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哈囉大家好，我是 Charlie，歡迎收聽查理的創業化合物。這是一個創業訪談與自我成長的頻道。如果你想每週聽一位創業家分享創業乾貨，提升認知邊界，記得訂閱哦。
那麼我們現在呢，也開了自己的 LINE 社群，所以歡迎大家可以點選節目的資訊欄，入群跟我們一起來交流。
那麼今天呢，又是我們拓展認知邊界的時候，因為我們今天要聊的主題呢，是所有老闆一定都很在意，很常會忽略的一塊，就是所謂的人資。這一個主題。所以人資呢，真的是我們產銷人發財裡面，非常重要，但又不可忽視的一塊。所以我們今天呢，特別邀請到 MAYOHR 的創辦人 James 哥。
謝謝，謝謝 Charlie。哎呀，好靦腆啊。對對對，看到鏡頭會恐懼。還沒有熱身完畢。對。對，因為我覺得 MAYO 在台灣非常，是非常指標性的新創，因為在 HR 領域深耕的非常非常久，對，然後應該也超過10年了。13年。對，13年。
過往的背景也很特別，都是在科技公司，台積電、鴻海、聯發科，然後等等。對，然後都是 HR 的主管。然後後來我不曉得是想不開還是怎麼樣，就跳出來創業，然後做了 MAYOHR。但我覺得很厲害的是，花了6年的時間就把公司做到興櫃。那現在也持續的在往上市的階段的發展。那去年呢，2024大概做了2億多的營收。對，所以我覺得。然後現在公司也超過一兩百人。150左右。150左右，對。
剛好呢，因為我今年也參加了 SLP (Startup Leadership Program) 嘛，所以 James 哥也是我們 SLP 的學長。對，學長好。哈哈哈。對，所以今天呢，就來聊聊聊，就是 James 哥這一路以來的創業歷程，以及在 HR 的這個議題上，有哪些是值得我們老闆要好好注意的。
那我想先破題一下，讓 James 哥來介紹一下 MAYOHR 現在實際上到底有哪些業務，然後到底在幹嘛。
其實我可以分幾個階段講。坦白說，大家都會覺得，第一個，在13年前開始要創業的時候，那時空背景，其實那時候說雲端，坦白說那時候大家聽到雲端，第一個反應說，誰會用雲端？對。13年前其實就常常被打槍。我還記得那時候，有一個國發基金有弄個什麼，天使幫幫我嘛，那個885，我記得還是那個 Angel 什麼885，我還投了三次稿。反正就是每個評審的問題就是，第一個，誰會用雲端？那更慘是我們的題目還是 HR。
所以，我剛剛要糾正你剛剛講的，HR 很重要，但是不是不容忽視，是一直被忽視。對，所以我覺得這個題目，第一個，我覺得任何企業組成都是人，都是靠人去組成。沒錯。成敗關鍵都是人。不管你的技術什麼，都是來自於人。但是尤其在台灣這樣的環境下，其實人的問題最容易被忽視。這個題目其實對我來講，是很重要的，因為我過去的工作背景都在做 HR。運氣很好，因為我2000年在台積電服務，從那邊剛好看到整個台積電的演變。你可以理解為什麼，你如果現在說，為什麼台積電會有這樣的成功？其實你要推回去在2000年去看，他在 HR 這個領域，投注了非常非常非常多心力。嗯。很多人現在要學，其實很多科技公司很多集團問我，我跟他說，其實我覺得大家回到那時候，他是真的是很不容忽視，而且非常重視 HR 這個議題，放了非常多資源去。所以這個題目是我一直很有興趣的。
那為什麼 MAYOHR，你剛剛講到底在做什麼？其實我剛剛講，你要用這題目募資，其實蠻不容易的。但是我們運氣很好，募了很多資。因為我幫這個題目，稍微再詮釋大一點點。我們其實真的想做的，不是賣 HR 系統，不是這個訂閱收入。我們看的是更大，我們在搞一個生態圈一個平台。這個題目才有興趣，大家會有意願去參與。對，這是我覺得是這樣子。
所以 MAYO 在做，就是我們一直想要做是做一個平台。我常常比喻就是像 LINE。早期，可能大家都很年輕喔，早期 LINE 剛出來大概已經15、6、7年了吧。那時候 LINE 出來大家叫通訊軟體。對。那其實你也想，這個名字不對，他根本不靠通訊賺錢，他的 Business Model 根本不收通訊費。一直到他的人數越來越多，越來越多。後來喔，原來，我們現在沒有人叫通訊了，通訊軟體我們現在叫社群軟體。對。其實靠的是滿足社群用戶的需求，去做他的 Business Model。嗯哼。
其實 MAYO 為什麼有機會可以募資，有機會可以成功，當然一個很大關鍵就是，我們在創建這樣的一個 Dream。你說本夢比也好，那這是我們在做的。也就是我們透過人資系統，把所有企業串連起來。等到串連起來以後，我們可以在裡面提供各式各樣的服務。我常常講，我們在做是一個虛擬的人力資源管理的公司。對。我是個集團。我們現在客戶數已經大概，已經好幾十萬。那未來有沒有機會破百萬？我個人認為是蠻有信心的。我們是唯一在亞洲，可以上市的 HR 題目，除了中國以外。那未來當然會有很大型的併購，很多的整併。我們的 Dream 是在台灣可以打造一個破百萬的一個企業。其實我常常講，我不是一個軟體公司，我是個虛擬企業。對。我可以在裡面提供各種各樣的選育用留，還有你的員工福利，你想得到的事情，你只要跟這個公司做生意，我都可以給你。嗯。其實這是我們在打造的。對。那這個題目是我們在做，也在努力在做的。
我在聽其他訪談的時候，我聽到一個很棒的 Idea。因為像剛剛提到，有點類似 HR 的一個生態系，然後去整併所有不同企業裡面的。因為他們都有需要 HR 的系統。但就像大公司通常才會有福委會，因為他們人數基數夠，所以他才有辦法去談。但是中小企業就相對比較難，因為他們一個公司可能三五個人，五到十個。那你去談沒有什麼 Bargaining Power。但用了你們的系統，變成是可以幫大家談一整包，然後就直接享有這樣子的福利。是。所以對於中小企業來說，我覺得。然後因為一來是後來聽，收費其實也不貴。對。一年可能幾千塊，甚至是個一萬塊。對。但是他就可以享有到大公司才有的福利，而且他不用自己去建置。是。但只是中間會有一個可能數位轉型的過程。然後我覺得這個也是 MAYO 一直以來都，這些年一直在努力。對。因為中小企業的量很多，可是大家對於數位轉型的議題來說，還是比較慢一點。對。但我覺得你們一直在這個主題上努力。所以這個想像空間我覺得就很大。
其實我真的想做，也不是說，喔，因為我想要用這個平台去賺錢。其實我出發點，喔，當然 Eventually，你一個公司要成長，要獲利，一定是要賺到錢。這是非常實際。但我自己出發點，其實會支持我一直走到今天，其實有一個很大願景，是我想要做一個普惠人資。嗯。怎麼樣可以普惠人資？那人資什麼？我要讓這些中小企業，可以用最低的成本，享受到最高的人力資源管理的服務。你不可能像台積電，你不可能像聯發科，有這麼大團隊在幫你規劃。對。哎，可是我如果把這些虛擬的，一百萬人，我有一個 Corporate 在幫你規劃你的福利，你是不是可以用最低成本，享受到福利？對。甚至這些教育訓練，甚至我在想的是一個很大同的，我們說這是個很大同世界。天下為公。就是你有沒有想過，這就是企業裡面的培訓計畫。我可以在裡面做。像我早上跟一個朋友聊天，他這些認證課程很難被落實。我可不可以在這我平台去發證照？嗯。這證照可以跨公司帶著走。有太多太多事情可以做了。因為我過去的背景，就是在這些大公司裡面擔任就是 HR 的工作。那我看過非常多的，尤其運氣很好，就是兩千年就加入台積電，看到整個台積的轉型。你可以知道人力資源，到底可以帶給企業什麼樣價值。嗯。但所有中小企業，就剛才講不容忽視。但沒辦法，大家都忽視。他也不想忽視。因為他有更重要而且沒有資源。嗯。這些東西都是成本很高的。但如果真的平台，可以把它做串起來，我不是可以用最有效率的方法提供給大家？對。那這是我們真的想做的事情。
我自己很贊同這件事。因為像我們自己公司的福利，我的學習方式是，我是看到新聞，然後說喔，原來大公司會有福委會，然後會有比如說會有什麼類似什麼健康，或者是體檢。對，體檢，然後什麼身心調育的，就是比如說你去按摩，公司也補助或幹嘛的。我是看到這些，或者是補助大家去健身房，因為要維持好的身心健康。然後我是看到新聞說有這個，喔，好，那我才把它落實到公司裡。所以我就把它照抄過來。因為那就是一個一個月多幾千塊的一個成本。可是我覺得對員工的長期發展跟公司來說是好的。可是我們就沒有任何正規去瞭解 HR 這一套，可以怎麼樣有效率的應用進公司的一個方法。對。所以我覺得你們在做的題目，就真的是很符合中小企業的痛點。
因為你想這件事很好玩，你剛剛幫員工補助做健身房，even 你要做這件事，你的成本很高。嗯。你的管理成本，行政成本很高。可是如果我這平台呢，我只要一個勾，你選好方案，我直接讓你，可以拿著我的 App，可以去全台灣各地健身房去使用。然後員工使用幾次跟你 Charge 一次。你根本沒有痛。因為很多東西是執行的問題。很多企業主想做，也有預算，但覺得哇，執行的成本那麼行政那麼高，我就放棄了。但是如果透過這平台，讓他很簡單，只要我確定打個勾，我只要做什麼，就都幫你做好。這是我真的想做的。這就是一個真正 HR 可以幫助你做的事情。對。
我覺得待會我們來聊更多的細節，因為我覺得 MAYO 到現在也是興櫃完了之後，開始往上市階段在走嘛。那其實前面這一段，其實也只花了6年。但要更早。我覺得要回到說，當初為什麼會在，比如說還在科技業的高管，然後要出來創業，然後就做這個。因為這個對你來說，可能是很有興趣也很有熱情。因為你看到了在，比如說剛才提到的台積電，他就是很早做這件事情，重視人才，所以才有今天的台積電。是。但我覺得我們大家可能要換個觀念，就是現在尤其是 AI 時代之後，有判斷力，然後有批判性思考，能解決問題的人，才是中小企業，或是公司，能夠有競爭力的關鍵。因為太多資訊性，或是庶務型的工作，都可以被 AI 取代了。所以回到人這個議題。
那當初為什麼會選擇，不要說為什麼會選擇，就是當初為什麼會踏入這條不歸路嗎？因為剛才我們前面有聊到，哎，好像有人大家鼓吹創業，但是好像 James 哥也不見得想要讓大家都下來創業。沒有，我們剛剛是事前在聊。我是說等我股價如果可以破，不要說五百，三百好了，我就個人拿出五千萬來拍個電影，就把過去 MAYO 這段時間的歷程都把它拍出來。重點不是要講我多厲害，這片重點的主軸是叫大家不要創業。因為我會覺得創業這件事情，創業的精神很好。嗯。但是這條路是真的非常的艱辛。辛苦沒錯。對對對。
因為為什麼我會這樣講說，我覺得會創業的人，第一個他有他獨特性，那他一定覺得他很厲害，他很專業，他在這個領域是不可或缺的。我過去也是這樣。我過去這些公司我的工作比較特別，我不像一般的庶務性的 HR。我在做專案。從台積剛好2000年進去很好，剛好遇到整併。那時候整併德碁世大。那後來被鴻海挖去是在做一些接班人計畫，他們主席就是總裁郭總裁，希望可以整併全部集團。嗯。找我去做這件事。群創我去也是在負責合併這個奇美統寶世紀大的合併案，12萬人。我的工作都在做專案。坦白說，我會覺得自己很厲害。對。我碰太多系統，而且我的背景是唸資訊，到 HR 這個領域變得很特別。所以我對資訊的知識跟常識，比一般 HR 好太多。然後就覺得自己很厲害。
可是創業以後你會發現，這些都不重要。我突然發現創業更重要的是什麼？就是上天眷不眷顧我。OK。所以，我後來發現很多創業家，開始會拜拜對不對？你看那個鴻海也有關公嘛，都在拜。每個都一個信仰會出現。因為你會發現很多事情，不是你能掌控的。所以，我為什麼要勸大家不要創業是，你當然這句話，我希望更多人創業。可是你要想清楚你為什麼要創業。因為這條路太艱苦，太艱苦。不是你努力，你認真，你拼命，就有成績的。完全不是。沒錯。很多可能是上天的眷顧。我自己覺得我是這樣來的。
因為可能我覺得那個機會，對你來說的機會成本可能很高。因為原本的薪水。對，我那時候看到每次薪水想說，哇，年薪百萬創業，我想說你是千萬吧？沒有，沒有，沒有，沒有，沒有千萬。但是一個主管大概年薪四五百是有的。嗯。對，我就覺得哎，百萬創業沒什麼了不起啊。再加上我那時候在竹北的房地產起來的時候，我是團長啊。當年買了蠻多的。舒服。舒服。對吧？對。過這些其實很舒服。創業是成本很高的。對。成本很高。嗯。對。我還剛今天還跟一個朋友聊，我去他家裡，他在他家裡的類似車庫創業。我說當年我找辦公室的時候，看了很多不滿意。哈哈哈。我就想說，哇，這麼爛辦公室怎麼辦？我就自己買了一個。哈哈哈。對，所以當年我第一個辦公室自己買的。哇靠。而且買在高鐵區竹北的。哇，賺爛。然後把它裝潢很漂亮。突然覺得自己很傻。哈哈哈。成本很高啦。
對。但你那時候出來做，一來是成本高嘛，二來是覺得有什麼問題是還沒有被解決？所以毅然決然就是。其實我那時候看到一個現象，其實尤其在 HR 這領域的軟體，台灣做的都很爛。嗯哼。我沒有看過什麼好的軟體。那，我講好的軟體是這樣就是說，一個 HR 系統，不是在幫你算那些行政的東西。它很多流程管理的知識要在裡面。所以你在國外會有一些叫 PeopleSoft。他跟 SAP 的一個 SAP 有 HR 模組。可是很多外國公司其實他不會用 SAP HR 模組。大部分去買 PeopleSoft。嗯哼。因為台積電用 PeopleSoft，我們對他很熟。嗯。他裡面有很多管理的 Know how 在裡面。你可以跟著他，把很多東西落實在公司的管理，包含你的編制，你的一些什麼績效等等等等。它裡面其實都有很好的。台灣裡面 HR 系統就是行政系統。嗯。幫你算好薪水。對。就是我不要講哪幾家，反正就是你看到那些，哇，這是什麼東西？完全沒有科技在這個領域。對。那我就一直覺得哎，為什麼我在台灣算，你看這些公司挖著我去做這些平台系統？那我也蠻好的 domain，我為什麼不能做一套這樣的系統出來？然後就這樣傻傻的，也不知道那天在想什麼事就跑出來。然後就跟幾個朋友談好，哎，大家就對對對，你可以出來創業。就去買了個辦公室就開始。哈哈哈。現在想想自己有點蠢哦。
但這個辦公室現在還在嗎？賣掉，賣掉。哇，好可惜啊。賣太早了。對不對？對啊。少賺那時候賺不到100萬，然後現在哇，已經好幾倍了吧？對對對。我如果把當初的房子留著，我現在已經可以好好退休了。跟大想像都完全不一樣。完全不一樣。
那後來是開始做產品，還是開始怎麼找客戶？就是0到1的那個階段。我覺得很多新創，或者很多創業都會，坦白說生存很重要。對。那他一開始為了活下去，他會接很多專案，想說喔，我用專案去提煉出一些共同點變成產品。大家這樣想的。但我的觀察，這非常困難。因為你已經習慣靠專案賺錢，你很難把它變產品化。對。那我就說，人傻錢多嘛，那時候就覺得，你看連辦公室都可以自己買。
而且一開始的募資呢，因為就以前那些園區的長官嘛，聽到我要創業。我還記得我第一次做完簡報，我自己丟了兩三千萬。做個簡報以後，要去募資。我還跟我以前一個主管講，我說哎，講完，我才講第一頁。等一下，等一下，跟我去抽個煙。你要幹嘛？你要多少錢？我說，嗯。喔，他就認了三分之一。我說喔，這樣就募資了。我第一個人生募資。喔，原來跟大家教的不一樣。募資沒那麼痛苦啊。那一次我記得要募一千多萬吧，結果哎，就找幾個朋友就兩千萬了。嗯。就結束了。對。
那你就因為有錢，但我覺得錢多也不是好事。因為錢多，那時候就覺得我可以做產品。所以我們就很帥的，第一件事我只要做產品。而且要做雲端。還記得現在有一個很大的上市公司也在做類似產品的，我不要講哪一家。他看到我說，James，你要做什麼系統？我說，我要做一個五個人到五萬人都可以用的雲端人資平台。對。對。對方一直笑。我記得他，他聽到這句話，我感覺他那個心裡有頓了一下，他覺得內傷，他笑不出來。我說，那你們想做什麼？我們想做一個50人以下的雲端人資系統。因為他覺得50人以上不可能用人資系統。對。
那就傻傻的就做。所以我們從第一天就悶著頭就是要搞出一個5到5萬人都可以用的系統。OK。我就把台積電那套概念，哇，管理的架構，包含 Headcount Plan，包含裡面的什麼 Dotted Line 主管，所有連派駐，我們系統應該是少數 HR 系統裡面有派駐概念的 Assignment 這種架構的。對。所以那時候就一定，要把它做產品化。OK。我還記得有以前的同事說，哎，James，我們這邊有個專案，你要不要做？三百萬，五百萬。我說不要。對。所以這也不知道是好還是壞。但是因為這樣子，啊，就用錢一直堆疊。但我們的確做了很多錯的事情。嗯哼。但是至少是這樣子，我堅持做產品這條路，走到今天。我認為 MAYO 走出他該走的路。我不是鼓勵大家一定要堅持做產品喔，因為這條路真的很難走。但但是我後來發現堅持做產品，你看我們做的系統，我們現在是台灣唯一一個真正雲端的，可以承載這種集團，跨國，甚至數萬人的公司。我們是唯一一套。對。其實現在外商是找真正雲端，我們是唯一一套可以符合真正雲端的。所以幾乎外商，我不大方便講那些客戶的名稱，但幾乎這些外商，你看得到的，不管是歐洲、德國、瑞士、日本、美國，都是我們的客戶。財星500大我們做了非常多家。對對對。這是因為幫助我們堅持做產品，才有這樣的 Credit。對。
OK。我覺得 James 哥的創業歷程沒辦法複製。沒有，不要，不要叫我去教大家創業。但我覺得這是因為，也不要叫我教大家募資。因為前面你的累積夠，因為你的人脈也都在科技業嘛。所以本來就是一個台灣資源最集中，或者是含金量最高的一群人。產業。對，跟產業。對。所以但不可複製嘛。但是我覺得還是有很多過程是踩了很多坑，會值得大家學習的。對。所以比如說像一開始，燒了多久？然後那時候是自己一個人出來做嗎？還是也有找一些人？就從園區的同事，我們找了五個。OK。其實每個都很優秀。坦白說，可以在台積服務的，確實素質都非常好。坦白說，我都每次都開玩笑說，我是裡面素質最差的。我那時候還把一些台積的同事找出來。那時候我記得有五個。嗯。一開始。對。然後剛開始就跑了一個。開門第一天我說，哎，你什麼時候出來啊？這些還在台積出不來。然後後來出來了兩三個了。也是撐到最後。撐了一年，他說嗯，這東西做完到底可以賣多少？嗯。你想他們機會成本很高。超高。對不對？他們還年紀還比我長一點，就大我幾歲。那是台積那個，以前是年薪千萬的時候。嗯。那他們就覺得這東西沒搞頭。一個一個撤。撤到最後第二還第三，第二年吧，就剩我一個。對。OK。就剩我一個就撐在那邊。嗯。對對對。
所以那時候是產品已經做出來了嗎？還是前面？沒有，沒有，真的不好做。早期的雲端技術跟早期，尤其一家新創，而且我們那時候在新竹，你要找到真的好的軟體工程師不多。對啊。喔，所以那時候我覺得跌跌撞撞。嗯。那當然你說，哎，我們現在園區不是開發很多系統嗎？其實我那時候不太懂。我真的不太懂。我們那時候做在園區做都是專案。嗯。做專案很簡單。對。但是他產品化過程是很困難。再加上那13年前，你想看看那時候的，我每次都開玩笑，那時候微軟應該要感謝我。那時候微軟 Azure 是超爛。給他 Feedback。對。我每次給他很多 Feedback。對。就是常常被他們搞到莫名其妙。然後我們丟很多資源去研發。對。OK。那那時候是很痛苦的。
但燒了多久？然後真的才開始產品化，然後跟找到願意買單的客戶？差不多快三年吧。OK。對。三年。那東西當然有變。其實當初一個很天真的想法，其實我們不想做薪資考勤模組。我們只想要做績效跟教育訓練發展。OK。我們認為這個是比較價值的。但是後來發現台灣沒有，你沒有薪資就不要買。大家還是只會買薪資。對。第一個，基礎需求要先滿足。我如果沒有記錯，到第二、第三年才開始跳進去做薪資。OK。跟平台。嗯哼。所以我們真正第一個產品出來，應該是2017年了。對。才開始有產品。前面三四年都一直在撞牆。
然後產品出來之後，客戶也好找，還是那時候不好找？很難找。當初沒有人要用雲端啊。對啊。在16、17年那時候，大家都只有新創小公司要用雲端。所以就那個時候就是會從一些小公司開始去創，去 Try。對。所以第一批客戶是就都是打出來，自己跑業務嗎？還是自己跑。自己跑。自己跑。其實那時候跑業務，那時候哪有錢請業務？就是自己一個人啊。我還記得應該很少人破我紀錄，我一天可以拜訪六家。我說我曾經有一天就哎，我早中晚三餐都在吃得來速哎，就在車上吃。就是一直到晚上9點吃最後一餐。哎，我怎麼還在台中還跑客戶？然後因為不知道吃什麼，就開車進去得來速就拿了就走。對。然後這樣子的過程大概過了多久？就是撐了多久？然後才比較。撐了好幾年。大概撐了兩三年。就是很難想像哎。至少因為大家會想見我嘛，畢竟我還是算人力資源的領域的專家，一些中小企業聽到我就會想想一起發展。所以我們一開始產品是我陪著客戶。我還記得那時候第一個客戶是古典玫瑰園。嗯哼。我非常謝謝黃董。那時候幾乎每個禮拜都跑到台中，一起跟他們談他們的班別，然後瞭解需求。就每個禮拜都是去他們家。對。對。然後慢慢慢慢就是從那邊收集這些需求跟規格，才慢慢融到產品裡。OK。
產品也是你自己刻嗎？還是？喔，當然我只會提規格嘛。對。我雖然念資訊，但我不太會寫。我沒有辦法寫程式。對。對。但就是我把一些規格，因為畢竟過去在公司都是我在提規格。嗯。OK。
後來到興櫃，因為我覺得前面這一段真的聽起來就非常的刻骨銘心。刻骨銘心。對。因為真的又在驗證一件事情，就是所有的算是雲端或是所有的軟體，大部分一開始都是地推打出來的。都是地推。都是地推打出來的。完全是地推。不然你根本就出不去。你沒有那個廣告預算。不可能。對。不然你根本就出不去。你沒有那個廣告預算。不可能。對。 OK。也不要說廣告預算，你打廣告沒有用啊。你就算砸大預算，沒有人認識。第二個說真的，產品的穩定度不高。所以，我記得第一年，我那時候才第一年才二三十個客戶吧，我每天都被罵。罵到我都不敢接電話。很多是靠面子買的。然後不是當機，不然就什麼問題。然後就是對。所以隨時人家說我們是詐騙集團嘛，騙他用嘛。對。但是這個是必經的過程啦，產品打磨的過程。對。因為我覺得，就是一開始就決定做產品，然後又是在這麼我覺得很 Niche 的賽道，前面也沒人做，所以真的是非常的有 Guts。雲端是真的那時候，沒有人在真的做這塊。對對對對對對。而且那時候對於雲端的概念，大家也很不成熟。不成熟。對。因為十幾年前嘛。對。
那後面到興櫃這一段，發生了哪些事情，才可以這麼快速又？其實我真的覺得，如果也重新過來，我不會走興櫃這條路。喔。不會這麼早走興櫃。嗯哼。因為我覺得創業家有個很大的問題，就是他很樂觀。對。他不樂觀不會創業。沒錯。對。這是一個創業家都有的特質。特質。但是就是因為你樂觀才會創業嘛。我每次都開玩笑，我如果不是這麼樂觀，我幹嘛創業啊？你幹嘛出來？我就想那麼多清楚，我就在園區工作就好了。對。對。混到現在好歹也是對不對？早就退休了。我朋友都退休，我很羨慕他們。對不對？就上班，領領股票，然後買房地產，逛逛街，這不是很好嗎？But anyway。
我覺得這就是太樂觀。對。所以你當初會興櫃，覺得對我明年一定會達標，我一定會做到什麼，我一定要損平。結果我損平喊了5年哎。就發現沒有那麼容易。我昨天還今天看到一篇在講說，台灣做軟體困難。其實軟體就前幾天的 Meet Taipei 嘛，有個採訪在講那個。我覺得他講了沒錯。因為做軟體沒有比硬體簡單。嗯。做軟體其實更困難。對。這台灣為什麼早期，台灣沒有一個大型軟體工程的人，尤其雲端是需要這樣的架構的人。嗯哼。那我覺得這個東西是很困難。再加上第一個台灣不太願意付太多錢買軟體，所以我們堆疊速度會太慢。對。對。你每次都想得很樂觀，但是就是達不到目標。所以你太早興櫃會讓自己壓力更大。嗯。所以，我現在有一些檯面上興櫃的朋友的軟體，我都其實我都勸他們，很辛苦哎。其實看得出來。看得出來喔。看得出來。對。有幾家我都勸他。我有跟他講幾個 KPI。三個狀況你都 OK 了再上。OK。沒有的話不要隨便上。
哎，跟我們分享一下哪三個。我覺得第一個就是營收。不是營收。第一個你要對你的財測有把握。嗯。你沒有把握你上去了。因為台灣投資人非常的，我不要講現實，非常的實際務實。他是要看到有沒有賺錢。對。對。賺錢很基本。你不要覺得說啊，軟體不賺錢，那個亞馬遜不賺錢幾年都可以。你想太多。台灣資本市場不可能。嗯。沒有機會。你一定要確定自己可以達標而且賺錢。第二個，你還能越賺越多。嗯。第一年一塊，三塊，五塊，八塊，不管。但是至少你要一年比一年多。嗯。你要做好規劃。你如果沒有一年比一年多，你可能股價就曇花一現就下來了。有很多人是這樣。對。第三個，最好是讓你的投資人看不到你的 Limitation。嗯。沒有 Ceiling。沒有天花板。對。你如果這三個有把握，哎，你就去興櫃。但很難。對啊。尤其是第一個我覺得還 OK。第二個你要越來越賺錢怎麼辦？成長動能在哪裡？第三個超難的哎。第三個超難。對啊。超難。尤其是台灣。對。
但是因為我題目，你看我從一開始講的題目的，這我的題目有機會喔。Scope 很大。Scope 非常大。對。所以為什麼我有機會可以拿募資。OK。這是一個蠻關鍵的。嗯哼。但是你要把它落實啊。嗯。對。我覺得這三個，你如果可以準備好，再走興櫃。對。否則你看你興櫃上去，你現在募資假設募到60塊好了，你的投資人，你的原始股東，你的員工開始拋股票，你受得了嗎？你下一 Run 還要募資哎。對。對。如果你還要募資怎麼辦？你如果 Down Round 怎麼弄？這個都是興櫃要考慮。興櫃不是一個成就。對。他只是一個工具跟過程。所以再一次，你就不會這麼早嗎？對不對？不會。
所以那時候是從什麼哪個時間點開始就覺得說，好，因為我相信很多的老闆，尤其是新創，都是以興櫃為目標，或是上櫃。就是一開始嘛。因為一開始直接到上市可能相對難。那但是大家很容易就忽略了，其實那只是一個短期的里程碑。所以你上去之後有更多，你壓力超大。不管是你公司治理啊，股東結構啊，董事會管理啊，就是其實有超多的坑在後面。其實那個我覺得都小事。喔。那都小事。業績治百病。OK。對。有賺錢都好說。你數字大了，問題就小了。嗯。數字小了，問題就大了。那些都不是問題。問題是能不能賺錢？我剛才講就是第一個，我們都很樂觀嘛。嗯。你沒有一個很好的人幫你踩剎車，做好財務規劃。對。你直接上去是非常可怕的。這點我倒是覺得，我覺得重新來，你應該把這個規劃做的更好。三個重點先想清楚。第一個是公司要能就獲利嘛。獲利，然後而且明確可以獲利。對。然後每年都可以有預期。不要再募資了。我有獲利就不用再募資嘛。對。你獲利的募資是為了成長，不是為了活下去。對。這個是一定的。OK。那第二個就是你要越賺越多。對。可預測的財測。第三個是讓人家沒有天花板。對。你看所有的股價，是不是一看到天花板就掉下來？對。每一家都是這樣。哇，這台灣軟體超難的。這就是 Dream 啊。所以本夢比，本夢比。你可以怎麼 cook 這件事情？但至少我覺得 MAYO 在我的規劃裡，這件事是有機會實現的。嗯。絕對有機會。對。
因為我覺得你們出海算找到一個 Market Fit，就是你們的 model。因為待會會聊。當然當然。就是你們先從你們有到中國嘛，也有到越南。然後我覺得你們的特點是，應該是少數 HR 雲端的系統，是一個系統就可以控制這麼多，含中國的。完全沒有雲端是不可能的。甚至連過去 On-prem 也很困難。OK。對。那塊等一下聊。因為我覺得前面這一段還沒挖夠。沒問題，你盡量挖。我們先知道了，你如果是以興櫃，或者是上市這段為目標，就這剛剛這三個 KPI，我們先想清楚再來做。不然就會踩了非常非常多坑，而且壓力會非常非常大。非常大。因為你沒賺錢，你就要一直去找錢。對。那結果如果今天 CEO 的工作，都一直在找錢，其實他的那個氣色狀態都不會太好。而且你像股價如果掉下來，你怎麼募資？你怎麼跟前面股東交代？對。你怎麼可能 Down Round 去募資？對。
我想要還原你那時候在這個過程中的思考。就是因為很多大家也都會先把它興櫃當成。但因為你是走過完了之後的反饋。但如果回到那個當下，是覺得說，好，我現在就是想要趕快營收衝上去，然後興櫃完了很有面子。還說那時候的思考。其實那時候就覺得自己可以做得到。產品出來啦，這個業績一定會進來啊，一定會成長啊，一定沒問題啊。對。一定，是這樣想的。嗯哼。但我們要把自己的想法再打三折。我自己現在回頭看，應該打三折是比較合理的。你的達標率應該是三折。OK。
可是那時候你們的 Model 就是產品出來了，然後就是 SaaS 的服務，然後開始也是從中小企業開始嗎？那後來又怎麼打到就是外商，或是國際這些大企業？我們那時候做一個很大投資，就是我剛剛講嘛，我們當初想做五個人到五萬人都可以用的平台。對。所以那時候抓到一個機會，簽到一個大單。喔。我記得那個大單一千萬。哇，我們就整個投進去，幫他整個規劃大型的架構。OK。而且他很複雜，說去中國，喔，台灣甚至很多地方，全部都掛進去。那那個架構是完全截然不同的。嗯哼。那時候我們投資非常多。所以坦白說，我們一開始在市場上是領先的。所有雲端產品我們是最好的。那後來我們把團隊整個抽出來，去做這個大型架構開發。所以我們兩個產品線，一個中小企業，一個國際版。嗯。我們叫 Asia，就是整個跨國版。那時候我們是把整個團隊抽出來去做這個。所以我們小企業版有兩年的真空。嗯。就因為這樣子讓所有的競爭者慢慢跟上去，跟上去。OK。對。這，是對是錯我不知道。但當初做了這個決定。嗯。
那但是做出這個決定，當然說喔，被他跟上。但是好處是我們現在做出一個國際版，護城河。護城河。這是別人現在沒有人敢投資的，因為投資真的太大了，非常可怕。那時候大概第幾年的時候？創業第幾年？應該是17、18年吧。17、18年。OK。對。那時候就是砸進去，然後拿到一張單，我們就悶著頭去做。嗯。但最後那單後來是 Fail？蛤？第一個，我覺得這種專案不要，這有點半專案嘛。我們是一起共同去做這個產品，然後從那邊去發展。對。那拖太久。OK。那內部剛好他們 HR Head 換人，那新的 HR Head 就不想買單。然後全部就很 Political。這坦白說有很多 Political。對。我記得那時候 UAT 大概99.6% 都過了，差兩個 Bug。嗯哼。我們就是都可以過關，我們就覺得沒問題了。對。對方就是一直找碴，半夜找碴，然後去找找找要推。反正就是用各種方式的，就驗收不過。對。甚至就法務威脅你什麼樣，就是他就是要暫停，要你賠錢。哇。坦白說，因為這是共同開發嘛。我還記得那時候算完我們的整個未依取得需求，在規格裡面操了大概一千多天，我都沒有跟他算錢。嗯。那但是我們那時候就把產品做好，不斷投資。哇，操了一千多天。因為他們開需求，大家講的很簡單，你進去後發現哇，這個成本中心要怎麼拆？這個他們又很複雜。對對對。但因為他們讓我們架構非常複雜，我們可以做到那種成本中心的切，真的是50萬人切到天。已經做出來這種大型架構。對。我也蠻感謝他啦。雖然那個案子最後是賠錢，還有時候還賠了一百萬吧還多少。喔。那還好，沒有全。沒有沒有沒有。那案子就是尾款沒收以外，再賠進去。哇靠。OK。就是被威脅啊，法務就威脅要告到你死啊。對。他是一個大集團。你就覺得那種感覺很差。嗯。Anyway。還是，還是吃了嘛。但 IMF 還是蠻感謝他，因為他給我機會勇氣去做這件事情。嗯。但當初拿這個單怎麼拿的？因為我覺得，那是我 Credit 啊。OK。就過往的 Credit。對。過往的 Credit。OK。所以很重要，大家還是出來混，就是要保持好自己的 Credit。對。因為我就是 Credit 算不錯，你看募資你看我就講三句話哎，就募資了。所以我都跟大家講 SLP，不要叫我講募資，因為我不會教。對。但我覺得這個就是因為你先有累積跟準備了，那我們才出來。因為很多時候是有些人是非常年輕出來的嘛，那其實什麼都沒有，你真的就要，你也不要急，因為你就是要慢慢去培養你的 Credit。然後 James 是在 James 哥在產業裡就有很多的累積了，然後本來又都在大公司，所以那個 Credit 的養成跟其他人本來就不太一樣。但我覺得成功的路徑沒辦法複製，但很多失敗的坑是可以來避的。當然當然當然。
所以像剛才提到就是，哎，有一個共同開發的專案，然後就是雖然最後 Fail 了，但是也是因為這樣子才幫你們建出了這個大型的系統。對。跟大型的架構。對。所以這個 Fail 了之後，又就用這個系統去 Pitch 其他的客戶。對對對。然後就順利的拿，就慢慢拿到陸續拿到大型客戶進來。OK。所以新的客戶進來，就是等於是這個系統基本上就可以100% Fit，還是說就還是都要客製化？應該說雲端這種東西這樣，因為 SaaS 的雲端就是希望可以做更多標準化。對啊。但坦白說企業百百種啊，大家的排班，大家的獎金，這完全不一樣啊。那你就怎麼樣讓你的這個交集可以越來越多嘛。那坦白說這路真的很辛苦啊。對啊。就是一直凹，一直拼，然後被客戶唸，被罵。
有一個點我到現在還不知道到底是對不對。在這個過程中你會想辦法去拿大型客戶。對。可是就比較專業保守財務來看，會覺得這不賺錢啊。這單你拿了幹嘛？但是也是因為我們拿了這種很難吃的單，吞進去會拉肚子，會會生病，會發燒，會幹嘛。吞了以後你身體會更好嗎？垃圾吃垃圾大。但這就有兩派，我沒有一定的答案。那我就去評估說，這是不是可以做成規格化？就這樣一直進來，一直吃，一直吃，才吃到今天的架構。對。啊，另外一種是我就做我能做的，那就不做大。所以這個我沒有答案。你讓我重新選，我還真的不知道說，我到底要不要垃圾吃垃圾大，還是吃我吃得下的？這兩個是不一樣的邏輯喔。你專業經理人，他一定會吃吃得下的。對。可是因為這樣子，他就不一定會做大。我覺得這個真的是一個好議題哎。但是你們吃這種案子，他客戶的 Credit 是可以讓你們公開講的嗎？好像也不太行。因為你們有蠻多。當然你私下可以講嘛。對啊。對啊。但是重點不是那個客戶的 LOGO。對。重點是他的規格，你可以把它做到產品裡面。啊。OK。你在想的是這個。對對對對。我在想這個啊。我今天吃很難吃的，他因為他規格很特別。喔，什麼全勤獎金，大家津貼又不一樣。喔，全勤獎金要看到什麼次數的，又有 by 時數的，又有 by 什麼，就奇奇怪怪都有。對。但是你把它規格化以後，就變你的產品，你就越來越容易嘛。你的思考是更深一層哎。因為通常比如說我們自己在拿大客戶，要的其實就是那個 Credit，就是那個 LOGO。可是對你們可能就還好，因為接觸很多了。所以你在想的反而是，我如果要吃這個垃圾吃垃圾大，不好吃的大客戶，但我把在跟他一起 Cook 的這個過程，有沒有新的規格需求，可以再被變成產品？對對對。就是你很產品思維，在迭代你們的競爭優勢。所以一直用這樣的方式去迭代自己的產品。
但我覺得至少第一，看你有勇氣去吞這客戶。對不對？我常常不知道聽誰講說，你要有勇氣賣出你沒有的產品嗎？還沒有就把它賣出去。對不對？但是有些人就說你是詐騙集團。對。但是你沒有跨出那一步，你怎麼有機會成長？OK。但我們現在已經不做這種事了啦。我們內部在調整就是。對。我們現在就是 Base On 這產品去談。如果真的太難吃，我們不吃。因為我現在講求就是財務效率了嘛。對。因為也上去了嘛，也興櫃了。對。已經過去了，就是，要看賺不賺錢了。對。這就是我們現在在調整的。那坦白說，我們因為過去那個階段，讓我可以吃下各種多樣的客戶。對。所以那段我認為可能早期還是必要的。嗯。但那要非常大的勇氣。真的哎。對。被罵。我們那時候每次看一下客戶打電話，我都去賠罪的。哈哈哈。我去磕頭，賠罪。真的真的真的。
所以酒量是這樣練來的嗎？喔，不用啦。這個 HR 是不用喝酒。哈哈哈。酒量是 SLP 把我帶壞的。哈哈哈。開玩笑。OK。因為這個領域比較單純。對。不太需要去應酬。哇，我覺得好精彩哦。那因為從來你也不知道，不確定會怎麼走嘛。但至少這一段經歷讓你，比如說經歷了這些大客戶，所以也把規格需求，慢慢把產品建的非常的完整。然後但團隊很痛苦。對啊。坦白說，團隊很痛苦。OK。這個時候打造團隊跟開發產品，這個增長的速度，這個過程是都在你心裡的規劃裡嗎？還是有那種 out of control 的時候？always out of control。你怎麼會問這個問題？不是說所有的目標都打三折？哈哈哈。
我舉個例嘛，那時候我們去做越南。一個很簡單的東西。哇，時區哎。對。我們那時候只做台灣、中國。沒考慮到越南時區差一個小時。嗯哼。所以現在很多 HR 系統有很好笑的，他說他靠越南模組，但要分兩套，因為時區搞不定。我們 Email 那個都沒那麼重要。對。打卡排班那很重要。哎，這邊是9點，那邊是8點。嗯。就差一個小時。對。那怎麼辦？光時區我們搞了快半年哎。喔，真的哦？OK。因為以前沒想到啊。裡面很多 code 都要去 review 啊。嗯。這怎麼辦？對。光這個小東西比你想的話。我那天為了時區，哇。對。我怎麼沒想到這個？所以整個越南 delay 了。本來我想說，我那時候還跟大家講，6個月可以做完一個國家，一年一個市場。沒有。我現在就覺得自己很白痴。哈哈哈。這也是我說大家興櫃前要好好想清楚。對。
那我真的覺得也要有一個人幫你踩剎車。有一個很好的管家婆很重要。對。我們常常忽略這個。嗯。尤其你想把它做大的時候，這很重要。對。因為通常創辦人 CEO 就是一直在往前衝啦。所以後面後來有編了，就是有找了 GM 進來，就有點像是就是管家婆的角色。對。運氣很好。對。OK。
所以 MAYO 的發展歷程，就是從一開始先台灣市場嘛，然後後來是再去中國，然後再去越南。可是出海前就已經先興櫃了，還是他的那個時間軸？18年興櫃。中國已經過去了。中國已經先過去了。對。OK。所以也很清楚知道，就是你的估值要高，你就是要做國際市場。還是說那時候本來就一直想要，就是本來就一直要，有想要往外做？坦白說一開始我沒有想要往外做。喔。OK。對。那只是剛好就是機運巧合吧。不知道是運氣好還運氣不好，讓你可以去中國，可以去越南。但也都交了非常非常多學費啦。嗯。我當初去中國，是因為我們有個產品叫 Cornerstone。那時候我們在做 HR 系統嘛，有組織人事薪資考勤。但後來發現有一塊是我以前很想做，就是績效跟教育訓練。嗯。那這產品怎麼辦？那時候我們就是非常的毛遂自薦，寫信去 Cornerstone，是全世界最好的訓練系統，人才發展系統。跟他說，哎，有沒有機會台灣讓我們來代理？對。那一去，哎，跟那時候一個印度人，我還飛去上海跟他們談。談完他又從新加坡飛來上海跟我碰面，又回來台灣看完。哎，他覺得我們可以代理。因為代理他們產品要夠專業度。對。他覺得我背景是夠的。嗯。那 anyway，就代理。那代理以後剛好碰到 Cornerstone 之後要把中國團隊裁掉。哦。那我剛好說，哎，我要培養這個這個 know how 嘛。那團隊我可以接收。嗯哼。所以那時候我們就把它，中國的辦公室接收。OK。那就因為這樣子，我們覺得 Cornerstone 可以賣，我們也可以進中國。就利用那個團隊的 know how 去發展出中國模組。OK。那時候是這樣來的。哦。哎，真的是就誤打誤撞嘛。也沒有一定想去。這個天時地利人和，時間我覺得 OK 啦。時間讓我跨過去。但沒有覺得是地利啊，因為做的很辛苦。OK。所以中國市場現在也發展的還。沒有。因為很坦白說，我覺得雲端你要進中國很難啊。因為內部很卷。對。後來又碰到疫情。所以那邊我們現在只是維運。OK。我沒有去拓展業務。但是台商如果需要，在那邊用中國模組，我們是做好的。嗯嗯嗯。對。並沒有花更多力氣去推。因為中國軟體世界，真的太卷了。太卷了。對。真真的是卷到爆。沒有必要。嗯。有道理。去淌那個渾水。對。但至少我們有優勢，因為中國現在沒辦法跨，台灣跟越南。我們是唯一一套可以的。對。OK。
哇，這也算是雖然交了一點學費，但是變成是有了這樣子的優勢在啦。好，但我覺得到這個點，就是回到我們一開始講的就是興櫃的這個歷程，跟因為接下來開始往海外走嘛。那回到因為本質上，你們還是一個 SaaS 公司或軟體公司。那給台灣新創，可能也還在這條路上的大家，因為大家現在原本的目標可能就是在興櫃。那有沒有什麼一些建議，可以先給在這個階段的創業家的一些提點，或者是哪些提點是讓大家少走一些坑？
我覺得剛剛有一個，那個三個重點已經講得非常非常好了。我真的覺得你要完全準備好，再走這條路。OK。還有你團隊內部的團隊的穩定。嗯。整個架構效率，是不是有效率。嗯哼。因為到資本市場，我覺得效率是非常重要的。對。那你不會有太多失誤的空間。OK。除非你說我很賺錢，這不可能嘛。嗯。尤其現在軟體公司，你說在台灣你要很賺錢是不太容易的。所以你一定是要完全整個團隊調整好，然後再往上走。嗯哼。那坦白說，新創的團隊的穩定性會比較低。對。再加上我們是一路打仗，所以其實坦白說，我覺得團隊很辛苦。嗯。老闆每天喊這裡就攻，攻那裡攻那裡攻攻攻了。他們內部其實疲於奔命啊。我覺得嗯。所以我覺得這些東西都是你要先整個調整好。嗯哼。所以，我剛剛講你有個人在管家很重要。對。我每次都開玩笑，我每天在外面跑來跑去已經忙得要死，要找錢找客戶，我哪有辦法管到 RD 怎麼弄？對。RD 一團亂的時候怎麼辦？因為你很容易顧此失彼。對。所以，我真的覺得就是你要一個團隊。
那延伸問哦，因為像這個，我覺得也是我們 SLP 很多同學很好奇的，就是因為像剛才提到，如果你進到資本市場，效率就變得非常的重要。那要有好的效率就要找到好的人才。那從人力資源 HR 的專家的角度，到底公司或者是新創團隊，要怎麼樣找到好的人才？是要把使命願景講得很清楚，還是說有比較好自己去找到優秀人才加入的一個方法或建議？
我坦白說，這個題目在整個台灣的這環境，我是比較悲觀。OK。比較悲觀。我曾經不知道幾年前看過一篇報導，他在講說東方世界跟西方募資以後的第一件事做的是什麼。嗯哼。差異很大。西方募資的第一件事情是找個專業經理人。東方有中國、台灣啊。中國我比較不熟，台灣我看到募資的第一件事情是想辦法擴張，做更多錢去行銷。嗯哼。他覺得我很厲害，我可以全部做。對。那你回來，退一步來講，嗯對。我也想要找專業經理人。可是專業經理人會想要加入你這種小不拉幾的公司嗎？嗯。這很困難。因為國外這種體系很正常嘛。對。你創投進來，他會帶給你資源，人。嗯。甚至會派人來幫你管理。台灣不太容易啊。嗯。因為募的錢太小。嗯。那這些專業經理人看不起你年薪500萬，你會跳進來對不對？搞不好人家只能付半年就不見了。對吧？你募的錢可能就台灣培養出了很多製造業的專業經理人，可是你要到這種新創來 survival，我覺得不是那麼容易。所以這是一個很困難，很困難，極其困難的問題。對。我自己是運氣非常好嘛，我們現在有總經理在 support。那當然是有投資人幫忙去引薦。否則怎麼可能邀請到這樣的總經理去幫你看頭看尾？這是不可能的。嗯。所以這件事我真的沒有答案。但至少我覺得這是在我至少在國外看到的，不管是 Google、亞馬遜，你看所有的公司都是先拿到錢，就找一個很專業的經理人去幫你做好。嗯。
我同意它非常非常難。但我覺得也，可以幫大家總結一塊啦，就是當你的公司已經到，因為通常是老闆一個人打市場嘛，然後團隊擴開始，後勤要跟上這個速度。但通常是跟不上的。所以其實你到一個階段，可能10人、30人，其實就需要一個好的營運長進來。對。就是需要有人幫你守家。不然其實很多，我看到超多老闆就是在外面衝，衝鋒陷陣，然後回來家裡一團亂。哇，那個內耗的程度是，非常非常的沒效率的。你真的到那個階段，你募到錢了，找到一個好的 GM，或者好的一個總經理進來，也是來做內部管理這件事情。對。但是說很難，並不是說就不要做了。我認為你真的要發展這條路，還是要回來想一想，有沒有什麼辦法用你的願景，你的方向去吸引到這樣的人來 support 你。對。或者是哎，真的募資的時候，你可以跟你投資人講啊，你募資不是考慮錢。應該考慮他可以給你什麼樣的策略，資源。嗯。除了客戶，除了哎，更重要的是，他沒有辦法給你一個好的管理者。我覺得這很重要。對。哎，這真的是一個好的建議。因為通常大家在募資選，尤其是有一些比較有潛力的團隊，絕對不是只看錢，也是要看說這個投資人可以帶來多少資源。所以其實我覺得剛剛那個就是一個很好拿出來談的一個籌碼，就是你需要一個好的人來協助你做公司內部的整併。對。尤其是新創的 CEO，通常也不太有管理經驗，大家就是一直衝鋒陷陣。even 雖然我已經很多大公司，但是我是做 HR 哈哈哈。我對 finance，對其他這些運營沒有這麼多的經驗。所以也是自己會走了一些坑。
沒關係啊。我是覺得募了這麼多錢，我真的覺得如果重新再來，我認為應該可以，只要大概一半吧。OK。就可以搞定這件事。哈哈哈。不過就是學習成本嘛。學習成本。哇，那學習成本也好幾億哎。因為我記得你們也募了超過10億吧？超過，超過。哈哈哈。OK。剛剛提到募資是很丟臉的事，所以我不隨便公開。哈哈哈。
好，那從興櫃後來這一段，因為現在可能在往上市走嘛，然後開始也進到越南。就是哎，這一段後來是怎麼發展，以及哎，為什麼是選擇越南先切進去？
我剛才講為什麼勸大家不要創業，是因為我覺得至少我本身啊，在領導這家公司，是因為都是上天的安排。哈哈哈。一直被人家問到，大概你是第100次吧，為什麼要去越南？嗯。那我講出來大家一定會覺得超好笑。越南是大概18年、19年，我們那時候，她今年初離開了，那她自己去發展她自己的事業在越南。應該是19年左右，她來找我。她是微軟出來的。她是我的大姐，大我大概七八歲。她在越南做了4年的台灣人壽的總經理。
OK，所以她對越南壽險的制度非常瞭解，而且她關係非常好，政商關係非常好。你也知道，越南只要搞好官，嗯，就很好搞定。對，所以那時候有個財政部有個保險局，那那時候越南國民所得，我沒記錯大概 2,400 塊美金。那我們自己在看全世界的這種發展，大概在所得在 4,000 塊左右，保險的制度會起來，因為人有錢嘛，嗯，會開始用保險嘛，保險就會產生保險產業，保險產業就可以再養活一個收入。
所以那時候保險局長我也見他兩次，我覺得他是個非常好的大哥，大概 60 歲。他說他退休前，他 63 歲要退休，他說退休前，我們幫他把這個保險制度給 implement 到越南。嗯哼，那我們有 Cornerstone 可以做培訓系統，嗯，這是全世界最好的訓練系統。我們希望用這個架構去做整個我們那個，估計有 6 到 8 萬的保險從業人員，我們希望協助他去做這件事情。
聽起來是不是很美好？對，結果弄了半年了，局長就在財政部裡面跳樓。然後我們就說，哎，現在案子怎麼樣？不要問，都不要問，這個案子什麼都沒了。那接下來沒有，什麼都沒有就停了。嗯哼，所以我們就因為這個東西設了公司，因為這件事突然就，啊，那現在怎麼辦？對啊，就這樣。
Anyway，反正第二年也是輾轉又弄到教育部案子，然後弄弄弄，反正就是後來就在當地也是推得不好。OK，對，因為只要跟我真的越南建議啊，你不要以為說你跟官方弄到是很了不起的事，那邊非常的，不穩定。嗯，尤其我們沒有屁股，不要上那個廁所，哈哈哈。OK，對，所以 anyway，我們就是輾轉到後來，我們一直那時候還沒有資源發展越南產品嘛，那也就是因為這樣，我們已經有越南公司了。
那後來看到，哎，這個整個外移，就是整個從 China plus one 把移到中國的設廠，哎，發現這邊很多台商需要我們的系統。嗯，所以我們就開始投入資源去做系統，因為這些電子業在那邊佈場，佈局了，對，佈局了。剛好跟上，哦，如果沒有 5 年前，所以我說這也不知道，我每次覺得這好像是，我也不知道命好還是不好，哈哈哈。反正就這樣走了一遭以後，發現哎，好像好像又對了，又接上了。
因為其實坦白說，這個題目你不出國，我覺得真的大不了哪去。嗯，對啊，對啊，那因為出國了你有出國經驗，你未來就可以有這樣經驗慢慢跨。因為整個亞洲沒有人可以做到這樣的跨平台去整併。對，那也不能說勇氣，是因為不小心走進去，踏了它，你就只好走下去。但現在回過頭來看，也不見得算白走。不算不算，對，不算不算。因為等於是因為好在 5 年前先去佈，對啊，開了公司嘛，不然你沒有勇氣，你怎麼會突然說你在越南要把我們系統做越南模組？對，那個那個是一個很困難。
所以你那時候在思考就是，因為我覺得軟體公司要出海，其實都有很挑戰，尤其是每個國家都有自己的文化語言是完全不同的。然後再來就是經濟發展的程度也不太一樣。現在台灣可能大部分已經熟悉雲端，或是知道可以用這種軟體的數位工具，是因為我們也奠基了幾十年前面的教育市場。但現在可能東南亞國家都還在幾十年前的台灣，可能大家對於這些概念又是更真空，或是更沒有。
我覺得 HR 這題目跨海，其他軟體我不太敢講，但我覺得 HR 題目跨海是有它的優勢。嗯，為什麼？我舉個例，你看大家說就是說 Google 的 Gemini 出來 3.0，整個就又掛一堆公司，對。為什麼？這大廠會做，可是大廠不會做 HR 系統啊。國外最大的 HR 系統叫 Workday，嗯哼，它市值我最近沒看，大概七八十億美金吧。哦，他們不會做亞洲的法規，嗯，因為 HR 有個很大先天是要 localize，對，local 有個法規，對。那法規東西很複雜，它不只是每個國家不一樣，是每個國家每年都可能不一樣。嗯，國外不會去投資這個錢，成本太高。對，所以他們，哦，corporate 的一些組織，OK，可是 localize 他們做不到。
但是因為我們只要跨進去做完之後，我們就有一個很好的門檻。當然我們接下來已經慢慢規劃穩定上市之後，我們會有更好的策略跨國。嗯，但越南至少是我們第一個灘頭堡。對，那也運氣很好，也不知道，如果沒有剛剛講那個莫名其妙的這種奇怪的因緣際會，沒有人敢這樣直接踏進去越南。對啊，這是一個，因為正常可能會先從新加坡、馬來西亞相對成熟一點的國家先進去。但是就算進去也很難，因為它法規很多問題。對，你那個你要跨，你也不知道怎麼跨進去。嗯，所以你等於是被逼著走嘛，很樂觀的跳進去，就發現哎，只好悶著頭走下去。嗯哼，嗯哼。
所以那時候出去是直接在那邊新的一間子公司？對，還是有找當地的？沒有，就子公司。哦，所以也沒有 local 的 partner？沒有。正常大家不是說出海要，有 local partner 會比較，當然我們現在台灣大部分出海都是透過經銷商嘛，台灣軟體很多是這樣子。對，對，但坦白說我認為透過經銷商也不一定，但有少數還不錯的 case。對，但是坦白說，經銷商他有太多產品可以賣啊，嗯，他為什麼要賣你的？對，對，所以透過經銷商是軟體公司通常走的路。但是像我們這種不行，因為我們這種就是因地制宜，在地也要服務。對，所以還沒有到成熟到可以用經銷商去賣。嗯，對，所以我們題目比較特別啦，其他軟體公司或許可以走經銷商，但我看到很多透過經銷商做的都不是很好。嗯，對，因為對於經銷商來說，他有很多種選擇，對，他不見得要幫你賣。太多了，對，太多選擇。
等於越南原本那時候覺得一年半年就可以做完，只是半年，哈哈哈。我都對外喊半年，然後半年可以做一個國家。那現在實際，剛有一個說時區的功能就做了半年，哈哈哈，快 9 個月。我如果沒記錯，快 9 個月。那現在是，因為剛好是你們產業的特殊性，所以其實你們出海的方式其實比較不一樣。對，你是直接就去找，先從當地的台商開始吃。一來是文化，二來是也不用再教育了，只是要 localize 符合當地的法規。然後再從台商完了之後，到那邊的外資，然後再可能落到中小企業。
我現在步調大概就是，剛剛您提的沒錯，因為我們運氣也很好，因為剛好那邊台資是大爆發的，這個年代。對，你有那些可以去開發。那進了台資之後呢，第一個因為這東西就是要打磨嘛，雲端一定要打磨，所以可以透過他們的使用習慣去了解越南當地的法規以外，還有當地使用習慣。嗯，那當我們的第二個策略就走到外商，因為畢竟在越南那個地方，願意付軟體的高價的還是外商。而且因為我們外國人在那邊經營，我們會怕違法。嗯，因為在越南違法很麻煩，你會被要很多咖啡錢，哈哈哈，而且很麻煩很難處理。所以外商他們會特別特別守法，所以變我們有個優勢可以做，而且他們願意付的成本比較高。
嗯，那我自己規劃是希望兩年後我們更成熟，目前大概十來個客戶。如果兩年後可以到 50 個，嗯哼，甚至可能七八十，運氣看怎麼樣，我們就可以再把它擴到當地。嗯，當地運營團隊就可以起來，就可以打當地市場去試看看。對，對，因為當地目前那個地方，說真的，因為他們軟體也做的不錯。哦，真的哦？越南的軟體工程師算也很多，很多相對多很多。嗯哼，越南坦白說我覺得越南是聰明的。他們有個軟體公司叫 FPT，OK，他們有 6 萬個軟體外包工程師，要全英文溝通。他還有個大學，他大學每年畢業 16,000 人左右，那個學校是全英文教學，而且有三分之一以上都是做軟體工程師。哇，所以那邊的軟體培育比我們想的還要人才濟濟。對，對，所以現在很多公司像 SAP，像有些就是把那邊當研發總部，再加上成本低。對，對，因為他們薪水低嘛。嗯，對，大概我覺得你要硬要打他們軟體，你要很小心。哇，有點大開眼界的感覺，就是跟你想的可能不太一樣。
所以你出海要看當地，因為別的國家我真的不熟，但越南我現在看到是，我昨天有碰到一個朋友在越南賣賣類似 FIDO 這種資安的工具，去他跟 FPT 談完人家鳥都不鳥他。他說我有另外一個工程師，我幹嘛用你的？嗯，更可怕的是他看完偷完，他就自己拿去做，都有可能，對，還做得比你快。所以那邊軟體市場打，我覺得要好好再想一下。嗯，但因為我們有台商的這個基礎嘛，對，就不急，就還是要穩來穩打。嗯，嗯。
OK，所以，但你現在，比如說，等於又再一次 0 到 1，因為一開始先做台灣市場嘛，然後現在大部分時間都在越南，真的是又 0 到 1 打市場。真的就是，但是你是享受這個過程的嗎？還是是被公司推出去？我覺得真的要找到一個人可以打市場，還真的不容易。是，尤其在 HR 這個領域啊，坦白說你說，哦，別的什麼軟體人，還有一些人才可以用，但 HR 就很不太容易。那打個市場相對就困難。對，困難。我個性可能工作關係吧，就以前就很漂泊嘛，以前在園區也是到處出差，對不對？你也知道鴻海出差是很可怕的，你去就不知道什麼時候可以回來。
第一個，當然打市場是我現在的工作，但你說是不是享受？其實我蠻享受過程，然後比較愛看新的東西。所以在越南我也是覺得，哎，剛好在那個經濟起飛，像我剛才講，他們以前是 19 年大概 2,400 所得，現在已經 4,200。嗯，我自己看，因為現在整個過去，他們整個經濟所得，我認為會從 4,200 在未來的五年內，我認為會到 6 到 8 千。OK，他是整個東南亞，甚至全球可能成長非常快速的地方，數一數二的國家。那這過程中就有很多很多機會，機會跟現況可以去看。對，所以我現在這邊另外一個工作，我每次都開玩笑，我主業並不是賣軟體，是帶參訪團，哈哈哈。該開旅行社了。
但是，我很好玩是，哎，很多朋友想去越南投資，想去越南看看這市場。對，我都覺得歡迎來看我嘛，就當來探監嘛，我在那邊。但是過程中可以去陪著他們去了解一個，我真的很喜歡。為什麼大家問我說喜歡去 SLP 幹嘛？因為我喜歡接觸不同的新創團隊，嗯，了解他們 idea，對，這可以刺激我一直在想。到越南我又可以看到新的，哎，新的題目去新的市場新的文化，我可以幫你找對接的對象。嗯，嗯，哎，我還蠻 enjoy 這個過程的。嗯，因為我看到蠻多去越南都是去開店比較多，就是不管是餐飲啊或者是其他。對，目前去，坦白說就是最早期就是手搖飲嘛，對，慢慢就是開始有些店要過去。嗯，嗯，但反而是我們聽到軟體過去的，真的就很少。哇，真的沒去過都沒辦法講。
因為我們是前陣子，我跟另外一個協會去泰國，嗯，然後也是哇，泰國反而比較成熟一點。沒去以前都不知道，都對，就是對東南亞國家都會有一些可能既定的印象。去完之後哇，完全不是哎，就是當地的人才，還有整個政策還有發展的速度，都遠超乎你的想像。泰國很快啊，泰國我去年也去過，對，那邊是真的還蠻快的。嗯，哇，很期待。
那 MAYO 未來還有什麼有什麼規劃嗎？其實我覺得，我認為一個產業會變大哦，包含你看過去台灣的晶圓代工面板，哦，那個聯發科這個 IC 設計，它都有一定經過大型的整併過程。那為什麼都要上市？其實上市就是讓你有更多工具，讓他做的更快更大。嗯哼，這是上市的目標嘛。如果你真的很賺錢，你幹嘛上市？你就自己賺。但是因為你有看到更大的機會。
那我認為軟體在未來的 3-5 年內會有大型的併購，像 91 併了 iCHEF，對，最大的新聞嘛。沒錯，其實這件事情我認為 3-5 年會開始一直出現，開始發生。嗯，當然 MAYO 已經在準備，興櫃已經準備在送件，已經規劃了啊。時間點當然不方便透露，但目前我們是希望就是很快的一個時間點會進行送件上市。那上市之後，我覺得就可以有很多的工具進行併購。哦，那我們現在看的就是幾個。
第一個就是，當然我們現在調整是很 focus 在做，我們剛剛講，我們希望把我們會員再再 double。那所有的 organic 的成長是不可能的。嗯哼，台積為什麼今天做大？就是 2000 年他併購德碁世大，1999 年底才 4,000 多人，然後一直到 2000 年 7 月的時候，六月三十號那天是大概六七千人，七月一號開始變 1 萬 4。哇，對，就併了德碁世大兩個大廠。所有都整併出來。聯發科也是一直整併，連鴻海也是。那軟體這個東西快發生了。
那 MAYO 是台灣現在唯一有機會進入資本市場的公司。嗯，那我自己看，兩個方面。台灣當然是往橫向的，用客戶的角度去併購，把客戶併進來。這是我覺得一定要發生的，這個產業才會壯大。對，所以我們 in the near future 我們的規劃就是上市之後就開始往這邊併購。
那第一個出海策略呢，過去比較傻，就是哦，誤打誤撞進了越南。那我們當然很希望可以進到新加坡、馬來西亞，甚至澳洲。那我們的策略是，因為我們是亞洲唯一有機會掛牌的 HR SaaS，我們會去當地找一些標的去併購。嗯，就是為什麼？因為當初越南從 0 到有開發法規太痛苦。可是像我去年我去過馬來西亞一家公司，它是 On-prem 的 HR 系統，對，它家技術不好，但它什麼 Domain knowhow 很好。嗯，我直接併它，一併就有 2,000 家客戶。對，他做 30 年，但你覺得他估值很高嗎？低到爆。OK，亞洲的這種做 HR 的 ToB 的市值都很低。所以這是我們接下來的策略。對，對，那當然我剛剛講的併購完亞洲，就是慢慢把 HR 系統慢慢散開。
台灣就是剛剛講，併購完要幹嘛？要實現我個人夢想。哦，這是我個人，坦白說去越南去這些不是我想要的，哈哈哈。我很想要實現我的大同世界嘛，剛才講的。因為這才是可以真的普惠人資啊。嗯，你說創業這麼拼幹嘛？真的想賺錢嗎？真的想開好車嗎？我覺得不重要。重要是那個世界可以被 realize。嗯，這才是我要的。對，所以等到併到可能破萬百萬人的時候，我就開始去把這個平台給真正的 Run 起來。過去太天真，太早 Run 浪費太多資源。對，當我 100 萬人做的時候，那個就是不一樣了。就可以讓大家，哎，哇，原來你可以賣保險，哇，原來你可以薪資預付，哇，你可以開始做信貸，哇，你可以做廣告投放。嗯，你有沒有想過你每天下班，我投一個廣告給你，那不叫廣告，那叫福利。你打卡下班，哦，我知道查理下班了，哦，你是收入非常好，然後住哪裡，是不是單身？嗯，我可以投給你附近的 PUB 啤酒買一送一，只有你有專屬的福利。那是廣告嗎？不是，但就是廣告啊。一個真的 realize，從這邊賺到更多錢，可以實現我剛剛講的，我想要做一個跨平台的訓練架構。對，現在大家哇，大家這麼多課程買來買去，你有沒有想到這些課程是福利？你怎麼把它做到員工發展，可以變成你身上的證照，你可以帶著走？對，這個起來是一個非常非常大的價值。對啊，這個想像空間超級超級大，超級大。我想說我們唯一有機會可以做到沒有天花板。對，其實就是為什麼會像 James 哥一開始會講，就是用 LINE 來比喻，就是現在大家使用你們的系統，它其實就只是一個入口，但其實背後，當這個 Pool 夠大的時候，未來有很多橫向跟縱向的發展是可以接進來的。太多了，對，接一個做一個，因為其實坦白說，經濟來源都是工作的人，你是拿源頭資料。對，這個是蠻有趣的。嘿嘿嘿，很好玩，很好玩。甚至我可以在裡面，哎，設計個績效制度，大家不用那麼辛苦去找顧問，你只要 implement 照著流程做，我幫你都好了，A、B、C、D，你就套用就好了。嗯哼，太多了啦，對，太多太多。
其實我當初的夢想是 HR 系統不要收錢。OK，我暫時收掉這個，我有一個蠻天真的想法說，哎，以後你乾脆買我多少福利，買我多少課程，我就可以抵你的系統費。嗯，就像信用卡，你年費 3 萬，對不起，你只要消費多少就可以抵年費。對，你可以用類似方式嘛，你為什麼要付錢給我？其實我當初想要做一套不要錢的人資系統。OK，就被人笑嘛，以為要擴大市場就是不要收錢。嗯，但其實企業要活下去嘛，對，你要找別的收入模式。這件事情還在我心裡哦，對，也就我現在跟大家收錢，但我也一直在想辦法說，哎，如果夠大了，你就夠大，我會越收越少，換商模。嗯，就換商模。等我夠大了，哎，你，要嘛你本來一年要給我 3 萬好了，你只要給我裡面多買多少課程，嗯，你可以把 3 萬折掉。對，而且我的課程一定比外面便宜，你買多少福利金，anyway，這是有太多商模可以玩。對，這也是我喜歡，為什麼我喜歡跟新創接觸，可以一直刺激我想到新的商模。嗯哼，嗯哼。
但是因為這個階段就是把它穩定下來，先獲利，先成長上市。對，對，對，對，一步一步來。過去，我覺得最差就是什麼都想做。我常常跟大家建議說，你先找一個賺錢的，再從這個堆疊上去，就是第二曲線，不是亂找，對，而是基於一個穩定賺錢的業務，然後再來發展。很多人就是因為活不下去，找第二曲線，那會更多條活不下去。對，已經一條死路，再找第二條死路。哈哈哈，結果你找了更多條死路。
會回到那種把自己堵死，做產品的公司做一做，突然跑去接案，然後接一接，很容易就回不來，然後產品也直接落後市場之類的。但是你看哦，所有東西都是堆疊出來。你 even 說台積電，even 說台灣這些電子公司，嗯，早期那些都是做電子雞哎。哎，真的小不拉幾，哇，現在變 AI，哈哈哈。有想過這些，這些園區這些公司，很多早期是做做做，小小一個晶片電子，對，對，對，什麼電話裡面的東西，零組件。他就這樣一直堆堆堆堆，哇，現在突然哪一天轉過來變 AI。嗯，那為什麼他可以變 AI？因為它就是這樣一直堆疊嘛。對，NVIDIA 也是這樣嘛，早期做遊戲顯示卡。哎，就給他找到一個點，那些都是積累。
當然有時候要 pivot，pivot，但 I 一直覺得我沒有很喜歡這個詞。OK，就是你一定要很對這東西很熟，而且是很有熱情去做的。你有熱情就要堅持。嗯，你隨便就 pivot，那你回去上班好了。對，你把你這精力花在公司上，我相信你賺錢比現在多。以你自己個人來說，也是目前。嗯，對啦，我現在都很想回去上班，沒有啦，開玩笑。哈哈哈。
OK，好，我覺得今天真的是聊得非常開心，就是少數可以相對完整聊一下這整段 MAYO 的創業歷程啦。對，那因為大部分我聽了很多訪談，都是直接針對 HR 的議題在聊。對，所以我覺得剛好到這個點，因為我們聽眾很多是中小企業，那 James 哥有沒有一些 HR 的觀點，或者是可以來提點一下，就是大家可能要注意的。因為像比如說，有些薪資上可能會分很多層，或者是底薪加獎金加加一大堆，加上去就是各種，我不確定那些細節的做法，但是從您的觀點，有沒有一些建議可以給台灣中小企業在 HR 的這個議題上，哪些是該注意的？
HR 很重要的是，我先不要講中小或什麼新創或什麼企業了。大部分人對 HR 觀念還是停留在人事行政作業。對，對，大家就覺得啊，發對薪水就好。但我覺得現在不做事，就像你剛剛一開始聊的，就是我覺得台灣過去製造思維，就製造起來的。嗯，製造過程環境中，人跟人差異不大，所以你不需要人力資源管理。可是你看現在開始 AI 慢慢都一直來，一直來，新的人，你讓他做一樣重複的事情，他也不要。所以我們現在已經不是靠製造，我們現在靠更多是人才。嗯，真的是腦力在轉。對，那這東西人力資源就重要。
一個例子大家可以看哦，這是為什麼歐美企業差異跟台灣差異？美國企業會差異這麼大。美國中小企業它不會讓你花你時間去做薪資考勤這些事，它外包。嗯，美國一個很大公司叫 ADP，它市值應該我前陣子看 1,200 億美元，你知道多大嗎？算薪水他就外包，他就是花店，路邊的花店，咖啡店薪資都外包，OK。那台灣常常中小企業請了一個 HR，說哎，你就是做算薪水。對，哈哈哈。
那每次開始講，我常常講，人力資源是什麼？人力資源的工作，你在做這件事情重複做，會讓你的人力資源，你的資本會一直提升，這才叫人力資源。如果你做事情他都一直平平的，甚至掉下去，那就不叫人力資源。嗯，你每天發薪水，你也會變強嗎？人力的浪費，就浪費。對，所以你好好不容易有個 headcount，去找一個人資 HR，結果找一個算薪水。這為什麼國外公司會厲害？人家這都外包啊，新創團隊也外包。我幹嘛自己做這個？很笨，我請那個 HR 每天就在那邊算薪水。嗯，專業分工嘛。對，所以你看 ADP 也做這麼大，因為整個美國六分之一的薪水他算的。
所以你找了一個 HR 就做這個，那你真正 HR 應該找進來做什麼？我剛才講人力資本累積的事情。嗯，包含你的文化，包含你的制度設計，幫你關懷人怎麼做，你應該是 tune 那個設計，不是在執行那個過程。嗯，所以我覺得中小企業應該回來好好想一下，你要找到一個真的 HR 去幫助你提升人力資本。嗯，不是在做行政作業。對，這個是大家都忽略的。要不薪水沒人算那怎麼辦？那就算 HR 算了。你好好不容易找一個人哦，跟他講 HR 很重要。所以常常有些 HR 團隊，我說很辛苦，因為去大家哇，講了很多新的概念，回到公司，嗯，就算薪水，嗯，也不能做，也不能做。嗯，這很可惜。對，很可惜。
但 I 發現有些新創的老闆，他其實慢慢有這概念了。嗯，畢竟他不是老一輩。我常常講說一家公司怎麼成功，就是他未來怎麼失敗。台灣過去是靠製造，嗯，非常有效率，非常 discipline，然後一直勤儉持家，刻苦耐勞。我覺得太勤奮反而會讓這變成未來發展的包袱。對，而且新的 ideas 會被抹殺掉。對，所以我覺得應該是你的 HR，你真的好好認真想一下，你的 HR 幫你做什麼。嗯，你得好好找一個，不要再進來做人事行政了。對，這些東西要嘛就外包。我那時候第一個反應，哇，算薪水外包，市值可以 1,200 億美金。嗯，台灣有這樣的公司嗎？有啊，MAYO 在做。哦，那大家找 MAYO 就好啦。對啊，找一下 MAYO 就好啦。但大家都覺得說喔，那好貴。其實不算貴。嗯，你說哇，請一個人，你跟一個人力比起來一定便宜嘛。對，但是他會覺得哎呦，那個人力可以兼很多事啊，可以幫我帶小孩啊，幫我去繳帳單啊。他會覺得我幹嘛包給你做？其實像國外，外商在台灣都是外包的。嗯，而且他們政策是，像去年我們接到蠻多單子，是 corporate 要求他全球各地的薪資外包。對，OK，台灣的企業會做這個決定嗎？不可能。
哇，我覺得這個思考真的很重要哎。我覺得可不可以延伸幫我們解釋一下何為人力資本？因為我覺得第一次聽的話，可能不太了解背後它有哪些東西。
簡單講，人力資本就是你這個人的能力。嗯，你現在進來是 100 分，怎麼變 120，變 150，它可以被累積上去。就人才要進步，人要進步。你不要每天做一樣事情，創造價值。對嘛，就像我過去在台積電，我學到一個我覺得蠻不錯的概念是，他在比績效不是比你做得怎麼樣，他重點是比你跟去年比較怎麼樣。哦，你一直要進步。如果我去年做了 10 分，對不起，我今年還是做 10 分啊。苦勞對不起在那邊是沒用的。你一定要講，告訴人家說你做了哪裡更好。一直被要求，我們以前在打績效就這樣，一直被要求要進步，進步，進步，進步。你就開始會自己去想嘛。嗯，你應該想辦法讓你的人是一直往上提升的。對，對不對？不管是他團隊，不管他的技術，不管他的能力等等。你應該想辦法讓他一直提升。
就我剛剛講的，公司是人的組成。一個人一分，100 個就 100 分。那我明年如果這 100 個人可以變 2 分，他不是就 200 嗎？嗯，可是很少人在想這件事。做到死就繼續做，不會想要人事提升。真的要換個腦袋哎，不是用成本概念跟成本思維在看待人力資源這件事情。我們常常在賣我們的訓練系統，在國外賣的很好，台灣很難賣啊。OK，他看到軟體，他是看到是費用，他不是看到價值。嗯，他看到是那個價格，他沒看到那個價值。對，一個人一年 1,000 塊，他沒想到一年 1,000 塊，他帶來效益 3,000 呢。對，他只看到我現在花 100 塊，1,000 塊買這個系統，真的很值得思考哎。
公司裡面的人才都有進步，他其實能為公司創造來的產值，其實是更高的，更多。而且人才有舞台嘛，才會一直往上提升。對，他才有成就感，然後他才能夠留才。我常跟同事講，你們可以一起進步啊，公司也在進步。我有舞台，你可以繼續當。如果我進步比你慢，你去外面找工作啊。對，你可以想辦法讓自己越來越厲害，不是讓自己一直停在那個地方。對，對，對，對。
我覺得今天最後這個 mindset 真的超重要，真的可以讓大家多去好好思考一下，就是我們到底都把這些東西當成是成本概念，還是當成是價值取向跟價值導向，還有效率導向。因為錢花了等於是一個投資嘛，投資在人才身上，那我們就不用每年一直在補人，每年一直在找人。就是因為你重複的事情，流動率一定是高的，可是背後的這個招募成本其實很重。其實大家可能很常忽略這一塊。所以如何去創造出好的人力資本，讓公司的人才每年都有提升。所以像剛開始一樣，台積電在做的時候就是，或者你當時在當台積電 HR 的時候，就是看這個東西，是每年都要有比去年更進步。那這個人才他的密度才會變得高。
你一定要提出你今年跟去年做有什麼不一樣。哦，這是被要求的。我們的要求很正常。你說我去年，對，我每天算薪水都很準時哦，3 號結算，5 月發的話，那然後勒？對不起，你績效就是往後掉。對，你要讓你績效往前面，就是一直一直 improve，improve。這也好啊，你就這樣想辦法，你要這邊想辦法讓自己一直成長。至少我工作歷程我個人是這樣。對，想辦法讓自己一直一直做。你不用計較太多，你就想辦法，你要 take care 是自己的成長。嗯，而不是說我做這件事情哦，加班費可以多領多少，老闆不給我錢我就不做。那是你的損失哦。嗯，對啊。
所以我覺得今天好好瞭解了人力資本的這個概念，那老闆就帶回去了。那聽到的這些，大家也都要把這樣的思維重新來思考一下。因為我覺得當人才會成長，我們才有辦法聚集優秀的人，聚集優秀的人。那當然，我們背後對應的就是所謂的文化、價值、使命、願景。這樣子他才會變成是一個滾動正向的循環，讓公司的發展一直往前走。不然的話，就會變成是很多都是內耗上面。重複的事情專業外包就好了。其實都專業外包。真的大家可以好好看為什麼國外企業價值會很高。對，對，你看人家哇，這些公司，其實他裡面一定有他思維根本的不一樣。嗯，對，所以像你剛才講到大外商在台灣找你們做薪資外包，可能人數到破千人，但他們看的是，他們把公司的人力放在有價值的事情上。是是是。
你看我說啊，我算薪水，我請一個人 3 萬塊，你的成本不是有 3 萬啊。你要給他辦公室、冷氣、座位，他的勞健保。對，還有什麼他成長呢？他不成長你這個人怎麼處理？嗯，你管人事其實成本更高。嗯，就外商他們很理解這東西，就乾脆外包。而且風險可以轉嫁。對，法規違法，誰要負責？我們要幫他負責，我們要 take care 啊。嗯，你不會算錯啊。對，我覺得這個真的是核心 mindset。這個就跟我們現在的生意，大部分除了現場 handle 的人力以外，大部分的專業的也都是全外包。不管我們的剪輯，我們各種，能夠外包的我都全部外包。因為我覺得這個也會更符合這個世代下，算是企業發展的一個歷程。因為現在，我覺得大家專業外包吧，因為你只要把自己專業做好，就可以賺到錢。對，因為現在已經不是人力堆疊的時代了。對，那個腦袋要換一下，不是製造思維了。
我記得很好笑，我在泰國，我在演講去年吧，然後我在講我們今天要做什麼，然後我講薪資外包，就有人笑得很大聲，噗，笑出來。我還看他一下，然後我說什麼事？然後後來結束後問問題說，哎，為什麼會把薪水想外包？然後我說，哦，泰國的台商嘛。嗯，他們就覺得，怎麼可能會有人把薪水外包？這種事情不是找個小妹做就好了嗎？對，你會覺得，嗯，就那個思維是那種還沒轉過來。對，他笑得很大聲，哈哈哈。我在台上，那時候下面七八十個，他，我就看他一下。果然他舉手問我說，哎，為什麼企業想外包給你們？嗯，那我講為什麼不想外包？思維不一樣。對，對，對，對。希望他有機會聽到這一集。哈哈哈。
好，我是覺得大家可以開始去思考，怎麼樣樣子把自己的價值真的做高。嗯，對，這是未來獲勝的一個觀點。沒錯，沒錯。關鍵的地方。對，尤其是 AI 出來之後，越重複性的工作越容易被取代。我覺得今天真的聊得非常多啦，然後也留了一些人才的議題，然後還有人力資本，怎麼看待人才這件事情，有蠻多的思考。
我覺得非常的鼓勵大家可以多聽幾次，去看一下目前自己公司內部的狀況長什麼樣子。那當然，如果需要對應的產品或服務，當然就可以找 MAYO，有薪資外包嘛，有各式各樣。要不要再介紹一下，有哪些產品可能是大家用的到的？
就一般我們當然現在主力就是人資系統嘛。對，排班、打卡、考勤等等這些，這些平台。對，對，我當然希望大家可以幫忙 MAYO 更快速成長。OK，我們可以讓我心中的這個 rose garden 可以早日實現。哈哈哈，因為這件事很屌，不覺得嗎？對，我覺得超好玩的。台灣可以 create 一個全世界不一樣的 HR 的平台。嗯，這件事是我很想很 exciting。對，對，我就是覺得大家可以多多支持 MAYO。OK，讓這件事情可以早日到來。
好，反正相關的資訊呢，我們就會再放在節目的資訊欄，所以大家如果真的有興趣，也開始對人才這個議題有一些新的想法了，哎，應該也可以找你們聊聊嘛？當然，當然，隨時找我們，都會有一些團隊會來協助。對啊，那有適合的話，就可以開始做一些系統的導入。但是我覺得光這一集，我們把對於人力跟人才這件事情的這個 mindset 開始慢慢的調整，它其實對於公司來說，也是在一個數位轉型的過程。因為很多以前我們紙本，或是有用一些各種你自己覺得可以省，用一個人力來處理的事情，但慢慢的我們要靠系統或者專業外包，其實會讓整體公司的效率變得更好。
最後補充一下大家，你剛剛講的數位轉型啊。嗯，其實不管是什麼轉型，我們聽到什麼什麼轉型，其實轉型的根本是什麼？是人。數位轉型，重點不是導入什麼工具，是你人被轉型了。嗯，所以你還是要回來想人怎麼去改變他。對，那個 transformation。嗯，然後這句話我們我是開玩笑，台積電那時候 2000 年進去的時候，一天到晚講 HR transformation，我們要從 HR 開始改變。那是一個很根本的地方。對，所以我們在做，然後講數位轉型，那時候在講 transformation，對，要改變人。重點不是數位化，是人的心態要去改變。那到底要怎麼改變？其實這是 HR 非常重要的工作。嗯，而且是企業很容易忽視的。對，mindset 要改啦，因為你 mindset 沒有變，你導再多工具其實也都沒有用。這跟現在 AI 時代下來也是一樣，就是 mindset 是我們要接收這些新工具，來看它怎麼幫我們解決問題，而不是一直學工具，然後沒有導進來，就都沒有用。那 HR 的這個 transformation 也是一樣重要。真的中小企業比較常忽略這個議題，但他很重要。就是尤其是今天經過這一次訪談之後，又更重要了。
等下好好聊一下 MAYO 的產品。哈哈哈，對，產品不重要，重要的是大家一起成長。對，一起成長，一起變更好。對，對，對。
那最後想要請 James 哥先幫我們總結，就是不管是你創業至今，或者是比如說今天這樣子聊下來的，三個重點，三個 highlights，來給我們頻道的聽眾跟觀眾。
我覺得當然本行就是 HR 了，我就希望大家真的去理解你的 HR 的這個人力資本，怎麼去積累，怎麼去成長。我覺得這是一個，我認為這是第一個重要，大家可以去思考的。好，那怎麼樣做自己核心競爭力更有價值的事情，這是大家可以去思考的。
那第二個當然就是，當然我一開始我開玩笑說，我想拍個電影勸大家不要創業。這當然是開玩笑的，但我是只想告訴大家，創業是非常現實的一件事情。你一定要想清楚，你夠熱愛這個題目，你絕對不是為了賺錢，不是為了讓你時間更自由，而是你真的想改變這世界，他會驅使你繼續做下去，因為這條路是非常痛苦的。
第三個我覺得創業過程很重要，就是創業的人，像我自己也是花很多錢在學習，就是不要什麼都想做。好好的一個一個想清楚你要做的事情，把它做到成功，再往下去做第二個東西，第二個方向，第二曲線。我剛才講，不是要找一條路，已經一條死路，再找一條死路，死得更多。哈哈哈。你應該想辦法讓自己可以一個東西專心做完哦，要不要 pivot，想清楚不要隨便 pivot，除非你說真的要放棄了，你真的想改題目再說。嗯，而是這個事情，因為回到剛剛第二個嘛，你真的很想要改變這世界，你就會堅持下去。對，很多東西都靠過往累積，積累才會成功的。嗯，even 現在台積，even 現在看到這些電子業的公司，我就開玩笑，從電子雞可以做到這麼大，我就不要講哪家的，市值上千億哎，都是從小東西開始積累的。
以上三個 OK，跟大家分享。我覺得真的是非常的受用啊，就是因為這個會跟 James 哥過往的這個歷程有關係，一直都在 HR 領域，所以題目本來就是跟 HR 領域相關。所以這也是會呼應第一個跟第二個剛才的 highlights，就是找到自己熱愛跟有熱情的事情，然後開始做。那當然我覺得因為你的歷程也是哇，散的非常多，然後今年開始收斂嘛，因為要效率導向，要有要讓公司真的能賺錢，所以就會把更多的心力放在財務上跟財務的表現上。因為現在也是在興櫃往上市的階段走，所以這個就是也要跟其他投資人交代嘛。其實不是交代，因為這樣才有更好的資源會進來。對，才會往下一個階段走啦。對，因為就是 focus 完了，就是一個一條路走通了，然後再去開發第二條路。對，不然就會像中間其實像就像剛才講的，如果重來一次，你可能可以只花一半的錢做到現在的這個樣子。
但我覺得這個就是因為啊，創業的路上，成功沒辦法複製，但是失敗或者是踩坑的經驗可以傳承。對，所以我覺得這三個重點的 highlights 非常非常的重要，也送給我們頻道的聽眾跟觀眾，然後也可以來思考一下，我們現在的公司在什麼樣的階段。那如果有 HR 相關的議題，或者是需要培養 HR 相關，或是人力相關的 mindset 的話，都可以來找 MAYO 跟他們聊聊。對，然後最後呢，總結到現在的成績，就總結到目前的階段，James 哥收到最好的財務建議是什麼？
坦白說，我這麼多年，我大概這一年才學的比較透徹，就是我剛剛講的，其實你應該是有更穩健的去把東西給一步一步完成。我覺得我們新創一個很大的問題啊，有些投資人詬病就是，你的財務做的不準。那你要怎麼樣讓他做的準？因為這信賴是堆疊的。一次不準，兩次不準，人家就不相信你了。你要怎麼樣去 get 投資人的信任？就是你在做這個財務規劃，跟你未來的東西，要更穩健的去規劃。你可以胡思亂想天馬行空想沒關係，但是你要穩健的讓你的基礎給做好。這我覺得是很重要的一件事。嗯哼，這是我這一年學到最大的一個成長。對，對。
OK，就也當成是最後的 advice 跟大家分享了。對，然後我覺得回過頭來看，就是從原本很好的工作，到後來自己出來創業，然後再踩了應該算，我覺得聽下來其實踩了蠻多的坑，無數的坑。對，無數的坑。但我覺得就是這些坑，也可以讓大家來參考一下。對，然後包含從 0 到興櫃，那我們的目光絕對不是只是最終放在興櫃這件事情上，就是你不管是上市或興櫃之後，也有更大的事情，或是更複雜的事情是需要我們去做的。所以我覺得大家在尤其新創在成長的過程，就是眼光要放遠。
所以回到剛剛人力的角度也是，到底人才我們怎麼定義它，然後怎麼樣為公司的人才創造價值，然後看待人力資本這件事情，讓每年人力的平均產值都可以有明顯的提升，因為他才會有所成長，然後跟著公司一起成長，他會變成是一個正向的飛輪。所以這也是為什麼未來，尤其在這個 AI 的時代，人才變得非常非常的重要。世界每個大公司都在搶人才，尤其是 AI 的人才，都是大手大腳，就是重金在搶。所以大家都很知道人才的重要性。
那當然，以前我們可能比較多的是製造思維，零售思維，但我們也要轉個念來想一下說，哎，那如果我要讓公司的人才，可以每年提升，那我們要怎麼來規劃相對應的政策，或者是相對應的公司文化，然後可以讓大家是跟著公司一起越走越遠的。就老闆也要去一個思考更遠的局，更大的格局。所以就回到我們頻道的宗旨，就是我們一直在透過不同的採訪，來提升大家的認知邊界。所以今天呢，長了非常多的認知，也看到了一個興櫃公司的格局，也看到了對於人才這一個主題上，有更多的視野，也更加的重視他。但是我覺得一開始都是痛苦的，因為要先把從成本的角度換成創造價值的角度，這一個就是一個蠻大的坎。但是唯有這樣子，我們才可以創造差異化，我們才可以讓公司或者是我們的企業，可以保持更有效率的競爭力，在現在的這個世代。
最後有要補充的嗎？James 哥？沒有，沒有，哈哈哈。今天聊得很開心。好，那感謝大家的收聽。那如果你喜歡我們的節目呢，也別忘了訂閱及追蹤。我們就下集節目見。大家掰掰。掰掰。