Conquérir le monde avec son équipe (Japon, US, Chine) : entretien avec Xavier Fontanet

Dès que vous êtes sur des produits extrêmement pointus, le japonais et l’Allemand vous écrasent, et le Suisse nous écrase. Dès que vous êtes dans un truc complètement bordélique, là, le français est supérieur.

Vous expliquez dans ce livre comment vous avez conquis le monde, littéralement, avec votre équipe, les différents marchés : l’Amérique, la Chine, le Japon. On dit que les grands PDG, c’est des cigares dans les restaurants, c’est du pipo complet. Les grands PDG, ils sont tous sur le terrain. Donc, c’était vraiment un coup stratégique pensé. Donc, faire croire qu’on va attaquer l’Asie alors qu’en fait, on attaque les États-Unis. Moi, je me suis imbibé complètement de leur culture, et je dois dire que l’iga est une des choses qui m’a le plus marqué de toute ma carrière. C’est une supériorité qu’ont les Japonais. [Musique]

Aujourd’hui, j’ai le plaisir d’accueillir Xavier Fontané, qui fut PDG d’Essilor de 1991 à 2013. Je l’ai invité parce que vous avez écrit un livre qui s’appelle *Conquérir le monde avec son équipe*, dans lequel vous vous racontez l’histoire d’Essilor. Donc, c’est une petite PME française qui est devenue un leader mondial des verres ophtalmiques, et vous expliquez dans ce livre comment vous avez conquis le monde, littéralement, avec votre équipe, les différents marchés : l’Amérique, la Chine, le Japon. Euh, et vous avez fait de cette petite entreprise un grand groupe mondial. Euh, c’est un livre passionnant où on découvre plein de cultures, on découvre plein de pays et comment implanter une entreprise dans ces pays. Euh, aujourd’hui, Essilor a fusionné avec Luxottica, un grand groupe italien, et réalise un chiffre d’affaires de plus de 20 milliards d’euros. Et donc, aujourd’hui, M. Fontané, vous êtes professeur de stratégie, et vous avez également une émission hebdomadaire sur BFM dédiée à la stratégie. Bienvenue sur le podcast, M. Fontané.

Ben merci beaucoup de m’inviter, de vous intéresser à me retraiter, hein, parce que je suis retraité depuis 12 ans déjà, mais enfin voilà, très très content que vous vous soyez intéressé par *Conquérir le monde avec son équipe*. C’est un livre que j’ai beaucoup aimé écrire, hein. Et l’idée, c’est de transmettre ; je suis dans une retraite très très active, mais essentiellement la transmission de savoir-faire à la jeune génération. Donc, je suis très sensible à votre initiative. Voilà.

Ben écoutez, non, c’est vraiment un livre que j’ai pris plaisir à lire, parce que c’est vous qui donnez des leçons assez concrètes de comment vous avez fait, c’est très opérationnel, et à la fois, on parle beaucoup de cultures, cultures étrangères bien sûr. Donc, ravi de vous avoir.

Bah oui, parce que l’économie, finalement, ce que je voulais montrer, c’est que la création de valeur des entreprises, en fait, c’est, il y a du travail, mais c’est pas uniquement des problèmes d’argent, c’est surtout la compréhension des terrains concurrentiels, les cultures des pays dans lesquels on rentre, sachant qu’il y a jamais deux fois le même problème. Donc, c’est, il faut adapter la stratégie au terrain, c’est ça qui est le plus amusant.

Commençons peut-être avec votre histoire avec donc avec Essilor, qui est vraiment un géant français peu connu. Comment vous êtes arrivé à la tête d’Essilor au début des années 90, et qu’est-ce que vous avez fait ?

C’est une histoire qui a commencé avant, parce que j’étais… mon premier métier, c’était… je suis rentré au Boston Consulting Group quand le BCG s’est ouvert à Paris, parce que le BCG est une affaire américaine qui avait choisi la France comme terrain d’implantation pour l’Europe, et puis qui, de la France, a diffusé en Angleterre, en Allemagne, et j’ai eu la chance d’être embauché parmi les tout premiers, notamment par le PDG Henderson, le fondateur du BCG, qui avait toutes ces idées prodigieuses de stratégie, et donc, en fait, j’ai commencé… j’ai passé 8 ans chez eux, et le premier client du BCG, c’était d’accord… première facture était Essilor, et j’étais dans les équipes. Donc, j’ai connu Essilor quand il était vraiment encore tout petit. La boîte faisait… je sais plus… elle faisait je ne sais pas… 15 millions d’euros, voyez.

Ah oui, c’est c’est prodigieux, la montée d’Essilor. Et puis donc après, j’ai fait… j’ai fait des bateaux de plaisance Beneteau. J’ai passé 6 ans dans les chantiers, et puis j’ai rejoint le groupe en 91 comme directeur général, puis comme président. Et donc j’ai fait… j’avais toute cette période… je suis parti à la retraite en 2013, hein.

D’accord. Et j’ai tenu à écrire ce livre, *Conquérir le monde*, à la demande de pas mal de gens qui voulaient voir comment se passe une construction d’un leader mondial. Et puis donc voilà, je me suis… écrit… il est sorti tout seul le bouquin. J’ai écrit en 15 jours, peut-être pas, mais en un mois, de toute façon, en un mois, il est sorti tout seul. Voilà.

Et donc 1991, vous arrivez à… à la…

Alors, j’arrive effectivement… donc j’étais à… alors pour dire, on peut le dire maintenant avec du recul, il y avait un passage un peu difficile chez Essilor, qui étaient assez endettés, et donc ils m’ont demandé de rejoindre comme DG, en fait, et euh c’était un moment un peu difficile que j’ai… tout diagnostiqué, c’est que Essilor, à l’époque, était diversifié. Il y avait la grosse ligne de produit qui était les verres de lunettes, mais ils avaient une ligne de produit assez importante qui était les montures, et il y avait des verres de contact et des implants intraoculaires. Et en fait, ce qui se passait, c’est que Essilor était leader en verre, mais était un numéro 4 ou 5 dans les autres lignes de produit : monture, verre de contact et implant, avec des concurrents très forts. Donc, en… dans les montures, il y avait donc Luxottica, qui déjà était archi leader mondial. Dans les verres de contact, il y avait Johnson & Johnson et Bausch & Lomb, qui étaient beaucoup plus gros, et dans les implants intraoculaires, il y avait Alcon. Donc, mon premier travail, ça consistait à dire aux équipes d’Essilor, et j’arrivais avec un œil neuf, que l’on pouvait pas pousser toutes ces lignes de produit, parce que à la fois en monture, Luxottica était beaucoup trop fort, et en verre de contact et en implant, Alcon et Johnson & Johnson. Donc, j’ai persuadé l’entreprise, le conseil d’administration et toutes les équipes de sortir des montures, des verres de contact et des implants. Donc, on a enlevé 30 % du… 33 % du chiffre d’affaires, hein. Donc, on a… donc je suis arrivé, on a réduit la boîte de 30 %, quand même, hein.

Et puis alors, à ce moment-là, ce qui se passait, si vous voulez, c’est que la situation était dangereuse, parce que les Essilor étaient effectivement dans les leaders sur le papier, mais il y avait deux concurrents qui s’appelaient Opticalia et Sola, qui étaient des boîtes spécialisées qui croissaient beaucoup beaucoup plus vite qu’Essilor.

De quelle nationalité ?

Alors, il y a… Sola était un Australien, et… un Japonais.

D’accord. Et la raison est très simple, c’est que si Essilor sortait le cashflow des montures, des verres de… des verres de lunettes pour investir dans les implants et les verres de contact et les montures, et donc ça baissait le taux de croissance potentielle d’Essilor, alors que les autres poussaient à mort les verres de… les leurs verres de lunettes, donc Sola et Opticalia. Et donc, on était en train de se faire rattraper, et donc j’ai dit : « Si vous continuez à garder une stratégie avec toutes les lignes de produit, dans 2 ans, ils sont devant nous, et là ça va faire très très mal. » Donc, le conseil d’Essilor euh et tous les acteurs, salariés de la maison, ont dit « OK. » Et donc la première décision que j’ai eue, c’était pas du tout une conquête du monde. La première décision, ça a été une rationalisation pour ne mettre l’entreprise que sur les verres de lunettes. Et on a dit : « Maintenant, on fait des verres, rien que des verres, tous les verres », et donc c’est conquête mondiale absolue, hein. Et donc voilà, c’était le… le… le grand revirement stratégique de la maison qu’on a fait donc en 91-92, hein. Après, il a fallu une ou deux années pour vendre les contacts, les implants et… et les montures. Et une fois que le… le portefeuille était nettoyé et concentré sur les verres, l’anémie a poussé. Voilà.

Là, donc la conquête a commencé par une restructuration assez efficace. Donc, d’abord du nettoyage, de la concentration.

Oui, oui, oui. Qui trop embrasse mal étreint, et donc il vaut mieux avoir un truc simple et pousser très fort. Voilà. Et… et c’est une… c’est une entreprise française dans Essilor à l’origine, euh complètement française. Une coopérative ouvrière, hein.

D’accord. Au départ, c’est une coopérative ouvrière. C’est né sous… en 1870, c’était la Société des Lunetiers qui s’est mariée avec une affaire qui s’appelle LIC. Vous voyez l’ISA, les magasins LISAC. Les magasins LIC qui avaient une division qui faisait des verres ophtalmiques et des montures qui s’appelait Essilor. Et donc Société des Lunetiers, SL et Essilor, ça fait Essilor. Donc, l’affaire… ça s’est passé en 73. Ça a été mis en bourse, et c’est à ce moment-là que j’ai pu travailler au titre BCG, et donc j’ai pendant 8 ans fait du consulting pour Essilor, et donc je… quand je suis rentré en 90, je connaissais très bien la maison parce que j’avais travaillé… j’avais fait une dizaine d’études pour… dans les années 70-80, date de mon passage au BCG, donc ça a été très facile pour moi de… je connaissais tout le monde, donc je suis rentré très facilement dans la maison. Au bout de quelques années, l’entreprise est… on va dire… concentrée sur sa spécialité. Voilà.

Quels sont vos… ensuite, la suite du plan ?

Mais après, c’est effectivement donc euh… l’entreprise était… alors dès qu’on a commencé à reconcentrer l’entreprise et… et qu’on a vendu… donc ça fait rentrer du cash d’abord, hein, et puis ensuite, bah le cashflow s’est mis sur les verres, donc l’entreprise, déjà qui avait beaucoup chuté en bourse parce que le marché avait compris qu’il y avait un problème, d’un seul coup le cours de bourse a remonté très fort, on a désendetté l’entreprise qui commençait à s’endetter, et donc elle était vraiment capable d’y aller. Alors après, bah c’est le problème que vous avez quand vous avez des concurrents. Il y avait donc Opticalia et Sola, et j’ai dit : « Écoutez, il faut rester concentré, parce qu’on peut pas taper sur les deux en même temps, hein, parce que Sola était une boîte brillantissime australienne, mais qui avait conquis sur l’Amérique surtout par l’Ouest, parce que quand vous êtes Australien, que vous regardez une carte de géographie, vous avez une avenue sur l’Amérique latine et sur la Californie, et sur la Californie. » Donc, Sola avait attaqué les US par la Californie, et Sola était très très fort en Amérique latine. C’est tout à fait naturel. Euh, plus faible en Europe, euh parce que l’Europe c’est loin de l’Australie, hein, et euh… et on a vu Opticalia, et Opticalia aussi était extrêmement fort. Alors Opticalia était très très fort aussi, euh assez fort aux US. Opticalia était très très fort en Asie. Opticalia avait en gros mis la main… et donc on avait donc une situation assez marrante dans lequel les Essilor étaient forts en Europe, avec des positions en Asie et en Amérique latine, et puis euh Opticalia était très très fort en… en Asie, avec… et il commençait à attaquer l’Europe. Donc, il fallait savoir lequel des deux on cogne. Et on a fait une étude, on a regardé ça, et on a décidé… c’est la race et les curias, faut pas se prendre tout le monde en même temps, et donc on a décidé de taper d’abord sur Sola, hein. La raison qui a joué, c’est que Sola était quand même très endetté, et Sola avait un actionnaire qui était faible, c’était Pilkington, le groupe anglais, le Saint-Gobain anglais, qui commençait à aller mal, qui tirait du dividende. Alors Opticalia était la filiale d’un groupe extrêmement puissant qui est leader mondial dans les disques durs, et donc il prenait le cashflow des disques durs pour pousser. Voyez ? Donc Opticalia était beaucoup plus dangereux. Alors, on a considéré qu’on avait commencé à taper sur Sola, hein. Donc, on a attaqué les US d’abord. Donc, il y a eu… c’était quand même de la… de la… on va dire… la grande stratégie de portefeuille, hein. Euh, c’était pas aller partout. Alors, dans la mondialisation, il faut pas aller tous azimuts, hein. Faut se prendre les pays les uns après les autres, hein. Euh, j’appelle ça la stratégie des nénuphars, hein. Faut pas… faut pas aller partout, faut… faut se développer de sa base, voyez. Donc, on a dit : « On tape sur les US, hein. »

Et donc, concrètement, ça veut dire quoi attaquer le marché américain ?

On tape les US… on a commencé à regarder comment… comment ça se passait. On a regardé les comptes. Alors, Sola était quand même plus fort que nous. Alors… et Essilor était parti très tôt aux US, hein, avec… déjà commencé… donc c’était Grand Perret. Il y avait deux présidents d’Essilor, il y avait Temkin qui venait de la coopérative ouvrière et Grand Perret qui venait de chez Essilor. Donc, Grand Perret était très américain, et… et… et Essilor avait commencé avec des belles activités dans le verre organique, mais Sola était plus fort et Sola était beaucoup plus rentable. Donc, on avait un problème de… comment est-ce qu’on se tape quelqu’un de plus rentable. Il faut surtout pas aller sur les prix, parce qu’à ce moment-là, ben vous vous épuisez. Et alors, on a… on a joué d’une segmentation de l’industrie qui va falloir expliquer, c’est que dans l’industrie ophtalmique, vous avez deux grandes familles de produits. Il y a du prêt-à-porter. Donc, si vous êtes myope sans astigmatisme, on va pouvoir vous trouver des verres sur stock, exactement comme vous achetez un pantalon du stock, hein. Et puis il y a une autre partie du métier dans lequel si vous êtes… vous êtes presbyte et vous êtes astigmate, il vous faut un verre adapté à votre œil. Il y a pas de verre pareil. Et donc il y a deux industries dans le verre. Il y a le prêt-à-porter qui sont les verres finis, et les verres progressifs qui sont des verres compliqués puisqu’ils sont faits à l’unité avec une ébauche et une finition. Bon, donc la structure de l’industrie est très simple. Vous avez côté toute la filière des verres finis, et de l’autre côté les progressifs. Bon, alors la grande force d’Essilor, c’était à la fois les verres organiques et les verres progressifs. Et alors dans les verres progressifs, c’est là que Sola avait une faiblesse, c’est que Sola était très bon en progressif. Mais dans… dans… a… dans l’industrie, il y a une production d’ébauche. Vous faites des ébauches, et puis vous avez les laboratoires de finition. Et ça, là, Sola n’était pas dans le laboratoire de finition. Alors que Essilor et Opticalia étaient dans les ébauches et laboratoires. Alors qu’est-ce qu’on a fait comme grande stratégie ? Bah, en gros, on a pris 30 % du marché des laboratoires de finition. Alors ça… ça a été un coup terrible. C’est que en fait, on a acheté 30 % de l’industrie dans le plus grand secret, et en fait, on a annoncé… alors c’est amusant parce que c’était l’année où j’étais… donc je suis passé de DG à PDG, comme j’ai aidé les… se reconcentrer, ils m’ont nommé PDG, hein. Et à ce moment-là, donc pendant l’été où j’étais nommé PDG, tout le monde disait que j’allais prendre des vacances. Et j’ai passé l’été aux États-Unis, on a racheté les plus gros laboratoires, et on a annoncé… en septembre, pendant le mois de septembre, toutes les semaines, on annonçait une annonce de laboratoire. Alors ça, c’était pour Sola, c’était absolument terrifiant, parce qu’on rachetait ses clients, hein.

Et donc vous avez fait ça en secret ?

Ouais. Ouais. On a fait ça en secret, et alors on a un peu désinformé Opticalia, c’est-à-dire que on avait lancé des bruits… c’était Delandes de Cartago… donc euh… Opticalia s’attendait à ce qu’on attaque en Asie. Donc, il avait… il avait vraiment préparé une défense en Asie. Il avait nettoyé tous les concurrents. On verra que c’est très important pour la suite. Et donc quand on a acheté les labs, il était complètement perdu, parce qu’il nous attendait en Asie, alors qu’on a attaqué… on a attaqué aux US. Et c’est exactement comme dans la guerre, hein. C’est exactement comme l’histoire des débarquements, hein. Il faut faire croire que le débarquement se fait ailleurs.

Oui.

Et donc là, c’est un des plus beaux coups. Alors euh… on a évidemment euh… pris une grosse partie du marché. Alors, comme on pouvait pas tous les prendre, parce qu’on avait pas les sous, hein, c’est quand même assez cher d’acheter tout ça. Mais on avait pris une position très forte. On avait pris 25 % du marché en un mois, ce qui était vraiment gigantesque. Et euh… le coup vraiment qu’on a réussi, c’est que tous les laboratoires américains sont rendus compte qu’on prendrait tout, et ils ont commencé à dire : « Écoutez, vous savez… dès… dès que vous aurez des sous, vous nous rachetez. » Et donc, on aurait pu avoir une retaliation des concurrents qui aurait dit : « Vous rentrez dans notre métier, on va pas vous… on va pas travailler avec vous, hein, parce que les laboratoires font les verres finis aussi, hein, voyez. » Bon, et euh… bah pas du tout, c’est pas du tout ce qui s’est passé. Ils ont dit : « Essilor a gagné. » Et on a eu un… on a eu vraiment une… un rapport très harmonieux. Et alors, on a fait un truc très intéressant, c’est que on a passé beaucoup de technologie au marché américain, c’est-à-dire que le marché américain était en retard sur le marché européen sur plusieurs sujets, et s’il a donné la technologie même aux labs qu’on achetait pas. On a dit : « Écoutez, on a fait des… on a acheté… c’est pas… c’est laboratoire, mais c’est pour booster le marché américain, hein… c’est un peu comme les boutiques Apple, voyez… on a dit… on est là pour vous aider, » et ça a marché, et donc on a… même les concurrents qu’on achetait pas, on leur a donné les plus belles machines-outils, on leur a donné des vernis extraordinaires, et donc ça fait que ça s’est passé très harmonieusement, et qui passait derrière… il a rien fait. Et donc là, on a réussi à vraiment prendre le marché américain, et on… on a quasiment mis Sola en faillite.

D’accord.

Ah, ça s’est passé… ils tenaient plus le coup, parce qu’on leur… on leur a piqué… on… on les a énormément affaiblis. Alors, on a voulu les racheter, mais antitrust, on aurait été trop fort. Donc, les Américains ont refusé qu’on achète.

Règle de concurrence.

Voilà. Et donc c’est Zeiss qui était le numéro 3, le 4 de l’industrie, qui a racheté et qui est devenu numéro 3 derrière… un Allemand. Voyez ? Mais alors on a eu… craint vivement que les Allemands poussent très fort, mais alors on avait tellement dégommé Sola que Zeiss n’a pas réussi à les… il les a achetés, mais il n’a pas réussi à les… à les rebooster, tellement on s’est acharné dessus, voyez ? Donc ça… ça a été vraiment l’attaque américaine. Donc c’était encore dans la grande… des grandes manœuvres, voyez. Et c’est intéressant. Donc c’était vraiment un coup stratégique pensé. Donc, faire croire qu’on va attaquer l’Asie alors qu’en fait on attaque les États-Unis.

Bah c’est le contrepied, hein. Alors vous verrez dans le bouquin, on explique ça dans plus de détails.

Et euh… justement, vous… ce qui est intéressant, donc vous êtes professeur de stratégie maintenant, à vous expliquer que dans le livre vous en parlez, vous dites que c’est très important d’expliquer la stratégie à ses collaborateurs, la partager le plus largement possible dans l’entreprise.

Ah oui, alors ça c’est ma grande technique de… si vous voulez… de management, c’est que en fait, moi j’ai les deux trucs qui… qui comptent pour moi, c’est d’abord la stratégie. Donc ça, c’est parce que j’ai été formé au BCG, puis j’ai pratiqué beaucoup. Donc j’ai pratiqué énormément. Donc j’ai le savoir-faire pratique. Donc je… et donc ça compte, et puis je trouve que, si vous voulez, les gens sont extrêmement intelligents. Donc, quand on leur explique la grande stratégie, ils exécutent beaucoup mieux la stratégie. Et ça, je prends toujours l’exemple de Napoléon, c’est que Napoléon, la veille des batailles, comme Austerlitz, allait expliquer la stratégie aux soldats du lendemain, et les grognards disaient : « Napoléon, tu nous prends que pour des types intelligents, tu en fais pas, on sera là. » Et… et Napoléon expliquait non seulement la bataille du lendemain, mais il expliquait l’importance de la bataille dans la guerre. À Austerlitz, il a dit aux gars : « Écoutez, si je cogne les Russes et les… et les Autrichiens euh à Austerlitz, je vais vous dire, on a gagné la guerre, hein. » Et donc c’est une bataille qui a une importance considérable. Et Clausewitz, à la fin de sa vie, a reconnu que les Français étaient meilleurs que les Prussiens parce qu’ils s’appropriaient la bataille. Ils comprenaient, alors que les Prussiens, mieux équipés, plus nombreux, ne faisaient qu’obéir au chef. Voyez ? Et donc pour moi, la notion de pouvoir dans l’entreprise, c’est du pipo complet. L’obéissance, non. En fait, quand vous… quand vous aspirez des gens intelligents, toutes les choses se font tout seul. Ça, c’est la grande… le grand message que j’essaie de… que j’essaie de passer. Par contre, il faut être formé à la stratégie. Si on ne comprend pas la stratégie, on ne peut qu’exécuter les ordres. Si vous comprenez la stratégie, vous vous participez et vous l’enrichissez. Donc c’est pour ça que je suis devenu prof de stratégie, parce qu’il faut raconter non seulement les histoires qu’on a vécues, mais il faut aussi donner le substrat intellectuel qui n’est pas enseigné, hein. Les cours d’économie n’enseignent absolument pas tout ça.

Et pour en revenir à Essilor, concrètement, vous… vous preniez… vous expliquez la stratégie… avocat… vous passiez votre temps…

Évidemment. Donc c'est une coopérative, donc les salariés sont actionnaires. Et dans le cadre de l'actionnaire salarié, il y a des grandes réunions avec tout le monde qui est là. Et donc on peut expliquer les grandes stratégies, hein, sans se prendre pour Napoléon, parce que je ne suis qu'un humble retraité. Mais vous avez tout le monde, tout le monde qui est là, et donc les grandes stratégies, j'ai expliqué, on avait aucun problème d'exécution quand on a annoncé qu'il fallait enlever les verres de contact, et cetera. Mais les gens étaient, ils auraient pu dire : « Qu'est-ce que c'est que cette histoire ? » Pas du tout. Ils étaient tout à fait derrière, parce que les gens comprenaient, bien sûr, bien sûr, même ceux qui quittaient, qui allaient quitter la maison, ça, qui est étonnant.

Alors ce qu'on a fait, c'est qu'on a pris beaucoup de temps dans les ventes, qu'on a vendu la société. Qui a des gens corrects. On a dit : « Écoutez, on vous appelle cette société. » Donc on n'a pas pris les plus offrants, on a pris les gens qui ont fait des carrières et toutes les boîtes qu'on a vendues ont fait des très belles carrières. Il y a pas eu de casse, il y a pas eu de casse. Mais on aurait pu tirer plus de fric avec de la casse. On a dit : « Non, on veut une bonne réputation et on veut s'assurer que les gens aient une suite sympa. » Voilà.

Donc revenons à notre conquête du monde. Le marché américain, vous avez pris une bonne partie. Voilà. Quel est… donc on a… la fin des années 90. Oui, c'est ça. Donc une fois qu'on s'est rendu compte que Oya était euh Sola était bien secoué, et donc on avait des positions fortes aux États-Unis, en plus on avait une avenue aux États-Unis, parce que les laboratoires qu'on avait pas rachetés disaient : « Dès que vous êtes prêts, vous nous rachetez. » Donc on avait une avenue pour les États-Unis et à ce moment-là, on a, on a, on avait évidemment l'Asie. Alors il y avait, il y avait d'abord, il y avait Chine et Inde, et puis Asie. Alors avec le conseil, on a dit : « Écoutez, si on veut être leader mondial, il faut être leader en Chine et en Inde. Plus tôt on commence, plus ça va. » Donc c'est là qu'on a commencé à lancer les pigrain en Chine et en Inde. On verra dessus.

Mais le coup qu'on a fait après, c'est le Japon. On a prospecté le Japon. Donc il y avait Oya qui était en tête au Japon. Il y avait deux concurrents, Seiko et Nikon. Seiko et les Nikon qu'on connaît, les grands. Voilà. Oui, c'est… donc c'est le Seiko qui a les montres et Nikon d'appareil de photos, hein, qui avait des divisions, des divisions optiques. Alors on était entre les deux, et puis finalement Seiko a pas voulu, et alors j'explique toutes les conditions, ça s'est pas passé tout simplement, hein. Mais finalement, Nikon, Nikon a été prêt à s'entendre avec nous. Alors la raison pour laquelle Nikon était prêt à s'entendre avec nous, c'est que Oya avait tellement cogné, parce qu'il pensait qu'on allait l'attaquer, qu'il avait affaibli beaucoup les concurrents. Et donc Nikon, lui avait un vrai problème stratégique, parce que vous savez Nikon, c'est des appareils de photos, mais le vrai business de Nikon, c'est pas ça. C'est les steppers, les machines à faire des microprocesseurs, avec une grosse concurrence mondiale. Ils ont dit : « Toute la petite ligne de produit, on va faire des JV, hein. » Et joint venture, c'est des associations, voilà, et parce qu'on peut pas s'occuper de tout. Et donc à ce moment-là, on a eu, on a, on a fait cette joint venture avec Nikon, la 50/50, qui a été absolument pour nous inespérée, parce que ça se mariait avec un emblème japonais, et c'était la première fois que les Japonais se mariaient, que Nikon se mariait avec un étranger, hein, première fois. Et donc là, moi j'ai passé un temps fou là-dessus, ça a été absolument extraordinaire, parce qu'on est rentré dans… et bah ça a été un succès, j'ose pas dire, parce que ça a été un succès colossal, parce que Nikon nous apportait une très grosse présence au Japon qu'on avait pas, et nous on apportait une bien meilleure connaissance de la production qu'il n'avait pas, et en progressif on était meilleur.

Alors si vous vous imaginez un peu la parabole du, vous savez là, vous avez l'aveugle et le paralytique. Donc l'aveugle porte le paralytique. Donc le paralytique dit où on va, et l'aveugle voit. L'idée ? Bon, on disait pas ça, parce que c'était… mais c'est un peu l'idée. Et donc Nikon nous a apporté sa connaissance du Japon, et puis nous on a apporté la production, et donc chacun apportait, voyez. Donc c'était un… avec un japonais, il faut toujours équilibrer, et donc chacun apportait un atout aussi important que l'autre. Donc il y a pas eu, il y a pas eu l'histoire d'un qui domine, voyez. Et donc alors je raconte longtemps tout ça dans l'histoire. On a fait des séminaires de culture, voyez. Et euh là, j'ai énormément appris, et d'ailleurs je suis ravi, parce que très souvent maintenant, je vois les boîtes qui ont bien réussi au Japon, les PDG disent la même chose que moi. Il faut vraiment voir les différences culturelles. D'accord. Concrètement, qu'est-ce que… qu'est-ce que… Ah ben c'était important. Alors on a, on a fait des séminaires très amusants. On s'est… on a présenté, par exemple, je me rappelle toute ma vie, on, on a décidé de parler anglais. Donc déjà, on était aussi nul en anglais qu'eux. Donc la langue qu'on utilisait, on était… c'était pas notre langue naturelle. Et donc chacun faisait un effort égal. Et donc on a parlé un Japanese English. Donc moi, j'ai un Japanese English totalement incompréhensible par un anglais, mais qui est très pratique. Bon, et donc on parlait de Japanese English entre nous. Donc ça c'était une très très grande décision. Et puis la l'autre décision, on a pris à se connaître. Et si vous voulez, le truc très important avec un japonais, c'est il faut apprendre à lui parler, parce que c'est des gens qui sont très précis, et il faut pas parler trop vite. Quand un japonais vous parle, il faut laisser 30 secondes avant de répondre. Faut surtout pas lui couper la parole. Vous savez, ils sont intelligents, ils vont répondre avant que vous finissiez la question. Ça c'est le pire des choses. Donc faut apprendre des règles. Moi, ils m'ont appris à faire très attention, parce que j'étais chairman, et dans l'accord qu'on avait, on voulait apprendre des autres. Chairman, c'est-à-dire bah chairman, c'est le président directeur général. Et donc moi, la technique que j'ai, très terrain. Donc moi je vais toujours dans, je vais toujours dans les, dans les bureaux, je fais des séminaires tout le temps de stratégie. Donc je suis très terrain. Bon, et eux ils sont très conseils. Alors eux, ça amusait beaucoup les Japonais de voir comment je manageais, et moi ça m'amusait beaucoup de voir comment ils manageaient. C'est passionnant de voir comment ils manageaient, hein. Très sophistiqué. Donc on avait avoué, on avait dit : « Écoutez, on, on va garder ces techniques. On va pas essayer de faire un truc. » Donc le père Fontanaz, il pouvait aller dans les bureaux, alors que le chairman de Nikon, il allait pas. Par contre, ils vont inviter leur conseil d'administration. Donc j'ai vu comment ils raisonnaient. Très intéressant. Et par contre, ils m'ont dit qu'il fallait faire : « Faites attention, parce qu'il y a le problème de face. » Donc si par exemple vous prenez quelqu'un en public, je veux pas dire qu'il peut se suicider, mais il y a un risque. L'importance de l'honneur. On peut pas déjuger quelqu'un en public, public. Jamais. Si vous êtes pas d'accord, il faut à peine marquer l'opposition et dire : « Écoutez, compris, vous me laissez réfléchir, on en parle dans un mois. » Voyez, pas d'opposition frontale. Non, non.

Et alors on a, on a monté un truc qui, à mon avis, a été le succès de la joint venture, c'est que on s'est rendu compte que… on a monté… on arrêtait de travailler à 5h, 6h du soir. D'accord. Donc on disait : « On marque pas les oppositions pendant la journée, on s'écoute. » On rend compte, hein. Et par contre, il y a une première époque, c'est 5h, 6h, on arrête tout et on, on se prend des bières et d'été. Et s'il y a des différences, on les signale, mais sur une base amicale, voyez. Et puis si après c'est plus grave, on discute ensemble. Le dîner est très important. Et à ce moment-là, on se prend un bon restaurant. Et alors le truc très très important, c'est qu'il faut manger. On prend des, on prend des, des sushis évidemment et des sakés, et quand à 9h du soir, on commence à être un petit peu sous, voyez, on en a pris un peu trop. À ce moment-là, on peut sortir les trucs, mais de façon amicale, voyez. Et donc voilà, vous avez compris ? Et donc, et après on demandait pas à la personne de répondre, on dit : « On en parle demain, » voyez. Bon, après moi quand je rencontrais les gens de Nikon, euh et réciproquement quand j'avais une réunion, j'envoyais un mois avant les questions et je disais : « Monsieur Shida, monsieur Enia, voilà les questions qu'on va évoquer, mais rassurez-vous, je n'attends pas de réponse à la réunion. Je vous les donne à l'avance, qu'on réfléchisse, voyez. » Et donc c'est tout un système de… Après moi, je disais : « Vous savez qu'est-ce qu'on est mauvais, qu'est-ce qu'on fait comme bêtises ? » Là les gens de Nikon disent : « Mais monsieur Fontanaz, nous c'est encore pire ! » « Ah non, mais monsieur… si vous… » Et donc on descendait les égos, et quand on avait dit les bêtises qu'on avait faites, on commençait à discuter, et c'est là on a réussi… si vous voulez, moi j'ai réussi à avoir une relation de confiance assez unique avec eux, il y avait une confiance totale, ce qui fait que les décisions se prenaient à une vitesse que vous pouvez pas soupçonner, au bout de deux ans de travail, travail. Attendez, on réglait les trucs plus efficacement qu'aux US, hein. Mais il a fallu créer la confiance, voyez ?

Alors après, ça a été assez facile, parce qu'on a fermé leurs usines qu'on a mis en Thaïlande chez nous, et puis nous on a fermé nos laboratoires, nos laboratoires locaux et nos réseaux de distribution, on a tout apporté. Donc on a chacun fermé le point de faiblesse et on l'a mis dans le point de force. Donc on a maintenu l'égalité, voyez. Et ça… alors évidemment on a effondré les prix de distribution, parce qu'on a eu accès à un réseau qui avait une bonne part de marché, et on a effondré les prix de production puisqu'ils ont eu accès aux usines qui étaient plus compétitives. Et donc on a, on a, on a rentabilisé l'entreprise, je vais vous dire en un an. En un an, on est passé de perte colossale à un résultat très important. Alors là pour Royau, il… et là on a commencé vraiment à les secouer, voyez, on a commencé à les secouer. Donc c'était ça l'histoire japonaise. Voyez ce qui est intéressant, c'est qu'on voit que le rôle de comprendre la culture pour arriver à un succès dans de, de succès d'entreprise. Moi j'ai, j'ai beaucoup travaillé Ikigai. Vous voyez la, la philosophie, c'est Ikigai, constitution de, de la, du, de l'île d'Okinawa, voyez. Et donc euh c'est une autre île, Okinawa. C'est une constitution, le nom va revenir, et c'est tout un, la conception de la vie en société, et c'est l'excellence du travail. Voyez, donc chacun arrive au même niveau de dignité à condition de bien faire ce qu'il fait. Et on fait pas de différence entre le PDG d'une grosse boîte et l'ouvrier qui usine un verre de lunettes ou qui fait une tasse de thé. Vous voyez, ce qu'il faut, c'est l'excellence. Donc moi je me suis imbibé complètement de leur culture, et je dois dire que l'Ikigai était une des choses qui m'a le plus marqué de toute ma carrière. En fait, hein, c'est une supériorité que les Japonais, et c'est la raison aussi du consensus qu'il y a chez eux, et la qualité de leur travail aussi, qui est quel qu'il soit. Ouais. Quel qu'il soit, ça qui rapproche tout le monde, voyez. Et, et donc pour moi ça a été… alors après, ils m'ont amené… mais ils m'ont fait un honneur qui est absolument immense, c'est que j'étais au conseil d'administration de Nikon. Je sais pas si vous vous rendez compte, j'étais invité, aucun occidental n'avait le droit à ça, et ils m'ont confié le patron des appareils de photos pour que je le forme à la stratégie. D'accord. Pendant un an, je l'ai coaché, voyez ? Donc on était arrivé à des, à des choses un peu extraordinaires, et nous ils nous ont vraiment introduit à la culture, à la philosophie, on était invité chez eux et tout ça, c'était, c'est une histoire absolument prodigieuse.

Donc à cette époque, vous passiez beaucoup de temps au Japon. Je… alors il se trouve que la chance, c'est que ma fille, mon gendre était donc patron d'une filiale LVMH au, au Japon. Donc j'y allais, ou j'allais tous les deux mois. J'ai passé une semaine au moins tous les deux mois. Oh, j'y suis allé, j'ai… j'ai dû aller 50 fois au Japon. 50 semaines au Japon, j'ai fait… Oui. Oui. Et donc un autre pays que vous mentionnez également, c'est la Chine. Oui. Alors la Chine, c'est complètement, c'est complètement autre chose la Chine, parce que autant le Japon, voyez, vous êtes, vous rentrez dans un marché énorme, parce que le marché japonais, c'était, c'était, c'était le deuxième marché. Il y avait le marché américain, le marché européen, le marché japonais, c'était plus gros que le marché français, hein. Bon, donc on est rentré… on… c'était le Japon, c'est comment vous rentrez dans un marché existant ? Il y a pas d'autre solution que de faire une alliance. Peut pas partir tout petit, on est tué. Alors que la Chine, il y avait rien. Donc qu'est-ce que vous faites quand il y a rien ? Vous… vous parlez de quelle époque ? Alors nous, on est rentré en 80… on a rentré… j'ai fait prendre par la décision, par le conseil, de rentrer en 92. Oui. Donc au début du décollage économique de la Chine, c'était, c'était… Dan Ping qui avait ouvert. Bon, et là donc c'était absolument terrifiant, parce que euh il y avait rien. Quand vous vous promenez dans les rues, personne lunettes. Les seuls qui avaient des lunettes, c'était les militaires et le parti communiste qui avait une petite, qui avait un, un système industriel qui faisait les lunettes pour les, pour le parti communiste et pour les militaires, pour la pratique. Et donc dans la rue, les gens n'y voyaient rien. Euh alors on nous a proposé euh, euh de faire un deal avec City, qui était une grosse banque d'affaires euh chinoise. Et puis j'ai eu la chance d'embaucher Rey. Euh donc Rey avait été le patron de Danone en Chine. En Chine, il avait fait 5 ans. Il avait été embauché par Antoine Riboud, et c'est un gars qui avait fait l'ENA. Et donc Antoine Riboud l'avait rencontré pendant une inauguration d'usine de yaourt et a vu le génie du gars et l'a embauché. Il lui a fait faire HEC, et c'est lui qui a monté Danone. Et donc Rey nous a monté toute l'histoire de… en Chine, et, et Rey nous a… alors nous nous a euh suggéré de prendre une autre boîte que City, qui était trop grosse, parce qu'à l'époque on était petit. Et alors ce qu'on a fait, c'est qu'on a décidé, grande stratégie, on a décidé de mettre une grosse usine en Chine euh, parce qu'évidemment c'était un très très gros marché. Le marché en Chine était uniquement en verres minéraux, hein. Les verres minéraux, c'est les verres de… verre de… comme comme les fenêtres. Alors que c'est le verre organique. Donc le verre organique est supérieur, il est plus léger, il se casse pas, et cetera. Et donc on a, on a, on a dit… et on a dealé, on a fait un deal génial, c'est qu'on a dit au gouvernement : « On est prêt à vous mettre une énorme usine en Chine. » Donc c'est à l'époque un investissement de 50 millions, qui pour nous était gros, hein. Aujourd'hui c'est cacahuète, mais à l'époque c'était gros. Mais on a demandé des droits de douane. Donc, donc ça veut dire pour garder le marché pour vous. On leur a dit : « Écoutez, on est prêt à mettre l'usine, mais on veut pas être attaqué par le Vietnam. Vous mettez des droits de douane. » Rendez-vous compte à l'époque… Mais vous avez parlé avec le gouvernement chinois et passé ce deal avec… ben le deal, on disait : « Écoutez, on va, on va prendre 1000 à 500 personnes, et attendez, on va, on va, on va démonter une usine US et on va nourrir l'usine chinoise par les volumes US, parce qu'une usine, une usine ophtalmique, c'est très très long de descendre les prix de revient, et le marché n'avait pas du tout la puissance pour charger l'usine, et une usine ophtalmique… il… Voilà, c'est très très lourd en capital. Et donc on a déshabillé euh la Floride, et on… alors on a dit : « Écoutez, on vous file, on embauche du monde, on échange, » et donc ils ont accepté, et donc on a protégé l'usine. Vous l'avez construite où l'usine ? À Shanghai, d'accord. Alors à ce moment-là, on s'est… on a, on a… on a trouvé une… on s'est mis dans un coin où il y avait un maire absolument extraordinaire, et donc on a donné 5 % du capital. Donc on a racheté tous les parcs abrités, on a donné 5 % au maire de la ville, et en gros il nous a filé toute l'équipe, le RH, tout ça. Donc c'était parti communiste, hein. Et je dois dire que pendant toute la période où on était en Chine, on a eu un parti communiste qui nous a aidé. On a eu tout, vraiment, faut le dire… Bon, et bah surtout on donnait la vue, vous comprenez ? Donc dès que vous donnez la vue, parce que la majorité n'avait pas, n'avait pas de lunettes, ils sont tous myopes comme des taupes, et donc quand vous donnez la vue, ben ça change beaucoup, les ouvriers ils voient, alors qu'à un moment ils voyaient pas quoi. Oui, pour la, pour la santé, le travail, c'est ça, les écoles. Et donc on a été vraiment aidé, et, et donc, donc on a au début chargé avec les volumes US, et puis progressivement on a commencé à monter en Chine, et on a remplacé les volumes US. On a… mais on avait besoin pour avoir un prix de revient très bas de charger l'usine, et la seule façon de le faire, c'était par les US. D'où le gros deal de départ qui a été un élément clé du succès, hein. Alors cela était complètement chaos, est incapable de faire ça, et n'y était pas à l'époque, puisque il était pas, il était pas encore sur le coup. Donc on a monté… et alors le coup de génie qu'on a eu aussi, on, on s'est rendu compte… qu'est-ce qu'on fait au départ quand vous êtes dans un pays comme ça, bah vous êtes dans la rue. Et moi j'ai… on allait dans la rue tous les deux avec Cherrier, le patron, le patron de l'Asie. Donc on était un trio, le trio infernal. On va dans la rue, puis dès qu'on tombe sur quelqu'un qui a des lunettes, on dit : « Où tu as acheté tes lunettes ? » Il donne l'adresse de l'opticien. On va voir l'opticien. Euh on regarde : « Ben vous, ils viennent d'où vos verres et vos montures ? » Il donne l'adresse, on va voir les usines, voyez ? Donc on a commencé le travail de base de zéro, zéro. Et alors on s'est rendu compte d'un truc absolument génial. Ça va, ça vous amuser, parce que ça c'est le boulot opérationnel. On dit que les grands PDG, c'est des cigares dans les restaurants, c'est du pipo complet. Les grands PDG, ils sont tous sur le terrain avec les équipes pour comprendre. Et alors on a compris le système, c'est que il y avait un système de production, et il y avait au-dessus de chaque ville, il y avait une petite usine de verre, une petite usine de monture, et l'opticien, tous les weekends, il partait avec son petit vélo, mais c'était parfois à 30 km, hein, donc il faisait 6h de vélo. Bon, il allait acheter ses stocks de verre et ses stocks de monture. Il les ramenait dans le magasin. Alors simplement le problème qu'il y a, c'est que quand vous arriviez jeudi, vendredi, vous n'aviez pas le bon verre, parce qu'il faut des cam… énorme… donc… et l'opticien vous disait : « Bon écoutez, vous voyez pas très bien, mais c'est comme des chaussures. Vous savez, vous forcez, vous forcez votre chaussure, elle sera à votre pied. » Oui. Alors c'est vrai que quand vous avez pas un bon verre, il y a une accommodation qui vous permet de corriger, et ça crève… ça vous crève la santé. Donc vous êtes très fatigué. Ça vous fatigue, parce que le cerveau il vous… il perd de l'énergie pour analyser la lumière. Alors que nous, qu'est-ce qu'on a fait en parallèle de la grosse usine qui travaillait pour les US ? On a monté des stocks et on a monté Amazon avant. C'est-à-dire que le petit… on a dit : « Tu vends tes… tu vends ton truc, tu passes un coup de téléphone et on va te donner exactement le verre qu'il te faut, que tu as un quart d'heure après chez toi. » Alors là ça a été la révolution absolue. Et donc le grand génie de Rey, c'est qu'avant Amazon, on a inventé en Chine la livraison. Alors le deuxième coup de génie qu'on a fait, c'est qu'on a mis des publicités sur les vélos. Donc…

Sur Shanghaï, il y avait, je sais pas, il y avait une centaine, une centaine de vélos sur Shanghaï qui, en permanence, avec les vélos, les vélos de livraison des vers. Ouais. Avecor, voyez. Et donc ça, ça fait, on a commencé à voir, alors donc il racontera, il racontera, alors donc on raconte ça, mais Rey a fait un livre qui va sortir, hein. Le livre de Rey, dans lequel là, il rentre dans le détail complet de tout ce qu'il a fait. C'est absolument ahurissant. C'est le meilleur cours qu'on puisse avoir de business, hein. C'est qu'est-ce qu'on fait sur le terrain vraiment ?

Et donc euh, donc ça a commencé à vraiment très très bien marcher. Et puis euh, et donc le, on a, on a monté. Alors après, ce qui s'est passé, c'est qu'évidemment, dès qu'on a grimpé, Oya, dès que le marché a monté est arrivé, donc Oya avait un gros avantage sur nous, c'est qu'il avait des verres de très haut indices, et un verre de haut indice est plus mince qu'un verre qu'on avait. Il avait un avantage sur nous grâce aux chimistes japonais. Et donc là, il nous a gêné. Alors, on a contrattaqué tout de suite parce qu'on avait acheté une très belle boîte aux États-Unis qui fait des verres en polycarbonate qui sont très masses. Donc, on a, on a répondu à l'attaque de Oya en montant dans notre usine de Shanghaï des verres de polycarbonate qui sont des verres extrêmement minces. En plus, ils sont incassables. Donc, avec un marteau, on casse pas le verre polycarbonate. Par contre, on peut y casser le meroya. Donc tout ça, c'est des petites bagarres de marketing.

Et donc, à part ça, ce qui s'est installé, c'est qu'il, il a fait le coucou, on avait créé le nid et il s'est mis dedans. Voyez ? Donc évidemment, on l'a réattaqué et puis bon, alors après, il nous est arrivé un truc, je vous raconte toutes les histoires parce que c'était la vérité. Après, on a vu une prolifération de concurrents chinois arrivés. Alors, on arrive pas à comprendre, mais des tas de concurrents. Et alors qu'est-ce qui s'était passé ? Et que Sola avait une usine de verre qu'il avait faite avec l'armée chinoise et comme on l'avait connu aux US, il était, elle perdait de l'argent, il a été incapable de payer les pertes de l'usine et il l'a vendu, et à ce moment-là, des tas d'industriels chinois ont racheté les machines et ont commencé à faire des verpieds. Donc qu'est-ce qu'on a fait ? On a tout racheté et on a fait une deuxième gamme en dessous qu'on appelait, et donc on a créé une gamme moins chère, moins bonne qualité, et donc on a commencé à faire ce qu'on appelle les, on a en chasse, meut ça que si l'or, l'état de filiale positionné différemment, et donc là, on a commencé à attaquer donc avec ces verres qui venaient de l'usine de qui avait fait faillite qu'ils avaient démonté, voyez. Donc on avait deux gammes, et puis après on a attaqué, on a commencé à faire d'une, on a eu des très belles boîtes en Corée, ça j'ai pas pu vous raconter l'histoire, mais on a monté une très jolie boîte en Corée qui était très forte en verre, en verre aux indices parce que dès qu'on a eu le JV avec Nikon, on a eu accès au bonomè japonais. On avait pas accès au bonomè japonais quand on était occidental, mais avec Nikon, on était au bon, on a passé ça coréen. Génial, et on a commencé à faire des verres coréens qui étaient aussi bien que ceux de Oya. Donc on a commencé à attaquer avec une troisième boîte. Ouais. Puis après, on a acheté une très belle boîte à Taïwan. On a attaqué avec une 4e boîte, et puis après on a lancé une icône avec une 5e marque. Donc on a attaqué la Chine avec cinq marques, voyez.

Et donc l'histoire, elle est, elle est extraordinaire parce qu'on a commencé de rien, et je sais plus les chiffres qu'on fait aujourd'hui, mais c'est considérable. Aujourd'hui, c'est, je veux pas dire de chiffre parce que je suis plus dans la maison, mais la maison ici, là, marche très très bien en Chine grâce à tout. On a fait des verres qui s'appellent Stest qui corrigent la myopie. Donc on a fait un truc, donc l'histoire de l'histoire de Chine est absolument prodigieuse, et il y a un nouveau livre qui va sortir, voyez, qui ira beaucoup plus dans le détail. Il y a 400 pages. Donc ce que, une leçon que vous retenez, c'est le terrain. Bien connaître le terrain. Le terrain, non, ce qu'il faut absolument, c'est avoir des grands stratèges et des gens de terrain. Le truc, ce qui a marché, c'est que Rey est un véritable génie opérationnel, comme monsieur Cherrier qui était le patron de toute l'Asie. Et puis moi-même, je me mouillais beaucoup. Et donc quand on a mis les trois ensemble, on avait, on avait vraiment, et puis il y a le grand patron des productions Brigon qui était complètement dans le coup parce que c'est lui aussi qui avait démonté l'usine américaine pour monter l'usine. Donc il était aussi complètement dedans. Donc on était quatre, en fait, on était quatre à réfléchir. Petite équipe, très très, et donc il y avait une très grande facilité parce que moi j'avais la possibilité, on prenait les décisions tout de suite, comme j'étais chairman, j'avais la, j'avais les marges de manœuvre financière sans parler au conseil, et donc on a été une équipe qui était redoutable, et vous verrez le nouveau livre qui sort qui est le livre de Rey, il rentre dans un détail complet, donc je pense que pour les écoles de commerce, ça va être phénoménal, voilà un peu le, et donc, donc justement, vous avez vu plein de pays, plein de cultures différentes, que, comment vous voyez justement que ça reste une boîte française à l'origine, comment on voyait les atouts de la France, de Oui.

Alors si vous voulez, moi j'ai eu la chance de travailler avec pratiquement le monde entier parce que évidemment on a dirigé, si vous voulez, des Japonais pendant, j'ai eu la chance de diriger les Japonais pendant 20 ans. C'est que à chaque année on avait quand même quatre fois les conseils, tout ça, et on a vécu beaucoup de choses avec Nikon. J'ai une chance extraordinaire avec les Coréens, donc faudra lire le, donc, et c'est pas pareil, Japon et Coréen, évidemment, il y a eu la Chine, il y a eu l'Inde. J'ai beaucoup travaillé en Allemagne, j'aime bien beaucoup aux US, donc j'ai quand même l'expérience, une certaine expérience opérationnelle. Alors je, je vais vous dire où les Français sont très bons. Alors si vous avez un produit très très défini, très pointu, le Japonais et l'Allemand vous écrasent. On va, le Français est pas capable dans des métiers qui demandent une très grande précision de travail. Il est pas assez discipliné, il est trop désobéissant pour suivre des process. Le Français va toujours vouloir inventer un truc plus, plus malin. Donc dès que vous êtes sur des produits extrêmement pointus, le Japonais et l'Allemand vous écrasent, et le Suisse nous écrase. Dès que vous êtes dans un truc complètement bordélique, là le Français est supérieur. C'est-à-dire que euh, vous voyez, prenez les points où les Français sont forts. Regardez la flotte, c'est un fouttoir total, la flotte. C'est-à-dire la flotte, bah l'eau, l'eau, vous voyez les tous ces déchets, tout ça. Véolia. Véolia. Bah attendez, on a les dix mondiaux sur Véolia. Comment ça se fait ? Ou bon, gardez le pétrole, le champion du pétrole, c'est Total parce que les Américains, ils font du volume, mais ils ont été grattés, ils ont été grattés du truc très facile en Arabie Saoudite. Donc les puits de pétrole en Arabie, c'est pas du business. Tous les puits compliqués, Total qui a tout trouvé, Total et Elf. Et les Allemands, il a pas oui, regardez les bâtiments. Qui est leader mondial ? Les bâtiments, vous mettez de côté la Chine. Bah Bouygues, bah si. Ah si, attendez, il y a pas d'Allemand, il y a pas d'Italien, il y a que, il y a que nous. Parce que pourquoi ? C'est toujours bordélique, il y a jamais deux fois le même pont. Vous voyez ? Donc tous ces trucs, regardez les calculs d'assurance, c'est très compliqué, les assurances, les dérivés, que des Français. Donc ce que vous dites, c'est l'adaptation et la créativité. Par contre, il a un mélange très marrant, c'est qu'il, il s'adapte à des situations extrêmement compliquées et il a un côté conceptuel très puissant. Il est capable de concevoir. Moi, je m'amusais beaucoup avec, avec les Japonais. C'est dès qu'il y avait un problème nouveau, ah mes collègues étaient foutus. Et moi, j'ai tout de suite, mais c'est pas compliqué, on fait ce truc-là. Alors, alors les Japonais, je partais des réunions, les Japonais étaient stupéfaits. Puis un mois après, il disait "Monsieur Fontanais, votre idée, elle est très bonne, mais il y a un truc qui va pas, et puis paf !" effectivement, j'avais été superficiel, et donc il me remettait. Alors j'ai dit en 2 minutes. Oui, vous avez raison de faire ça, mais on fait ça, ça et ça, et c'est bon. Bon, vous voyez comment ça va ? C'est que moi j'étais capable de, j'ai, j'ai enfin une intelligence, j'étais à l'aise dans le désordre. Plus les événements sont désordonnés, plus le Français est à l'aise, et le Japonais et l'Allemand sont perdus, et donc c'est là qu'on est bon. Et donc il y a des tas de métiers. Regardez l'ingénierie compliquée avec des boîtes françaises. La construction d'usine est plus bordélique. C'est des Français sont hyper, hyper champions, hein. Euh, et donc moi, je crois beaucoup qu'on a été là et on est très complémentaires des Allemands et des Japonais, hein. Mais on est très complémentaires des Allemands. Après, alors moi je crois que dans l'Europe, il y a des richesses, on le voit très bien avec Luxottica qui est une boîte aussi complètement géniale. Donc quand vous mettez les génies de Silor et les génies de Luxottica, ben vous faites des Ray-Ban méta. Vous avez vu le truc ? C'est la nouvelle, les nouvelles lunettes. Bah vous avez vu, vous avez pas vu ce que c'est. C'est absolument prodigieux. Vous allez voir. Et ben là, vous vous aviez vraiment le génie des deux qui vont ensemble, hein. Et, et donc on a des, je pense que l'Europe a une richesse absolument extraordinaire, mais je pense qu'il faut faire travailler les Français, les Allemands. Il faut faire travailler les Français, les Italiens, les Français, les Anglais. Mais je pense qu'il y a une richesse énorme avec les Suédois aussi. Ils sont pas faits comme nous. Et je pense que je crois beaucoup à l'Europe euh parce que on a une variété de cerveaux qui reste énorme. Et vous voyez, s'il y a pas eu la guerre de 39-45, vous rendez compte tous les cerveaux qu'il y avait qui ont trouvé la physique quantique et tout ça, hein. Vous avez, vous avez vu quand même du côté de la Californie, tout ça c'est les enfants de nos génies européens. Ah non, mais l'Europe sur le, sur le nucléaire par exemple, dans les années 30, c'est l'Europe qui menait, qui menait, ou si vous commencez à vous y mettre, l'Europe va retrouver le truc, hein. Mais vous savez que les Allemands sont en train de prouver des trucs géniaux dans la fusion, je sais pas si vous êtes au courant. Oui, le Français aussi d'ailleurs. Le CEA, vous avez compris le Français par rapport, donc je pense que le Français il a tout à fait des talents, mais il est pas, il faut pas qu'il fasse comme les autres, il faut qu'il se mette sur des terrains où il est bon, et il y a d'autres terrains où les Allemands seront meilleurs, d'autres terrains où les Italiens seront meilleurs. Il y a des tas de trucs où les Italiens ont des trucs de plus, hein, en mécanique, en bien sûr, mais les Italiens c'est aussi des Allemands, si vous voulez, Milan, Turin, tout ça, c'est exactement, c'est rouge, hein, c'est l'Allemagne industriellement, c'est très puissant, évidemment, ils sont très puissants, alors ils ont une créativité aussi, mais les Français sont très créatifs aussi, hein. Non non, je pense que l'Europe a un atout tout extraordinaire, puis je pense que les Espagnols sont en train d'arriver aussi, ils apportent beaucoup de choses en agroalimentaire, les Espagnols. Non, l'Europe, elle a une puissance de frappe absolument colossale, hein, mais est pas consciente.

Et donc vous êtes assez aussi engagé dans le débat public, vous donnez votre avis sur la politique économique, et vous ? Non, je donne pas l'avis, donc les gens, si, si j'ai des Twitter pour m'amuser, mais non, c'est, non, c'est vrai que forcément, des livres comme ça, ça fait des traces, on est quand même consulté, oui, mais moi j'ai 76 ans, donc j'aurais, je, je veux pas sortir de mon humble condition de retraité, d'autant que bah les vieux, leur avis sert à rien, quoi. Donc les vieux sont, plus l'intelligence des vieux n'est plus adaptée à la complexité des événements actuels. Voilà.

Et donc un de vos messages justement, c'est de dire si on veut redresser la France et son industrie, c'est que vous parlez du théorème Fontané. Ah oui, non, c'est joky. Oui, oui, non, c'est, alors il y a le théorème Fontané, mais il faudrait un dessin. On n'a pas de tableau ici, donc. Non, non. Alors le grand truc, si vous voulez, je pense, si vous voulez que bon, j'ai vraiment roulé ma bosse partout, hein, et on a travaillé ici. Là, on a eu des filiales en 50 pays. Alors évidemment, où j'ai travaillé, c'est Japon, euh Chine, Inde, Allemagne, Suisse, France, Amérique et Brésil. C'est là où vraiment j'ai travaillé, Argentine, où j'ai vraiment travaillé beaucoup, mais je me suis fait ma petite idée quand même, hein. Et Canada aussi, j'ai beaucoup travaillé. Donc je me suis fait ma petite idée, et je pense qu'il y a eu un changement très important à la mort de Pompidou. Alors, je vais tout de suite comprendre, euh de Gaulle et Pompidou étaient donc pilotés intellectuellement par Jacques Rueff. Je sais pas si ça vous dit un truc. Jacques Rueff, c'est un grand économiste qui a fait le plan de redressement français dans les années, c'est plan, le plan Armand Rueff, qui était le plan de redressement, et Rueff était vraiment euh un politique en disant il y a vraiment, il faut pas que l'État dépasse 30 % du PIB. D'accord. Et donc le rôle de l'État, c'est l'État régalien. C'est l'État euh de vraiment, c'est, c'est justice, police, armée, affaires étrangères et équipement, à faire des routes, des ponts, des trains, du téléphone et tout ça, voyez. Donc c'était ça, éducation, oui, mais après bon. Et Giscard a voulu marquer sa différence avec un type très doué, Stoléru, vous connaissez Stoléru, ça vous dit rien ? Stoléru, c'était un, un X, un pont, un pont, un X Mines, qui était à Stanford et qui a modélisé euh Keynes, dépenses publiques, coefficient multiplicateur. Donc pour pour expliquer aux auditeurs, c'est-à-dire si l'État met de l'argent public dans l'économie, ça va relancer l'économie. Il relance l'économie. Donc l'économie est imparfaite. Il faut le boost de l'État pour la relancer. D'accord. Bon, et donc Giscard, voulant marquer sa distance avec Pompidou, a adopté ce truc-là. Et d'où, si vous prenez la dette de l'État, la dette descendait depuis la guerre jusqu'à 74. Bah la dette publique, hein, publique, et la dette a commencé à monter en 74 avec le premier plan Giscard. OK. Elle a monté en flèche jusqu'à, jusqu'à aujourd'hui. Alors après les, après la gauche a repris, puisque Mitterrand a vu dans la théorie keynésienne la justification des dépenses, et surtout la gauche est rentrée dans le social, puisque normalement, du temps de Rueff ou de Gaulle, ben le, la durée de départ à la retraite, c'est les syndicats qui décident avec le patronat. C'est pas l'État qui dit, là, c'est Mitterrand qui a dit, on descend de 65 à 60. Puis après, il y a eu, il faut, il faut nommer les choses quand même, hein. Bon, et des gens comme moi, détachés et cetera, on peut se permettre de dire. Après, Martine Aubry, quand elle a dit les 35 heures, donc l'idée c'était, je prends du temps libre et puis je donne du boulot aux autres, hein. Donc je pars plutôt à la retraite pour donner du boulot et je travaille plutôt. Oui. Bon, sauf que ça marche pas comme ça. Qu'est-ce qui s'est passé ? C'est qu'on est rentré dans un monde très concurrentiel, c'est que les économies ont commencé à s'ouvrir. Et donc quand vous avez une entreprise, en fait tous les coûts sociaux rentrent dans, s'ajoutent au salaire, hein. Vous savez qu'il faut doubler le salaire aujourd'hui au moins, hein. Puis après, vous avez les tas de petits impôts de production qui viennent se rajouter, hein. Bon, et puis euh, et puis vous avez quand même des impôts sur les revenus qui sont plus élevés, ce qui fait que la partie qu'on investit est plus petite en France. Donc comme la sphère publique en France est beaucoup plus élevée que ailleurs, en Allemagne, déjà les prix de revient sont plus chargés. Même si vous avez la même productivité et le même prix hors taxe, vous rajoutez, donc vos prix de revient sont plus élevés alors que vos productivités sont les mêmes. D'accord ? Et donc vos marges sont plus petites, et comme les impôts sont plus élevés, la partie que vous investissez est plus petite. Donc, donc quand vous combinez tout ça, ben vous perdez des parts de marché. Alors ça, ça joue surtout dans l'industrie. Quand vous avez un produit, quand vous avez un produit français contre un produit allemand que vous vendez en Espagne, vous avez en plein le problème. En service, on l'a pas, parce qu'en service, l'hôtel, les hôtels, ils ont les mêmes problèmes. Même l'hôtel, l'hôtel est en Bretagne, il est en Bretagne, il bougera pas, il sera pas délocalisé. Et puis donc, puis le concurrent de l'hôtel Breton, c'est l'hôtel Breton. Oui. À côté, donc il y a pas de problème. Le restaurant c'est pareil. Donc dans tout ce qui est service, ça joue pas. Par contre, dans l'industrie, on se, s'industrialise, et comme on a monté les dépenses publiques, on embauche les fonctionnaires, et vous regardez, il y a pratiquement le nombre de fonctionnaires qui a augmenté exactement du nombre d'emplois industriels perdus. D'accord. Ah ben c'est à peu près le même chiffre. Ce que, ce que vous dites, c'est que les, l'industrie française se traîne un boulet supplémentaire par rapport aux, cheval plus élevé, si vous voulez. Elle a, elle a un choc plus lourd. Alors moi, ce que je dis, c'est que maintenant, ce qu'il faut, c'est que la sphère publique comprenne qu'elle est en concurrence parce que son prix de revient rentre dans le prix de revient de l'entreprise. Alors j'ai pris l'image du jockey et du cheval. Donc il y a un bon petit cheval. Le cheval, c'est l'industrie. L'industrie, et il y a son jockey, et la France est un jockey beaucoup trop lourd.

Une dernière question. Est-ce que vous auriez des livres à recommander ? Alors écoutez, je fais de la pub. Je viens de sortir un nouveau livre qui est l'enfant de "Conquérir le monde avec son équipe". Donc il s'appelle "De la stratégie en entreprise". D'accord. Il a été créé qu'un private equity qui a été très séduit, comme vous, par le livre et qui m'a demandé d'aller beaucoup plus loin dans la, dans les détails techniques. Donc celui-là, il faut que vous lisiez. Alors donc, parce que moi, si vous voulez, le, le grand, mon grand truc, vous l'avez compris, une stratégie supérieure que tout le monde comprend, d'accord, et puis après un bon climat de confiance. Donc ça, le bouquin que je vous dis à lire, c'est Perfit qui a le mieux travaillé sur la confiance, et son bouquin s'appelle "Du miracle en économie". D'accord ? Donc je pense qu'avec ça, vous aurez le plus important de la stratégie en entreprise, et Perfit, parce que quand vous mélangez, quand vous additionnez l'art de créer une bonne ambiance avec toutes les équipes, de toutes les, mon assistante était une experte en stratégie, elle m'attendait tout le temps. Je faisais des séminaires tout le temps chez tout le monde. Quand vous combinez la connaissance de la stratégie et le, la confiance, là vous avez des équipes imbattables, et le jeu, dire le management, il est simple, tout se règle tout de suite, hein. Alors après, je conseille de lire deux bouquins. Je raisonne tout haut, hein. Il y a, il faut lire le Jobs d'Isaacson. Donc Jobs, il y a une dizaine de bouquins. Le seul vraiment puissant, c'est celui de Isaacson. Isaacson, c'est un grand journaliste, et quand Jobs a senti la mort arriver, il a, il a donné à Isaacson les 35 personnes qui ont joué dans sa vie. Il a dit "Intervievez-les et faites le bouquin que vous voulez." Donc sur Steve Jobs ou sur Steve. Donc il faut prendre celui d'Isaacson. C'est, j'en ai lu deux ou quatre. Isaacson est complètement au-dessus de tout. À mon avis, l'autre livre qu'il faut quand même lire, c'est le, pendant, c'était quand même Welch, Jack Welch. Alors les conglomérats maintenant, ça marche plus. Jack Welch, c'est pas génial, mais il y a quand même chez Jack Welch un savoir-faire, un management à lire. Donc Jack Welch, qui est Jack Welch, patron de General Electric. General Electric, la grande entreprise américaine. La grande. Alors entre nous, c'est un tout petit peu, à mon avis, dépassé aujourd'hui, mais quand même dans la culture. Alors le truc, c'est problème de guts, le bouquin, c'est trip, il a un bouquin sur ses trips, il est pas mal fait, c'est plus bouquin de classe, mais je pense qu'il faut le mettre en face de. Alors après, moi je conseille de lire Braudel, donc Fernand Braudel, le grand Fernand Braudel, parce que qui vous donne la longue durée, donc Fernand Braudel, c'est quelqu'un qui a étudié le capitalisme sur 500, 500.

Ans. Et donc Fernand Braudel est absolument passionnant, parce qu’il vous donne le sens de la durée, hein, et donc il faut apprendre à raisonner long. Donc Braudel est prodigieux, et il y a beaucoup de bouquins qu’il a fait. C’est la grande trilogie sur l’histoire du capitalisme, qui est passionnante, parce qu’à ce moment-là, c’est une mondialisation. Donc c’est aussi un apprentissage des civilisations asiatiques, et je conseille à tout le monde de lire, de lire le bouquin « La Grammaire des civilisations » de Braudel. Vous connaissez le bouquin qui parle des, des, qui fait l’histoire des grandes civilisations chinoises, indiennes, européennes ? Vous savez l’histoire du bouquin ? L’histoire du bouquin, c’est que Pompidou avait demandé à Braudel de refaire les cours d’histoire, de géographie et d’économie, tout fusionner, de les assembler, les assembler pour que les jeunes Français comprennent les civilisations. Ah, c’est un super livre, ou c’est un super livre. Donc moi, je conseille de lire « La Grammaire des civilisations ». Ah oui, non, c’est génial ça, ça combine, donc il parle des grandes civilisations.

Oui, vous lisez beaucoup, et bien moi, je dis qu’il faut de la culture. S’il faut beaucoup de culture. Moi, je disais, de Gaulle disait toujours que derrière Alexandre se profil Aristote. Oui. Aristote a formé le général. Ouais. Et donc la culture générale, et moi je dis alors tous les bouquins que je vous donne, il suffit d’avoir le, il suffit d’avoir le bac, hein, c’est pas la peine d’avoir l’agrégation, hein. Il suffit de faire une règle de trois. Il suffit de faire un tableau carré, une règle de trois, on est donc tous ces bouquins, et moi je pousse, vous savez, je donne des cours à des, à des gens qui travaillent dans des écoles agricoles, donc qui ont quitté la filière générale à 12 ans et qui apprennent à être éleveur de porcs, par exemple. Bon, mais je disais, pas en étant un très bon éleveur de porcs, vous apprenez des choses aussi importantes qu’un polytechnicien, hein. Par contre la culture générale, donc moi je pousse beaucoup à lire, hein.

Et donc je pense qu’il faut lire quand on a lu ça, Perfit, euh Jobs. Alors il y a un bouquin très intéressant à lire, c’est le livre sur les guerres de, un livre de Geoffroy. Alors Geoffroy, c’est le patron de, je sais plus quelle, quelle revue là. Bon, je sais pas trop, trop dans mes pensées, mais il aime bien Napoléon, et alors là c’est un très beau bouquin. C’est la, c’est les campagnes d’Italie, et là il décortique les batailles toutes les heures. Alors là vous voyez ce que c’est de la stratégie, parce que vous apprenez à connaître le concurrent, hein. Donc là, peut-être les guerres d’Italie de Geoffroy est un beau bouquin. Et puis alors il y en a évidemment qui est sublime, qui a une mauvaise image de marque, mais sublime, c’est Friedrich Hayek. D’accord. Ouais. Alors le droit, la législation, la liberté, ça c’est un peu dur à lire, hein, mais non, demandez à ce moment, vous tapez ChatGPT et vous dites à ChatGPT : « Écoutez, résumez-moi la pensée de Hayek en 15000 lignes », voyez, et à ce moment-là ChatGPT va vous faire une, vous sortir la pensée de Hayek. Faut lire Kant, faut lire, je pense qu’il faut absolument vous mettre aussi, vous vous prenez les, les audios, les audios de Luc Ferry sur Kant.

D’accord. Prenez Kant, Spinoza. Voyez, euh, je pense qu’il faut absolument comprendre ça, parce que c’est toute l’Europe. Si vous voulez comprendre le génie européen, il faut, alors vous prenez, alors moi je suis incapable de lire Kant dans le texte, mais si vous écoutez Luc Ferry, les, les audios de Luc Ferry, euh vous allez vraiment comprendre la puissance européenne. Et moi, si vous voulez, je suis devenu européen en me confrontant à l’Asie. C’est vraiment avec les Japonais, les Coréens, les Chinois, les Indiens que j’ai compris ce que j’étais. Voyez ? D’accord. Oui. Ce confrontant, on comprend après l’européen, et moi je suis très, très convaincu que si l’Europe s’unit, elle est capable de retrouver, s’il y avait pas eu la guerre, la guerre 39-45, qu’en aurait été le monde ? Réfléchissez deux minutes. Je vais demander à ChatGPT de me faire une simulation du monde dans l’hypothèse où on a cogné, on cogne Hitler en six mois. Bon, qu’est-ce que devient le monde ? Attendez, hein, réfléchissez. Et je pense que tous les talents sont encore là, et tout ce qui se passe aujourd’hui, il y a une possibilité pour l’Europe de se, c’est moi j’ai, j’ai travaillé avec tous les Européens avec un grand plaisir. Donc voilà. Donc vous voyez, c’est une, c’est un livre sur le monde, et s’il peut vous faire aimer l’Europe, s’il peut vous faire aimer l’Europe et voir la force qu’il y a dans l’Europe, mais ça aura pas été inutile. Et ben merci pour cet entretien. Merci beaucoup. [Musique]