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[Musica] Ciao a tutti e benvenuti. Oggi parliamo di un argomento che, lo ammetto, a prima vista può sembrare tecnico, magari un po' noioso, ma vi assicuro che è tutt'altro.
La ISO 9001 è una vera chiave di svolta per qualsiasi azienda. Che tu venda software, produca mobili, offra servizi di consulenza, questa norma può davvero fare la differenza per te e per la tua azienda. E non parliamo solo di certificazioni da appendere al muro, ma di un modo concreto per migliorare, crescere e diventare più competitivi. Pronti a scoprire come? Partiamo.
Ecco il programma della nostra prima lezione. Partiremo con un'introduzione alla ISO 9001 per capire subito di cosa si tratta e perché è così importante per le aziende di qualsiasi settore. Poi faremo un tuffo nella storia e nell'evoluzione della norma. Vedremo com'è nata, come si è sviluppata negli anni e quali cambiamenti hanno reso l'edizione 2015 così diversa dalle precedenti. A questo punto entreremo nel cuore della norma con i pilastri della ISO 9001, cioè i principi fondamentali su cui si basa la gestione della qualità. Vedremo quindi la struttura HLS (High Level Structure), che è la cornice comune a tutti gli standard ISO e che rende più semplice integrare qualità, ambiente, energia e sicurezza insieme a tutti gli altri sistemi che verranno implementati. Un altro concetto chiave che approfondiremo è la centralità dei processi. Capiremo perché tutto ruota intorno ai processi aziendali e come mapparli diventa la base per migliorare davvero. Collegheremo questo tema al ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), il motore del miglioramento continuo che è il filo conduttore di tutta la ISO 9001. Per rendere tutto più concreto, vedremo un caso pratico di applicazione del PDCA nella produzione metalmeccanica, così da poter comprendere come la teoria si traduce in pratica. E infine discuteremo i vantaggi dell'implementazione di un sistema di qualità. Tratteremo le conclusioni della lezione e forniremo indicazioni di bibliografia per tutti gli approfondimenti che potrete approfondire, eh, da voi. In poche parole, oggi avrete una panoramica completa dalla teoria alla pratica per capire non solo cosa dice la norma, ma anche come può essere applicata in qualsiasi azienda.
Ma che cos'è la ISO 9001? In poche parole, la ISO 9001 è lo standard internazionale per un sistema di gestione della qualità. Non è un prodotto da comprare, ma è un insieme di requisiti e linee guida che un'organizzazione può seguire per garantire che i propri prodotti e servizi, eventualmente, possano soddisfare in modo costante le aspettative dei clienti e le normative vigenti. La bellezza di questa norma è che non si rivolge a un settore specifico. Che tu venda software, produca mobili, offra servizi di consulenza, la ISO 9001 è applicabile. Il suo obiettivo è migliorare l'efficienza dei processi, aumentare la soddisfazione del cliente e, di conseguenza, la competitività sul mercato.
Vediamo un attimo la storia riguardo la ISO 9001. La storia della ISO 9001 inizia dal 1987, anno in cui l'ISO Technical Committee pubblica per la prima volta lo standard. L'obiettivo era chiaro: standardizzare i sistemi di gestione della qualità a livello internazionale, offrendo un quadro di riferimento comune e condiviso tra imprese, settori e paesi. Fin dalla sua nascita, la ISO 9001 si è evoluta costantemente, adattandosi ai cambiamenti del contesto economico, tecnologico e sociale. E oggi è la norma più diffusa e applicata al mondo, con oltre 1 milione di organizzazioni certificate in più di 170 paesi. Nonostante la sua lunga storia, la norma è tutt'altro che statica, è in continuo cambiamento ed evoluzione, viene regolarmente aggiornata per rispondere alle nuove esigenze di mercato e per rimanere un punto di riferimento efficace. Le revisioni principali sono state pubblicate nel 1994, negli anni 2000, 2008 e, infine, nel 2015, attualmente l'edizione in vigore.
La svolta avviene nel 2015 con un nuovo approccio del sistema di qualità. Con l'edizione del 2015, la ISO 9001 ha introdotto cambiamenti sostanziali. Non si parla più solo di procedure, ma di risultati, di strategie e di valore per l'intera organizzazione. Alla base della revisione c'è l'introduzione dell'Annex SL, che vedremo in seguito, una struttura comune a tutti gli standard ISO per facilitare l'integrazione tra i diversi sistemi di gestione.
Nei prossimi anni vedremo l'aggiornamento della versione della ISO 9001:2015. Infatti, il nuovo standard della ISO 9001:2026 è atteso, appunto, per settembre 2026. Anche se il testo ufficiale non è ancora disponibile, le fonti segnalano alcune novità emergenti: maggiore attenzione alla gestione del rischio, includendo quindi la gestione dei rischi strategici e la continuità operativa; digitalizzazione e tecnologie emergenti, con focus su automazione, gestione dei dati e intelligenza artificiale; sostenibilità, etica e responsabilità, integrazione degli elementi ESG (ambientali e sociali), etica professionale e cultura aziendale; coinvolgimento degli stakeholder e cultura aziendale, per cui rinnovamento nella visione, nei valori e nella mission dell'azienda; chiarezza nella terminologia e anche nell'integrazione degli standard, quindi viene mantenuta l'Annex SL per permettere la comunicazione e favorire l'allineamento tra l'ISO 14001, 45001 e tutti gli standard ISO; infine, chiarezza nelle norme di riferimento che dovranno essere aggiornate con possibili aggiornamenti sia nei termini sia nell'analisi del contesto della leadership, con maggiore enfasi su cultura e comportamento etico.
Ma vediamo quali sono i pilastri della ISO 9001, la struttura e i principi fondamentali per capire meglio il significato e gli obiettivi di questa norma. Quando parliamo della ISO 9001, non ci riferiamo semplicemente a un elenco di regole o documenti da compilare, ma al contrario, questa norma si fonda su sette principi fondamentali che rappresentano una vera e propria filosofia di gestione. Sono i pilastri su cui costruire un sistema di qualità solido, efficace ed efficiente. Non parliamo solo di documenti da compilare, ma documenti che devono servire all'organizzazione per migliorare. Vediamo insieme questi sette pilastri.
Il primo, il primo è l'orientamento al cliente. Il cliente, la parte fondamentale di qualsiasi organizzazione, è il punto focale. Tutte le azioni che noi implementiamo devono puntare a soddisfare le esigenze del cliente, il cliente soprattutto, e anzi, dovremmo anche anticipare le sue esigenze, quelle che lui ancora non sa di volere.
Il secondo principio è la leadership. La direzione non può limitarsi a delegare, ma deve essere il focus della qualità. La qualità deve essere il suo punto focale di riferimento, deve essere coinvolta attivamente nei processi, definire obiettivi chiari e guidare il cambiamento.
Il terzo punto fondamentale è il coinvolgimento del personale. Le persone sono l'anima di un'organizzazione, devono essere coinvolte all'interno dei processi, nei processi anche decisionali, rendendosi conto che una persona che lavora in un processo a livello pratico può dare dei consigli veramente importanti per la gestione. Il personale deve essere formato, implementato, responsabilizzato. Il sistema di gestione diventa vivo, dinamico, deve essere capace di adattarsi e migliorare nel tempo.
Il quarto approccio è l'approccio per processi. Invece di ragionare per reparti stagni, bisogna fare in modo che i reparti comunichino tra di loro e chi gestisce deve essere consapevole dell'importanza dell'approccio per processi. I processi devono comunicare tra loro, parlarsi e sono importantissimi, sono collegati tra di loro. Questa è una cosa fondamentale. I processi devono essere collegati e lo sono, ma chi ci lavora deve essere consapevole che sono collegati, che qualsiasi cosa che viene fatta all'interno di un reparto può andare a inficiare tutta l'attività, tutto il processo fino ad arrivare al cliente.
A seguire, il processo del miglioramento continuo. Non si tratta solo di risolvere un problema e fermarsi lì. Il miglioramento è un percorso senza fine, c'è da essere migliorato e ogni errore può essere un'occasione per crescere. Ogni risultato, eh, può essere un nuovo punto di partenza per migliorare.
Il sesto principio riguarda il processo decisionale basato sulle evidenze, cioè le scelte aziendali devono basarsi su evidenze oggettive, non ci si può basare sull'istinto, i dati parlano. Quindi, avere un'analisi dei dati fatta in maniera coerente e fatta bene può portare a facilitare anche le decisioni all'interno dell'azienda, perché in alcuni casi una decisione presa in maniera sbagliata può portare a tutta una serie di conseguenze che anche non avevamo pensato se non abbiamo fatto un'analisi del rischio coerente.
Infine, importantissimo è la gestione delle relazioni. Nessuna azienda vive isolata, ci devono essere fornitori, partner, clienti, stakeholder, e questi fanno sì che l'azienda vada avanti e che vada sempre verso il meglio. Quindi bisogna costruire relazioni solide, costruire una comunicazione tra tutti questi stakeholder basata sulla fiducia e anche sulla collaborazione, in modo tale da migliorare tutto il sistema.
Un altro aspetto innovativo della ISO 9001 è la struttura su cui si basa, cioè l'Annex SL. Si tratta di un modello comune a tutte le normative ISO e che permette una maggiore coerenza tra i diversi sistemi e una loro più facile comunicazione. Adesso andremo a vedere che cos'è e vedremo la struttura secondo questo principio della ISO 9001.
Quindi, abbiamo visto, abbiamo introdotto l'Annex SL, cioè una cornice comune a tutte le normative ISO che rende più semplice integrare i sistemi di qualità, ambiente e sicurezza con tutti i sistemi di gestione. Ma cosa significa in concreto la ISO 9001 e questa struttura come si integra al suo interno? Guardiamo insieme la slide per capire meglio punto per punto come si struttura.
Partiamo dal capitolo 4, il contesto dell'organizzazione. Qui partiamo dalle basi, cioè l'organizzazione deve capire chi è, deve capire chi è come propria struttura interna e, a partire da questo, capire in che mercato opera, quali sono le esigenze del mercato in cui si trova e delle parti interessate. Senza questa analisi, il sistema di gestione rischia di non avere fondamenta solide, perché dobbiamo capire l'azienda per cui lavoriamo, per cosa lavora e come comunica con l'esterno, quali sono le esigenze anche dell'esterno, dove si localizza, se si localizza in un certo stato piuttosto che in un altro, perché cambia molto. Dobbiamo capire se l'azienda, ad esempio, un'azienda italiana avrà una certa esigenza di mercato che un'azienda, ad esempio, in Cina può avere, eh, tutt'altro, tutt'altra esigenza. Quindi, dobbiamo capire dove l'azienda si colloca, capire quindi il contesto interno ed esterno.
Capitolo 5. Capitolo 5. La leadership, la direzione. La direzione è importantissima, quindi la direzione è la chiave per dimostrare l'impegno reale, quindi deve definire una politica, deve definire degli obiettivi chiari, assegnare ruoli e responsabilità all'interno dell'organizzazione.
Capitolo 6. La pianificazione. Qui entriamo nel vivo del pensiero critico basato sul rischio, cioè io devo pianificare delle azioni per gestire rischi. Quindi io devo aver mappato i rischi all'interno della mia azienda, devo avergli dato delle priorità e, in base alla priorità, devo aver programmato delle azioni di miglioramento, delle azioni che possono essere e che devono essere velocissime, rapide nel caso di rischi molto alti, oppure delle azioni che possono essere implementate in un certo periodo di tempo, perché il rischio in questo momento non è molto elevato.
Il capitolo 7 è il supporto, cioè nessun sistema funziona senza le risorse adeguate, le risorse che possono essere risorse informatiche, risorse date, ad esempio, anche da infrastrutture, da macchinari, ma soprattutto da persone competenti, dove queste persone sono consapevoli e dove la comunicazione è un aspetto fondamentale, eh, dove i reparti e le persone devono comunicare, essere consapevoli e formate.
Capitolo 8. Le attività operative. Il cuore di un'azienda e l'attività operativa che passa dalla progettazione ai controlli sui fornitori, dalla, dalla produzione al rilascio del prodotto/servizio. Quindi tutto ciò che riguarda l'operatività quotidiana è qui dentro.
Capitolo 9. Capitolo 9 è la valutazione delle prestazioni, cioè non basta che io faccio qualcosa, lo devo, eh, monitorare, lo devo misurare con degli indicatori e quindi poi capire se l'azione che ho implementato effettivamente ha portato un risultato positivo. Questo lo vedremo poi anche nell'esempio pratico, dove vedremo l'implementazione e come l'implementazione, assieme degli indicatori, ha portato a capire se l'azione che ho fatto all'interno di quell'azienda ha portato un vantaggio oppure no.
Il capitolo 10 è il miglioramento. Eh, cioè il ciclo si chiude ma poi si riparte. Come dicevamo prima, il miglioramento, eh, è un processo continuo. Io ho fatto un'azione, ho provato un miglioramento, bene, adesso devo ricominciare da capo, cioè devo andare a capire se ci sono delle non conformità e andare a migliorare il sistema.
Quindi, in sintesi, l'Annex SL non è solo una struttura formale, ma è una mappa che accompagna l'organizzazione in un percorso logico, cioè io devo capire il contesto, guidare con la leadership, pianificare, supportare, operare e migliorare. Quindi è un ciclo virtuoso che, se ben applicato, rende l'azienda più solida, più competitiva e più capace di affrontare il futuro.
Vediamo quindi la centralità dei processi aziendali. Essendo che questo mini-corso è fatto per le persone che per la prima volta si approcciano alla qualità, oltre a chi magari ha già avuto un certo tipo di esperienza, quello che vorrei che capisse è che la ISO 9001 ruota intorno ai processi e che ogni organizzazione, grande o piccola che sia, che faccia prodotti, che faccia servizi, senza avere dei processi interconnessi, capire che processi ci sono e come posso monitorarli, la qualità non va avanti.
Quindi, un processo per definizione è la trasformazione di un input (che può essere un'idea, un ordine, una materia prima) che devo trasformare in un output, quindi un prodotto, un servizio, un risultato. Quindi è fondamentale comprendere e organizzare i processi. Quindi, eh, comprendere e organizzarli significa che io posso poi ottimizzare le risorse per eliminare gli sprechi, fondamentale, migliorare la qualità, ridurre gli errori, aumentare la soddisfazione del cliente e quindi favorire anche l'innovazione e la crescita.
Per, diciamo, eh, andare a capire che processi ci sono in gioco, eh, ci sono degli strumenti che si possono utilizzare che magari nelle prossime lezioni potremo anche vedere in maniera più puntuale e specifica. Uno di questi è, eh, il SIPOC, cioè Supplier Input Process Output Customer. È una rappresentazione semplice ad alto livello che permette di descrivere, eh, tutti i processi e tutto ciò che va in input e poi esce in output, quindi ci permette di vedere anche le risorse che vengono utilizzate, come si sviluppa il processo, cosa produce e chi, appunto, riceve l'output. Quindi uno strumento rapido per avere una fotografia del processo, tu, cioè ti fa capire immediatamente come si struttura quel processo e che cosa è necessario all'interno di quel processo.
Un altro importante strumento è il Value Stream Mapping, cioè è una vera e propria mappa del flusso del valore, cioè permette di disegnare l'intero percorso dall'input al cliente finale, evidenziando sia le attività che creano valore, sia quelle che generano sprechi oppure colli di bottiglia. È uno strumento potentissimo per capire dove migliorare e rendere efficiente l'intera catena.
E qui viene il punto chiave. La mappatura e la comprensione dei processi non riguardano solo l'ufficio qualità, ma tutta l'azienda. Ogni singolo pezzo del processo influisce sulla filiera complessiva. Se una fase rallenta o genera errori, l'impatto ricade su tutti gli altri processi. Faccio un esempio. Lo shipping, cioè il reparto che ha come scopo la spedizione delle merci, risentirà di un possibile errore che è stato fatto a monte a livello produttivo. Perché, ad esempio, un errore a livello produttivo può portare poi a tutta una serie di rallentamenti dell'intera filiera che poi si portano con sé una data di spedizione molto, molto, molto, eh, più in là nel tempo, il che significa che poi avremo problemi con il cliente e, di conseguenza, questo si rifletterà a partire, eh, diciamo, dalla produzione sullo shipping per arrivare alla parte commerciale che dovrà interfacciarsi col cliente perché c'è stato un ritardo.
Quindi, in sintesi, conoscere i processi non significa solamente rispettare una norma, ma dare all'azienda la capacità di governarsi, di prevenire i problemi e generare valore per tutti i clienti, ovviamente compresi, che sono la parte fondamentale.
Vediamo un attimo il PDCA di cui avevamo parlato in precedenza. Come si migliora ad avere un processo in maniera però strutturata, fatto con cognizione di causa? La risposta sta nel ciclo PDCA, cioè Plan, Do, Check, Act. E quindi questo è il vero cuore del miglioramento continuo. Adesso vedremo passo passo tutti i passaggi per capire di che cosa si tratta.
Plan. Significa pianificare, cioè prima di tutto pianifichiamo, analizziamo il contesto, definiamo gli obiettivi chiari e che devono essere misurabili, mi raccomando, e mappare il processo. Ci chiediamo quali sono gli input, cosa vogliamo ottenere, che rischi ci sono, cosa dobbiamo considerare.
Bene, adesso Do. Eseguiamo, ci andiamo avanti, facciamo qualcosa. Quindi passiamo all'azione, implementiamo un piano, magari su piccola scala, raccogliendo dati e eventuali osservazioni. Quindi il processo prende vita e vediamo come funziona proprio sul campo.
Check. Verifichiamo. Quindi arriva il momento della verifica. Noi dobbiamo capire e analizzare i risultati. Abbiamo raggiunto gli obiettivi che volevamo? L'output è quello che ci aspettavamo? Misuriamo le performance con degli indicatori e capiamo se effettivamente quello che avevo pensato sta funzionando. Cioè, controlliamo che vada come mi ero aspettato, perché non sempre le cose vanno come ci si aspetta. Si pensa di fare un'azione per migliorare e magari si complica il processo, quindi bisogna ritornare indietro.
Passiamo all'Act. Quindi, se il processo funziona, lo standardizziamo, lo standardizziamo e se emergono criticità, lo correggiamo e quindi da qui poi si riparte di nuovo da capo. Quindi il ciclo PDCA non è un'azione singola, è un'abitudine, è un modo di lavorare, è un modo di pensare e che permette di, eh, gestire qualsiasi tipo di processo, di qualsiasi attività che noi vogliamo andare a migliorare all'interno di un'azienda.
Adesso vediamo un esempio pratico del ciclo PDCA. Eh, possiamo fare un esempio, ad esempio, di un'industria metalmeccanica. Questo perché comunque l'industria metalmeccanica è un'industria molto diffusa, eh, soprattutto in Italia e, eh, all'interno delle industrie metalmeccaniche ogni minuto conta. Quindi ottimizzare i processi non è solo una questione di efficienza, è una vera leva strategica di competitività. Cioè, se io riesco a ridurre i tempi per determinati processi e anche a migliorarli, io sono molto più competitivo sul mercato perché posso fornire al cliente una, una data di consegna che sarà molto più competitiva rispetto a altri fornitori, magari con una qualità più alta anche di altri fornitori, perché io ho implementato questo sistema di qualità.
Quindi vediamo il ciclo PDCA all'interno di un'industria metalmeccanica.
Plan. Quindi immaginiamo un'azienda che produce componenti meccanici su commessa. L'obiettivo è chiaro: noi dobbiamo ridurre del 30% i tempi di attrezzaggio macchina e minimizzare gli scarti. Quindi noi cosa facciamo? Analizziamo il processo e gli operatori cosa ci dicono? Ci dicono che non hanno delle istruzioni chiare, che la preparazione delle attrezzature varia di turno in turno e che questa cosa porta proprio a, m, più errori, tempi più lunghi. Cosa facciamo noi? E decidiamo di creare una scheda di attrezzaggio macchina standard per ogni tipo di commessa. Introduciamo una checklist visiva per il controllo pre-produzione e poi formiamo il personale su queste procedure che vogliamo implementare e capiamo insieme a loro se queste possono avere un vantaggio.
Do. Quindi adesso implementiamo le nuove schede, le checklist all'interno del reparto, gli diamo quattro settimane di tempo e l'operatore utilizzerà quelle schede. Durante queste quattro, quattro settimane noi raccogliamo tutti i dati, quindi raccogliamo il tempo medio di attrezzaggio, la qualità dei pezzi scartati e eventuali anomalie segnalate dagli operatori.
Check. A fine mese analizziamo i nostri dati. Che cosa possiamo vedere? Cioè, possiamo vedere che il tempo medio di attrezzaggio è passato da 45 minuti a 30 minuti, quindi bene, ho ridotto i tempi. In più, gli scarti sono diminuiti del 25%. E ancora meglio, ancora, ancora una cosa positiva, gli operatori segnalano che c'è più chiarezza e si stressano di meno nelle loro operazioni, perché per loro è chiaro che per quella commessa si fa così, con quella checklist, con quel modulo, per quell'altra commessa si procede così, così, così. Quindi anche per loro il lavoro è migliore, è più facile, più semplice.
Bene, abbiamo visto che i risultati sono molto incoraggianti, quindi che facciamo? Rendiamo le schede di attrezzaggio parte integrante del sistema qualità e, anzi, dato che abbiamo visto che funziona, li monitoriamo per altri mesi e poi decidiamo, ok, questo sistema funziona, cosa faccio? Lo implemento in un altro reparto? Vedo se, se l'altro reparto può andar bene o se posso fare delle modifiche che magari possono essere diverse per quel settore perché c'è un tipo di lavoro diverso.
Quindi, in conclusione, questo esempio dimostra che il ciclo PDCA, se applicato con metodo, in maniera pensata e col coinvolgimento delle persone, può portare a reali miglioramenti all'interno dell'azienda. Quindi non si tratta solo di teoria, attenzione, la teoria è bella, la teoria deve essere capita, deve essere compresa all'interno dell'organizzazione, ma se la teoria, eh, la teoria ha un senso, deve essere messa in pratica. Quindi con questo esempio noi possiamo dire che, eh, il ciclo PDCA non è solo teoria, ma se è applicato in maniera consapevole può portare a vantaggi enormi per l'azienda.
Vediamo ora i vantaggi nell'implementazione di un sistema qualità. Abbiamo visto la teoria e abbiamo visto anche come la teoria si applica e può portare a vantaggi concreti. Vi faccio degli esempi dei vantaggi che ci possono avere un'azienda, quindi facciamo un po' un punto della situazione nell'implementazione di un sistema qualità.
Determinare i rischi e le opportunità porta un beneficio, permette di analizzare il contesto aziendale e questo approccio proattivo consente di anticipare le criticità future e sfruttare le occasioni a proprio vantaggio. Cioè, io riesco a capire in maniera anticipata quali sono le esigenze di mercato, quali sono i problemi e quindi di adattarmi molto più velocemente.
Seconda cosa, evito i problemi all'interno dell'azienda. Quindi un sistema di qualità ben strutturato riduce drasticamente gli errori, quindi le non conformità, le inefficienze, i tempi di produzione e quindi permetto, attraverso processi chiari e controllati e mirati, eh, permetto di evitare i problemi e quindi di compromettere anche poi la reputazione aziendale. Un'azienda che ha tantissime non conformità, ovviamente, a livello di reputazione non avrà una reputazione altissima tra tutti i fornitori e tutti i clienti.
Terzo vantaggio, io posso andare a migliorare il morale dei dipendenti. Quindi, quando le persone lavorano in un ambiente organizzato, con obiettivi chiari, processi definiti, il clima aziendale migliora drasticamente. Quindi i dipendenti si sentono valorizzati, coinvolti, motivati e quindi lo strumento e il sistema di qualità diventa così molto importante e interno e, eh, una parte fondamentale all'interno dell'azienda e quindi non solo teoria.
Quarto, molto importante, mi permette di controllare il business. Quindi la ISO 9001 offre strumenti concreti per monitorare e ottimizzare ogni attività, dalla gestione documentale alla misurazione delle performance. Tutto è sotto controllo. Questo porta a decisioni più consapevoli e risultati più affidabili.
Quindi, riprendiamo un attimo i principi che abbiamo visto. La ISO 9001 non è solo una certificazione da appendere a muro, non è un pezzo di carta, come tanti magari pensano, ma è una mentalità. Un'azienda che adotta questi principi è un'organizzazione lungimirante che non si accontenta, che impara dagli errori e che vuole sempre migliorare, mette il cliente al primo posto e che dà valore alle persone. Questa è una cosa fondamentale, è una cosa che va implementata, che va migliorata, se non è presente va incentivata perché solo così le aziende in futuro potranno andare avanti. Dal mio punto di vista, le aziende devono poter avere una mentalità basata sul rischio, devono dare degli, devono darsi degli obiettivi chiari e comunicarli alle persone, perché anche la comunicazione è un aspetto fondamentale, altrimenti tutto il sistema crolla.
Di seguito potete trovare dei riferimenti bibliografici per cui potete, diciamo, andare a leggere, andare a scoprire, andare anche a informarvi, soprattutto se siete alle prime armi con i sistemi di gestione. Eh, se vi è piaciuto questo video, se volete vederne di altri, per favore, iscrivetevi, fateci sapere se avete delle esigenze particolari, se avete degli argomenti che vi piacciono, che vorreste approfondire o che magari a scuola, all'università nessuno vi ha mai spiegato. Noi siamo qui e accettiamo anche ovviamente consigli per qualsiasi cosa per poter fare nuovi video per tutte le esigenze. Grazie e buona visione dei prossimi. [Musica]