco wam wszyscy dziękujemy.

Dziękujemy.

Dziękuję bardzo. Dzięki. A teraz kilka krótkich słów od Tomka Karwatki na temat strategii.

Pewnie znasz wielu teoretyków, którzy uczą biznesu, a sami nigdy nie wystawili faktury. W The Five System nie dajemy ci kursów, dajemy ci instrukcje obsługi konkretnych problemów w twojej firmie. To jest transfer umiejętności. Bierzesz wiedzę od ludzi, którzy zbudowali firmy warte miliony i wdrażasz ją u siebie. Zaczynamy od Michała Sadowskiego z Brand24. Masz produkt, ale nie wiesz, jak wyjść z nim do ludzi. Michał daje ci swój Go to Market Canvas. Ale uwaga, to nie jest tylko wideo. Dostajesz Go to Market Builder, gdzie w kilka minut tworzysz strategię, gotowe prompty do AI, z pomocą których twój asystent pomoże ci wypełnić lub look. Oryginalny, tajny dokument Brand24, który tylko dla ciebie Michał udostępnił. Zobaczysz na własne oczy, jak oni planują ekspansję i go to market. Dalej wchodzimy w twarde kompetencje. Pricing Masterclass od Maćka Wilczyńskiego z Value Ships. Większość z was traci pieniądze i nawet o tym nie wie. Dlaczego? Bo macie źle wycenione usługi albo źle wyceniony produkt. Maciek pokaże ci, jak podnieść ceny, a tym samym marżę, nie tracąc klientów. Strategy Masterclass od Maćka Traczyka. To jest super konkretne narzędzie. Jak wdrożyć OKR-y, jak wdrożyć NPS, jak zarządzać chaosem, jak sprawić, że strategia z papieru trafi do egzekucji, dostajesz gotowy system operacyjny dla twojego biznesu. Exit Masterclass od Michała Przybylskiego. Nawet jeśli nie planujesz sprzedaży firmy, to dowiedz się, jak budować firmę, żeby była gotowa do sprzedaży. Kolejna Data Masterclass od Artura Pikerta z Cyberfox. Intuicja w biznesie jest ważna, ale to dane dają pewność. Artur pokaże ci, jak przestać prowadzić firmę jak w mgle. Dowiesz się, jak wdrożyć NPS, żeby wiedzieć, co klienci naprawdę o tobie myślą, zanim odejdą. Naucz się podejmować kluczowe decyzje w oparciu o twarde cyfry, a nie "wydaje mi się". To jest taka instrukcja budowania firmy sterowanej danymi, a nie przypadkiem. Jak zbudować globalną firmę bez oddawania udziałów inwestorom? Surfer to zrobił. Chłopaki z Surfera dzielą się swoją historią, z której płynie mnóstwo wniosków dla świadomego foundera. To jest super dodatek. Ich cenna wiedza jest uniwersalna dla każdej firmy, która buduje w oparciu o dawanie wartości i w oparciu o bud. Podsumowując, dostajesz wiedzę od najlepszych z najlepszych. Gdybyś chciał zatrudnić ich jako konsultantów, zapłaciłbyś dziesiątki tysięcy złotych, a większość pewnie by się nawet nie zgodziła. W The Five System masz ich wiedzę na wyciągnięcie ręki. To, co zyskujesz, trudno jest wyrazić pieniędzmi, a dodatkowo wspierasz cel charytatywny. 100% zysku z twojego dostępu do The Five System idzie na Fundację Las na zawsze. To jest chyba najlepszy deal w historii. Link do koszyka masz w kodzie QR i na czacie. Jest tylko jeden haczyk. Dostęp możesz otrzymać tylko dzisiaj do północy. Mam nadzieję, że widzimy się na pokładzie The Five System.

No właśnie. A teraz ze mną jest Martyna, żeby powiedzieć o tym, co dzieje się w socialach. Zobaczcie sami.

Dokładnie tak. Przygotowałam dla was ostatnie posty, które moim zdaniem fajnie jest tutaj wam pokazać. Rafał pisze: "Mega wiedza, której mi brakowało, gdy zaczynałem 50 lat temu. Jeszcze możecie skorzystać." Także naprawdę gratulujemy stażu i jak widać, wszyscy tutaj, nawet przedsiębiorcy, którzy mają długi staż, mogą znaleźć coś dla siebie. Ale też social media to przede wszystkim historie wasze i nie tylko. Szczególnie tutaj te dotyczące spotkań z Tomkiem, które są bardzo interesujące. I tak jeszcze szybciutko. Konrad napisał: "Napisałem do Tomka w lipcu z pytaniem biznesowym. Był na wakacjach i wiecie co? Odpisał w 7 minut." To świadczy o naprawdę dużej determinacji i o tym, jak bardzo Tomek jest związany z przedsiębiorcami. Na koniec case z książki z pierwszego...

I na koniec dosłownie obrazek, który narysował dla nas Andrzej. Rysuje. Jestem ciekawa, ilu z was się identyfikuje właśnie z właśnie z tym obrazkiem.

Dziękuję bardzo, Martyna. Powiem więcej, tych obrazków też jest więcej. Właśnie będziecie mogli je zobaczyć w książce. Wystarczy tylko dzisiaj dołączyć do naszego wydarzenia, wspierać lasy. Fundacja Las na zawsze. No właśnie, raz na zawsze chcemy tych 25 hektarów uratować, utrzymać, żeby nie były w rękach prywatnych, tylko żeby trafiły no do państwa, do nas wszystkich po prostu obywateli, żebyśmy byli spokojni o te zielone płuca Polski. Dobrze, że jesteście. I uwaga, informacja do wszystkich, moi drodzy. Mamy już 17 hektarów lasu. No, no, no. Z tego co słyszę, to się ucieszył Adrian Gorzycki. No takie właśnie są te przygody przedsiębiorców. Dzisiaj dobrze się u nas dzieje. Przywitajcie jego oraz cały ten panel. To ostatni dzisiaj panel. Potrzebujemy waszej energii.

Tak jest. Mamy pełną salę swoją drogą.

Adrian. I pełna sala jest w ogóle. No nie mówiłem, że tak będzie.

Adrian, zanim zaczniemy, to ja chcę koniecznie wyświetlić planszę i podziękować firmom, które wskoczyły już do The Five System albo nas wspierały. O, to jest cała lista firm. I zanim zaczniemy, bo to jest najmocniejszy panel, więc to jest najlepszy moment. Chciałem te podziękowania będą krótkie, sorry, ale muszę. Przede wszystkim dla Brave, to jest najbardziej czaderska ekipa. Czuję się, jakbym był znowu w startupie. Jesteście zajebiści. Bardzo wam dziękujemy i brawa wielkie.

Mega ekipa, naprawdę. Dziękuję też Easy Tools, MKTP, Key I. Dziękuję. JW, to jest kancelaria, która po prostu czadersko wskoczyła i kupiła. Najpierw powiedzieli: "Chcemy chyba 100 książek", potem: "Nie, jednak 370", a nie: "Bierzemy 500". Więc to jest ten rozmach, który się nam podoba. Podobnie Cyberfolks, totalne dziki, którzy nie dość, że kupili duże pakiety dla swoich klientów i rozdali je klientom, to jeszcze puścili nam mailing 200 000 swoich klientów. Że przekoty. Dziękujemy bardzo. Pomógł nam bardzo Greg Albrecht i jego podcast i jeszcze sporo firm, które są na tej planszy, między innymi CMS, kancelaria też kupiła duży pakiet, DG3 kupiło bardzo duży pakiet. Mega wam bardzo wszystkim dziękujemy. I co? I już chyba czas zaczynać.

Adrian, Tomku, poproszę cię o krótkie przedstawienie każdego z naszych panelistów, a potem wyłączamy ABS-y.

Kogo my tutaj mamy dzisiaj? Znacie już Olę Pszczołę. Także może już nie będę cię przedstawiał, już byłaś w panelu. Jest z nami Adam Tunikowski z Wrocławia z firmy Juice. Jest Michał Piosik, znany inwestor i znany wariat.

Zaraz zobaczymy, jaki wariat. Obiecał, że się rozbierze do końca podczas live'a.

Bununa, co-founder. Tylko Lech Kaniuk, seryjny przedsiębiorca, inwestor. No tak to wygląda.

Szanowni państwo. Wyglądają jeszcze na razie na poważnych ludzi, prawda?

Lecimy, lecimy z tematem. Szanowni widzowie, słuchacze. Koncepcja jest taka, że Tomek powiedział: "Adrian, wyłączamy ABS-y", więc wyłączamy ABS-y. Nasi paneliści już są uprzedzeni, że generalnie lecimy grubo. Co to znaczy grubo? To znaczy, że idziemy w kierunku historii bolesnych, trudnych, krępujących, wstydliwych, kosztownych, mających jakiś koszt emocjonalny albo finansowy. Żeby nadać temu dynamiki, to bardzo was proszę, żebyście udzielali w miarę skondensowanych odpowiedzi, abyśmy po pierwsze przerobili jak najwięcej pytań, jak najwięcej historii. Więc od razu uprzedzam, że jeżeli ktoś z was z powodu być może stresu nagle będzie się rozwlekał, to będę mu po prostu się wtrącał, przecinał, ponieważ tego czasu mamy ograniczoną ilość. Rozgrzewkowo, mega porażka, która okazała się sukcesem. Słucham państwa. Kto pierwszy? Ręka do góry. Nie wszyscy na raz.

Mogę pojechać?

Dobra, Misza. Tak, proszę, proszę, jedziemy.

Generalnie jedną z takich chyba największych porażek, którą mieliśmy, która się okazała sukcesem, to było wyjście z Platiża, czyli naszego pierwszego inwestora, która była porażką dlatego, że finalnie się nie dogadywaliśmy i kompletnie jakby synergie nie działały. Ale co się okazało, jak tylko wyszliśmy, to się okazało, że to był najlepszy czas rozkwitu w naszej firmie, więc jak gdyby generalnie akwizycja, współpraca kompletnie nieudana, gdzie no nie dogadywaliśmy się, byliśmy rocznym satelitą. I finalnie rozkwit, kompletnie nieplanowany, ponieważ nauczyliśmy się ogarniać finanse dopiero kiedy wychodziliśmy od nich, więc jak gdyby dowiedzieliśmy się o tym, że idzie nam dobrze dopiero kiedy wychodziliśmy. Oni się też dowiedzieli dopiero, że nam dobrze idzie, jak od nich wychodziliśmy, ale już niestety po tym, jak wyszliśmy. Więc była to porażka, która okazała się zajebistym, zajebistą wygraną.

O takie skondensowane wypowiedzi właśnie walczymy. Kto jeszcze? Proszę.

No to, no to powiem o takim, spartowałem się z naukowcem i robiliśmy spin z Uniwersytetu w Szwecji. Ale ten naukowiec cały czas chciał nowy grant jeszcze poprawić, jeszcze więcej tutaj rozwijać i to po prostu czułem, że to jest kompletna jakaś porażka. Ja tu chcę robić biznes, a on chce tutaj tylko dalej w sumie robić swoje tutaj badania naukowe na tym projekcie. I pomyślałem, to jest taki last shot, wrobię go w spotkanie biznesowe. I powiedziałem do niego: "Słuchaj, Kimu, spotykamy się tutaj w tej kawiarni, ja chcę ci coś, mam niespodziankę dla ciebie". I tak pizgowałem mu, żeby tak przyjechał, ten był trochę taki sceptyczny, ale przyjechał do do tej kawiarni, mówię, że nie tutaj będziemy pić kawę, tylko za rogiem. A za rogiem była duża korporacja, która no była potencjalnym targetem. Ja mówię: "My tam CEO tej korporacji będziemy pić kawę i ty opowiesz o tej technologii". A on się tak wkurzył, ale w windzie jak tak wjeżdżaliśmy tam, no to zaczął się tak przygotowywać i pomyślał: "Dobra, no to opowiem o tym". Jak zaczął opowiadać o swoim biznesie, okazało się, że to jaki my mieliśmy pomysł na ten biznes było kompletnie nie to, co rynek chciał. Tylko ta korporacja powiedziała, że mamy setki tysięcy klientów. My tą technologię chcemy, bo mamy na to pomysł. I ta spółka się skomercjalizowała, zaczęła wchodzić na na inne rynki, więc to...

No i pyk. Jak się nazywa?

Kij.

Nie mam pojęcia.

I wniosek jest taki, że czasami dzięki kłamstwu odnosi się sukces, prawda?

Dziękuję. Lech. Dobrze, kolejna osoba. Proszę.

Ja mam taką historię, że no właśnie, żeby było zwięźle, krótko i na temat, ale tak udzieliłam pewnego wywiadu dla takiej biznesowej gazety. Po mniej więcej dziewięciu latach prowadzenia już moja firma zajmuje się znajdowaniem talentów w branży IT i zawsze miałam taką misję, że rekruter i generalnie grupa deweloperów no muszą ze sobą współpracować, muszą rozumieć jakby obie strony co robią i tak dalej. Zawsze tak bardzo misyjnie podchodziłam do tego, żeby, żeby te dwie strony po prostu się lubiły i udzielałam wielu wywiadów takich branżowych w różnych gazetach właśnie branżowych i wszystko zawsze szło dobrze i w pewnym momencie zostałam poproszona o wywiad do jednej z takiej większej, no do Forbesa i i i byłam bardzo zadowolona do momentu, znaczy generalnie byłam do samego końca zadowolona z wyjątkiem momentu, w którym zobaczyłam, jaki jest tytuł tego artykułu. Jaki był?

Nie.

Jaki był? Jak? No miało być ostro. Jaki był tytuł?

Jest, słuchajcie, tytuł był taki, że były, ja powiem tak, zadano mi wiele pytań, ale między innymi dwa. Ile zarabiają programiści? No i to był moment, powiedziałam tam od, nie wiem, 100 do 50. 50 jest słowo klucz i tam pojawiało się dużo takich kruczków, na przykład, no powiedz może takiego coś naprawdę właśnie takiego ciekawego o tych programistach. Ja mówię podczas rozmowy: "Nie, nie, idźmy w tą stronę, ja dobrze wiem, do czego to prowadzi i tak dalej". I byłam bardzo ostrożna, ale padło też takie pytanie o aha, jakie są, no co na przykład, jak jest problemem w takiej powiedzmy tam później współpracy. No ja mówię, no problemem jest to, że jeżeli programista na przykład czy tam jakby jest jakiś specjalista jest zatrudniony i potem nie przyjdzie do pracy, no to cały proces musimy zacząć od nowa. To jest wiąże się z ogromnymi kosztami. I słuchajcie, tytuł był: "Zarabiają 50 000 i nie przechodzą do pracy". I słuchajcie, ja dostawałam, ja się naprawdę miałam totalnie jakby absolutnie bałam się otwierać LinkedIn i przez 9 lat pracowałam nad osiem, to może po mniej więcej takim okresie, na to, żeby właśnie budować tą relację. No i to wyszło jak wyszło, nie? Ale nie było...

Ale happy end jest taki, że to się pojawiło na Wykopie. Aha, bo ja nie wspomniałam, nie wspomniałam, że byłam na jedynce Onetu. Było moje zdjęcie i ten artykuł, który totalnie, pod którym się absolutnie nie mogłam podpisać. Ale na Wykopie pojawiło się coś, co mnie bardzo, bardzo mnie zaskoczyło pozytywnie. Ktoś stanął jakby w mojej obronie, mówiąc, że to nie jakby to są wypaczone słowa, to jest clickbait po prostu. I to było coś, co już tam nie wczytywałam się w komentarze oczywiście, ale tak, ale to było traumatyczne przeżycie. Generalnie, ale pozyskaliśmy klienta przez to.

Pięknie. Dziękuję. Proszę.

No, "press is bad press". Dobra. Ja byłem zawsze tym dzieckiem, które odrabiało pracę domową, jak już nauczyciel wchodził do klasy. Więc te historie dosłownie jedna mi przyszła do głowy, jak parkowałem samochód tutaj, a druga wczoraj gadałem z Tomkiem, więc zacznę od tej, o której wczoraj gadaliśmy.

O Jezu, to było mocne.

No historia jest taka, że wyobraźcie sobie, że budujecie firmę, która ma stworzyć system do produkcji mebli, system do konfiguracji mebli i w trakcie jazdy się okazuje, że to jest dużo droższe niż się pierwotnie wydawało i zamiast powiedzmy czterech, pięciu miesięcy zbudowanie takiego fundamentu zajmuje rok i kończą wam się pieniądze. Jesteście w procesie fundraisingu, bo wiecie, że musicie zatrudnić ludzi i ten fundraising gdzieś tam już widać jakieś światełko w tunelu. I to jest właśnie historia o tym, że w momencie, w którym musieliśmy już zatrudnić pierwsze osoby, mając datę terminu notariusza podpisania rundy, powiedzmy rok z hakiem, po tym jak rozpoczęliśmy pracę nad tylko, wydarzyła się następująca sytuacja. Wynajęliśmy biuro, mieliśmy cztery, pięć osób zatrudnionych i nie mieliśmy już zero pieniędzy. W sensie autentycznie wszystkie nasze personalne pieniądze zostały wydane i także jest zero. No i co się dzieje na dzień przed aktem notarialnym? Dostaję telefon od pełnomocnika, głównego inwestora o tym, że dostał zawał, to był starszy pan i transakcja jest wstrzymana, po czym dwa dni później dowiaduje się od jego córki, że on przez moment się wybudził, powiedział: "Niczego nie podpisuj" i kazał i powiedział, żeby dać mu spokój. No i tak przez kilka tygodni byliśmy w zawieszeniu, mając już to biuro, mając już tych pracowników, mając już te długi, które nagle się tutaj pojawiają. E, i no był to taki moment, gdzie trochę nie wiedzieliśmy co ze sobą zrobić i w zasadzie nikt nam nie mógł nic mądrego powiedzieć, więc musieliśmy przez to przetrwać. No i na szczęście później doszedł do siebie, transakcja się odbyła i wszystko wyszło git. Także to jest ta jedna historia.

Czy wciąż żyje?

Niestety już nie, ale to było ponad 10 lat temu, więc miał jeszcze parę ładnych lat życia później, ale teraz już go niestety z nami nie ma. Starszy pan to był.

A druga historia?

A druga historia, tak, to jest krótsza trochę historia. Launchowaliśmy nową linię produktową. To był rok chyba 2018 i ja organizowałem ten launch, ponieważ Niemcy są naszym głównym rynkiem. Wynajęliśmy zajebistą przestrzeń w Berlinie i wzięliśmy do tego taki kolektyw, który robił z jednej strony, oni wyrośli od takiego bloga, nazywają się Freund Freundon, potem stworzyli duży fanpage na Facebooku, to jeszcze były tamte czasy i to byli tacy cool guys z Berlina, którzy wszystkich znali, mieli swoją agencję i oni nam od nich wynajęliśmy przestrzeń i oni byli jakby partnerem tego eventu. No i tam wchodzę dzień przed eventem, oglądam wszystko, zajebiście wygląda, taka postindustrialna duża przestrzeń. Ściągnęliśmy dziewczynę, która była redaktorką w AD, żeby przeprowadziła wywiad z nami, z projektantem, który robił tą linię. Fajny event, naprawdę super się zapowiadało. No i chodzimy po tej przestrzeni i nagle się ich pytam, ilu osób się spodziewacie na tym evencie, na co on mówi: "No nie wiem, tu wchodzi tak z 500 osób". A ja mówię: "Okej, no ale ile osób przyjdzie, ile osób się potwierdziło?" No nie wiem, czemu miałbym to wiedzieć, więc go pytam, do ilu osób wysłaliście zaproszenia? No na co on mi powiedział, że no nie wysłaliśmy żadnych zaproszeń. Ja myślałem, że to wy zapraszacie ludzi i no i zaczęliśmy zapraszać ludzi na dzień przed i...

Czekaj, czekaj, czekaj. Co czułeś, jak to usłyszałeś?

To tak byłem troszeczkę zszokowany.

No nie, jak troszeczkę. No jak bardzo troszeczkę.

No byłem zesrany na maksa.

No i o to chciałem usłyszeć. Jakby musiałem jeszcze moim wspólnikom powiedzieć, że a słuchajcie, zapomniałem...

Przychodzi 15 osób.

...zapomniałem o tym, że żadnych ludzi nie zaprosiliśmy, ale...

Wtedy warto mieć dużą rodzinę.

...ale i to znowu to wyszło fajnie, bo naprawdę last minute udało się zrobić taki route do do fajnych ludzi. Zapełniliśmy tą przestrzeń i wyszło naprawdę super. Więc lekcja jest taka, że nie należy zbyt wcześnie zapraszać ludzi na eventy.

Dzięki, Misza. Dawaj.

Ja miałem inne pytanie mieć.

No.

No, ale to poczekaj. No to za chwilkę zaczniemy, ale teraz jeszcze to największa porażka, która okazała się sukcesem.

Przypomnij mi potem, to ci powiem też mam taką historię, bo bardzo śmiesznie.

Mnie kiedyś nazwali w telewizji. Zacznij od tego, zacznij od tego, dawaj.

Ja generalnie robiąc swój pierwszy biznes, odszedłem z korporacji, żeby lepić pierogi. O tym wam też później opowiem. Ale TVN nagrał mnie taki kawałek. No bo ja byłem w bankowości i w konsultingu pracowałem. No i tam jest ten cały materiał o tym, że ja goszczę turystów u siebie w domu i oni tam przychodzą i tak dalej i tak dalej. No i oni nie powiedzieli mi, jak to nazwą. Ja sadzam wszystkich znajomych, rodzinę przed tym telewizorem i tak jestem dumny z mojej kartoflowatej twarzy, która tam jest. Tak się pojawia taki napis pod spodem: Michał Piosik, król pierogów. I do dzisiaj jestem dla większości moich znajomych królem pierogów. A moje dzieci są dziećmi z króla pierogów. A to jest wysoko postawiona poprzeczka.

Największa porażka, która okazała się sukcesem. Znowu w moim pierwszym biznesie, jak przyszła pandemia, my byliśmy kompletnie nieprzygotowani na taki szok, którym okazała się pandemia. No bo my gościliśmy ludzi w naszych studiach kulinarnych, no i oni nie mogli tam już przyjść, więc jakby byliśmy w kompletnej dupie. Yyy, no i tak patrzyłem, jak mi topnieje hajs na koncie, ale miałem taką logikę, że kurde, muszę odciąć od tego biznesu pieniądze, jak będzie tam poniżej kilkuset tysięcy złotych dołożone. No i y, no i oczywiście przekroczyłem tę barierę i później odbiło. Niemniej y wymyślili właśnie to, co nas mega zmusiło do tego, żeby wymyślić szalone pomysły. Znaczy, wszystkie są szalone moje, ale coraz bardziej szalone. I na przykład wymyśliliśmy warsztaty kulinarne online z dowozem produktów i wszyscy mówią: "Kurwa, Misza, jak ty to dowieziesz?" Ja myślę, myślę, znam typa, co ma takie, kiełkowało kiedyś ten te takie dowozy cateringowe, to jeszcze wtedy nie było tak popularne. No i wpakowałem mu na ten samochód i on to rozwiózł w całym kraju, nie? Y i co tam jeszcze? Aha, no i druga, druga noga. Postawiliśmy kiedyś właśnie w pandemii pierwszy polski taki ghost kitchen, gdzie zatrudniłem znajomych z restauracji, żeby gotowali w tym naszym studiu i mieliśmy żarcie na dowozy i w ten sposób no nie było jakoś dużo rewe, bo tam nie wiem, małe kilkaset koła, ale pozwoliło nam to znowu, ja byłem tu już poniżej tego mojego progu, gdzie tam miałem dokładać, no i odbiło i dzisiaj ta firma jest jedną z największych kulinarnych agencji eventowych w Polsce.

Dajmy brawa za pierwsze pytanie. Mocniejsze. Brawa, szanowni państwo. Lecimy od razu. Drugie pytanie. Misza, ty zaczynasz. Najgłupszy pomysł, który zadziałał. Znowu, wszystkie moje pomysły są głupie. No słuchaj, no wyobraź sobie, wyobraź sobie, jak ja, wiesz, moi rodzice tacy dumni, mają syna w banku i wszyscy moi znajomi tacy, wiesz, właśnie oni sobie kiedyś tam za 10 lat kupią te Porshe i te Ferrari jak Janek Sikora. No i no i ja wychodzę z tego i mówię: "Nie, ja będę podążał za moją pasją, bo ja jako dziecko gotowałem z mamą dużo i z dziadkiem i tam z tym, co zrywałem czereśnie, ja będę lepił pierogi z turystami". No i mój stary stwierdził, że mnie pojebało i mnie wydziedzicza. No i no i to było, to było, to było bolesne, kurde, bo wszyscy koledzy się mnie śmiali wtedy, nie? Mówią: "Kurde, no do gastr poszedł, nie? To może my cię zatrudnimy w jakieś knajpie". No i tak i to było i to było bardzo trudne przez lata to było trudne, bo ja se właśnie wtedy myślałem: stary, wracaj do tego banku, przecież tam zarobisz, zaraz będziesz zarabiał kilkanaście, a później kilkadziesiąt na pewno ten. No ale całe szczęście nie wróciłem i trzymałem się tej swojej pasji i chyba o tym chciałbym w ogóle zaraz pogadać, bo to jest szalenie istotne pytanie. Po co my w ogóle robimy te biznesy?

Dobra, dobra, ale nie przejmuj rozmowy. Skończyłeś? Dziękuję. Czekaj, ja chciałem zadać, wszyscy nam zadajcie pytanie, ja chciałem Tomkowi zadać pytanie. Po co robisz biz? Dobra, później na koniec. Dziękuję. Y, czy coś jeszcze? Y, tak. Nie chodzi o to, że jakby trzymałem się tej swojej pasji i były ups and downs. Co cię w tym utrzymało? Krótko. Misja. Misja do tego, żeby robić ludziom dobrze. O, to bardzo poważna misja. Bo chodzi tak naprawdę w tych najcięższych momentach, nie utrzyma was ani hajs, ani blichtr, utrzyma was to, że chcecie dowozić wartość ludziom i moją misją jest to, żeby działać na rzecz dobra. I teraz to wiem. Brawo, dajmy, dajmy brawo. To jest dobre. Jak robimy to dobre, jak Tomek dla tego lasu, to wiesz, on już nic nie musi. Nie no i i co? Po co on wstaje codziennie rano z łóżka? Po Tomek, po co wstajesz co rano z łóżka? Jeszcze parę parę hektarów. Dokładnie. Te hektary, one cię kurde trzymają w tym, żeby robić. Jakby, jak nie będziecie mieli w tych waszych biznesach tej misji, niezależnie czy ona jest produktowa, czy chcesz dowieźć najlepszy produkt, czy właśnie chcecie robić coś dobrego dla świata, no to jak osiągniecie to wszystko, bo ja miałem tak, jak miałem 30 lat, to miałem chaty, żonę, dzieci, fury i mimo że nie miałem nigdy wielkich potrzeb, to ja się obudziłem na plaży w Tajlandii, jak byłem pierwszy raz na takiej małej emeryturce i mówię: "Ja chcę się zabić". Nie mam kurde dalej motoru do tego, żeby żyć. No i to jest arcyężkie, nie? I jak sobie wszyscy, jak robicie te biznesy teraz, tacy napompowani tu na tych kanapach siedziały miliardy złotych dosłownie, ale ja chcę nie zadać tego najważniejszego pytania: po co to robicie? Bo to nie są pieniądze, uwierzcie mi. Wiem, że tutaj wszyscy siedzą. Każdy mówi, mam, każdy tutaj ma mnóstwo hajsu, może sobie mówić: "Pieniądze nie dają szczęścia". Co za pierdolenie. Nie, ale prawda jest taka. Pieniądze ci powiedziała ten umysł. Ale na koniec dnia, właśnie jak nie macie tego, co was trzyma, dlaczego wstajecie z tą energią rano z łóżka, no to żadne pieniądze wam szczęścia nie dadzą, tylko to. Misja. Dobra, ale dajmy brawa jeszcze raz.

Ja mam pytanie do tego. Mogę? No ewentualnie raz jedno, proszę, bo Adam Adam robi firmę produkcyjną, to się nazywa, no graficzną, chyba studio graficzne bardziej. Okej. Produkujecie różne rzeczy, często artystyczne, robicie seriale i tak dalej. Nie wiem, czy jesteś w stanie się podzielić tą historią, ale mi cały czas w głowie rezonuje ta historia, jak do ciebie zadzwonił Netflix i tam wiesz, że mieliście coś zakontraktowane. Jakby nie chcę cię teaserować tego, ale jakby jak o tym będziesz mógł powiedzieć, to fajnie, jak nie, to przeżyję. Ale poczekaj tylko, bo dla mnie to to było jakby coś więcej w tym, że ty jesteś w stanie w swojej firmie zrezygnować czasami z zysku, bo po prostu jesteś w czymś i naprawdę to chcesz zrobić, nie? I teraz czasami oczywiście ktoś cię może tym rozegrać, nie? Ale to jest mega ciekawe. To w ogóle nasza historia całej tej firmy to jest to, że nas ktoś tak rozgrywa. W sensie my cały czas robimy coś, na czym zarabiamy tylko dlatego, że chcemy to robić, co jest oczywiście totalną bzdurą. I to jest ta pułapka. Czyli jeśli pytasz mnie, odpowiadając na dwa pytania na raz, co jest najgłupszą rzeczą, którą zrobiłem, y co wyszło, jest otwarcie firmy. To jest absolutnie głupota. Jakby ja absolutnie nikomu nie polecam, nie róbcie tego nigdy. To jest jak gdyby podstawowa rzecz. A druga rzecz, która Kupcie książkę. Kupcie książkę. A druga rzecz, której nie róbcie, nie róbcie z pasji też firmy, bo wtedy jak gdyby możecie też to spalić. Ja nie spaliłem, ja nie jestem spalony, ja cały czas to robię, to jest cały czas moja pasja, ale to jest coś, co też grinduje tą pasję. W sensie fajnie mieć różne pasje, dlatego że jakbyście spalili tę pasję, no to to może być to problem. Ale tak, jeśli chodzi o ten tą historię z Netflixem, no to jest tylko sytuacja taka, że zawsze do nas ktoś dzwoni, mówi, że nie ma pieniędzy i chce zrobić coś dużego. No to jak gdyby to jest absolutnie standard i że już wszystkie pieniądze zostały wydane, cały czas zostało spożytkowany i my musimy zrobić na końcu to, co musimy zrobić, ponieważ jesteśmy na końcu drabiny hierarchii, powiedzmy tak. No generalnie mieli do portfolio. Ja nie, no generalnie mogę powiedzieć w ten sposób, że my jesteśmy odbytem całego industry, tak? Jesteśmy, no bo możecie sobie wyobrazić, że są reżyserzy, którzy są głową jak gdyby studia, firmy, które nagrywają, wszyscy tutaj filmy produkcyjne, które wszystko tutaj produkują i na końcu to idzie do nas. My jesteśmy postprodukcją i my musimy wypchać to gówno na zewnątrz. Brawa, brawa, brawa. Ta, to wy się śmiejecie, taka jest prawda. I generalnie wszyscy się na nas patrzą, jak my to gówno wypychamy, bo wszyscy zrobili całą pracę. Całą pracę zrobili, ale efekty specjalne są na końcu i ta grafika jest na końcu, więc jak gdyby wszyscy się patrzą i jeszcze oceniają, bo każdy ma opinię na wszystko, co my robimy. To nie jest tak, że możesz wypchać jakiekolwiek gówno. To jak gdyby oni wszyscy mają żona prezesa ma pomysł. Każdy ma pomysł, co my wypychamy. Jak gdyby każdy może ci powiedzieć dokładnie, co my robimy, nie? Jakby i lepiej niż my wiemy, nie? Jak gdyby. No więc jak gdyby, jak oni już nie mają pieniędzy, to dzwonią do nas, że mamy coś zrobić. No i dzwonili, że chcą zrobić serial. No i że nie mają pieniędzy. No jakby, ale chcą zrobić serial wojenny. No jakby jest bardzo dużo rzeczy do zrobienia w serialu wojennym, bo tam czołgi jeżdżą, samoloty latają, a oni chcą nagrać to w studiu na bluescreenie, więc jakby nie ma czołgów, nie ma samolotów, no i trzeba to wszystko zrobić. No i tak, no i trzeba było wymyślić, jak to zrobić. No my znaleźliśmy to rozwiązanie i tak jak mówisz też Piotrek, jak gdyby poświęciliśmy zyski po to, żeby to zrobić. Po prostu chcieliśmy to zrobić. Yy i y nie wiem, czy to jest jakikolwiek dobry przykład dla jakiegokolwiek przedsiębiorcy w Polsce. Więc jak gdyby ja wam absolutnie nie polecam tego robić i dlatego też nie polecam mieć super y swojej pracy jako pasji, ponieważ zawsze będziecie dokładnie robić to, co my robimy cały czas, czyli po prostu robić fajne rzeczy. A i wszyscy nas będą klepać. Mówicie: "Robicie zajebiste rzeczy". No i będziemy zajebiści. Będziemy robić te, dziękuję. Będziemy robić te rzeczy, będziemy siedzieć po nocach i je zrobimy. No i weźmiemy kolejną. Tak.

No dobra. A to a to nie jest tak, że jednak wiesz, gdzieś wkładasz tą tą pracę taką ponadprzeciętną? To pytanie w sumie do wszystkich. I to się po prostu gdzieś tam na końcu opłaci. No bo jednak jesteś tą ikoną, nie? Jakby to nie da się być. Jestem napompowany, tak jestem. Nie, ale no nie wiesz, nie wiesz nigdy. Ja dlatego też uważam i to jest ważna rzecz, jeśli chodzi o takie książki jak The Five i znaczy kupcie absolutnie, tylko my próbujemy powiedzieć jak gdyby jak zrobić firmę i jak zarobić na tej firmie. Tak to jest jak gdyby to jest postawa, którą chcemy zrobić. A nie mówimy i o tym też rozmawiałem z Natalią na zewnątrz. Bardzo mało mówimy o tym, jak dużo jest w tym przypadku i szczęścia. Czyli jak gdyby na każdą Bille Eilish jest 500 000 kobiet, które próbują lepiej śpiewać niż ona i próbują być chórkami, ale nie mogą się dostać na koncert. Jak gdyby na każdego przedsiębiorcę, który siedział tutaj na kanapie, znajdzie się 500 000 przedsiębiorców, którzy nie mają szans nawet robiąc dojebany biznes, zrobić z tego, nie wiem, pieniędzy albo czegokolwiek innego. Jak gdyby są bardzo duże, jest bardzo dużo sytuacji. Dlatego ja mówię, że szczęście, ten black swan, czyli ten czarny łabędź, który jest opisywany, jest jest super istotnym faktorem i możecie się pocić i robić wszystko i tak może to nie wyjść. Więc jakby to nie jest gwarant, nie. Dlatego ja uważam, że powinniśmy optymalizować pod szczęście, a nie pod przychody. To jest radość zrobienia biznesu. I Tomek bardzo też często o tym mówi. Ja w ogóle myślę, że jeśli my robimy biznesy, czy ktokolwiek biznes i myśl, że jak gdyby zarobi na tym, nie, każdy z nas są. Nie, nie, Lech, ty wychodzisz teraz, ty masz garnitur. Jeden się nie nadaje do tej dyskusji. Dajmy im powiedzieć. I ich teraz się niecierpliwią, teraz się stresują. No, no chłopaki, powiedzcie jak jest. Ale ale myślę, że każdy coś chciał zrobić po prostu i to i później to zaczęło rosnąć i w tym momencie zaczęła zaczęło być mowa o tym, że być może z tego będzie jakiś tam biznes, coś dalej, nie? Znaczy my założyliśmy, to mogę podać jeszcze jedną krótką historię. My założyliśmy firmę tak, że ja mi się zepsuł internet w domu. Ja siadłem w biurze w centrum, co mi kuzyn powiedział, że jest po prostu internet tam i zaczęli przychodzić ludzie. Ci ludzie palili jointy i siedzieli tam cały czas. Ja mówiłem: "Ty coś robisz? A może byś zrobił coś więcej? Jakby, bo mam tutaj kogoś, kto by coś chciał ode mnie, ale ja tego nie zrobię, to może ty zrobisz?" I tak się zrobiła z tego firma. Jak gdyby nagle przychodziło 10, 15, 20 osób. Jak było 20, to się zorientowaliśmy, że trzeba założyć firmę, ale tak do tego 20, to my generalnie jaliśmy jointy i graliśmy w PlayStation, więc jak gdyby y i było dużo grupa ludzi, która nie miała gdzie grać jointy w centrum miasta. No jakby, no tak wyglądało zakładanie tej firmy, więc jakby, no być może dla was, znaczy ja słyszałem, że dla ciebie wyglądało inaczej i tam mieliście na to pomysł. Tam była kokaina. Ale generalnie zaczyna się od jakiejś dobrej idei, tak jak gdyby i później z tego być może wyjdzie biznes, nie? Zzy ja się z tobą zgadzam, Adam, z tym, że że to jest zajebiście trudne i że to nie powinno się tego w ogóle robić, bo to nie ma sensu. Trzeba mieć naprawdę masę szczęścia. Y, ale ale też z tobą się zgadzam, że że w tym jest coś takiego, że y kurczę to to jednak to się robi taki, nie wiem, no dla mnie to jest y syndrom sztokholmski. Po prostu startupy to są moi oprawcy, jeszcze do tego bitczują VC. No ale to lubię, no w jakiś sposób. Ale to co chyba w tym lubię y to jest to, że mamy jakiś pomysł, prawda? Masz mnóstwo pomysłów i i to, że próbujesz to w ogóle zrealizować i to wcielać w życie i widzisz, że coś się z tego klei. To może nie wiem, nie wyszedł ten pieróg, zrobił się placek, ale kurczę jest placek. No smakuje, robię coś innego. Coś zjemy. Tak, tak, ale ale wydaje mi się, że to co łączy wszystkich nas, łączy sprawczość. Tutaj bardzo lubię mieć siłę, że znaczy to Sprawczość to jest super, ten y super temat. Y ja chciałem, żeby Lech opowiedział tą jedną mocną historię o sprawczości z billboardami. Nie, nie umiem tego jakoś tak sprytnie połączyć, jakby dlaczego to logicznie wynika z dotychczasowych tych, więc mój bet to jest, że to była sprawczość. A po billboardach poprosimy Madryt i Hiszpanię. Okej. No dobra, to słuchajcie, etap bardzo wczesnej tutaj digitalizacji, restauracji Pizza Portal, tak dalej, to co dzisiaj znacie jako Glovo, ale na początku to w ogóle ludzie się łapali za głowę i mówili: "Co, zamawianie pizzy przez internet? W ogóle odbiło ci? Nie jesteś, jesteś głupi." I, i no i bardzo chciałem, żeby jakaś duża sieć restauracji się dołączyła, no bo to by budowało jakieś credibility. Mam dużą sieć, łatwiej będzie mi pozyskiwać jakieś kolejne inne. No ale te sieci to po prostu patrzyły na mnie jak na idiotę. Co ty w ogóle robisz? Zamawianie jedzenia online. Miałeś garnitur? Y nie, dzisiaj jakoś tak mnie się pomyliło w szafie i po prostu ten, ale mam dżinsy. No i chciałem, chciałem tutaj pozyskać jakąś taką sieć i wytypowałem sobie Telepizzę. To jest powiązanie później do Madrytu i kurczę, chciałem jakoś dotrzeć do nich i nie mogłem też jakoś tak, ale oni mieli siedzibę na Mordorze, pełno biurowców, ale przed tymi biurowcami wszędzie billboardy, więc ja muszę zbudować kredyt siebie wyżej, bo tam nikt mnie nie wpuszczał i akurat tak się trafiło, że okna cały czas widzieli te billboardy i przez dwa miesiące one wisiały i tak pod koniec tego drugiego miesiąca ja do nich tam pukam do drzwi mówię: "Cześć, jestem z Pizza Portal, chciałbym z wami pogadać". O to ja ciebie kojarzę, nie? I to już był taki moment, gdzie przebicie, że faktycznie to to przeszło. No i Madryt. Madryt. Moja poprzednia spółka. Historia jest taka, że na początku zajebiście szło, jest ze 100 000 EUR do 15 milionów euro w dwa i pół roku. Wszystko musi iść super, ale załamuje się cały rynek VC, tam mnóstwo rzeczy przez COVID i tak dalej, supply chainy, więc wszyscy trochę się wstrzymali. No i zaczęło być bardzo trudno, żeby zrobić fundraising i nagle inwestorzy, tak jak wcześniej pierwszą rundę, którą zrobiłem, to zamknąłem poniżej godziny od wysłania pitków, to miałem. Rundę w poniżej godziny? Tak, od. Chwilówka. Polecam Bocian twoim inwestorem. Bocian. Tak. Nie, ale też na B faktycznie to to było tak, że akurat commitment dostałem, który był, weszli i tak dalej. Szczęście, powtarzam, szczęście to jest. Akurat chodzili, chodzili do mnie też i już. Jaka to była w godzinę? 2 miliony euro. Y milion euro, 2 miliony, 2 miliony złotych, ale tam później inni też doszli. No ale ogólnie dobry. W każdym bądź razie yyy wcześniej było dużo dużo łatwiej, żeby pozyskać tego kapitału. Więc ja czułem tu wszystko idzie yyy jak rakieta, łatwo jest pozyskać ten kapitał, a wszystko się później załamuje. No i trochę w tym pędzie to y jak y potrzebowałem zrobić kolejny fundraising, no wszystko się ociągało. Zaczynaliśmy mieć też takie problemy, gdzie już z liquidity ciężko, musiałem naprawdę kombinować różne rzeczy, żeby kupić sobie kolejne kilka tygodni, bo rozmawiam z inwestorami, to sprzedałem jedno mieszkanie, później drugie, później trzecie, tu sprzedałem jakąś działkę w jakimś startupie i tak dopycham i i cisnę, cisnę, cisnę i no i jeden z inwestorów, który już miałem, organizował konferencję swoją taką ze swoimi spółkami w Madrycie. Ja oczywiście tam sprawdziłem, które fundusze powinienem się spotkać. I tam miałem jedno spotkanie, ale miałem listę funduszy, które na swojej stronie miały wypisane, że inwestują właśnie w taką fazę własnie w taką spółkę i tak dalej, ale nie do cholery, chcieli odbierać ode mnie ani telefonu, ani maila, ani na LinkedInie, tam wszystkich już, już nawet jest wszystkich tam, któ w ogóle był, do wszystkich pisałem, nikt w ogóle ignorowali mnie. No i pojechałem do tego Madrytu. Jestem na miejscu i myślę, nie no, no ja ja nie pozwolę. Billboardy. Gdzie mogę billboardy kupić? Szukam. Tak. Wziąłeś ze sobą? Trochę miałem za mało czasu, już nie miałem kasy, więc akurat musiałem wymyślić coś innego, ale wyświetliło mi się gdzieś, wyświetlił mi się Dwayne The Rock Johnson i na tym w ogóle zachowałem sobie to to zdjęcie i na tym jest napisane tak jakby jego cytat, że "If you walk up to the opportunity door, don't knock, kick that down and introduce yourself". Se myślę, to właśnie zrobię. Wpisałem w Google Maps wszystkie te fundusze, posortowałem tak, żeby były po kolei i po prostu z buta szedłem do tych funduszy. Jednego dnia miałem czterech funduszy, które które sobie tam porozplanowałem i w trzech tego dnia pizdowałem i miałem jednego jeden fundusz, który kładł później THST. Z ulicy. Z ulicy. Nieprawdopodobne. Brawo. To jest kosmos. Adrian, zanim przeskoczysz do ten, to pojawił się właśnie na kanale mega zuchwały pomysł organizatorów. Dawaj. Więc jak jesteście teraz z nami na liveie, to jest ten mega zuchwały pomysł polega na tym, jak ktoś teraz kupi The Five System, po prostu teraz, teraz, nie później, jak teraz kupi, to o 21:30 idziemy na aftera, co nie? Idziecie. No. Mhm. I wyślemy tym osobom, gdzie będziemy. Elegancko. Elegancko. Więc jak ktoś się waha, zastanawia czy jeszcze kupić, no to po prostu może nie zdążyć na naszego aftera, więc to zero presji, nie? Zero presji. Lecimy dalej. Brawo. Pytanie do waszej dwójki. Jakie wolicie pytanie? Czy najgłupszy pomysł, który zadziałał, czy najbardziej kosztowna emocjonalnie decyzja? Dobra, pytanie. To naprawdę jak w Milionerach albo w jakiś takich, nie wiem, konkursie trudnym. Dobrze. Trudne pytania. Moż, czyli jak jak pytanie? Najbardziej kosztowna emocjonalnie decyzja. Okej, dobra. Po ośmiu latach wzrostów spółki i takiego działania urośliśmy od zera tam od tej jednej osoby, mnie do 100 osób na pokładzie full time. Podjęłam bardzo dobrą decyzję. Cały czas potwierdzam, że ona jest bardzo dobra o tym, żeby zejść z roli operacyjnej i oddać zarządzanie mojemu wspólnikowi. Y i wszystko było dobrze, gdyby nie fakt, że w momencie, kiedy podejmowałam tą decyzję w piku, ale potem przyszedł kryzys i mój wspólnik dzielnie to zniósł, ale dostał na na do zarządzania właśnie najtrudniejszy okres, czyli okres właśnie kryzysu w branży IT. Dzisiaj już jest wszystko dobrze, więc o tym rozmawiamy spokojnie, ale była to o tyle kosztowna decyzja, że ja będąc no bardzo zaawansowanej ciąży y musiałam pożegnać się z dużą częścią zespołu i jeszcze robiliśmy to zdalnie, bo też mieliśmy dużą część zespołu zdalnie i to było bardzo trudne emocjonalnie. No i jakby ta moja osobista prywatna sytuacja w ogóle nie mogła w żaden sposób rzutować na na ani na decyzję oczywiście, ani na to, żeby to była jeszcze ostatnia właściwie decyzja, którą podjęłam jako CEO o tym, żeby się z częścią zespołu rozstać. I tak to było bardzo trudne, ale no ale to to jest to jest jakby część życia właśnie. Dlaczego było trudne? No z na wielu poziomach, jakby. Myślę, że w ogóle rozstania są trudne i to to jakby raz. A dwa, że taka sytuacja, w której no budujesz zespół, jednak masz te 100 osób na pokładzie yyy i jednak czujesz, że że to jest ten moment, no jakby, no te kryzysy nie przychodzą nagle aż tak nagle, bo to przecież są jakby jakieś tam są zawsze wskaźniki, które do które no są jakimiś takimi, nie wiem, no można się do można też sobie na podstawie tych wskaźników określić jakie jaka będzie przyszłość na podstawie różnych tam rzeczy, które sobie mierzymy i no i i chociażby dlatego, że że tutaj nie ma alternatywy, czyli normalnie jak się rozstajemy, to zazwyczaj jest możliwość, że jest okej, rynek pracy jest otwarty i tak dalej, a tutaj wszyscy widzieliśmy, że te żagle się zwijają nie tylko u naszych klientów, ale też u nas, no i na wielu na wielu płaszczyznach. Także to było trudne. Myślę, że w ogóle generalnie chyba to będzie dla wszystkich tutaj founderów, jeśli chodzi o zwalnianie i duże zwalnienia, to będzie zawsze najbardziej emocjonalny element. To jest tego się nie da łatwo przeżyć, ale wzmacniający też, jeśli to jest bardzo wzmacniająca decyzja, ale ale super bolący, jeśli musisz zwolnić nie jedną, nie dwie, 20 osób, to jest coś, co to się niedaleko tego. To rozwińmy to chwilęczkę. Jaki jest proces myślowy u was? Jaki był, kiedy musieliście zwolnić większą grupę osób? Jak to było? Endu rab czy jakaś inna metoda? Ja ja mogę ja mogę się podzielić taką rzeczą, że od początku jak yyy budowaliśmy Bitalent, to dla mnie bardzo ważna była transparentność na wielu różnych obszarach i finansowa i jakby no pod każdym względem i yyy i czasami jest tak, że my tych wartości, które mamy gdzieś tam w firmie w tej kulturze organizacyjnej nie doceniamy. One po prostu sobie gdzieś tam żyją, ale zawsze staraliśmy się tak działać, żeby naprawdę ta firma opierała się o te wartości. I właśnie w momencie, kiedy był ten kryzys, to okazuje się, że takie rzeczy jak właśnie chociażby ta transparentność, ale też wiele innych, chociażby zbudowane zaufanie, to też jest kolejna rzecz, która która jest bardzo trudna. One właśnie procentują w momencie, kiedy nagle właśnie nagle nie nagle jest ten moment, kiedy musisz się pożegnać z zespołem i i to nie daje ci jakby to to ci nie usprawiedliwia, ale to daje ci jakąś taką taki buduje taki szerszy kontekst, że okej, no było dobrze, jak było dobrze, teraz musimy te decyzje podjąć z różnych względów, ale i zespół nie no powiem, że to wszyscy rozumieją, ale na pewno jest łatwiej po obu stronach tą komunikację przeprowadzić, bo to też jest kwestia tego, jak my to robimy, nie? Jak ja nie mam jakby nie pytajcie mnie o rady jak zwalniać, ale ale rzeczywiście Dobra, ale jak dobierałaś ludzi, że akurat lecisz ty co? No to to już jest to jest w ogóle bardzo skomplikowany wskaźników, nie da się tego wyjaśnić, to jest bardzo wiele wskaźników. No ja No super ogólna odpowiedź. Dziękuję. Lech, może ty uratujesz sytuację, bo na razie jestem rozczarowany. Dawaj. To powiem taką anegdotę, bo poprzednia firma, którą rozwijałem, to była założona przez mojego starszego brata i ja go po jakimś czasie go zwolniłem. Nice. I to była oczywiście zemsta za dzieciństwo trochę. Tak, oczywiście. To ja tu o dobrze o misji. A ten wyjebał brata z firmy. A dlaczego? Tak? Wiesz co, to powiem powiem tak, że jak się rozwija firmy dość dynamicznie, jak jest dużo osób, to w ogóle jest tak, że na początku potrzebujesz bardziej generalistów, później to rośnie, musisz mieć więcej specjalistów, jak jest dużo ludzi, zaczyna być więcej, no to musisz menedżerów, struktura ci się buduje i po prostu część osób radzi sobie, żeby jakoś się adoptować, rośnie z tą organizacją, a jeśli rośnie za szybko, to większość po prostu nie nadąża i i po prostu musi wypadać. Trochę trochę jak boostery na rakiecie, nie, że masz jakieś altitude i on muszą opaść i i to jest tak, że że też wchodzą różne takie trudności w w organizacji, szczególnie jak przekroczysz tam kilkanaście osób, to już w ogóle te ścieżki komunikacji zaczyna być tyle, że to wszystko się zaczyna rozpadać i to też potrzebuje tam więcej tych różnych możliwości. Ale y oprócz tego, że z jakby zwalnianie swojego brata było emocjonalne, nie powiem, że to same złe emocje były, takie bitter sweet, to to było. Długo na to czekałeś? Tak, tak długo czekałem. 30 lat. Tak, dokładnie. Od piaskowicy. Ale ale to było dość proste mimo wszystko, dlatego że ja mojemu bratu powiedziałem tak, my jesteśmy jak jak wchodzimy, bo na początku byliśmy Bootstrap i weszliśmy w VC Way, ja mu powiedziałem, że tak, jeśli decydujemy się teraz, żeby iść VC Way, to jeśli przeżyjemy 5 lat we własnej firmie, to otwieramy szampana. Ale musimy po prostu zdać sobie sprawę, że ani ja, ani on nie jesteśmy po prostu osobami, którzy nadają się do tego, żeby administrować dużymi korporacjami. My jesteśmy dużo lepsi we wczesnej fazie. No i my naszą jakby kompetencje i rzeczy, my też siebie wyczerpiemy. No wyczerpałem jego wcześniej i później siebie się skatapultowałem. No ale ale zdążyłem go jeszcze tam. Ja mogę jeszcze dodać a propos zwalniania, że w, bo to cię interesowało, że dla mnie najważniejszym elementem zwalniania było to nie kogo zwalniasz, tylko to, że robisz to dlatego, żeby reszta zespołu mogła przeżyć. Jak gdyby to jest informacja, którą ty podejmujesz, nie decyzję o tym, kogo zwalniasz, tylko kogo chcesz zostawić, ponieważ wiesz, że też ta organizacja i oni mogą razem z tobą przeżyć, jak gdyby zbudować czy odbudować to dalej. To jest myślę, że bardzo istotny element przy zwalniania. A mieliście kiedykolwiek tak, że prokrastynowaliście zwolnienie, bo baliście się z Trzy lata, dwa lata. No dwa lata, tak. Dwa lata. No tak, kilka milionów strat. Tak, właśnie przez to bez sensu kompletnie. Ale no jak gdyby trzymasz ten na zespół, bo jak gdyby jesteś do niego przywiązany. Dlatego to jest taka emocjonalna decyzja, bo generalnie już widząc te wskaźniki, powinieneś podjąć tę decyzję w czerwcu, a podejmujesz ją no w grudniu i jeszcze rok później, bo jeszcze cały czas myślisz, że coś się obróci. Nie obróci się zwykle i później już jak gdyby lecisz z ogonem. Ale no odwlekasz to jak tylko możesz, nie? Jakie, jakie było to pytanie z emocjonalną decyzją? Najbardziej kosztowna emocjonalnie decyzja. Tak. Y To ja może się wtrącę. Masz czas teraz na myślenie, bo chciałem wejść w małą dyskusję z czatem na YouTubie. Yyy, bo powiedziałem o tym afterku. Dobrze to zostało przyjęte, czyli ludzie chcą pójść na aftera z nami. Cztery pakiety po prostu tak zostały kupione, ale został podniesiony też argument, jak teraz after w Warszawie. Jestem z Wrocławia, nie mam helikoptera. To jest Więcej zarabiaj. Znamy kogoś, kogo mamy. Dokładnie. Z Wrocławia. Możemy nawet jeta podstawić. Ale to ja mam jeszcze drugą ofertę, o której bardzo mało mówiliśmy, a tylko chcę ją podbić, bo jak ktoś nie może teraz z nami przyjść na aftera, aby chciał pójść ze mną na kolację, to może, bo top trzy osoby czy firmy, które kupią najwięcej pakietów, idą na kolację ze mną i ona może być we Wrocławiu, albo ja mogę przyjechać gdzie trzeba, więc też jeszcze podbijam, bo jest jeszcze chwilkę czasu. Jak ktoś ma jeden pakiet i na przykład jest mu potrzebne więcej, to może kupić więcej i wtedy może wpaść do top 3 i pójdziemy na jakąś fajną kolację. Czemu patrzysz na mnie? Zapraszam. Bo masz pieniądze. Przemyślałeś już? Tak. Tak. To znaczy wiadomo, zwolnienia najgorsze, zwłaszcza w takiej wczesnej fazie, kiedy zatrudnia się ludzi jeszcze bez doświadczenia i wiadomo, że nie mają jakiegoś CV i teraz to napierdalają na LinkedInie do każdego naszego pracownika non stop, więc wierzę, że nawet jak kogoś zwolnimy, to za tydzień znajdzie sobie dobrą pracę. Ale to jest ciężkie, ale taka taka sytuacja, która mi przychodzi do głowy, to jest moment, w którym stworzyliśmy produkt z takim ikonicznym projektantem z San Francisco. Pochodzenie jest Szwajcarem. Budował produkty dla Prady, dla Samsunga. Dużo też robił takich design piecesów, które w różnych galeriach, muzeach i tak dalej były na świecie. Gość, który działa na skrzyżowaniu technologii i designu, wtedy w latach tak 2014-15, taka powiedziałbym topka światowa, nie wiem, top 5 projektantów, jakie można to sobie wyobrazić. No i y on nas wspierał od samego początku, był u nas inwestorem, był nawet przez moment w radzie nadzorczej i chciał z nami zbudować produkt. Stworzyliśmy ten produkt, włożyliśmy w to rok pracy, odpaliliśmy ten produkt i on się dosyć słabo sprzedawał, ale nie dość, że się słabo sprzedawał, to on był absolutnie się nie nadawał do e-commerceu. Ciężko się go transportowało, był ciężki w setupowaniu później w domach ludzi. Nasze meble są flatpackowe. Absolutnie to nie pasowało do tego, co robimy i czuliśmy to podskórnie, ale gość jest tu geniuszem. My byliśmy tu. No i tak przez kilka miesięcy się użeraliśmy z tym, żeby jeszcze coś dokręcić, jeszcze coś zmienić, jakoś tam, żeby to zadziałało. No i pewnym momencie mój wspólnik Jacek powiedział: "Kurwa, to nie ma sensu, jakby musimy, musimy zabić ten produkt". No i z kolei mój drugi wspólnik Mikołaj odbył z nim tą rozmowę, podczas której nie tyle zakomunikował mu, że ten produkt niedobrze działa i powinniśmy dalej kombinować, tylko po prostu z grubej rury powiedział, że musimy zabić ten produkt natychmiast. I to był chyba pierwszy raz w jego karierze, gdzie ktoś po tak krótkim czasie od odpalenia czegokolwiek powiedział mu, że it's over. No i gość był w szoku. Ciężko to przyjął, wyżył się. A co to znaczy? Powiedz. Ciężko to przyjął. No nie, nie był w stanie zrozumieć w ogóle tego, że nie chcemy walczyć, że nie chcemy iterować, że, że, że, że jesteśmy w stanie my jako mała firma.

No, teraz go zwolnić, tak jak w pewnym sensie go zwolnić, tak że, że jakby z jego pozycji, e, takie rzeczy są niedopuszczalne i w ogóle nie, nie było, nie było tego.

Nie zgadzam się na to zwolnienie. Nie było, nie było tego w menu opcji. Nie było tego nigdy w menu opcji. Co dalej? E, więc naprawdę był w szoku i musieliśmy to odchorować, bo to roz... On był, on był Francuzem. On jest, ten, ten akurat żyje wciąż i jest Szwajcarem. Ale super gość. Jakby już, już jest okej, ale mieliśmy parę cichych lat po tym, jak musieliśmy jego produkt skillować i naprawdę to było hardkorowe, bo no ciężko się rozmawia z kawalerki na Grochowie, z gościem, który jest w San Francisco i mówi mu, że sorry, ale nie będziesz już sprzedawał swoich rzeczy u nas, bo to nie działa po prostu. Więc to było, to było ciężkie emocjonalnie.

To pytanie zamykamy. Dajmy brawa naszym panelistom. Czy my jesteśmy po czasie, czy nie jesteśmy po czasie, bo patrz na... Generalnie to wiesz, czas jest dla mięczaków. Przecież ty to wiesz po SGH.

To Bartek coś tam macha. Możemy dalej lecieć.

Możemy parę minut na pewno przedłużyć, bo fajnie się rozmowa klei. Jeszcze właśnie mi powiedzieli: Tomek, jak się odzywasz, to się pakiety sprzedają. Mów coś.

Tomek, jak ty się odzywasz, to jeszcze inne rzeczy się dzieją.

Wow. No zobacz, taka książka. Jeszcze tego, bracie, nie widziałeś. To jest normalnie twoja książka w druku cukrowym. Ktoś wiedział w ogóle, że takie rzeczy już ludzie robią?

No pięknie. Pokaż proszę Sebastian. Bliżej podejdź do tego, nie obawiaj. Ola, dziękuję bardzo. To moja wspaniała Ola to zorganizowała.

No sami nie wiedzieliśmy, Tomek, że tak można, ale dzisiaj razem z tobą się przekonujemy. Ten nóż w twoją rękę trafi. No bo ty będziesz oficjalnie kroił pierwszy kawałek. Co ty na to?

Zaraz to zrobimy. Może...

Zaraz to zrobimy.

Ja po jego minie widzę, że chce pogadać.

Ja tylko chcę sprzedać jeszcze parę pakietów.

A dobra, to tam nie przejmujmy się tortem. Pakiety zaraz do tego...

Pakiety sprzedajemy.

Słuchajcie, chcę skończyć w dobrym stylu ten live. Niewiele brakuje, więc jak ktoś ma chęć przyjść na aftera, to teraz z nami będzie tort jeszcze.

No teraz jest argument.

Będziemy z tymi ludźmi się nie da normalnie spotkać. To jakby gwarantuję wam. A można z nimi pobyć na afterze i z wszystkimi, którzy tu są, to warto kupić pakiecik teraz. Albo jeśli ktoś chce pójść na kolację ze mną, Ola, pójdziesz z nami na kolację też i z Olą. Brawo. To jak ktoś kupi parę pakietów, bo mu potrzeba więcej pakietów, to ja się z top trzy chętnie wybiorę na kolację, bo oczywiście do niczego nie zmuszam. Po prostu wielu z nas jest potrzebne więcej pakietów niż jeden pakiet.

Ile pakietów się sprzedało? Na razie w ogóle nie jest hardkorowo, bo żeby być w top 3, to chyba wystarczy trzy pakiety kupić. Więc jakby ja bym zaczął już tam licytować, bo jeszcze chwilkę mamy. Czekajcie, ostatni czek jeszcze sprawdzę. Bartek, coś jeszcze powinienem powiedzieć, żeby sprzedać jakieś pakiety.

O, Grzegorz chyba ma pomysł.

Okej. Grzegorz na WhatsAppie daje znać ludziom, którzy dołączają, bo na WhatsAppie jest dużo, dużo osób już w systemie, więc jak ktoś tam też jest, to może się tam z Grzesiem jeszcze skomunikować i zapraszamy na aftera. Oddaję ci mikrofon. Przepraszam.

Być może jest to ostatnie pytanie, chyba że Tomek zdecyduje inaczej, ale jaki mit o sukcesie powinniśmy spalić na stosie?

To ja. Proszę. Dla mnie arcyistotne i uważam, że dla wszystkich powinno być to, że biznes powinniśmy robić z dobrymi ludźmi, bo tu jak wszyscy siedzimy, mówimy o hajsie, o zwalnianiu ludzi, niezwalnianiu, to są arcyistotne rzeczy. Ale z drugiej strony ja, ja zostałem wychowany w takiej kulturze, że trzeba komuś wcisnąć jajce i wydusić z niego hajs, nie? I ja na przykład siedzę na tej kanapie dlatego, że kiedyś po na infoszerze po prezentacji Tomek do mnie podszedł i mówi: "Fajna prezentacja, Misa". A ja byłem takim cienkim bolkiem, jak kurde on tam wiesz, miliony robił wtedy. I na after wterku potem posadził mnie i pogadał ze mną o tym, jak wyglądało moje dzieciństwo i sprawdził, czy ja jestem w ogóle dobrym człowiekiem i czy warto ze mną dalej gadać.

Nie no i okazało się...

Było i zadałem ci pytanie wtedy, pamiętam: "A skąd ty w ogóle masz hajs?"

Nie mam. No i y i kurczę i ja, ja od jakiegoś czasu właśnie tak myślę sobie, że nie robię z ludźmi biznesu z ludźmi, którzy na przykład nie wiem, wyrzucają śmieci na ulicę albo krzyczą na kelnerów w knajpach, albo w ogóle są źli, nie wiem, ciągają dzieci za ucho. I uważam, że wszyscy nie powinniśmy, w sensie powinniśmy wyznaczać w biznesie standardy nie tylko dobrych praktyk, bo tam umowy i tak dalej, i tak dalej, ale po prostu nawiązywać relacje długie. To chyba Bartek Majeński dzisiaj powiedział: "Długie gry, długie relacje z ludźmi". Bo na koniec dnia to wszystko w procencie składanym procent procentuje. Jakby jest, jest wielkim zyskiem dla nas wszystkich. Jak wszyscy jesteśmy dobrzy, to potem powstają takie inicjatywy jak właśnie The Five, las na zawsze. Ja dzisiaj odpaliłem stronkę, możecie sprawdzić tro.sk, bo ja od pewnego czasu mam takie, robię takie prezentacje o zdrowiu psychicznym, bo uważam, że jest to szalenie zaniedbana rzecz w polskiej przedsiębiorczości, żeby dbać o siebie e na tej płaszczyźnie. Także bądźcie, pracujcie z dobrymi ludźmi, ale bądźcie też dobrzy dla siebie.

Brawo. Bardzo ładnie. Drop Mike. Brawo. Jaki mit na stosie powinniśmy spalić, jeżeli chodzi o sukces?

Ja już się dużo odzywałem. Może ktoś z was?

Brązowa kanapa. Pierwszy milion trzeba ukraść.

Rozwiń.

Trzeba ukraść dużo więcej.

No to jest ten mit, który trzeba spalić.

Ale dlaczego?

Myślę, że niekoniecznie trzeba ukraść. Można tak małymi kroszkami troszeczkę więcej, troszeczkę więcej zarabiać, aż w końcu zarabia się te miliony i jakoś to idzie, nie? Nikogo nie trzeba okradać.

Ale to super powiedziałeś. Dzięki, stary.

Tak, dwa z plusem. Lechu, dawaj.

To, to jak o pieniądzach, o tych, tych milionach, no to to chyba ja dorzucę to, że nie trzeba pozyskiwać te miliony od funduszy inwestycyjnych, żeby też robić duży, duży sukces. Dla mnie mitem jest to, że nie da się pogodzić ról różnych, które mamy. Jakby różne rzeczy są w życiu ważne dla nas i wydaje mi się, że to jest kwestia tylko jakiś tam różnych priorytetów i tego, że w różnym okresie życia mamy po prostu nastawiamy się na coś innego. I to wydaje mi się, że to jest taki mit, że jakby wiadomo, że super jest cisnąć i tak dalej, ale to nie do końca znaczy tak, że każdy biznes, który powstał, to wychodzi z takiego właśnie ciśnięcia na maksa. Można robić i to też pokazują osoby, które robią któryś tam kolejny biznes. Można robić yyy biznes trochę może wolniej, ale mądrzej. Dzięki temu nie chodzi właśnie, nie biegamy tak w kółko, tylko jest to bardziej y efektywne często i korzysta się z tych zasobów, narzędzi, które już się wypracowało przez lata.

Może jeszcze zamykająco yyy taki mit, bo wszyscy też myślą, że zakłada się właśnie biznesy po to, żeby zarabiać i zarabiać jak najwięcej. A ja bym sobie zawsze odpowiadał na pytanie: "Ile jest wystarczająco?" Bo zarabiać można zawsze w nieskończoność. I to, co robi Tomek teraz i z tym lasem i z tym wszystkim, to jest to, po co on to robi. Jak widzę Sebastiana Kulczyka, który ma Phoenix i jak gdyby o żadnym innym biznesie nie, no o świeczkach powiedział dużo, ale generalnie o żadnym innym biznesie nie mówi tyle, o ile o pomocy dzieciom. Y to jest dla niego cel i myślę, że większość tych przedsiębiorców, którzy tutaj siedzi i słucha nas, powinno sobie zadać pytanie: "Gdzie jest sufit? Ile jest wystarczająco?" I do niego dążyć, nie dążyć do nieba. To nie ma sensu, nie? Jak gdyby to kompletnie nie ma sensu, nie? Powiedzieć sobie: "Ile wystarczająco?" i znaleźć coś, co się lubi robić w życiu i do tego dążyć.

Pociągnij jeszcze chwilę. Jak określasz, ile jest dla ciebie wystarczająco? Ile dla ciebie jest wystarczająco miesięcznie? Jak wpływa na konto, na co potrzebujesz? W Excelu sobie kreślaz? Powiedz sobie, nie wiem, ile, ile wystarczy. 10 milionów może być dla ciebie star.

Nie, nie, w sensie miesięcznie, bo jakby to jest bardzo fajne ćwiczenie, które ja kiedyś zrobiłem, jak w ogóle zaczynałem pierwszy biznes. Określiłem sobie, ile miesięcznie potrzebuję dostawać hajsu na konto.

Ja, bardzo złego człowieka, bo kurde dla mnie cztery koła będzie stykać.

I zajebiście. I właśnie o to, o to mi właśnie chodzi, że wszyscy powinniśmy wykonać to ćwiczenie. Napisać sobie: "Okej, jak potrzebuję Lambo, no to radka na Lambo wynosi ile? A mam 20 mieszkań, wiecie, to mieszkanie, to tamto". Jakby napiszcie sobie to wszystko, ile to myślę, że kosztuje, bo wyjdzie wam, że wcale tak dużo wam nie potrzeba.

Nie potrzeba dużo.

Co więcej, możecie się tym Lambo przejechać raz w miesiącu i się znudzicie. Kurde, a to można sobie kupić za ile dziennie? Za tam piątkę. Nieem, nieważne. Jakby wiecie o co chodzi. Jakby przerzućcie to do Excela i zobaczcie, że naprawdę niewiele wam potrzeba, a potem wszystko możecie, całą resztę możecie przeznaczyć.

Super. Jak wyjdzie lepiej, jak wyjdzie więcej, jak wyjdzie, to będzie bonus. Nie, ale nie gonić tego królika, bo ten królik jest kompletnie bez sensu, nie? Jakby i z perspektywy początkującego przedsiębiorcy ten królik jest super istotny. On przestaje być istotny, jeśli nie masz celu w życiu po prostu.

Także zbłóżmy mit, wracając do twojego pytania, pracowania dla hajsu i statusu i zacznijmy optymalizować pod szczęście nasze i naszych bliskich.

Może ktoś z was uważa, że jednak ten hajs jest ważny, bo tutaj takie wiecie, jest teraz zen pitu pitu, a może jednak...

Oczywiście, że tak. Miliardy.

EBITDA jest mega ważna. Myślę, że po prostu EBITDA i szczęście...

Razem się dobrze mnożą. Jak jesteś happy, zobaczcie, ale to jak jesteś happy i masz kasę, to możesz zrobić jeszcze dużo więcej happy dla wszystkich dookoła. Nasza super moc to jest pewnie lewar wszystkiego, czy robienia dobra, czy robienia pieniędzy. My po prostu jesteśmy multiplayers i ci ludzie, którzy nas teraz siedzą, oglądają, jest nie wiem, kurde, 9:15 i ktoś siedzi i ogląda stream po prostu o biznesie. Nie no, kurde, są na pewno ciekawsze rzeczy do oglądania, nie?

Tomku, bo jesteśmy multiplayers i to, to jest mega siła.

Przepraszam, że tak wchodzę. Nie, niekulturalnie. Tort.

Tort.

Nie, mamy 19 hektarów, moi drodzy. No to może teraz ten faktycznie nie robimy.

No robimy.

Życzymy, życzymy...

Tutaj dla ciebie.

Dziękuję wam naprawdę.

Właśnie chciałeś Olę prosić. Tak. Poszukujemy Oli.

Zebrała aplauz i poszła sobie.

Ona pojechała już na tą kolację też. A ona już jest na tej kolacji.

Dobra, zaraz postaramy się zdobyć tutaj.

Czy to Ola robiła ten tort?

Nie, goorganizowała.

Jest producentką.

Kupujcie pakiety. Słuchajcie, TV Mango poleca pakiety w wyląkowej cenie tylko do końca, tylko do północy.

Przecenę, dawaj prcenę, bo jesteś zac.

Nie, nie, nie. Wzwyżka jest.

Bo się kończą. Pokroić.

To chodź, powiedz, jak robisz, nam się uda.

Ale gruba książka.

Dobra.

Oddawaj jakiś komentarz.

Będzie bardzo smaczne. Jest to śmietanka i chrupiąca czekolada.

Mniam. Dzięki bardzo.

Elegancko. Tomek, powiedz.

Słucham.

Coś chciałeś powiedzieć. Widziałem to w twoich oczach.

Chciałem powiedzieć, że mega dziękuję Oli za wsparcie całe, bardzo.

A no właśnie. Gorzko.

A ja, słuchajcie, chciałam chciałam powiedzieć, że naprawdę super, że wszyscy tutaj jesteśmy, super, że jest tak późno, a wszyscy dajecie z siebie 100% energii i bardzo jestem też wdzięczna i panelistom, i wszystkim, że to się udało. Jest godzina 21:15, a wszyscy macie super mega energię i opowiadacie bardzo fajne i mega istotne rzeczy. Także brawa dla wszystkich.

To prawda. Brawo, Ola. My, my tobie też dziękujemy, bo to wy tak naprawdę dajecie tyle energii i w ogóle mega szacun, bo potrzebne jest dużo fajnych wzorców i i super, że się dzielicie, robicie takie rzeczy mega. Myślę, że to jest wyjątkowy dzień, który zacznie coś coś nowego, fajnego. Czuję mnóstwo chęci do działania, robienia. Myślę, że wszyscy inni tutaj też. Więc dziękuję wam jeszcze raz. Tak jak mówisz, to może być początek czegoś większego i o tym też Tomek na zawsze na tej w ogóle. Czekajcie, nie zostańcie tu, błagam was.

Jest w ogóle coś niesamowitego. Możemy na razie z kadru zebrać ten tort.

Dobra.

Zjemy go, nie ucieknie wam. Ale słuchajcie, jak zaczynaliśmy ten panel, to było na streamie 1600 osób. Przybyło dużo, jest dużo ludzi na streamie i chcą oglądać. I teraz pytanie, czy jeszcze chwilę wytrzymacie i czy mam jeszcze Adrian energię i pytania?

Do rana, panie.

Bo ja proponuję jeszcze mały extens 15 minut pod takim warunkiem, że będziecie kupować pakiety.

Dobra.

Bo ja nie będę robił nad godzin za darmo.

To to ja chciałbym skontrować to pytanie ostatnie i powiedzieć, że absolutnie pieniądze dają szczęście i też nie dajmy się zwariować, że tak nie jest. Myślę, że jak ktoś przeszedł okres w życiu, kiedy tych pieniędzy nie miał i później je ma, to zdecydowanie się ze mną zgodzi.

No tak. Tylko musisz mieć odpowiedni mindset i być zdrowy na umyśle, żeby żeby żeby się nimi cieszyć, nie? Rozwijając tą myśl, wydaje mi się, że jest taki poziom, w którym y komfort życia jest na tyle git, że coraz więcej tych pieniędzy nie rośnie proporcjonalnie do, w sensie twój twój dobrostan nie rośnie proporcjonalnie do ilości pieniędzy. I to jest ten moment, który warto złapać i sobie powiedzieć: "Okej, tyle mi wystarczy, co mogę zrobić z resztą?"

Poczekaj, poczekaj, dobra, bo kręciły się teraz w kółko. Dobra, ale zapytam trochę prowokacyjnie. Zaczy nie uważacie, że gdybyśmy wszystkim pompowali do głowy tą taką zen filozofia a propos pieniędzy, to byśmy nie mieli takich jednostek, które są... Poczekaj, poczekaj, nie mielibyśmy skrajnie wybitnych jednostek, które okej, zaenają się zdrowotnie, rozwalają swoje rodziny, balansują na krawędzi zdrowia psychicznego, ale koniec końców dokonują jakiegoś przełomu, na który na podstawie którego potem my wszyscy jako cała cywilizacja korzystamy.

Założył...

Masz swój mikrofon przecież.

Nie, właśnie zabrałem, zabrałem. Mam mamy już teraz mniej, ale właśnie bym jeśli ktoś robi to nie dla kasy, tylko robi to dlatego, żeby to robić, a ustaliliśmy, że większość z nas tak robiło i zaczynała te biznesy po to, żeby coś zrobić, to finalnie te przełomy by się pojawiły.

Dokładnie. Bo nie wiem, taki Steve Jobs siedział w tej chacie bez mebli i kurde jadł warzywa.

Nie wiem, nie wiem czy pamiętasz, ale Steve Jobs taką miał ten, ale jak wrócił, to nie chciał brać wypłaty, bo się brało odpowiedzialności, a jak już wziął wypłatę, to powiedział, że chce super wypłatę, połowę Appla i private jeta. i dostał. Odbij. Ja rozumiem, że dostał. Tylko znowu jego, nie wiem czy pamiętacie jego początki, jakby on pracował do tego, żeby mieć zajebisty produkt, był obsesyjnie skupiony na tym i znowu nie uważam, że jest jakimś wiesz, mega idolem, którego trzeba w każdej dziować, ale na koniec dnia jak spojrzycie na wszystkich wielkich twórców, wynalazców, szefów, wizjonerów, oni są obsesyjnie skupieni na jednej rzeczy i to wcale nie są pieniądze. I znowu ja tak jak nawiązując, ja nie uważam odbijając piłeczkę, nie uważam, że pieniądze nie wiem, dają nieszczęście, tylko znowu statystycznie rzecz ujmując, jak jest ten pewien próg pułap, który osiągasz i pieniądze dają ci szczęście, a później hedonistyczna adaptacja sprawia, bo to jest nasz naturalny mechanizm, że nie jesteśmy coraz bardziej żywi, inne rzeczy nam dają szczęście.

No dobra, ale czy to nie jest tak, bo mi się wydaje, że to nie ja wymyśliłem, nie, ale że jest coś takiego, że no pieniądze to jest właśnie takie przeskalowywanie. Yyy, ja mam taką teorię prywatną, że jak ktoś jest dupkiem i się dorobi, to może być jeszcze większym dupkiem. Może się zachowywać już totalnie jak dupek, no bo wiesz, zapłaci i przepłaci jego prawnicy usuną te problemy, które wygenerował. Jak ktoś jest fajnym gościem i ma kasę, to może być jeszcze bardziej fajnym gościem, bo może komuś pomóc, coś zrobić, nie? I to jest tylko taka wiesz, dźwignia, nie?

Ale to trochę to trochę właśnie jakby potwierdza to, co mówisz, bo jakby jeżeli traktujemy narzędzie, nie podchodzimy do tego emocjonalnie, tylko jako no do pieniędzy, tylko jako na do narzędzia, no to zupełnie się zmienia w ogóle nasza perspektywa, bo my jakby pozyskujemy narzędzie. Ja zawsze mówiłam, że to jest paliwo po prostu, które pozwala nam dalej jechać i jeżeli będę miała więcej paliwa, to pojadę szybciej, dojadę szybciej do tego celu, którego chcę i jakby to jest tylko o tym, nie? i i gdzieś tam właśnie dawanie wartości pieniądzom jako takim jest takim, no trochę zgubnym celem, bo rzeczywiście jakby znamy wszyscy, myślę bardzo dużo ludzi, którzy mają dużo pieniędzy, dużo więcej od nas tutaj wszystkich i y i prawda jest taka, że że to właśnie nie jest ten do końca cel.

A też jeśli jesteś turbo fajnym gościem, no to możesz też wydać równie dobrze ze 100 milionów, których masz 99 na lasy i jakby to też jesteś turbo fajnym gościem, nie? Jak gdyby i to jak gdyby, że wszystko w to włożyć, nie? Jak gdyby wtedy nie jesteś tym w cudzysłowie faryzeuszem, tylko robisz 100%. Nie, jak gdyby i moim zdaniem dla istotne jest tak dla zdrowia psychicznego mieć sufit tylko i wyłącznie z tego powodu, żeby wiedzieć gdzie jest ten cutout point, dlatego gdzie ja jestem fajnym gościem, gdzie ja się czuję bezpiecznie, a gdzie robię fajne rzeczy. I to jest moim zdaniem coś, co brakuje większości ludziom, jeśli chodzi o przynajmniej el stage w biznesie.

A ja Tomek trochę odpowiedzi, co ty rzuciłeś, że y jestem fajnym gościem, okej, ale jak wchodzę do środowiska, gdzie są same rekiny i wszyscy chcą mnie wydymać, no to ja się pierwszą rzeczą do tego przyzwyczajam. Zaczynam grać w ich grę. Ja piję do tego, że wszyscy powinniśmy przestać grać w te gry zezami.

Można wyjść nie zawsze z tego środowiska i to twoja decyzja na koniec dnia, nie? Więc...

Oczywiście. Tylko problem jest taki, że nie zrobisz VC back biznesu takiego super, no jakby, bo jakby wszyscy są bardzo sfokusowani na pieniądzach, nie? I ja chciałbym, żebyśmy trochę odwrócili narrację i mówili: "Okej, pieniądze są arcyistotne, ale żeby żeby nakręcać ten wzrost, no wszyscy na końcu dnia musimy zarabiać, poczuć bezpieczeństwo i tak dalej". Ale jakby włączają te czynniki. Dobra i patrzmy na czy ludzie są dobrzy i czy też my się z tym dobrze czujemy. Nie.

Znaczy to to tu, bo chyba jednak jest to wszystko zgodne ze sobą, bo my wszyscy chcemy zarobić jak najwięcej, żeby mieć jak największy multiplayer effect na nasze rzeczy, które robimy. Wydaje mi się, że wokół siebie zgromadzisz bardzo dużo fajnych ludzi, więc ci ludzie mogą zarobić dużo, robić fajny bardzo...

Byle z niektórymi...

Czemu ty dzwonił swojego brata? Mnie działa.

Nie, u mnie też działało, ale my my po prostu trochę krócej działamy w jednej firmie, ale chciałem nawiązać, bo dzisiaj też książka jest bardzo ważna i jest jedna zajebista książka. To jest ta, którą macie przed sobą. Mam nadzieję, że każdy już zakupił. Ale jest druga książka, która, która bierze jakby tą to wszystko, o czym my rozmawiamy, w zajebistą koncepcję. Ta książka się nazywa Die with Zero.

Nie kupujcie tamtej póki co. Kupujcie tą.

Najpierw ta, później tamtą.

I...

Nie, tamta jest dobra, bo mówisz, żebyś wydał.

Chodzi o to, żeś wydał, bo jeśli masz te pieniądze na koncie, to one są bez. Ale poczekajcie, bo, bo to, bo tak wbrew pozorom, to ta książka jest trochę o tym właśnie, o czym ty mówisz Adam, że trzeba do pewnego momentu, mówię do zarabiam pieniądze do jakiegoś momentu, a później korzystam z tych pieniędzy, żeby na końcu umrzeć zero na koncie. Tylko nie do końca chodzi też, żeby mieć to wcelować w to zero na koncie, tylko chodzi o to, żeby umrzeć zero regrets. I chodzi o to, żebyśmy my właśnie brali te środki, które gdzieś tam pozyskujemy z różnych rzeczy, które robimy i róbmy zajebiste rzeczy. Róbmy lasy, róbmy cokolwiek, co chcemy, pierogi, whatever, ale, ale żeby korzystajmy z tego, co robimy właśnie, żeby robić te zajebiste, fajne rzeczy, bo bo jak mamy szansę, to musimy ją wykorzystać, żeby później mieć zero regets.

Mhm. Ja bym poprosił Grzeska, żeby dołączył do nas i tak naprawdę przechodząc od tego, co ty mówisz, to taka jest dokładnie geneza tego, co my robimy, nie? No bo wiecie, mój pomysł był taki. Napiszę książkę, bo ciągle gadam z te startupami i ciągle im mówię to samo. No i po prostu to ja to napiszę i jakby miałem zero myślenia o niczym więcej. Tu mam jakieś wpisy na LinkedInie, wrzucę to w jeden PDF, będę im to wysyłał i pierwszy miałem taki pomysł, że w ogóle tam tego PDFa do internetu za darmo i miał z głowy. No ale później tak sobie pomyślałem, no dobra, ale w sumie Aha, ktoś mi powiedział, Bartek Majewski chyba. Stary, dasz PDFa za darmo, nikt tego nie uszanuje. Jest bez sensu. To musi coś kosztować. No dobra, no ale co? Ja będę pisał wiedzę za pieniądze, będę to sprzedawał. Ludzie od razu pomyślą, że to ja tego po prostu ja się nie znam na tym, tylko piszę, żeby zarobić haj.

Skok na kasę.

No.

Tak więc stwierdziłem, że od razu to trzeba dodać cały zysk na na puszczę i to sobie zrobiliśmy. Ten preorder fajnie wyszedł i wtedy przyszli chłopaki z Brave, którzy powiedzieli: "Tomek, no ta książka ma większy potencjał i po prostu to może być zaczyn do czegoś. i my to weźmiemy i zaczniemy dalej robić. I chłopaki co powiedzieli? To wiesz, no, my generalnie to jesteśmy firmą, ale my nie chcemy na tym też zarobić, bo jak ty nie zarabiasz, to my też nie. I będziemy po prostu z tobą zapierdalać najbliższe dwa miesiące, żeby to po prostu zrobić jak najwięcej, nie? I wydaje mi się, że czasami taki komunikat typu "to nie jest dla kasy, my na tym nie zarabiamy", to mega nas otwiera i to jest wiesz, trochę w kontrze, co my gadamy, bo my tu wszyscy rozmawiamy o Ebidach. Jak ja uwielbiam Ebidę i tak dalej, ale czasami właśnie jest tak, jak ty mówisz, że no dobra, ale my chcemy zrobić coś zajebistego i to it's not about money i do tego poziomu, że serio to my to wszystko oddamy, nie? I myślę, że to wielu osobom odłącza tego takiego krytyka, nie? Powiedz Grzesiek, jak ty to widzisz i i w ogóle wiesz, jak ty widzisz, gdzie my jesteśmy. Bo półtora miesiąca temu, jakby mi ktoś powiedział, że będę siedział w w cicu z na live streamie z kilkoma tysiącami ludzi, to bym powiedział, że chyba chyba nie.

No mi też też też bym tak to przyjął. No ale ja to widzę tak, że faktycznie siła tego jakby robienia dobra i i też twojej osoby, która faktycznie otwiera te wszystkie drzwi i otwiera te wszystkie możliwości, no się multiplikuje. Teraz Łukasz jesteś? Gdzieś jest Łukasz Kuchna. Łukasz mi mówił, że on po prostu przed chwilą gadaliśmy sobie w na kawie, późnej kawie, że tak naprawdę to właśnie Łukasz też poczuł to, nie, że on polecił ponad 100 osobom dzisiaj ten stream. E, ponad 100 osób zapisało się z linku Łukasza, ale takich osób, z których zapisywało się będzie mega, ale do końca ktoś ogląda usług i będziemy powrót najlepszy zostały i oczywiście przekota 3 i p godziny za mną póki 79zek poczekajcie czekaj ja chciałem tego ja chciałem tego stary nie wiedzieliśmy tych słów dostałam i Who you are. Także gratuluję drodzy państwo.

Brawa dla Martyny, dla całej ekipy Brave Courses. Dziękuję ci bardzo za ten przegląd. Dziękuję bardzo Martyna. Właśnie jeszcze raz wielkie brawa dla wszystkich realizatorów, wszyscy wszystkich, którzy za kulisami pracują, dla całej ekipy Brave Corses też. Brawo. Kończymy.

Generalnie od jakichś 8 minut nic nie działa, ale daliście...

O kurde.

Ale już jesteśmy. Nie, niestety YouTube się poczuł jak ten facet na trenażerze. Nie, w tej dodatkowej jednej godzinie stwierdzili, że już nie dadzą rady. Po prostu...

Klątwa 9 godziny.

No dobra. I co teraz?

Koniec.

Od nowa.

A jesteśmy znowu.

Słuchajcie, cokolwiek cokolwiek widzieliście, czegokolwiek nie widzieliście, to jesteśmy cały czas tutaj dalej. Bartek, ty to wszystko nagrywałeś, co nie? Bartek, wyście Bartek milczy.

Wyście nagrali całość w razie czego.

Dawaj jeszcze raz.

A torta widzieli na pewno.

Wydaje mi się, że torta widzieli, nie?

Słuchajcie, cokolwiek was ominęło, zrobimy tak, żeby wszystko do was trafiło. Tomek.

Ja chciałem tylko powiedzieć, że to jest ostatnia szansa i możecie kupić system i możecie pójść na kolację ze mną i na afterka z nami i to jest wszystko o waszych klawiaturach.

Tomek się bał, że właśnie ten fragment wycięło, nie?

Prawdziwy sprzedawca pomidorów.

Słuchajcie, my się tak śmiejemy z tych pakietów, ale ja myślę sobie, że chyba najważniejsze w tym wszystkim jest community, do którego raz, że robicie dobrą rzecz, bo w pałac się hajs na las, ale to community jest też kamienie. Dużo dzisiaj było o tym, nie, że jest takim taką trampoliną do tego, żeby robić naprawdę fajne rzeczy z naprawdę dobrymi ludźmi. Także jak się wahacie,

tam wszyscy będziecie i tam można wskoczyć.

Jak się wahacie. I możecie poświęcić tą piątkę. Piątkę to jest jakbyście pojechali na dobrą konferencję i tam pewnie się pominglowali trochę na łeb samicie i chuja z tego dostaniecie. Tu macie topowe, topowe polskie community przedsiębiorcze, które robi rzeczy i działa nie tylko dla siebie, ale też dla dobra innych. Także o kupujcie pakiety.

To słuchajcie, zanim jeszcze Adrian będzie miał ostatnią część swojego panelu, obiecuję bracie, doczekasz jeszcze na chwilę mikrofon. Przedstawiam jeszcze Wiktorię z naszego teamu. Przywitajcie gorąco.

Wiktoria to jest największa chyba okładka, nawet większa od tej tortowej.

Tak jest. To jest największa okładka. Już mówię o co z nią chodzi. Po co ja w ogóle ją tutaj przyniosłam? To jest wyjątkowa okładka, ponieważ jest z nami od początku całej kampanii. Ona zjeździła z nami całą Polskę wzdłuż i wszerz. Była na planach nagraniowych podczas nagrań do systemu five naszych masterclassów, przeżyła wiele. Jakby tego było mało, dzisiaj wszyscy uczestnicy podpisali się na niej.

Ale nie powiem, co będzie dalej, bo o tym powiemy po streamie, ale czekajcie, bo ona się pojawi, będzie więcej się z nią działo. Szykujemy jeszcze coś specjalnego na dokładkę. Super Wiktoria, bardzo tobie dziękuję. Adrian, ty jesteś podpisany tutaj.

I brawa dla Wiktorii. Dobra, na moment, na moment jeszcze wam wszystkim zaprezentuję, jak ona tutaj wygląda. Tak, nasi wszyscy uczestnicy, którzy jesteście tutaj, kto się tutaj podpisał w ogóle z będących...

No sporo osób, właśnie wielu naszych panelistów też zostało do samego końca.

Unikat.

Unikat. Ja myślę, że podpisy na tym to jest parę grubych kurde dużych baniek.

Ja wiem Tomek, że ty na pewno dałbyś radę to dobrze sprzedać. Kto jak kto. Nie znalazłbyś patent. Adrian, teraz to na serio jest już twój głos.

Admirale, kończymy.

Kończymy. Jeszcze raz bardzo wszystkim dziękuję. Jesteście mega kochani. Możecie jeszcze w tej sekundzie kupić, bo my idziemy na aftera i możecie tam być z nami.

Dzięki bardzo. Jesteście wspaniali. Naprawdę wielkie dzięki. To zamykając ten panel i tym samym całe wydarzenie tego, że paneliści zmieniać brutalną statystykę 80% firm, które upadają w ciągu pierwszych pięć lat, które mnie teraz oglądają, może stracić swój biznes. Długo zastanawiałem się, co z tym zrobić i wiecie co? To, co za chwilę wam pokażę, jest najważniejszą rzeczą, jaką kiedykolwiek zbudowałem. To klucz do drzwi, które do tej pory dla 99% rynku był po prostu zamknięty na cztery spusty. Przedstawiam wam The Five System. To nie jest książka, to jest kompletny playbook, na którym zbudowaliśmy firmy, które razem łącznie sprzedaliśmy za 760 milionów złotych. Jesteś tutaj, żeby zbudować firmę, która ma przetrwać dekady, ma być wspaniała. Dlatego nie daję ci samej teorii, daję ci mega konkretną broń. W ramach The Five System otrzymujesz: po pierwsze, fundament: trzy papierowe książki D5 z unikalnym oznaczeniem, wersję audio i wersję w specjalnym pliku zoptymalizowanym pod AI, żebyś mógł rozmawiać z tą wiedzą. Po drugie, strategię i taktykę. Dostajesz mięso, które do tej pory było zarezerwowane tylko dla funduszy inwestycyjnych. Karwatka framework, czyli jak zmienić usługi w skalowalny produkt. PE yourself i Exit Playbook. Instrukcje krok po kroku, jak podbić wartość swojej własnej firmy, jak ją zoptymalizować, jak ją sprzedać drogo i to bez złotych kajdanek. Pricing playbook od Maćka Wilczyńskiego o tym, jak natychmiastowo zwiększyć zyski i wycenę firmy dosłownie kilkoma decyzjami. Po trzecie, narzędzia od praktyków. To nie są kursy od teoretyków. To są gotowe do wdrożenia narzędzia od praktyków, którzy dowieźli. Go to market kanvas od Michała Sadowskiego z Brand 24. Masterclassy z analityki, strategii i exitu. Dostajesz tutaj wiedzę wartą dziesiątki tysięcy złotych w konsultacjach. Po czwarte, deep dive. 20 godzin moich szczerych face to face rozmów z funderami i operatorami firm, które zbudowały globalne sukcesy. Zero ściemy, tu jest sama wiedza z linii frontu. Sukcesja, zwolnienia, piwoty, sprzedaż do USA, sprzedaż do największych klientów i wreszcie network. Wchodzisz do zamkniętej grupy na WhatsApp z setkami wyselekcjonowanych przedsiębiorców i masz kwartalne Q&A ze mną przez cały rok. Nie zostawiam cię samego. Robię ci najlepsze intra do wszystkich ekstra osób, które znam. A teraz najlepsze. W The Five System chodzi o iskrę, o podawanie dobra dalej. Dlatego dostajesz 100 100 ebooków do rozdania. Stań się liderem. Rozdaj wiedzę pracownikom, studentom, partnerom społeczności. Zbuduj swój autorytet i bądź inicjatorem wspaniałych projektów. Dołączasz do prawdziwego ruchu D5, a tym samym wspierasz nasz szczytny cel. Cały zysk z D5 System idzie na ochronę lasów w Polsce. Nie 50%, nie 60%, 100. 100% zysku z tej akcji przeznaczamy na cele dobroczynne na fundację Las na zawsze. Naszymi wspólnymi siłami chcemy 250 000 m² lasu ochronić. Do The Five System możesz dołączyć tylko dziś do północy. Kolejnej okazji nie będzie. Jutro ten link z kodem QR przestanie działać. Wrzucamy go też na czacie. Ty wygrywasz. Twoi bliscy wygrywają, las wygrywa. Nie pozwól na to, żeby zwlekając stracić tą okazję. Dołącz do the five system teraz i zróbmy to razem.

Get Our Mobile App

The 5. LIVE | Wielka Premiera Książki The 5 i The 5 System

Transcription