127 - Lo que realmente debes saber sobre las 5S

Hola, ¿qué tal? ¿Cómo están? Me da muchísimo gusto saludarlos. El día de hoy vamos a hablar sobre las cinco eses, lo que debes de saber sobre las cinco veces, en serio, las cinco heces. Y lo vamos a dividir por lo menos en dos partes. Esta es la parte número uno. Aquí vamos a hablar sobre los conceptos de las cinco eses, sobre todo en un enfoque que hoy nos funciona y que consideramos que para ti es sumamente importante.

[Aplausos] [Música]

Primero, vamos a hablar sobre qué se debe entender que es un programa de mejora continua. El fin último o el objetivo de las cinco eses nada tiene que ver con orden y limpieza. La verdad es que su objetivo no es estar limpiando y ordenado, es una consecuencia, pero no es el objetivo. Y vamos a platicar el día de hoy sobre una visión nuestra muy práctica de lo que sí son las cinco eses. Creo que te lo vamos a poder platicar con un enfoque que, pues, no lo vas a encontrar en ningún lado. Entonces, pues, vamos a hablar hoy sobre esto de las cinco. Si me estás escuchando en el canal de YouTube, pues te invito a que te suscribas, nos ayudas mucho en ese sentido y también toques la campanita para que estés enterado de todos los eventos que estamos haciendo, contenidos en español para ti, que consideramos pertinentes y relevantes para tu labor. Y desarrollar un lenguaje común, puede siempre interactuar con nosotros si nos estás viendo en video a través de la zona de comentarios. Vale.

Entonces, bueno, pues, entonces, ¿qué es esto de las cinco eses? ¿Qué es esto de las ciencias? Yo, en primer lugar, diría que las cinco eses es un programa de mejora continua. Yo creo que muchos te lo dicen, te dicen que es el primer paso para la mejora, pero te dicen que el primer paso es que esté limpio, que no esté cochino, que no esté sucio. Y no necesariamente eso es totalmente cierto. La verdad es que es el primer paso de una cultura de mejora continua, porque debemos nosotros de implantar a través de las cinco eses un modelo de mejora continua. Es decir, lo que se debe de estar buscando es precisamente el desarrollo de una cultura. Repito, no necesariamente lo que se busca es que sea un programa de orden y limpieza. Esto hay una separación muy clara entre lo que sería un buen sistema de cinco eses y lo que es un programa de sol. Aunque muchas organizaciones ha traducido Los Soles, pues utilizando en lugar de cinco ejes.

Ahora, algunas de las preguntas es: pues, ¿tú cómo capacitas en cinco eses? ¿Y qué relación tienen las cinco eses con la mejora continua? Si no puedes contestar esa pregunta, quiere decir que no estás haciendo bien las cinco eses. ¿Cómo documentas y cómo reconoces a las personas que sí están haciendo cinco eses contra las personas que no están aplicando? Si no puedes contestar esta pregunta, quiere decir que tampoco estás haciendo bien las cinco eses. Las cinco eses entonces forman parte definitiva de lo que sería un programa de mejora continua, en donde existen diferentes formas, modelos, mecanismos a través de los cuales las personas pueden hacer mejoras. Como lo puedes ver en esta lámina, pues lo que es bien padre de las cinco eses es que, pues, cuando uno dice "vamos a ser mejora continua", todo mundo voltea a ver a las áreas de calidad, mejora continua, hoy las de Opex. Y en teoría, pues son los únicos que pueden hacer mejoras. Pero la verdad es que en una empresa también los que hacen sistemas de gestión y UATF, entre otros, Fut Safety, tiene mecanismos de acciones correctivas y preventivas. Y también hacer mejoras los compañeros y colaboradores de seguridad, higiene, medio ambiente, también hacen mejoras, pero no se documentan como mejoras.

Entonces, pareciera que los únicos responsables de hacer mejora son los que están en las iniciativas o áreas de mejoras, proyectos de mejora, grupos de limín, círculos de calidad, etcétera. Pero yo estoy para decirles que no es cierto. Hay mejoras en todos los lados de la empresa. Como ustedes lo pueden ver en esta lámina, también están los compañeros de mantenimiento que hacen muchísimas mejoras y nunca los reconocemos. Las compañeras de TI, los de ingeniería de procesos, hoy que hace muchas automatizaciones, también las personas que ejecutan proyectos de que nacen de la planeación estratégica. Todos hacen mejoras, pero repito, no está necesariamente documentadas como tales y, por lo tanto, no reciben reconocimiento alguno. Y las cinco eses es una fuente de las de mejoras en donde puede participar todo el personal. Es por eso que se dice que las cinco eses es el primer paso para la mejora, porque necesitamos cultivar dentro de la organización una cultura de cambio.

Nada más por ponerles un ejemplo, las cinco eses hoy en tu organización tienes que verlo como un proceso evolutivo, en donde a lo mejor las primeras mejoras que hace el personal son las mejoras que sí, en efecto, podemos empezar haciendo cinco veces para que las personas hagan sus primeras mejoras que son sencillas, pueden o no ser de alto impacto, pero que además la toma de decisión de si hago o no esa mejora, pues depende de cada quien. A lo mucho dependerá del supervisor o de la jefatura de esa área. Una vez que las personas empiezan a entender qué es causa raíz, cuáles son los pasos de la mejora, qué es una mejora, mejora de proceso o simplemente un cambio.

[Música]

Podemos ir evolucionando hacia lo que hoy también se llama mejoras rápidas, Short Kaizen, este tela, o inclusive mejoras rápidas que tienen un poquito de estructura. Es decir, si hacen identificación del problema, hacen análisis de causa, hacen análisis de soluciones, verdad, estandarizan, que también se les conoce como Just. Pero bueno, vamos evolucionando. Son personas que ya hicieron cinco eses, que ya están acostumbrados a hacer mejoras, conocer los formatos de la empresa, ahora están haciendo mejoras rápidas. Y qué mejor que empiecen a hacer equipos. Esto no necesariamente secuencial, no puedes ir haciendo de manera, pues paralela, pero evidentemente las personas que ya están en equipos, que además ya hicieron mejoras rápidas y que además están haciendo cinco eses, son personas que ya tienen un perfil de competencia que suelen ser muchísimo, pues más desarrolladas para poder adoptar todo tipo de mejoras. Es decir, ya están sensibilizados hacia la misma.

Luego están las mejoras enfocadas. Son esas mejoras que ya nacen de indicadores de la alta dirección, en donde hay que reducir costos, hay que mejorar la eficiencia, hay que mejorar la productividad, hay que mejorar los niveles de servicio. Son cosas que ya vienen amarradas a los indicadores de la empresa y que, bueno, seguramente no necesariamente es un proyectos voluntarios. Las personas son elegidas por su capacidad, por la necesidad de formar un comité. Pero miren, qué mejor que tengas en mejoras enfocadas a personas que ya tienen toda una un conocimiento, por ejemplo, a través de las cosas que estamos mencionando. Y si además ya empiezan a participar todas estas personas, sin importar su nivel jerárquico, en proyectos y programas que son transformacionales, programas, proyectos que se pueden tardar más de un año en en construir, que requieren inversión, que tienen mucho apoyo de la alta dirección, pues evidentemente estamos en otro.

¿Qué quiero decir? Las cinco eses no es un programa de orden y limpieza. Las cinco eses busca que las personas se vayan formando en una disciplina de análisis de causas, de generación de soluciones, de estandarización, de control visual, de cambio, de trabajo en equipo, de participación dentro de tu misma organización. Puede ser, obviamente, en diferentes instituciones, redes, asociaciones civiles, grupos que sean sin fines de lucro, entre otros. Entonces, en este sentido, no se confunde muchísimo que las cinco eses es orden y limpieza. Yo no niego que las cinco eses tienen como consecuencia que las áreas se vean mucho más ordenaditas, se vean más limpias, se vea este mucho más vivibles, más alegres. Claro, pero ese es el, es uno de las consecuencias de estar haciendo bien las cinco cosas, pero no es el objetivo. El objetivo no es que se vea bonito. Tenemos que entender el porqué estamos haciendo eso. ¿Por qué haces orden y limpieza? ¿Por qué estás nada más tratando de mantener que las cosas se vean bonito? Hay directores que yo conozco que me han dicho: "Mira, eso de orden y limpieza sí no genera ventas ni genera dinero, ¿para qué lo hacen?". Bueno, pues si no le puedes contestar que lo que pasa es que las personas no limpian, sino que lo que las personas que cuando limpian están inspeccionando las variables o puntos de control del proceso, entonces las cosas empiezan a tener un sentido distinto.

Es decir, tenemos que estar viendo las cinco esas como, repito, mecanismos que ayudan a estandarizar procesos, a generar puntos de verificación y puntos de control que nos permiten entonces que cada vez que lubrico, cada vez que inspecciono, cada vez que estoy este limpiando, en realidad estoy buscando que el proceso, los sistemas estén funcionando correctamente. Pero no nada más estoy barriendo, no nada más estoy trapeando, no nada más estoy acomodando. Si eso es lo que tú has aprendido a hacer con cinco veces, pues desafortunadamente no es lo mejor para tu organización. Tienes que saber contestar por qué son necesarias las cinco veces. Y las cinco eses no es una cuestión solamente de ornato. Tiene que ver con seguridad, tiene que ver con calidad, tiene que ver con tiempos de respuesta, tiene que ver con muchas otras cosas que son de las que tenemos que estar hablando el día de hoy.

Entonces, ¿cuál es realmente son los objetivos principales de estar haciendo bien las ciencias? ¿Cuáles crees tú que son? Ya no puedes decir orden y limpieza. Uno de los objetivos principales es que las personas empiezan a motivarse y decir: "Es que yo también he hecho mejoras, yo también puedo hacer ese tipo de mejoras, yo quiero y puedo". Generas una conciencia de mejora. Desafortunadamente, y yo puedo hablar por México, desafortunadamente vemos personas que cuando hay una oportunidad, la respuesta es: "A mí no me toca" o dice: "Yo no fui" o "Yo no soy el que lo va a pagar de mi presupuesto". Si ese no es el tema, si tú estás viendo que hay un problema, tienes que ver las maneras de poderlo resolver. Eso se llama conciencia de mejora. Ya después se verá qué lo paga, quién te va a ayudar a implantarlo, pero de entrada, todo se puede mejorar.

Las cinco eses, aunque, pues a lo mejor no me creas, las cinco eses buscan el desarrollo de un pensamiento analítico en todos. Es decir, que fortalezcas tu capacidad de análisis causa raíz, que no solamente separes lo necesario de lo innecesario, sino que entiendas por qué te llenas de cosas innecesarias, por qué tienes desperdicios, de qué tipo de desperdicios son, cuál es el origen, dónde está el desperdicio. No solamente son cosas, desperdicios. Y si sabes tú de manufactura esbelta, del modelo Toyota o de los siete u ocho desperdicios, sabes perfectamente de qué estoy hablando. Es decir, no solamente es que hay cosas tiradas o hay cosas que sobran, tenemos que estar hablando de que existen desperdicios en las áreas de trabajo y pueden ser tiempos, y puede ser sobre inventarios, sobre producción, exceso, sobre calidad, si es que está este no te la pidieron, transportes innecesarios y demás. Eso también se llama desperdicios y sin embargo no los estamos atacando de manera disciplinada y de manera ordenada.

Las cinco eses también promueven la disciplina organizacional. Es decir, se respeta lo establecido. Si se dice, si se dice, tienes que caminar por la derecha en las escaleras, tienes que bajar las escaleras por el lado derecho, tienes que siempre hacer un alto cuando vas a pasar en las zonas donde hay montacargas, tienes que respetar el uso de código de colores en los folders, pues todo eso hay que respetarlo. Los acuerdos, los convenios, las reglas. Eso se llama disciplina y es parte de lo que busca las ciencias. A final de cuentas, va muy amarrado de lo que sería la administración visual. Todos tomamos decisiones, pero no necesariamente porque estamos viendo manuales de procedimientos, sino porque sabemos llenar los registros, porque al llenar los registros cumples con los protocolos. Pero eso no es teoría de cinco veces, eso es teoría de manualización, sistematización de información. Pero qué mejor que tener ayudas visuales que te ayuden a decir: "Aquí hay un problema, aquí hay una alerta, así sí se hace, así no se hace". Y todos, todos podamos tomar decisiones en todos los niveles. Pero que puedas hacer esas mejoras, no tiene precio. Y además, fortalecer la estandarización de los procesos, porque todos podemos replicar y todos podemos hacer cosas, podemos copiar las mejoras que tú haces en otras áreas de la organización.

En ningún lado de lo que estoy hablando ahorita dice que el objetivo de las cinco es es orden y limpieza. Es realmente una tarea de desarrollo humano, de motivación y de reconocimiento a todo el personal. Si no estás dispuesto a hacer todo eso, seguramente eres de las empresas que ha fracasado en el en la aplicación de las cincoeces. Digo, hay ejemplos muy sencillitos. Miren, ven ustedes este control remoto de una empresa. Botón rojo dice "prender" y botón verde dice "apagar". Pues si le dejaran opinar al usuario, a la mejor los botones, los colores tendría que estar al revés. El verde es para aprender y el rojo para apagar. Está bien, a lo mejor alguien de la empresa se dio cuenta, pero no lo escucha. Vean ustedes estos letreros, está muy bonitos, está muy ordenados. Véanlos con detenimiento y seguramente ustedes se van a dar cuenta que los puede mejorar. Y bueno, personas que les gusta poner letreros, ¿verdad?, como el que ven ahí, que está un poquito de broma, está chusco, pero que finalmente existen dentro de las organizaciones y que, pues sí, tiene letreros, pero no necesariamente se mejoran. Nadie hace nada por hacer mejora, simplemente lo dejan como está. Y yo no sé si ustedes han visto estas cosas en las empresas, pero pues son este situaciones de alto riesgo. Y en nosotros, en lugar de promover que se haga una mejora, celebramos este tipo de improvisaciones que ponen en riesgo a la empresa. Todo mundo pasa por ahí, todo mundo lo ve y nadie hace nada. Quiere decir que no hay conciencia de mejora. Necesitamos mayor disciplina.

Si te dicen que tienes que usar máscara, mantener la distancia, sanitizar, que ahora para fumar tienes que estar en lugares especialmente diseñados para donde fumes, en su caso de Japón, o que tienes que separar la basura en diferentes botes dependiendo de lo que hayas consumido, pues entonces tienes que respetarlo. Es el respeto por lo establecido. Aquí, en esta última foto, ustedes pueden ver además una regla de cinco ejes que es saber que hay sin tener que buscar, porque la manera que está diseñada el bote es que puedes ver qué es lo que está dentro de las bolsas. La administración visual la puedes ver en diferentes ejemplos. Este es un hotel, un hotel business de trabajo de viajeros ejecutivos, pero si se fija justo en el buró, donde está la lamparita, van a encontrar el mapa del cuarto. A lo mejor alcanzan a ver ustedes dónde está la cama, dónde está el baño. Y estos botones precisamente son las luces, son las lamparitas que tiene el cuarto. Entonces, ahí están los switches donde tú puedes prender y apagar las cuatro lámparas que están en el cuarto. Justo es un diseño especial de layout de los focos del cuarto a través de un papita que está pegado en el muro. Se requiere tiempo, sí, se requiere dinero, sí, se requiere el esfuerzo, pero no es nada más que se vea bonito. Quiere decir que te ayuda a tomar decisiones. Codificación de colores, la gente no se acuerda de los nombres, pero se acuerda del color de las bolsas. Separación de basura, no administración visual en términos del tipo de hoyo o de agujero que tiene cada bote, que te permite saber qué es lo que vas a poner. La que sigue es una típica, pues práctica de cinco es que se llama la la línea inclinada. Esa línea, pues solamente la puedes ver si todas las carpetas están en ese orden. Si no se ve la línea, quiere decir que definitivamente las carpetas no están en el orden correcto o que alguien se llevó algo que que no lo ha devuelto y, por lo tanto, no se ve completa la línea.

Ejemplos como este, donde se esta empresa diseña ciertos letreros donde dice: "Así como está la válvula, así déjala. Si está cerrada, déjala cerrada, no la abras". Y puede haber otras que digan: "Para el bule en operación, no le muevas". Prácticas de cinco eses para tomar decisiones como estas. No importa, nadie se acuerda del valor, lo que te importa es si están semáforo verde o está en semáforo rojo. Son algunos ejemplos de administración visual. En la parte de estandarización, es decir, no te tienen que dar un curso, pero todo mundo nos han dicho: "Deja que las personas salgan del metro, del elevador, no de los sistemas de transporte". Entonces, fórmate en las orillas para que deje salir antes de entrar por las puertas. Lo estandarizas a través de flechas y las personas estamos acostumbrados a hacerlo. El uso de kits. Esto es el asilo de abuelitos, de retiro, pero todo se tiene en canastita, se tiene paquetitos, hay kits. Y eso hace, pues o permite que la entrega de los medicamentos, de los alimentos, de todo lo que tenga que ver por cada uno de los de los abuelitos o de los pacientes, y es que sea un hospital, tenga menor posibilidad o probabilidad de que te equivoques.

¿Qué les parece esta caja de herramientas? Se ve bonita. Sí, mismo producto, mismo lugar, en la misma cantidad, que es una regla de cinco ejes, pero del del punto de vista se estandarizan las cosas. Y este sería en otra empresa, donde hasta para hacer un receso de café, no por silla de Grupo Modelo, pues tú, digo, de hace muchos años, tú puedes ver que te sirve, es café, pero mismo producto en el mismo lugar, en la misma cantidad, de donde lo tomas, ahí mismo lo tienes que devolver. Entonces, pues prácticamente se genera no solo disciplina, sino que se estandariza la manera en que las personas se comportan. Entonces, mejor hay que utilizar el cerebro para otras otras cosas.

Entonces, ¿qué son las cinco eses? ¿Qué son las cinco eses? Yo les pediría a ustedes que borraran un poquito, si es que han escuchado algunas otras definiciones, pero ¿qué son las cinco eses? Y vamos a hablar ahorita en dos niveles, lo que es en el nivel uno y en un nivel dos de cinco veces. Y estaremos dejando para otro video el nivel tres de lo que nosotros o yo considero que deberían de verse hoy el modelo de cinco. Las cinco veces, bueno, pues se llaman así porque en japonés, cuando las escribe uno, pues con el alfabeto, las cinco empiezan con "S". Entonces tiene "Seiri", "Seiton", "Seiso", "Seiketsu", "Shitsuke". Que está bien. Por ahí, pues algunas versiones donde hay seis, siete, ocho, nueve, diez. Bueno, pues está bien, pero no es un concurso para ver cuántas eses tienes. Es decir, se llaman así porque en japonés, pues empiezan con esa letra. Cuando las escribió el celular alfabeto, tiene mucho que ver con la cultura que ya existía en Japón desde mucho antes, no es decir el decir este "se hizo", "hay que estar siempre listos". No, finalmente viene desde la misma cultura, desde la religión, desde otro tipo de hábitos. No es algo nuevo que se haya generado, digamos, a finales de los setentas para que se utilicen las empresas. Ya había hábitos de "seis". Ahorita vamos a ver cuáles son esas tres. Si se empiezan a aplicar mucho en Japón en los setentas, dado el crecimiento de Japón y que empiezan a copiar los modelos de Japón en diferentes empresas, pues empiece a extender en países de Asia, pero hoy en todo el mundo se utiliza el término. De hecho, ya las personas dicen "cinco veces". Es del caso de inglés.

Pero, ¿qué son las cinco is? ¿Por qué, por qué, por qué se llaman así? Y esto, pues porque ya es de Japón, pero yo les prometo que en español se pueden llamar diferente y en inglés también. O sea, no hay necesidad de estarle buscando a fuerza una letra "s" para que tenga un sentido. En el caso de nosotros, y parte del que del que hemos querido buscarle acrósticos muy particulares, es lo que ha hecho que no se entiendan que son las secuencias.

Entonces, miren, la primera "s" que es la de "Seiri". Ustedes deben de entender que lo que lo que te dice la palabra literalmente de "Seiri" es de tener las cosas, digamos, arregladas, tener las cosas listas. Entonces, la manera en que en un nivel uno se platican las cinco iglesias, pues clasificar no lo necesario de lo innecesario y disponer de las cosas que no son necesarias. Es decir, te tienes que deshacer de todo aquello que te sobra, que no sirve, que no es tuyo, que no lo necesitas. Pero en ningún momento te dicen que te tienes que hacer de las cosas que son necesarias. Pero aún así, es nivel uno. O sea, el nivel uno de las cinco eses es: "Separa lo necesario de lo innecesario y deshazte, vende, dona, regala o lleva al lugar que lo necesita las cosas que no son necesarias en tu área, pero son necesarias en otras". O, repito, las tiras o las donas, cualquier otra. Pero no se hace hincapié en una palabra mágica que esto ya sería un nivel dos de cinco ejes. ¿Te has preguntado por qué te llenas de cosas innecesarias? ¿O te has preguntado el por qué no tienes las cosas que sí son necesarias? Es decir, a lo mejor sí lo tenías, pero hoy no lo tienes. ¿Sabes qué es análisis causa raíz? Bueno, pues la primera "s", ya en un segundo nivel de profundidad de las cinco eses, la primera "s" es análisis causa raíz. Tienes que empezar a aprender, cuando haces la primera "s", no solamente a deshacerte de las cosas que no necesitas, sino de preguntarte siempre por qué. Si quieres, lo digo así, los cinco porqués. Tienes que actuar siempre sobre las causas, porque la primera "s" precisamente va enfocada.

Una vez que ya tienes lo que sí es necesario, pues entonces se habla de "Seiton". "Seiton" es la segunda "s". Por lo menos yo he visto muchas personas que confunden "Seiton" con acomodar, pero no es acomodar, es organizar. Y el organizar implica que tienes diferentes reglas. ¿Cuáles son algunas de esas reglas? Fácil de encontrar, fácil de sacar, fácil de devolver. Si es el caso, está bien. Fácil de poderlo encontrar, fácil de poderlo usar, obtener y fácil de devolverlo al mismo lugar. Está bien, esa es una de las reglas de la segunda "s". Otra de las reglas de organizar tiene que ver con: mismo producto, debes de ponerlo siempre en el mismo lugar y en las mismas cantidades, ya sea máximos, mínimos o la cantidad que está designada. Mismo producto, en la misma cantidad, en el mismo lugar. Es decir, hay una gran diferencia en los dichos mexicanos. No, uno que dice: "En todo cabe en un jarrito sabiéndolo acomodar". Eso no son cinco veces, eso no sirve. Lo que tú necesitas es, tal vez, utilizar uno que diga: "Está bien que este cada cosa en este, cada cosa debe de estar en su lugar y en la misma cantidad siempre". Al mismo producto, misma cantidad, en el mismo lugar.

Y luego viene la tercera "s". La tercera "s", "Seiso", en japonés, en efecto, la tercera "s" en japonés significa limpiar. Y es quizá la más incomprendida de todas las "eses". En el primer nivel, pareciera que tú lo que tienes que hacer es limpiar. Pero les recuerdo, las cinco eses nacen dentro de la escuela de mantenimiento. Por lo tanto, pues sí, es limpiar, pero también podrías decir lubricar, podrías estar diciendo: "Voy a hacer mantenimiento autónomo", "Voy a estar haciendo ajustes". Pero no es limpiar. La tercera "s", en la esencia, es limpiar como forma de inspección. Entonces, ¿quieres hacer las cinco veces en un nivel uno? Básicamente se ponen a barrer, a limpiar y a que todo se vea bonito. Es más, tienen hasta unos estándares así en la pared que decían: "Así es como se debe de ver el área". Está bien, pero lo que esos estándares que tienen en la pared no te dicen es que cada vez que limpias, qué cosas tienes que inspeccionar. Y eso en los sistemas de gestión o en control de proceso se llaman puntos críticos de control o puntos de verificación.

Entonces, si yo voy a limpiar mi auto, pues a mí lo que me importa es decir: "Cada vez que limpio o lavo mi auto, sí, ¿cuáles serían los puntos de control?". Pues voy a checar la presión de las llantas, voy a checar los líquidos de mi auto, los aceites, el auto del líquido radiador, el anticongelante, los diferentes lubricantes. Cada vez que lavo mi coche, ¿qué otro tipo de punto de control voy a revisar? Pues voy a revisar que no haya comida, que esté que no haya nada en el piso, que esté todo funcional, ¿verdad? Si ustedes se dan cuenta de lo que estoy diciendo, en un extremo, yo podría salir a la calle con el auto sucio, pero no me permitiría nunca salir con el auto que no está previamente verificado.

Entonces, la tercera "s", pues desafortunadamente es de las más incomprendidas, porque todo mundo lo ponen a limpiar y a barrer. No sirve. Lo que tienen ustedes que tener en la tercera, en la tercera "s", el ya nivel dos, es que todos tiene que tener un calendario de actividades que tiene que estar haciendo cada día o cada semana, obviamente de limpieza o de lubricación o de ajustes o simplemente de inspección. Es el primer producto, un calendario de las de cada cuándo vas a hacer qué cosa, todos los días o cada semana, un calendario de actividades. La tercera "s" y dos, cada vez que ejecutas cada actividad que vas a verificar en ese en eso en esas actividades de limpieza. Entonces, si a las ocho de la mañana tú te toca inicio de turno y tienes que hacer una limpieza de tu área, ¿qué puntos tienes que verificar cuando vas a arrancar el turno para garantizar la operación de tu proceso? Y yo casi les apostaría que la mayoría de lo que escuchamos de las cinco eses tiene exclusivamente la palabra "limpiar".

La cuarta, la cuarta "s", pues esta es muy sencilla, porque esta es "Seiketsu", que es básicamente es toda la teoría y la práctica de la estandarización. ¿Estandarizar qué significa? Pues que cualquiera que entre o utilice el área, pues sepa cómo comportarse, sepa qué tiene que hacer. Si hay codificación de colores, pues sepa perfectamente a través de un manual o de un control visual qué es amarillo, qué son folders rojos, qué son folders verdes, folders color este, sí, este, este, todo estandarizado en términos de dónde va, qué empieza, cómo se coloca, cómo están las leyes para que yo pueda respetar la regla de "mismo producto, misma cantidad, en el mismo lugar". Pero en esencia, son todos los mecanismos que ustedes puedan tener en sus empresas de estandarización de procesos. Aquí, quizá no hay mucho, mucho muy nuevo en términos de cinco ejes, pero ¿cómo garantizo que todas las mejoras que están saliendo de la primera, de la segunda y de la tercera "s", las puedo estandarizar? ¿Puedo garantizar que las puedo replicar? ¿Las puedo monitorear? ¿Las puedo controlar? Esa es la teoría de estandarización.

Y nos falta una última "s". La última "s" es la quinta "s", "Shitsuke". La quinta "s", se llama, muy poco nos dicen de esta en general, pero básicamente es la generación de hábitos. Y la generación de hábitos son cosas, actividades buenas que tú repites de manera constante y continua. Entonces, el estar haciendo, por ejemplo, el caso de seguridad, el mensaje de seguridad todas las mañanas, ¿verdad?, o el mensaje de reunión de inicio de jornada, el empezar las actividades con un "back" que nos permite intercambiar información de arranque, de inicio de turno, ¿verdad?, actividades que tengan que ver justo a lo largo del día, que pueden ser actividades de limpieza, pueden ser actividades de inspección, puede ser simplemente actividades de recreación, pero que se hagan todos los días de manera continua, pues van generando un hábito y van generando una disciplina. Esta es, digamos, la quinta "s". Así explicada, es muy rápido.

Entonces, yo los invito a que vean un poquito esto. La definición típica que podría ser la de nivel número uno. La de nivel uno es la que está del lado izquierdo. En general, nos dicen que hay que separar lo necesario de lo innecesario, hay que disponer de lo que no necesitas, hay que arreglar lo que no está bien. Si encuentras algún detallito, un tornillito flojo, pues hay que apretarlo, hay que evaluar el costo de lo que tiras o regalas o donas o bajas del inventario y ejecutar acciones de tipo correctivo. Pues el nivel uno, el que casi todo mundo le dicen, le enseñan. Pero el punto fino que sería el nivel dos de la primera "s" tiene que ver con lo que ven ustedes del lado derecho. ¿Tienes o no tienes criterios hoy de lo que sí es necesario y de lo que no es necesario en cada área, zona, área, ¿verdad?, y unidades de trabajo de tu organización? Unas áreas, una zona, pues puede ser todo una gerencia, un área es un cubículo, ¿verdad?, una sala de juntas, puede ser una línea, y las unidades, pues son los componentes de esa línea, de ese de esa oficina, de esa sala de juntas, ¿verdad?, de ese laboratorio. ¿Tienes o no tienes criterios para que las personas puedan decidir si es necesario o es necesario? Y los más fáciles son, pues todo lo que tenga que ver con poner en riesgo la productividad, la seguridad, la eficiencia, la calidad y el patrimonio de la organización, se considera innecesario. Está bien, son criterios. Y como estos puede haber una lista muy grande. Sí, te invito a que veas otros de los videos que nosotros tenemos con más detalle, vemos esta parte de criterios. De hecho, si estás interesado en que te regalemos un tríptico donde se encuentran algunos de los diferentes criterios, escríbenos ahorita en el chat y con mucho gusto te indicaremos cómo conseguir este tríptico sin costo para ti. Si nos estás viendo en un video en YouTube, pues te invitamos a que nos escribas a comunidad@kaiser, por favor, kaiser.com, a comunidad@kaiser.com y ahí nosotros con muchísimo gusto, está bien, te vamos a poder atender y dar dónde está el link para que puedas acceder a esta hoja de nuestro tríptico de cinco ejes. No solo de eso, tenemos una hoja donde tenemos muchísimas más regalos donde podemos trabajar contigo.

Tienes que definir también áreas de almacenamiento temporal, porque lo que tú dices: "esto sirve, no sirve, es mío, no es mío, vale la pena o no", pues es que hay que esperar a que un ejecutivo tome decisiones. Entonces se llamará áreas, ya sea de cuarentena o áreas de trabajo de de de de de de de de de manejo especial. Las reglas son muy sencillas. Lo que nos lo lo que no se decide en los siguientes cinco días, pues sí, ya se tira. No tienes que promover el pensamiento de análisis causa raíz. Es decir, la primera "s", yo en lo particular, lo que hago mucho hincapié es: ¿por qué, por qué te llenas de esto? ¿Por qué está este desperdicio? ¿Por qué tenemos esta actividad que no agrega valor? ¿Por qué tenemos estas piezas en el piso? ¿Por qué, por qué, por qué? Y no estoy buscando una justificación, estoy buscando precisamente un área de oportunidad que pueda ser mejor. La linealidad, como ustedes pueden ver aquí en estas fotos, es bonito ver fotos, es parte de algunos de los criterios de las secuencias. En particular, pues si yo lo que quiero es tener cosas que sí son necesarias, pues lo lo importante es dentro de esto. Uno de los criterios, perdón, es linealidad. Creo que ahí está muy claro, hasta para poner los letreritos hay linealidad. Linealidad, lo pueden ver ustedes aquí también en algunas fotos. Y siempre es mucho más agradable, yo diría que es hasta más estético. Son las cinco veces, se han asociado mucho a esto. Igual lo que viene siendo parte de un archivo, no de documentos en las áreas de contabilidad, no sé qué les parezca a ustedes, pero se ve muy bonito. Linealidad, numeración de anaqueles. Los anaqueles, cinco veces, siempre se enumeran de arriba para abajo, como lo pueden ver ustedes ahí. Es el caso de un hospital, también se aplica la linealidad. Y bueno, pues son algunos de estos ejemplos. Mira, qué interesante que muchísimas están interesadas en nuestro título. Y les puedo poner muchos ejemplos de lo que es linealidad. Está bien, ese es uno de los criterios de las cinco eses. Y hasta para lugares donde no sabe que son las cinco eses, pero respetan esta linealidad, las cosas se ven muy bien. Está bien, pero vamos a suponer que se desacomoda. La pregunta es: ¿por qué se desacomodan y cómo le vamos a hacer para que siempre luzca de esta manera mi anaquel o mi tiendita?

En la segunda "s", el nivel, pues uno, y no lo menosprecio, eh. La verdad es que, pues es lo que todo mundo dice: el nivel uno de las cinco eses es, pues que las cosas estén ordenadas, que se vea bonito, pon letreros, delimita tus cosas, hasta pinta rayas, este, vamos, está bien. Pero eso no es lo que necesitamos. La segunda "s", lo importante es que primero te quites de la cabeza que es acomodar. Lo que tú tienes es que entender que es organizar. Y esta organización lo que requiere es que haya criterios muy claros para esta organización. Es decir, no es lo mismo estar hablando de organización en un laboratorio que en la oficina, que en una línea de producción, que en un horno, que en un proceso de tratamiento térmico, en un proceso que tenga que ver con ensamble de zapatos o ensamble de cuestiones electrónicas. Es decir, nosotros tenemos que entender que debe haber criterios distintos para poder organizar. Y créanme que las organizaciones, estoy hablando de los y de los directores o los gerentes, depende del tamaño de su empresa, no le han dedicado ni siquiera un segundo para poder definir los criterios para cada una de las zonas, áreas, unidades de trabajo y proyectos que existen dentro. Siempre hay que estar siempre preguntándose el porqué, por qué, por qué se desorganizan las cosas, por qué no son fáciles de alcanzar, por qué no son fáciles de tomar, por qué no son fáciles de devolver. Y aquí entramos entonces en esta fabulosa regla que es la regla de fácil. Repito: fácil de encontrar, fácil de sacar y fácil de devolver. La segunda "s": mismo producto, en la misma cantidad, en el mismo lugar. Mismo producto, mismo lugar, misma cantidad. Y ahorita vamos a ver algunas fotos para que ustedes vean por qué son estas dos reglas muy bonitas.

Todo lo que tiene que ver con pintura, desde cuestiones de líneas, ¿no?, pero también paredes, que se vea bonita tu presa, tu oficina, ¿verdad?, pues llévate el ánimo. Pero es que también cuando estás pintando te das cuenta del por qué se despinta, por qué se oxida, por qué este tengo que, podría yo tener otro tipo de instrumentos, por qué hay humedad. Es decir, la pintura generalmente es bonita porque te hace sentir bien, pero el acto de pintar también es un acto que encuentra áreas de mejora. Pintar líneas, pues seguridad primero. Entonces, todo lo que tenga que ver con reducir acto inseguro, condición insegura, zonas de riesgo, pues se necesitan líneas. Siempre hay que tener cuidado. Distinguir en letreros y letreritos, está bien. Yo, yo lo que nunca critico es que si a una persona le gusta esa raya o le gusta ese letrero, pues no hay forma de criticarlo. Está bien, pero el hecho de que pongas letreros o pocas rayas, líneas, no quiere decir que estás haciendo la segunda sesión. Tiene que haber un objetivo muy claro del por qué tiene esa raya o por qué tienes el letrero. Y todo lo que tenga que ver con codificación de colores también va la segunda. Entonces, saber que hay sin tener que buscar. Miren, esta es una, un banco de mecánico. Estos bancos de mecánico normalmente tienen unas puertas pues cerradas, ¿no?, con un candado. Nadie se puede llevar nada. Y lo interesante, bueno, pues es que aquí inclusive las puertas son de acrílico. Saber que hay sin tener que buscar. Y la empresa le invirtió mucho dinero para poder hacer todas estas cosas con acrílicos, pero que lo puedan ver. Además, ya tiene la cuarta "s", porque ya está estandarizado. Ya cada herramienta tiene su propio lugar y aunque sean los ataques de dos personas diferentes, más o menos tienen la misma estructura. Saber que hay sin tener que buscar. Igual, botas de basura. También te ahorras dinero, te ahorras metal, porque pones estas ventanitas, ¿no?, en los botes. Y luego está esta regla de oro. La regla de oro tiene que ver con: mismo producto, misma cantidad, en el mismo lugar. Estas cámaras que ustedes ven aquí, ya están viejitas, pero las dos caben arriba o abajo, pero la que tiene un numerito va abajo y la que tiene el otro numerito va arriba. Tal vez alguien diría: "Pero caben en cualquier lado". No, la que va arriba con este numerito arriba y la que va abajo abajo. Mismo producto, en el mismo lugar, en la misma cantidad, es la regla de "T". ¿Qué opinas de esto? Mismo, misma herramienta en el mismo lugar, en la misma cantidad. Pero aquí está de pares. Pero la misma cantidad. Saber que hay sin tener que buscar. Lo van a encontrar aquí, donde están las etiquetas en cada uno de los cajones de lo que hay dentro. En el piso no tienes que abrir el cajón para saber qué hay. No sé qué les parezcan estas ideas, pero la segunda "s" se rige en organizar a través de reglas. La regla de oro: mismo producto, misma carpeta, mismo lugar, en la misma cantidad. Gracias a la línea inclinada. Y vean este maravilloso modelo, este ejemplo de lo que de Cervecería Modelo de hace muchos años, de cómo tenían sus carpetas. Es decir, mis misma carpeta, mismo lugar, en la misma cantidad. Y esta regla de de las tres "T", no es la que hace que tú garantices que las cosas siempre se mantienen y organizadas. Pues los letreros, creo que son importantes. No siempre es importante saber qué fluido va en las tuberías. No sé ustedes qué opinen de la persona que colgó estos letreros. Se merece un premio esta persona. Se merece un pre. Están los letreros impecablemente a la misma altura y se ven precios. Está bien. Entonces, son letreros que son importantes. Ese es un supermercado en Japón, pero vamos, la foto es porque es increíble cómo logró que estén todos los letreros igualitos. Cada vez que las actos se van repitiendo, se van premiando, se van reconociendo, se va generando un hábito. Todo lo que tenga que ver con líneas, por supuesto, de limitaciones, son actos importantes de la segunda "s". La estrategia de líneas y la estrategia de pintura.

Tercera "s", pues la tercera "s", en el nivel uno, casi siempre te dicen: "Hay que limpiar, que se vea limpio y aseado, rehúsa, recicla, reduce, que no haya nada en el piso, pulcritud y limpieza personal". Está bien. Pero el nivel dos, que es el día de veras de las cinco veces, es diferente. Y el nivel tres, ya lo platicaremos en otro. Pero el nivel dos es en donde tú ves la limpieza como un medio de inspección.

Es el ejemplo que les puse del auto. No es suficiente con limpiar el auto. No es suficiente con barrer el área, con limpiarla. No es suficiente con estar lubricando. Lo que tú necesitas es estarte preguntando cada vez que limpio: ¿qué inspecciono? ¿Cuáles son mis cinco o diez puntos que debo de controlar, de inspeccionar y de controlar cada vez que limpio?

Entonces, puede ser que en un solo día tú tengas que hacer una, dos o tres rutinas de limpieza. Pero aunque esté limpio, tienes que hacer la rutina de limpieza porque no es limpiar, es inspeccionar al momento de limpiar. Y lo que estás entonces garantizado son puntos de control de la operación que tú garantizas gracias a que haces el ejercicio de la limpieza.

Pero repito, puede ser también verdad que que lo tengas que estar este lubricando o checando torques, no estés ajustando, o simplemente estés haciendo un escaneo del lugar.

Ahora, yo Estoy totalmente de acuerdo. Es decir, pero el objetivo no es el de la limpieza. Es decir, puede ser que no limpies, puede ser que estés lubricando, puede ser que estés haciendo rutinas de mantenimiento autónomo. Pero básicamente lo que tienes que tener es son dos cosas: listas de un plan de acción de lo que vas a hacer todos los días o cada semana que sean actividades de tercera S. Y esas actividades de tercera S que vas a verificar cada vez que ejecutas cada una de estas actividades.

Y entonces, en la tercera S te vas a dar cuenta de que pues hay cosas que no están bien de la primera, de la segunda. Inclusive te vas a dar cuenta de cosas que ves también en el proceso o no están bien en términos de la manera en que se lo matamos al siguiente proceso. Y entonces, pues ya vas generando otro tipo de mejoras. Uno puede estar en las primeras tres veces, pues si te gusta un año, depende el tamaño de la empresa. Pero vas a tener que estarle dando vueltas porque estás generando muchas mejoras y vas generando autocontrol y autogestión.

Este sería digamos un nivel dos. Pero vean ustedes estas áreas. Yo me pregunto, bueno, ¿y qué limpia? Bueno, es que limpian porque al momento de limpiar, estar inspeccionando. Es decir, carece de sentido práctico que solamente estés limpiando. Tienes que checar cosas cuando limpias, o cuando escaneas, o cuando revisas, o cuando lubricas, o cuando le das un traspaso. Pero solamente limpiar no es la tercera S. La tercera S sí tiene un componente de de inspección. Este sería el punto importante de la tercera S.

Ya de un nivel dos, aquí es donde nacen cosas que son de control visual. Es decir, a lo mejor no vas a limpiar, pero cada vez que caminas, haces un escaneo, checas los medidores y si está todos en el nivel verde, pues tú mismo dirías: vamos bien, vamos bien.

Está bien. La cuarta S, pues son los sistemas de estandarización. Es decir, puedes tener los que ya tengas en la empresa. Algunas de las estandarizaciones que puedes empezar a hacer de cinco veces es que primero las clasificas como las prácticas y hasta después las conviertes en estándares si así lo considera la organización. La definición típica es que pues hay que estandarizar las mejoras para que no regreses al estado primitivo. Pero eso es teoría de estandarización.

Controles visuales, matriz fotográfica es la de antes y después. Yo les recomendaría la de antes y después uno, después dos, después tres, después cuatro y después cinco. Porque una persona que a lo largo de cinco meses te puede demostrar continuidad y mejora continua a lo largo de esos cinco después, pues ya va generando mayor conciencia, mayor hábito. Te habla de que hay que tener manuales y demás, pues está bien. Pero muchas organizaciones hoy, a diferencia de 1990, hace 34 años, no, pues todavía no hablábamos tanto de manuales, registros y demás en los sistemas de gestión.

Hoy yo pienso que las cinco veces, en muchos casos, lo que se estandarice de cinco veces pudiera estar ya dentro de los sistemas de operación de la organización misma para que no estén duplicando la parte de documentación. A mí lo que me parece muy importante la estandarización es la parte de la evaluación del desempeño de las personas en cinco ejes y la manera en que las vas a dar una, pues un reconocimiento. Está bien.

Vean ustedes aquí como se ven un locker de del personal del lado derecho. Ahí está el estándar visual de qué es lo que debe ir en cada lugar. Obviamente, todo lo que son manuales se vale, no se pueden utilizar. Hay cosas que la estandarización tiene que ver con eh medios de manejo de materiales, pueden ser, pueden ser ganchos, pueden ser letreros, pero todo eso tiene que ver con que ese es el estándar y sigues aplicando primera, segunda, tercera S y estandarizar, hacer la cuarta. Digo, nada más por poner unos ejemplos. Si se requiere de inversión, eh, pero lo ideal es que pues las personas disciplinadas que además generan mejoras, no tienen precio. No sé qué opinen de este tipo de estandarización.

Es la más típica, son ejemplos que se enseñan, pues en cualquier lado. En cinco ejes, no tal vez no habían visto, no es muy común ver esta de los sellos. Bueno, ahora ya se usan menos sellos, pero ahí están las pinzas y todos los cajas de una persona, su caja de herramientas de un beca. La verdad, será muy importante es la seguridad. Pues hay cosas que tiene que estandarizarse. Algunas estandarizan por norma y otras, pues se estandarizan para que todo mundo cumpla siempre el mismo protocolo y lo haga siempre igual.

De un lado ustedes pueden ver que son las sísmicas, pues es importante que todo este equipamiento estén a unos rieles. No, pues básicamente es un primer estándar. Y el de el de el lado derecho tiene puntos de reorden y tiene marcados cuántos vacíos y cuántos llenos y en qué momento es debe de sacar y cuántos debe de meter al al proceso. En este caso, igual, no, no sé como bien la estandarización es física.

Ejemplos que ya hemos visto. Estos puntos de reorden son puntos de reorden en el este es de las manos. Esto es saber que hay sin tener que ver, pero ya está estandarizado. Mismo producto, mismo lugar, misma cantidad. Estas son llaves de una flotilla de autos y de motos. Mecanismos como estos donde, pues un producto, una herramienta, en el mismo lugar, en la misma cantidad y con ese letrerito, yo sé quién la tiene. Nadie se va a su casa hasta que no estén todas las herramientas y no haya ningún vale, como decimos, hay un vale de herramientas. Y bueno, esta de las bicicletas que también este tiene que ver con linealidad, pero el simple hecho de hacer un rack, estandariza.

Controles visuales que tengan que ver también con letreros en los procesos. Y pues ya estamos llegando a un punto en donde dices, aquí solo va la puerta de la cortina, no puede ir otra cosa más que eso. Entonces, empiezas a generar ese tipo de estándares. Y ya la quinta S, pues lo normal que te dicen es que hay que fomentar la disciplina, el hábito. Hay que seguir tomando fotos de antes y después, hay que hacer auditorías, tienes que capacitar. Pero ya en un nivel dos, que para mí se puede hacer desde el principio, a nivel uno y dos. No quiere decir que hay que hacer el nivel uno primero y luego el dos. Mejor hagan bien el dos. Está bien, el uno corre mucho riesgo de que se equivoquen y que, pues tengan un inicio fallido. De hecho, no.

En otros webinars hablamos con más detalles sobre tips para la implantación. Hablamos de de recomendaciones que hemos aprendido que les pueden ayudar a tener más éxito. Visítenos ahí en nuestro canal de YouTube, suscríbanse. Está bien y van a poder ver sin costo los demás videos.

Puntos finos, dice: medir el liderazgo por zonas, sino por áreas. Es decir, al principio, en las cinco esas, miden a las personas y su cachito de área. Pero ya en la quinta S, tenemos que pedir la gerencia completa, la línea completa, la planta completa, porque ya con una sola área que no esté cumpliendo, daña la calificación o daña el desempeño de toda la unidad o de toda la zona.

Te va a haber actividades de tres, cinco y diez minutos, como les mencioné. El mensaje de seguridad en las mañanas, la reunión de inicio de jornada, hacer algún ejercicio, hacer alguna actividad este lúdica, empezar, ir a revisar que no hay nada tirado en el piso. Son actividades que duran menos de diez minutos, pero que van haciendo que todos los días estés haciendo una actividad que genera un hábito y por lo tanto genera mucha disciplina.

Lo ideal sería que muchísimas personas fueran expertas de cinco y ya en la quinta S se evalúa que tantas personas de un área ya son capaces de replicar el conocimiento y pueden capacitar a todo el personal, auditar y ser auditado. Eso implica que si hay expertos, también hay auditores internos. Y obviamente, la quinta S se debe de medir también en la capacidad de la estandarización, pero de la difusión de la réplica de las mejoras de todas las áreas hacia el resto de las áreas de la organización. Si la empresa es global y tiene muchas otras sucursales, bueno, pues cómo replicas las ideas de todas las sucursales con todas.

Yo diría que la quinta S, como decimos, es la disciplina. Pues necesariamente hablas del respeto por lo establecido como disciplina y hábito. Y bueno, pues empiezas a ver que los empiezas a sentir que las cinco S, pues en realidad te ayudan a mejorar la calidad, la seguridad, los tiempos, los costos, verdad, reduces desperdicios, mejoras los niveles de servicio, mejoras del bien a la primera.

Entonces, pues ya no necesitas andar haciendo evaluaciones de cómo te fue en la primera y cómo te fue la segunda y cómo te fue la tercera. Si tienes bien bonitos los escritorios, pues eso está bien, pero en realidad, poco a poco, en la quinta S, los métricos deben totalmente alineados. Los métricos de las cinco S, es que tiene que estar perfectamente alineados a los indicadores de los procesos o los indicadores del área de de negocio de la de la unidad de negocio. No.

Entonces, si tú estás haciendo mejoras gracias a las cinco S, ¿cómo impacta eso en la seguridad, la calidad, en el flujo, en el volumen de producción, la eficiencia de las máquinas, entre otros? Bueno, les pongo más ejemplos. Digo, son cosas que a la luz de lo que estamos diciendo, pues generan otro tipo de de sentimiento, verdad. Es decir, las personas, no hay personas que me dicen, no es que las cinco S, posible, dicen que va a haber auditoría el este el miércoles, el martes están limpiando. No, pues esas son las balas cinco veces, porque en una buena evaluación de cinco ejes, no irías a revisar si está limpia o no está limpia.

Entonces, quiero revisar dónde está tu bitácora de todas las actividades que has hecho de limpieza, inspección de los últimos 30 días y lo que vas a ir a evaluar es trayectoria. No vas a evaluar nada más y ese día está bien, no está mal. Porque por muchas razones, el área pudiera no haber tenido el tiempo de realizar una rutina de limpieza. Lo que no está, lo que no es lo que no se puede perdonar es que no hayan hecho las inspecciones al momento de la limpieza. Eso sí sería muy delicado.

Y entonces, podemos hablar de que ya la quinta S, no viéndola así como el lo que cubre todo de las cinco veces, es lo que más nos interesa. Fomentar la disciplina y los buenos hábitos a través de repetir hábitos, repetir, repetir el idioma, repetir el lenguaje. Claro, si no lo estás haciendo, alguien te va a decir que lo tienes que hacer. No te va a levantar una tarjeta amarilla como en el fútbol, pero en esencia, esa es una de las maneras de ver esto de las cinco S a un nivel uno y a un nivel dos. A mí, la verdad, me gusta más el nivel dos.

Pero hay un nivel tres que solo platicaremos en otro webinar. Cómo recuerdo esta presa con mucho cariño, la verdad. Uno como instructor te dicen, en ese orden van los colores y así se ponen en la pared. Ahí hay un pintarrón, pizarrón blanco, faltan los dos plumones de color negro y el borrador. En ese orden tienes que colocar las cosas. Alguien que no hace cinco veces diría, ¿y para qué tengo que hacerlo en ese orden? Pues da igual. No, no da igual. En ese orden porque hay que promover la disciplina. Finalmente, pues en México hay un dicho que dice, cuchillito de palo no corta. Está bien, pero a cómo está todo el día dando guerra, está bien y es parte del seguimiento.

Esta sala que ustedes ven aquí es de un área de bomberos de un aeropuerto y cada una de estas sillas tiene un letrerito y en la mesa hay algunos letreritos también. La silla uno va en la posición uno, la silla dos en la posición dos y así sucesivamente. La silla seis siempre tiene que estar en la posición seis. Y ustedes dirían, si las sillas son iguales, que las pongan donde quieran. O esto, porque esta ya está una actividad de la quinta S. Disciplina, hábito, disciplina, repetición, hábito es lo que entonces, pues esto es la primera parte.

En la parte dos, vamos a estar hablando un poco más de cómo unir la mejora con muchas de las cosas que ustedes hacen para incrementar la eficiencia, el control de procesos, mejoró el control de la calidad con las cinco veces. Hay una relación muy interesante ahí que seguramente solo van a poder escuchar con nosotros. Quién ejecuta las cinco veces, cuál es el rol de la alta dirección, los roles de los responsables, los tipos de iniciativas y las diferentes maneras de introducción. Todo esto lo vamos a estar platicando seguramente en la parte número dos. Lo importante de la parte dos tiene que ver con articular las cinco veces con la mejora, la eficiencia y el control de los procesos. Y esta es una visión de las cinco veces Plus de nosotros. Podemos decir que son las de tercer nivel. Tercer nivel en términos de la de la visión de cómo se debe de implantar.

La verdad es que ustedes hablan de la primera S como desperdicios, pero hay muchos tipos de desperdicios. Los que les gusta ser manufactura esbelta y modelo Toyota saben de qué hablo. Desperdicios, quieren tener más eficiencia, mejor rendimiento, mejor flujo, mejor capacidad. Quieres tener mejor control de proceso, variables de proceso, mejor menor variación, mayor predictibilidad, mayor consistencia. Quieres tener más estandarizadas las mejoras que haces y quieres tener mejor disciplina operativa. Esta es la manera de ver las cinco veces también y no tiene nada que ver con nada más ponerse a limpiar.

Entonces, ¿qué son las [Música]? No es un programa de orden de limpieza. Es el primer paso para un mejor ambiente de vida y trabajo como modelo de mejora. Es decir, es son los primeros pasos para estar generando una cultura de cambio, de mejora, de mejor análisis causa raíz, como ya lo dijimos, verdad, y generar, pues yo digo, un área más más bonita para trabajar y una empresa cada vez pues segura y más rentable.

Pues nosotros podemos estarlos apoyando en muchas cosas. Hacemos esta labor desde hace, pues desde el 2017 con mucho gusto y generamos mucha retroalimentación para quienes así lo lo necesitan. Muy bien. Y bueno, pues estamos en contacto. Entonces, pues los esperamos. Gracias por estar con nosotros. [Música] [Aplausos]