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我经常使用这个类比，就像你在进行家庭装修一样，你可以拥有新卧室最美的渲染图，床边有从墙壁伸出的灯，但如果你没有检查墙壁里是否有电，那么成本、时间和一切都会发生剧烈变化。在一次定型会议中，我们需要做的是，我们拿出一个图表，工程师、产品和设计人员说，我们明白了。所以，第一件事是，我们不会开始任何事情，除非我们能从一开始就看到结局。我们不会接受一个大概念，然后说这个东西的估价是多少，我们会反过来，然后说在真正完成某件事之前，我们愿意投入的最大时间是多少？我们如何想出一个能在企业感兴趣的时间内完成的想法？今天我的客人是瑞安·辛格。瑞安是 37 signals 的早期员工之一，通过他在构建 Base Cam 和 37 signals 17 年的构建产品的经验，他写了一本名为《Shape Up》的书，该书分享了一种与众不同的构建软件的方法，即用胃口代替截止日期，重点是将设计和工程产品聚集在一个房间里来制定计划，而不是写长篇的 VDS 或在开始构建之前最终确定设计。我注意到越来越多的团队在采用 Shape Up 方法，尤其是在人工智能开始改变我们的工作和构建产品方式的情况下，产品团队的运作方式正在发生转变。所以，我认为现在是深入研究 Shape Up 方法的绝佳时机。本集基本上会给你你需要的一切，让你可以在你的团队或公司尝试 Shape Up，看看它是否能解决你遇到的交付优秀产品的难题。非常感谢 Des Trainer Bob Mea 和 Chris Spec 提出问题和话题。如果你喜欢这个播客，别忘了在您喜欢的播客应用或 YouTube 上订阅并关注它。另外，如果您成为我的付费通讯订阅者，您将免费获得一年 Perplexity Pro、Notion、Superhuman、Linear 和 Granola。请访问 Lenny newsletter.medom 查看。现在，我为您带来瑞安·辛格。本集由 Work OS 提供。如果您正在构建一个 SaaS 应用，您的客户总有一天会开始要求企业级功能，如 SAML 身份验证和 SCIM 预配。这时 Work OS 就派上用场了，它可以快速轻松地为您的应用添加企业级功能。他们的 API 易于理解，因此您可以快速交付并返回构建其他功能。如今，数百家公司已经由 Work OS 提供支持，包括您可能认识的 Vercel、Webflow 和 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的兴趣在上升，也就是您谈论的内容。所以我非常兴奋地帮助人们理解，这是一种什么样的工作方式？它适合他们吗？有哪些开始实施的方法？可能会遇到哪些陷阱？并尽可能深入地探讨产品团队中实际发生的事情，以及人们不喜欢听到的内容。首先，您也看到了这种日益增长的兴趣吗？是的，我认为现在谈论这个很有意思。我的意思是，这本书出版于 2019 年，我一直听到越来越多的人说，“哦，我们认识某人正在尝试它”或者“当我们去其他公司时，我们听说了它”。所以，我认为这是一股缓慢积聚的浪潮。很有趣，当它出来的时候，我甚至试图建立一个在线论坛，让所有感兴趣的人一起交流，我很快就了解到，人们不喜欢谈论他们遇到的交付困难，尤其是 CPO 和 CTO 不喜欢在公共论坛上说“我们的公司没有交付”或者“我们的工程团队卡住了”或者“我们的团队总是迷失在细节中”。在网上论坛上，这不是一个容易的社区话题。所以，我认为它之所以缓慢积累势头，也有一些口耳相传的原因。这是我在这个播客上遇到的一个问题。正如你所说，产品和产品团队不想分享事情进展不顺利。这就是为什么我在播客中引入了“失败角落”，就像“好吧，但告诉我一些事情没有进展顺利的时候”。哦，是的，太棒了。是的，因为这真的很难。而且这并不是一切都像金色大道一样，我们整天都在交付美丽而有意义的东西。这是一个艰难的行业，也没有一所完美的学校，可以培养出专业的产品经理、CPO 和 CTO 等。所以我们都在努力弄清楚，我们没有多少资源。所以，确实有很多挣扎，而且没有多少构建产品的方法。人们读到的都是 Scrum、Agile、Safe，当他们扩展时，然后是 Waterfall，我从不 Waterfall，然后是创业公司的方式，就是“快速交付”，可能是一两周的周期，然后是 Shape Up。所以，感觉就像它是为数不多的其他选择之一。所以，这是我听到的一些事情，就像我听到“哦，我们以为只有 Scrum 或 Kanban，然后我们听说了 Shape Up 这个东西，那是什么？”我认为它一直与 Basecamp 联系在一起。我们会谈论这个，就像它适用于与 Basecamp 完全不同的公司，也许只是简单地提一下。嗯，这对我来说是个惊喜。我的意思是，当我写这本书的时候，我已经在 Basecamp 工作了大约 15 年。我甚至不知道外部世界。我的意思是，是 Jason 的主意让我写这本书，因为他说，“看，很多人都会想知道这个，很多人都在挣扎”，我当时想，“好吧，我知道我们内部的故事，我们有一些成长的烦恼，我们必须正式化我们的工作和交付方式，以便在我们引入新人的时候，他们也能参与进来，我们也能保持快速”。所以，我知道我们遇到的困难，老实说，我对外部世界一无所知。直到这本书出版后，我才有了这个借口，开始与各种不同公司的各种人交谈。这非常有趣。有很多令人惊叹的案例，公司具有与 Basecamp 非常不同的特征，比如风险投资支持的，规模大得多的，压力截然不同的，团队结构不同的，技能不同的，都在这样做。同时，我也收到了很多问题，因为老实说，很少有团队的结构与 Basecamp 完全相同，所以书中有很多空白，比如“那这个呢？”“那个呢？”“我们该怎么做？”所以，我今天的很多重点其实是填补这些空白，帮助人们弄清楚如何让它为我或我们的团队奏效。你特别告诉我，你现在称之为“Shape Up in real life”或“Shape Up for real life”，而不是 Shape Up。嗯，我的妻子听到我每次打电话都说同样的话，她听着，她说，“你必须做一个课程，你必须做点什么，因为你总是说同样的话”。然后，这导致我们制作了一个名为“Shaping in real life”的课程。嗯，是的，这个想法是“现实生活”的部分，对吧？如果我的设计师不写代码，如果我真的很难获得工程时间，我该怎么办？我的意思是，当有所有这些不同的压力，而 Basecamp 没有这些压力时，我们将深入探讨它的实际运作方式和关键要素。你能否简要概括一下 Shape Up 与其他产品方法有何不同？我认为它不同的地方在于我们工作方式的差异。我开始与 Jason 和 David 一起工作，他们是 Basecamp 的第一个版本，你知道，那是 37 signals 的旗舰产品，当时是 2003 年。我们是一个三人团队。我的意思是，对于任何非常小的团队来说，当你刚开始的时候，你不需要流程，你不需要工作方式，它只是有机地发生的，因为你们在一起，你不需要向别人解释。它只是自己发生的，对吧？但 Jason 和 David 总是有一种强烈的紧迫感，我们必须完成一些可以交付的东西，我们必须完成它然后继续前进，我们必须完成一些东西。对于那些变得模糊并开始拖延的大事，他们绝不容忍。总是有一种“磨练”来弄清楚这到底是什么，以及我们何时会很快完成。此外，即使在构建 V1 时，David 也不是全职的，他是我们唯一的技术人员，他每周只编程 10 小时。所以，我们面临着巨大的压力，我们如何才能真正有效地利用 David 的时间？你知道，我们不想总是给出一个“这就是我们想构建的东西”，然后发现它不是我们想要的，我们必须扔掉它，然后重新开始，或者你知道我的意思吗？那种糟糕的浪费循环。让我来问问这个，因为这真的很有趣。这是 DH，他开始 37 信号时是兼职的，每周工作 10 小时。是的，他是在做 Ruby 吗？还有整个事情。嗯，Rails 是从第一个开始的。所以，他告诉 Jason，“我想尝试用 Ruby 来构建它”，因为他们之前已经进行了一些合作，David 之前用 PHP 做过一些事情，他有一个新的想法，他想尝试 Ruby，这种他喜欢的语言。然后，你知道，框架 Ruby on Rails，他在 Basecamp 站稳脚跟后发布了它，因为它基本上是从构建 Basecamp V1 所需的东西中提取出来的。所以，他做的是这个。我不知道他其余的时间在做什么。你知道，可能是一些很棒的事情，但他一直都是这样。你知道，他总是在做一些有趣的事情，比如他要么在比赛，要么谁知道呢？你知道我的意思吗？但所有我知道的是，我们有他 10 小时的业余时间。我喜欢这样，这是一种设计工作方式的约束，可以最有效地利用工程时间。嗯，把这些放在一起。David 的 10 小时每周的限制，然后 Jason 有这个，我的意思是，我认为许多成功的创始人，尤其是 CEO，都有这种感觉，他们只希望看到进展，你知道我的意思吗？向前，向前，向前。所以，什么时候能看到？什么时候能尝试？什么时候能把它交给别人？所以，这种结合带来了巨大的紧迫感，即使没有外部压力，你知道我的意思吗？这完全是“让我们看看如何不断前进，并完成一些我们可以庆祝和兴奋的事情”。我喜欢这样，我认为这是许多成功创始人的一个特质，所以听到这个是有道理的。完全正确。这就是我回到这一点的原因，我认为这是故事中许多公司会说，“是的，我知道这种经历”，因为我认为这可能是许多成功的公司的萌芽，正如你所说，那就是紧迫感和那些家伙如此有才华，他们对他们想做什么有一个清晰的愿景，所有这些都是这段美妙的时光，实际上是这些早期日子。还有什么重要的背景故事可以分享吗？是的，我的意思是，另一件大事是，Jason 和我就是这种产品，你怎么称呼它？就像 2/3？然后，我当时在做 UX，我也在做实际的编码。所以，我们非常非常整合，每个人都做一点点。我们都在编码，Jason 也在实际的应用模板中做 HTML 和 CSS 来做视图，他在做实际的设计。我们都非常紧密地联系在一起，为什么我们要构建这个？这是什么？你知道，David 负责大部分编程，而 Jason 和我则进行这些小型的会议，这些小型的会议，我们真正弄清楚了这个想法是什么。然后就会出现这样一个时刻，你会在一张大纸上用几笔夏普利的笔，然后突然你会说，“哦，是的，这就是想法，这就是我们想去尝试构建的东西”。对我来说，那些与 Jason 的会议，它们是短暂的，非常激烈的会议，你试图一起解决问题，想法是什么？概念是什么？我们该怎么做？这个东西是什么？然后 10 小时后，David 会回来，我们会说，“这太棒了，这个东西有效，它做了我们兴奋的事情”。你知道，那确实是萌芽。我的意思是，实际上，这持续了多年，多年，多年，那些会议，那是书中“定型”这个词的萌芽。它是什么意思？它不是独自坐着写文档。它不是制作一堆需求。它不是制作一个漂亮的 Figma 文件来代表一个可能是一个功能的想法。它是这种超级激烈，非常令人兴奋的协作，“怎么样？”“怎么样？”“哦，也许这个？”你知道，所以，这是我们工作方式的一个非常重要的部分。也是非常激烈的协作会议，以弄清楚想法是什么，并使其足够清晰和脆糕，以便我们可以非常有信心地从 David 那里得到一个“是”，并且他会确切地知道它是什么以及它的含义，然后回来，它就会是我们所设想的，并且会按我们希望的方式工作。这样我们就可以继续前进，而不必撤销或回到绘图板。听起来就像你们试图在公司成长过程中保持创业公司的运作方式。你描述的一切都是创业公司的感觉，而这是一种保持这种感觉的方法。听起来对吗？这正是 Shape Up 所变成的，我们如何尽可能地保持它。我的意思是，我们有一个很大的优势，那就是 Jason 和 David 招聘得非常缓慢。这是一种幸运的副作用，因为他们没有接受投资。所以，从来没有出现过“现在是时候增长了”的时刻。一直都是“一个人，然后身体适应，再多一个人”。所以，这种自然的工作方式，它是有机地传播的。我想有大约 10 年的时间，我们才第一次出现“等等，刚才发生了什么？那个项目进展不顺利，事情通常不是这样进行的”。我的意思是，当然，总有起伏，但大约 10 年后，我们有了第一个项目。我记得那个项目，我记得在项目结束时，当时已经过去了六周或七周，我们还没有完全确定 Shape Up 中的六周。我记得我们有一个评审会议，有一个相当新的新人在领导那个团队，他在那个团队上做了半年的工作。我们有一个评审会议，而不是“哦，看，这差不多可以交付了”，而是“这里有很多未解决的问题”，而且不仅如此，当我们提问时，我们得不到快速的答案。我们开始意识到，“哦，这不仅不会交付，而且我们甚至看不到它的尽头”。你知道，那是你当时会想，“哦，这不会自动有机地传播，随着我们不断招聘”。你知道我的意思吗？我们确实达到了一个点，就像“哦，我们必须弄清楚为什么它进展顺利，为什么它进展顺利，我们该怎么做才能做得不同？我们如何正式化它，以便随着我们引入更多人，它可以被复制？”那就是 Shape Up 作为框架的开始。那就是我真正开始投入，我有点承担了“好吧，我如何系统化这个”的责任。这是一个很好的过渡，让我们来谈谈 Shape Up 方法是如何工作的。Shape Up 方法的核心要素是什么？基本上有三件大事。第一件事是，我们不会开始任何事情，除非我们能从一开始就看到结局。所以，我们不会接受一个大概念，然后说这个东西的估价是多少。我们不会说，“哦，我们需要构建一个日历”，然后做大量的 Figma 文件或写大量的需求，然后要求估价。我们会反过来，然后说，我们对这个有什么胃口？在真正完成某件事之前，我们愿意投入的最大时间是多少？我们有那种创业公司的时刻，我们谈论的那个时刻，“啊，你知道吗？它奏效了，我们取得了一些进展，至少是这个，如果不是整个产品，这个有意义的部分，我们可以真正放弃它”。所以，我们发现有很多实验，我们发现六周是我们能看到未来的最大时间，我们可以说，“我们如何倒推并弄清楚我们可以在六周内构建的东西，并真正完成它？”所以，这是第一部分，从我们实际想花在某件事上的时间倒推，然后说，我们可以做什么？我们可以如何塑造？以便在那段时间之后，我们达到了我们想要达到的目标。你知道，这就像你要买车，或者你要买房，或者你要租一个新的公寓，等等，你必须有一个预算。你知道，预算就是你如何选择各种选择，并做出很多艰难的选择和权衡，以弄清楚，“嗯，你知道，我想要更快的引擎，但我负担不起，但我必须放弃这个，或者，我希望它驾驶起来很有趣，但我们也需要为更长的公路旅行留出空间”。你知道，你正在做出所有这些权衡，对吧？所以，这是第二部分，这项工作我们称之为“定型”。定型工作是如何将我们固定的时间，并改变范围？我们如何想出一个想法，这个想法的版本能在企业感兴趣的时间内完成？所以，这是我之前提到的那些创意会议，我们在白板前跳来跳去，然后得到一个想法。关键是，我们得到了一个我们能看到的想法。你知道，我们明白我们为什么要做这个，我们正在与问题搏斗，我们正在与解决方案搏斗，直到我们有一个我们可以说，“这就是我们想去构建的”的想法。所以，它不仅仅是日历、仪表板或通讯生成器，而是我们如何解决日历请求这个问题的想法。所以，这就是定型。然后，第三部分是，当我们已经确定了固定的时间，当我们已经塑造了一个解决方案，从体验、功能和技术角度来看，它是可行的和理想的，我们可以在那个时间内完成。然后，我们可以把它交给一个团队，我们不必做有时被称为 Scrum 的“纸张粉碎机”。你知道，就是把一个想法分成 100 个任务，然后希望在完成之后，它们都能粘在一起。我们不想这样做，而是想有一个完整的想法，把它交给一个团队，让他们看到整体，真正理解它。然后，他们可以提出自己的任务，并弄清楚如何跟踪它，并将其分解成部分，这样他们就可以承担更多的责任。所以，我们看到的是更多的参与，尤其来自技术团队。因为，与其说“这是你的任务”或“这是你的用户故事”，不如说“这是你理解的，有意义的东西，现在你将有自由来弄清楚如何真正实现它”。在实现细节中会有无数的事情需要解决，现在你有很多有趣的问题，而你不需要不断地问别人来理解这是什么，或者如何做出权衡，等等。其中一个核心要素是，你可以选择这些东西到你的团队，你不需要全部采用，对吗？嗯，你不需要做任何事情。所以，这是我们如何看待“什么出了问题，我们想解决什么？”然后，你知道，我想把什么带进来？通常，我注意到人们有时会从“我想让团队，比如说，六周，我想让团队有更多的自由，或者更多的创造性自由，他们将负责在这六周内弄清楚如何实现它”开始。通常，驱动力是“我厌倦了有这么多会议、仪式和事情，而实际上并没有在解决问题和做工作”。我的意思是，尤其是 Scrum 团队，他们经常抱怨这一点。所以，他们有时会看到“哦，我喜欢这个想法，团队将只忙碌六周，他们不会……我们只需要在需要时开会，我们会进行研讨会，但我们不会一直忙于这些仪式”。现在，棘手的事情是，如果你想要团队在这六周内快乐地嗡嗡作响，就像一个快乐的蜜蜂王国，他们需要对他们正在解决的问题有更多的清晰度。所以，当我们从那里开始倒推时，我们看到，“哦，好吧，如果我们不更好地定型，那么团队将没有他们需要的清晰度来承担责任”。你知道，他们可以做出选择，做出决定，做出权衡，以便他们能够完成这件事。更糟糕的是，有时我们会看到人们说，“好吧，我们正在做 Shape Up，所以你们将构建……你知道，通讯生成器。好的，但你只有六周时间。所以，使用你的固定时间，改变你的范围，然后享受你的责任”。你知道我的意思吗？这太残忍了。因为我认为，我引用了 Bob Mea 的话，他几次出现在你的节目中，“你不能把十磅的垃圾装进一个五磅的袋子里”。这是一个很高的学术陈述。我们不能随便拿任何项目，无论它有多大，然后扔给一个团队说，“弄清楚，并在六周内通过削减范围来交付有意义的东西”。所以，它开始引发关于我们如何共同决定这个项目是什么的问题。我们是否真的清楚我们要构建什么？你知道，让我跟进几个要素。胃口，我认为对于任何产品经理、工程师、设计师来说，任何有经验的人来说，他们都会说，“好的，我们来估算一下，这个登陆页面需要几周时间，太好了，让我们开始吧”，结果是六周。可以理解为什么这有意义。这就像这个登陆页面对我们来说并不那么重要，让我们说我们承诺两周，我们在这两周内尽力而为，然后继续前进，范围不允许超过这个。完全有意义。当你听到这个时，这真的很有意义，特别是对于那些刚刚陷入估算不准确问题的人来说。然后是六周的元素。关键是，你正在……这可能与两周的 Scrum 冲刺不同。所以，你知道，实际上，事实证明，第六周只是一个上限，这就是这个数字对我们起作用的地方。如果我们把六周看作一个上限，这将迫使我们问一些非常好的问题，关于我们真正认为我们可以完成的哪一部分。因为如果你试图说，“嗯，六个月后我们将交付这个东西”，你无法掌握为了完成整个六个月的工作而必须解决的所有问题。有太多的未知数，有太多的定时炸弹，是我们不了解或无法预见的。但是，如果我们设定一个六周的上限，我认为我们有更大的机会，这是一个我们可以真正定型并暴露足够多的未知数并揭示复杂性的规模，在我们身处其中之前。我的意思是，这并不意味着我们不能使用这种技术来做一个两周的项目。我的意思是，特别是如果你在一个增长团队，你不想等六周，或者你知道我的意思吗？你将不得不人为地将事情捆绑在一起，做六周。就像，“看，我有一个东西想在下周交付，然后我有一个东西可能需要两周之后，然后又是一周之后”。所以，这是我们想承担多少的问题。你知道，这真的是那个上限。好的，所以它可以是两周的周期，也可以是两周的事情。很酷。就像我们要构建这个新的登陆页面，我们要给它两周，然后对它进行定型。现在，另一件事是，当涉及到功能开发，或者你知道，构建一些有价值的东西来销售时，那么很少有东西能在两周内为产品增加实质性的价值。所以，这时我们就进入了“好吧，我们只是在冲刺，我们只是在咬一口又一口”，然后我们就会陷入“我永远看不到它的尽头，我只会一次又一次地说‘再来一个冲刺’，‘再来一个冲刺’”的境地。但是，六周是一个足够长的时间，或者有时是四周。问题是，什么才足够大，让我们能够真正地用这段时间取得一些进展？而且这里有一个隐含的要素，我认为值得强调。整个想法是，你承诺胃口，如果你没有按计划实现，那么你不是延长日期，而是削减范围，以便仍然实现它。这是一个棘手的问题。所以，你说得对，这是隐含的。但事实是，在现实生活中，如果你做出承诺，并且你达成一致，我们将花六周的工程时间来构建这个东西。你知道，如果你到了六周结束时，有什么事情不对劲，你知道，它没有被定型，我们看不到它的尽头，它比我们想象的要复杂，所有这些不同的事情。而且，顺便说一句，我们也可以谈谈为什么会发生这些事情。但是，当我们遇到这种情况时，如果我们到了六周结束时，情况并不乐观。我的意思是，我们不能就这样削减我们同意的价值，让这个东西有价值。你知道，我们不能就这样削减范围，然后说，“哦，好吧，我们设法在六周内交付了”。这会扼杀每个人的士气，每个人都会感到失望，我们会觉得这真的不值得，然后我们进入下一个周期，带着一种“债务感”，你知道，我们没有真正完成我们应该完成的事情。所以，现在我们“超时”了。你知道，这些都不是好事。而且，如果我们走向另一个极端，就像……好吧，就像我们在书中说的，你知道，我们在 Basecamp 有一个原则，那就是“断路器”的概念。如果一个项目没有按计划在六周后完成，我们就取消它并重新思考。你知道，几乎没有团队有勇气这样做。但是，更具勇气的方式是，“好吧，我们不能只是取消项目，然后说‘让我们看看接下来会发生什么’”。但是，我们可以说，“我们不会继续投资于我们不了解的东西”。所以，让我们把它从构建模式中拿出来，放回定型模式，这可能意味着不同的人，不同的对话，问不同的问题。你知道，做不同类型的工作，以弄清楚，“这里有什么模糊不清？我们有什么看不见的？我们不理解的是什么？我们如何才能获得我们需要的清晰度，以便我们可以说，如果我们再努力一次，这个东西就会发生？”我喜欢这种方法有多么真实。不是这种理论上的，“好的，酷，六周后，你只是削减范围，没问题，你得到了什么？”顺便说一句，我也看到了一些 Shape Up 的采用看起来是这样的。那就是，你知道，那不是我们……定型步骤至关重要。而且，你提到的登陆页面例子，顺便说一句，它是如此诱人，因为我们可以想象，“哦，你知道，帕金森定律，对吧？如果你给我六周时间来做登陆页面，我会找到一种方法来使用它。但如果你给我两周时间，那么我会在两周后停止”。但是，当涉及到真正的产品工作时，你知道，有一些功能是我们必须弄清楚如何存在的，如果我们用完了时间，我们就不能随便削减范围。所以，这意味着定型工作真的需要努力一起弄清楚，这个东西的主要活动部件是什么？我们如何缩小我们对问题的理解？我们如何识别解决方案的活动部件？以及什么实际上将连接在一起，使这个功能起作用？你知道，当我们真正达到“哦，我们需要做这个，这个，这个，然后引擎就会转动”的程度时，那就是我们可以说，“啊，这个定型得很好”。你知道，这是一个不同的工作。在“Shaping in real life”中，我们称之为……我们实际上教的是进行现场定型会议。这正是我多年来与 Jason 一起做的方式。我们会走进房间。你知道，我既有技术方面，也有 UX 方面。所以，在这两种情况下，一个人都代表了双方。但对于今天的许多团队来说，我们实际上教他们如何带上……那种高级工程师，不仅仅是高级头衔，而是……你知道，那个真正知道身体埋在哪里的人。你知道，旧的东西是如何工作的，什么才是真正可能的，什么困难，什么容易，在我们的基础设施中。你知道，那个真正知道的人。你把他带到产品人员那里，他深刻理解为什么这是一个机会，以及我们试图解决什么。你知道，然后是一个设计师在房间里，他们互相白板和争论，以弄清楚这个东西的一个版本，我们相信它是真实的，我们可以在那个时间内完成。这太棒了。让我们深入探讨一下定型会议。一些战术问题。这些会议有多长？听起来参加会议的人是设计师、工程师和 MPM。还有其他人吗？他们什么时候发生？是在一个……你称之为周期，还是冲刺？这个六周左右的时期。我实际上喜欢“限时”，因为事实是，有些团队需要定期的周期，因为他们有并行团队，他们需要这种节奏来减少管理开销。但是，如果你很小，只有一个或两个团队，你可能不需要固定节奏或周期计划。你可能只需要一个接一个地设置时间盒。所以，关键是时间在把你推回来，你是有意地考虑“我的时间预算是多少，我需要定型？”让我快速岔开一下，因为如果你……这太有趣了，时间盒的长度可以非常不同。想象一下，在一个大公司里，当其他团队试图……有依赖关系和时间表，发布和上市日期以及所有这些事情时，这会变得复杂。这个方法在最大的公司里起作用是什么样的？就像……什么是一个公司阶段的理想 Shape Up？它可以在非常大的公司中发挥作用。我们有，例如，我有一些朋友在一个……他们是……他们是……它叫什么？他们在做临床试验，所以他们在制药行业。我的意思是，公司有数千人。并不是每个团队都在这样做，但他们有一些团队在重要领域工作。你知道，他们在这样做，而且在这种情况下是完全可能的，如果你有一个高级别的工程师，他能够做出正确的架构选择，并且还能进行一些谈判，并成为后盾，以确保没有人会被拉去做别的事情。你知道，你可以……这个系统可以独立于那个系统进行处理。你知道，这实际上是 David 在 Basecamp 一直非常擅长的，那就是依赖性地狱。实际上，它不是……很多人都习惯了它，他们认为就是这样。但实际上不是。工程领导层可以解决问题。所以，我们可以在不考虑其他系统的情况下处理这个系统。你知道，所以当你从工程角度解开你的基础设施和架构时，你就有了一些自由。然后，如果你还能弄清楚容量管理方面的问题，即“我将在接下来的几周内保护这个团队免受其他工作的影响”，那么你就可以取得很多成就。这个见解是，你可以在一家大公司中以这种方式运作，而整个公司不必以这种方式运作，我认为这让很多人感到非常自由。什么样的适配器……我想回到实际的定型过程，但我忍不住要问这个问题。假设公司以季度或半年为周期运作，然后有一个团队以两周、有时六周、有时四周的周期运作。关于如何……什么适配器连接这两个周期？嗯，有两种不同的情况。我见过一些团队决定……比如，一个……四加二周，或者……所以，他们会做……比如五周，然后中间有一周的冷却时间，然后他们……他们安排时间，使其加起来正好是一个季度。我见过这种情况。另一种情况是，当团队持续交付有意义的东西时，它不必对齐，因为从高管层面来看，如果你是 CPO、CTO，或者……我的意思是，在这些更大的案例中，更像是 VP 在某个领域，你来到谈判桌，你应该报告你的团队在做什么。当你不断地说，“我们说要这样做，但什么都没完成，现在我们在做这个，它会完成，下次你说我们说要这样做，它就完成了”。你知道，没有借口，也没有“也许再过几个月”或者“我们正在努力”之类的。我的意思是，这就是……这就是每个人都想看到的，那就是进展。是的，如果你做得很好，人们就会让你一个人做。这很有道理，当然。我喜欢这一点。好的，回到定型。也许有一种方法可以使人们更容易理解定型会议的产出是什么？定型会议的产出是……顺便说一句，关于定型会议，你知道，也许我们可以谈谈定型不是什么。你知道，因为……我们有时需要对比。所以，非常频繁地，当人们尝试 Shape Up 时，我看到的是一个产品团队创建了大量的 Figma 文件，或者……大量的文档。你知道，比如一个带有大量需求的 PRD，以及大量的背景故事和我们为什么要做这个的好理由等等。而你看到的是，当你把那个交给一个团队说，“这就是我们定型的”，结果是……它爆炸了。我的意思是，你可能……你知道当 Figma 文件第一次接触工程团队时会发生什么。有一个现实的检验。而且，非常频繁地，会回到绘图板。所以，当有很多解决方案，一直到细节，没有工程师参与时，通常是一个痛苦的配方。你知道，然后就像，“不，我们不能那样做，实际上它不那样工作”。然后，最重要的是，另一个巨大的挑战是，UI 的表面上有很多东西是看不见的。我们如何从这里流到那里？逻辑的不同情况是什么？在什么情况下，我们从这里移动到这里到这里？流程中发生了什么？幕后发生了什么？就像工程团队必须戴上他们的 X 射线眼镜，然后研究这个东西，试图理解……下面发生了什么。我经常使用这个类比，就像……如果你在进行家庭装修。
你知道，你可以拥有最像，呃，最美丽的渲染，就像“这是新卧室”，然后“我们将在这里的床边放上这些灯，你知道，从墙上伸出来，就像，你知道的”。你可以拥有完美的渲染，完美的灯，完美的颜色。但如果你没有检查过那面墙里是否有电，对吧？如果你不得不把墙壁打开来给那些灯供电，那将极大地改变成本、时间和一切。所以，在一次顺利的塑形会议中，我们需要做的是，我们拿出一个图纸或图表，工程师、产品和设计都在看，他们说：“我们明白了，我知道该怎么去建造了。”我将用书中的日历作为例子。所以，什么是日历？你知道，首先，在我们甚至可以塑形之前，我们必须做这项工作，那就是“我们能否真正缩小这个问题的范围？”在现实生活中，我们称之为“框架”。在书中有一个章节叫做“设定界限”，我们深入探讨了这一点。我们说：“看，我们不会只是建造一个日历，就像谷歌日历一样，你知道，我们不知道它会走向何方。”我们将其缩小为：“我们明白，对于我们那些一次又一次提出这个要求的特定客户来说，更重要的是我需要看到空白空间。在现有的议程视图中，我只能看到已经安排好的事情，而我看不到可以预订东西的空闲空间。”所以，我们达到了这一点，我们试图在这里解决的问题是空白空间。所以，这是一个很好的框架。那么，我们到底要建造什么呢？我们得出了一个经验法则：如果它塑形得好，你通常可以用不到 10 个活动部件来描述它。如果我说它将拥有这个、这个、这个、这个、这个和那个，这就是我们将如何让人们看到空白空间。你知道，这是一个很好的指标，表明它足够清晰，表明它塑形得很好。所以，在这种情况下，我们有一个，你知道，当你去航空公司并想预订东西时，你会看到这个，就像两个月的网格，对吧？所以，它将是两个月并排的。但是，它们只会有点点来指示是否有空闲的一天，或者一天里是否有东西。有点像，你知道，iPhone 日历我认为仍然有这个，它只是在月视图上有点点。然后，如果你点击一个有点点或没有点的一天，下面会滑出一个议程视图，显示那天有什么安排，对吧？然后会有导航来向前和向后翻月。会有一个创建按钮来创建事件，对吧？大概就是这样。所以，你在这里可以看到，它不是一个，“什么是日历？”你知道，它不是一个日历，它是一个，它是一个，它是一个双月点网格，下面有滚动议程视图，对吧？以及在你查看空白空间时点击“新建”来创建东西的能力，对吧？所以，这就是塑形的东西，我们可以谈论它的含义和它所包含的内容，我们可以进行一次真正实际的、现实的对话，关于我们是否能在六周内完成这件事。你知道，这将是一次真正的对话，而不是看一堆模型，然后试图透视来弄清楚意图是什么，什么才是真实的，什么不是，什么才是可能的，什么不是。这是一个很好的例子，非常有帮助。所以，如果我试图描述这个，你从塑形会议中得到的是，就像用户，用户体验，就像屏幕的线框图、草图，以及关键按钮和流程。所以，它有点像具有关键组件的架构，而不是一个规格文档，也不是最终设计，也不是仅仅一个用户故事，“作为一个用户，我需要能够看到空白空间。”确切地。所以，因为这就是事情出错的地方，你知道，如果我们承诺工程时间，你知道，就像我们相信有某种方法可以看到空白空间，但你知道，方法是问号。花费那段时间非常冒险，因为你是在承诺。就像，“是的，我们是在承诺，而那段时间非常宝贵，你知道，那是六周的工程师时间。”而且，你知道，那段时间本来就很难获得，对吧？因为当然，公司里还有所有其他力量都想和工程师一起做些事情，对吧？所以，如果我们希望那个团队能够很好地利用那段时间，他们正在前进，他们明白他们在解决什么问题，他们有创造力，因为他们知道它应该做什么，对吧？你知道，他们需要有这种清晰度，既有关于问题的一面，“这是关于空白空间”，也有关于解决方案的一面，“这是一个双月点网格，带有滚动议程视图和一个按钮。”在实际的高保真设计和代码中，仍然有数百万个有趣且富有创意的任务。你知道，有很多事情需要解决，但这是他们都能记在心里并理解并着手的事情。本集由 Airtable Product Central 提供，这是一个统一的系统，将您的整个产品组织集中在一个地方。不再有分散的工具，不再有错位的团队。如果您是大多数产品负责人，您已经厌倦了在工具之间不断切换。这就是为什么 Airtable 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80% 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A。那么，有没有一种非常不同的方法来做这件事？你知道我的意思吗？如果我们不想在那里有议程视图，有没有一种方法可以做到，它只是一个月视图？让我们看看我们能否画出来。你知道，这就是正在发生的事情。你问了关于时间的问题，我开始说，人们不习惯去尝试想法。所以，需要一点学习，才能面对空白页面，然后一起尝试。你知道，我们发现，一个三小时的会议可以非常有成效，帮助你弄清楚，我们已经有什么了？有哪些可能的方法？有哪些主要的缺失？你知道，就像，我有了日历的点网格，我有了议程的想法，但是，多日事件呢？你知道我的意思吗？所以，可能会有这些，“那又怎么样？”所以，也许我们休息一下，想一会儿，有人画一些想法，然后对某件事进行一些尝试，然后我们再回来，你知道，再三个小时，第二天回来。而我想说的是，如果，如果你要做的项目可以用你现有的技术来完成，你知道，你不是在发明新的算法，你不是在发明某种新的数据库，或者，你知道我的意思吗？你不是在做一个新的 AI 模型。它更多的是关于，“我如何使用我们拥有的 API、框架和技术栈，我如何将它们组合起来构建东西？”你知道，那么，如果问题很清楚，时间到了，你就能得出结论，什么可以建造，你知道，三个会议之类的。你知道，关键是投入到这些会议中，真正地互相较量。你知道，你只有产品和设计师在那里，然后就像，“我们稍后会把这个展示给技术人员。”然后，它可能会全部崩溃，然后你发现它比你想象的要复杂。你必须回到绘图板。我们需要有正确的所有必要信息在同一个房间里，这些会议才能快速进行。这个方法中内置了如此多的天才，它建立在人性之上。一个是你确实需要花时间，深入到边缘情况和细微之处，而不是，“是的，没关系，让我们更具体一点。”非常具体，非常深入。然后是胃口。这个东西有很多元素，它们与人类的工作方式相连接，而不是一种理论，就像，“是的，这需要多长时间，它会很好，我们会边建边弄清楚。”我们不需要真正弄清楚。我们没有时间这样做，我们正在一起解决一个谜题。你知道，如果它在这个时间内可以完成，但它也必须达到这些点，就解决问题的角度而言。你知道我的意思吗？它必须做这些事情，但在这个时间内。你知道，还有一件事我想提一下，我们不能画 Figma 文件。顺便说一句，我，我，我在这场谈话中对 Figma 非常刻薄。你知道，总有那么一个时候，Figma 文件是合适的。我们想要的是围绕它，你知道，假设我们已经知道厨房里的水槽要放在哪里，现在我们可以做出关于瓷砖和确切固定装置的最终决定，等等。你知道，填缝颜色。我们不想每次有东西改变时都把它全部扔掉。你知道，有一个时间和地点，Figma 是惊人的，感觉很好，就像，“哦，现在它很漂亮。”你知道，现在它很棒。但在一个塑形会议中，你不能协作如此高保真的东西。所以，我们也需要一些协作方式。这就是你在书中看到的这些技术，比如面包板和粗马克笔速写，这些工具可以帮助我们非常清晰、详细地表达一个想法。你知道，我们将点击这个按钮，从这个按钮到这里，这个计算运行，然后我们得到这个答案，然后我们有这个选择，去这里或那里。你知道，这就是我们需要看到的。而这，就是我们能够快速行动，但仍然看到真实事物的细节水平。更像是这种面包板级别的。粗马克笔速写让人联想到整个会议的意义，就像非常高层次的草图。这是一个很好的术语。我经常看到的危险是，我们不希望说，“哦，Figma 在这个级别上不合适。”所以，相反，我们将做粗马克笔速写，而你得到的是一个模糊的 Figma 的等价物。你知道我的意思吗？细节更少。我们需要从粗马克笔速写中获得价值，作为构建者，它必须真正传达想法。所以，当我看到它时，我想，“哦，现在我明白了。”如果它更像是这种一般的线框图，“仪表板在这里，会有四个报告。”就像，我仍然不知道该怎么建。所以，如果它没有告诉我该怎么建，那么也许这是一种回到关于塑形会议的输出的问题的方法。它被塑形了，如果我们能把这个交给技术人员，他们说，“是的，我知道该怎么建了。”我对我们对这个过程的概述非常满意。我认为我们已经很好地让人们了解了要点，显然，如果他们想真正实施，他们可以买这本书深入研究，或者与你合作。这将引导人们说，“这太棒了，我想这样做。”对于一个团队来说，一个好的第一步是什么，他们目前，比如说，他们在创业公司，他们只是每两周发货一次，可能每周一次。所以，也许对于这部分人来说，然后也对于一个大公司，你知道，我不知道，敏捷 Scrum Safe，他们只是说，“哦，让我们尝试一些不同的东西。”有时，开发团队喜欢不进行 Scrum 例会。所以，他们想花六周时间，但除非工程和产品一起合作来共同塑形，就像我们之前谈到的那样，否则那个时间盒不会顺利进行。所以，他们认为他们不必参加站会，但现在它变成了一天的艰苦思考。它有点变成了，甚至更多的会议，因为我们不知道该做什么。更多的会议就是那个特定的塑形会议吗？不，我的意思是，如果我们没有，如果我们只是采纳了六周的周期，然后说，“我们会弄清楚的”，而我们没有采纳塑形，那么我们就不知道该做什么，然后我们就会在最后，我们基本上是在边做边塑形，然后我们时间不够了，然后我们觉得，“这很好，从 Scrum 例会中得到了休息，但我们不能说我们正在庆祝发射。”你知道，或者任何，你知道，一次又一次。这是一个很好的时机，也许可以谈谈，显然 Scrum 中有 Sprint 的启动会议。对于人们来说，主要的区别是什么？因为他们可能在想，“哦，那就像一个 Sprint 启动会议。”这是一个很好的，一个很好的。所以，你经常在 Scrum 团队中看到的是，有人创建了这些票据，就像，“这是 Sprint 中将要发生的事情。”而实际上，在我看来，在太多的情况下，不是构建者在创建这些票据，而是像产品负责人。所以，那里有一个巨大的差距。我们可以谈论很多，但存在上下文的差距。编写票据的人并不真正理解所涉及的工作。你知道我的意思吗？所以，有太多的未知数和定时炸弹潜伏在那些听起来合理的票据中，但它们并不是由真正理解所需工作的人创建的。所以，关键区别是两件事。在 Scrum 中，你有一个不是构建者的人在创建票据，而在 Shape Up 世界中，你有一个单一的想法被塑形了，这就是我们塑形的东西，带有双月和议程视图等等。自己去创造任务，因为你们是专业人士。你知道我的意思吗？就像承包商一样，如果你在盖房子，他们必须知道计划，但你不需要告诉他们，“现在拿起锤子，去那边。”那是他们的专业知识。所以，在 Shape Up 世界中，启动会议是，一个塑形好的想法，现在这个时间盒开始了。而在 Basecamp，它非常宽松，因为，我的意思是，他们拥有大量的资深人员，我的意思是，他们有这么多非常资深的工程师，所有的设计师都在编码，我的意思是，他们非常技术化，非常有技能的人。而我发现有帮助的是，当团队混合程度更高时，如果他们不是都非常资深，那么在启动会议上有一个简单的练习。拿走任何被塑形的东西，画一个九宫格，给我九个方格，你认为从实现的角度来看，必须实现的九个主要部分。所以，就像，将这个翻译成九个主要的实现范围，这些范围必须在时间盒内以某种方式发生。这是一个非常有用的练习，可以启动。而且，现在有很多团队在这样做。你知道，如果你花六周时间，那就是大约 30 个工作日，除以九，每个方格大约四天。所以，你将从一个快速的练习中获得很多清晰度。而且，再次，这是由构建者完成的。这对他们来说也是一个很好的练习，让他们注意到，“哦，等等，我们认为这里的范围太大了，即使它在放入九个方格时看起来很合理。就像，我，我认为我们做不到。”或者，这也是一个好时机，一个更初级的人可能会描述他们的实现方法，然后一个更资深的人可以审查它，说，“实际上，我们以前做过，如果我们不使用这个，我们会遇到麻烦。”所以，这些非常好的，你知道，教练时刻可能会发生。所以，就像，如果你要尝试这种方法并进行塑形会议，这是一个信号，你正朝着一个好的方向前进。输出是，构建团队可以想出九个，它是，它必须是九个吗？它是六个，酷，十个，酷吗？我发现的是，如果，如果超过十个，那么你就进入了票据的领域，“我要做的事情太多了。”你知道我的意思吗？如果你有 100 件事，那对我来说没有任何意义。但如果它必须是九个或更少，你知道，九个或更少，好的。我实际上认为，我实际上认为我在这里推测，但你知道，你的听众中的 UX 设计师会知道这个七加减二的规则。这是认知科学原理，关于一个人一次可以记住多少事情。所以，这个九是七加减二的上限。它基本上是，你知道，就像，我们是否真的有一个关于构建它的图片，我们可以在脑海中记住？我们能否看到整个城堡？所以，我听到的意思是，如果你现在在一个敏捷 Scrum 团队中，你想开始尝试这个，那就是安排一次塑形会议。假设一开始是六周。试着带着一个框架进入，就像，“这是我们要解决的问题。”这是思考的好方法吗？我们正在解决什么问题？是的，当然。问题是，我们正在解决什么问题？你知道，因为塑形工作更多的是，“我们有哪些解决方案选项？”而如果问题太模糊和太大，如果问题只是日历，那么塑形将是一个不断扩大、永无止境的事情，我们无法取得任何进展。是的，好的。所以，你花了大约三个小时，也许六个小时，在第一次会议中。你建议尽量限制在这个小时数内吗？不，我不会那样做。我认为，关键是，如果你达到了要召开塑形会议的地步，并且设法让产品和工程部门进入同一个房间来做这件事，你就已经走得很远了，你做得很好。如果你已经到了那个地步，你知道，挑战在于，在产品和工程部门之间达成共识，我们不能让项目拖延、拖延、拖延。我们不能总是以这样的结局告终，就像，这是 Sprint 的结束，或者周期的结束，我们仍然看不到尽头。或者，我们不得不在最后一刻做出如此多的削减和妥协，以至于它不是质量，或者它并没有真正匹配它最初应该是什么。当这些问题发生时，或者，你知道，顺便说一句，这会在高层浮现。想象一下，你是 CPO，你是 CTO，你必须回答，“那个工作怎么样？”然后，就像，“嗯，实际上，我们正在努力。”我的意思是，哦，我可以，我可以想到几次我需要去找 Jason，然后他期望我有所进展，而我却一无所获。你知道，那种感觉，当你在高层领导面前，而你对你的进展没有好的答案时，就像，哦，这太残酷了。然后从 CEO 的角度来看，就像，“有什么进展？我们在经营一家企业，我们真的还没有发货吗？这不能一直发生。”所以，在某个地方，要么在高层，要么在团队内部，都有一些认识，就像，我们不想继续拖延，我们不想继续迷失在细节中。然后，这可以是，你知道，就像激活能量，你聚集力量说，“好吧，我们实际上想尝试一些不同的东西。”在这种情况下，我想说，通常最有效的是，“好吧，我们将尝试一个试点项目。”而我们想做的是，正如你所说的，选择一个对我们所有人来说足够重要的问题，我们认为它是有意义的，值得努力做好。而且，它不必是六周，它可以是更小的事情，也许你第一次感觉可以承担一个三周的项目。重要的是将这些事情匹配起来。这是一个我们真正关心的问题，它很及时，我们希望尽快发货。它不是那么小，以至于我们不会真正学会这种新的肌肉。而且，它足够大，以至于我们会觉得我们真的取得了一些成就。所以，也许是四周，也许是六周，也许是三周，我不知道。然后，就像，我们努力解决问题，将其缩小范围，进入我们的塑形会议，然后尽力而为。你知道我的意思吗？通常发生的是，如果我们有一个工程团队，他们将在 X 周内腾出时间来做这项工作，那么这就是我们可以花在塑形上的上限。而这是另一个，你知道，像现实生活中的事情。有时我们谈论，你知道，你知道，就像，一方面是永无止境的文件来回反馈和评论。然后另一方面是，团队将可用，我们实际上正在尝试做这件事。所以，实际上，我们有一周的时间来塑形，因为工程部门需要下周开始。你知道我的意思吗？这有点更像是现实场景，当你真正处于这种同步的世界里，就像，“我们想，我们想现在发货。”现实世界的限制。这是一种非常有帮助的方式，是的，告诉你你有多少时间来做这件事。对于那些只是觉得，“这就像，我不知道有朋友在使用这个。这是一种奇怪的工作方式，我并不总是听说。”你对他们有什么可以说，帮助他们觉得，“好吧，我应该真的试试。”这里有多少人在使用它？你看到了什么影响？你有什么可以分享的，来帮助他们克服这种犹豫吗？我想说，等到它更痛苦的时候。你知道，如果，如果，如果陌生感是它最大的问题，那么也许事情都还好。我的意思是，因为这不是唯一的方法。我的意思是，改变真的很难。而且，如果有充分的理由去做，而且就像，“看，我们已经用老方法做了，我们尝试了不同的实验，我们甚至已经换了一个产品负责人，或者我们有了新的 CTO。而我们仍然有同样的问题。那么，就会有一个时候，就像，我知道这很不舒服，我不知道有没有人做过，但我想我们需要尝试一些不同的东西，因为我们不能这样继续下去。”这是一个很好的答案。沿着同一条线索，什么时候是时候尝试一下？你经常看到什么样的痛苦，就像，“好吧，你应该认真研究一下。”旅程中充满了痛苦。我的意思是，我认为，最明显的地方是终点线，当我们以为我们已经完成了，而这件事却一直在拖延、拖延、拖延。就像，团队，“我们没有发货，我们在原地打转，我们一直在绕圈子，我们看不到尽头。”当然，那是高潮。但沿途也有很多痛点。所以，如果我们一直往上游走，如果我们去项目的源头，销售与客户交谈，你知道我的意思吗？或者销售与潜在客户交谈，我们，我们，他们有一个我们需要构建的东西的想法。或者 CEO 昨晚在淋浴时有个想法，或者产品团队做了一堆研究，他们有一个充分的理由说明为什么这是下一步要构建的重要事情。无论是什么，都有一个来源，从业务角度来看，这就是我们下一步应该做的事情。如果我们只是说“仪表板”，而不去协商它的含义，如果我们只是说“日历”，而不去协商它到底是什么，那么，我们会经历这种模糊不清的事情，你知道，就像，很难得出结论性的答案，就像，“是的，这就是我们需要做的。”它有点像一个不断膨胀的团块。所以，如果你以前有过这种感觉，那已经是第一个痛苦了。然后，当然，它会走向何方？所以，我们说日历，所以我们不知道它的意思，但我们说日历，所以现在我们把它交给产品，我们要么有一堆 Figma 文件，要么有 PRD，里面有关于一个很棒的日历的数百万个要求。当然，你知道，我不想对那些倾注心血的人残忍，因为 Figma 文件很漂亮。它只是来得有点早。而 PRD 充满了许多真实的事情，这些事情对于项目的决策可能非常重要，但它在这个时刻的包装方式并不是一种能被吸收的东西。我的意思是，你写了这份文件，而谁，我的意思是，谁真的读了它？你知道我的意思吗？我知道这很痛苦，但就是这样。然后，即使我们尝试阅读它，因为它没有被塑形，我们也没有深入到“它是这个，它是那个，它是这样工作的”，很难读完它，然后脑子里有什么东西，就像，“这就是我们要去建造的。”它就像数百万个需要解决的拼图碎片。所以，我们看到的是，要么是 Figma 文件，然后是工程师的反对。有 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的最佳时机是什么？我知道你基本上从一开始就以这种方式工作，当时只有三个人。你发现创业公司刚开始就以这种方式工作，还是它在后期更有用？我们直到不得不这样做才正式化。很长一段时间，项目没有固定的长度，只有对紧迫性的理解，以及对“太长”的感觉。它并没有真正变成，“哦，这是一个周期长度，这是六周，然后我们暂停，这是谁一起做出决定，下一个项目是什么，谁主要负责塑形。”你知道我的意思吗？所有这些事情直到我们达到一定规模才得到解决。通常，从小型到大型的主要转折点是，你知道，有一个阶段，创始人仍然参与一切，所以你的流程是什么并不重要，它会没事的。但然后你开始雇佣第一个其他人，然后你第一次尝试委派一些事情，创始人试图少参与，而这通常是所有这些问题开始出现的地方，创始人开始问自己，“我们以前很快，现在我们雇了人，因为我们需要扩大规模，但现在我们慢了。”所以，就像，我们如何才能再次快速起来？因为我们知道，如果我们只是重新介入，就像。
创始人，你知道的，我们亲力亲为，我们能够让它发展起来，但如何才能让那些我们引进的人做出这些权衡和决定呢？我如何才能让工作再次顺畅起来呢？所以这是我们确实看到的一个方面，所以这是一个非常好的时刻。我正在入职新员工，我不知道该告诉他们什么，如何工作。我不想引入一堆敏捷仪式，只是在康威上即兴发挥，因为他们没有足够的清晰度，不知道该追求什么，所以我必须一直照顾他们，你知道我的意思吗？就像这些事情一样。还有另一个极端，那就是我们已经走过了那个阶段，你知道的，我们已经敏捷了很多年，你知道的，公司一直在增长，收入进来了，销售部门在做好他们的工作，事情在运转，但天哪，什么东西都没有产出，我们已经很多年了，我们有一个根深蒂固的开发，我们有一个根深蒂固的工程团队，它与一个根深蒂固的产品团队隔着一堵墙，每个人都分开了，这件事就像我们被卡住了，而这更多的是在执行层面开始出现一些紧张，会有一些互相指责，会有一些为什么这个东西不动，为什么这个东西不发生，我们怎么能花这么多钱在所有这些工程师身上，而我们却没有什么成果呢？你知道的，而这是一个可以进行一些艰难对话的时刻，关于我们如何开始谈判我们如何花费时间，我们不能只是无休止地重构和进行基础设施项目，但我们需要实际构建我们可以再次销售的东西，多么好的想法，是的，你知道的，但它可以，你知道的，有很多工程组织已经存在了一段时间，你知道的，而且整天都在重构和处理技术债务之类的事情，而这些事情之所以发生都有原因，但总会有一个时候，我们必须弄清楚如何突破它，做出一些艰难的选择，以便我们能够腾出时间来构建真正能够推动进展的东西，而不是仅仅维持我们现在的状态，想象一下，后者是你主要打交道的那类公司，他们请你来，实际上，到目前为止，有很多是那些还记得速度有多快的人，他们刚刚变得太大，他们不喜欢慢节奏。我经历了很多这种情况。我实际上认为，你的直觉是正确的，最后一类市场是最大的，但很难触及他们，谈论这些事情并不容易，这些都是敏感话题，你知道我的意思吗？我们的工程团队没有交付产品，而且这发生在领导层，组织内部有大量的抱怨，但组织内部没有人能改变任何事情，归根结底，实际上是执行层面的接口，能够说我们如何利用我们的时间，我们必须改变一些事情，使其在第一个类别中更加具体，你发现哪个规模的组织最容易出现这种情况，是工程师的数量，还是当他们雇佣第一个产品经理的时候？我有时会想，我该如何雇佣第一个产品经理，以及他们做什么？你知道，但通常是在之后，是在他们雇佣了第一个产品经理之后，雇佣了第二个产品经理，甚至可能是第三个，你知道，他们正在接近产品和工程加起来大约 30 到 50 人，你知道，就像我们认为我们把每个人都安排在了正确的职位上，我们做了我们应该做的事情，而一切都只是在艰难地进行，而且我们为什么这么慢？完美，所以 30 到 50 人左右似乎是一个不错的时间，那可能就是事情开始真正崩溃的时候，那就是它们显现出来的时候，你知道的，我想，我的意思是，如果有人听到这个并且一切都说得通，而且他们在这个浪潮的早期，那么当然，越早预见到越好，对吧？是的，这是一个很好的观点，当他们出来的时候就太晚了，我主要是在太晚的时候听到它，你知道的，这就是他们联系我的原因，明白了，所以可能接近 30 人，但我想，我真的认为，老实说，我认为它始于第一个项目，例如，创始工程师放手了，然后新来的员工接管了责任，或者那个像是创始人兼首席执行官的人把项目交给产品经理，让他们认为他们会把它完成，然后它并没有完全达到他们对将要发生的事情的期望，你知道的，我认为那时这些脱节才真正开始，它是远离工作的第一个步骤，所有这些问题的种子实际上在那里开始，我想谈谈 Basecamp，以及为什么不是每个公司都能像 Basecamp 一样运营，在我们开始之前，你还有什么关于 Shape Up 的想补充或分享的吗？是的，有一件关键的事情，那就是产品经理的角色，我认为我们今天在很多团队中出于必要，产品经理在构建阶段，在时间盒内花费大量时间，试图确保人们不会卡住，不会迷失在细节中，并试图让事情继续进行，你知道的，而且有时它可能太接近项目管理而不是产品管理，你知道的，而在 Shape Up 团队真正步入正轨时，我们看到产品经理向上游移动，所以产品经理不太忙于如何让这个项目在构建时不会处于糟糕的状态，他们更多地关注我如何理解业务背景，我如何缩小问题范围，我如何与可能将这个项目带给我的首席产品官来回谈判，以了解其核心是什么，真正深入理解业务、问题和客户领域，以及什么问题值得解决，以及这个问题中哪一部分是我们应该花几周时间来争论的有价值的部分，你知道的，这就是产品经理可以在 Shape Up 世界中真正做出很多贡献的地方，他们就是这样做的，而不是引导流程或成为仪式大师之类的东西，这听起来很棒，我一直在思考人工智能导向的世界对产品经理角色的影响，感觉非常相似，因为现在构建将通过人工智能工具进行，这意味着我最大的问题是，我到底应该构建什么？我构建的东西是正确的、正确的、可能有效的吗？感觉这很相似，就像产品经理花更多的时间在前期思考要构建什么，然后构建过程更加轻松，所以轻松，它在五分钟内就完成了，当你只是说，好吧，为我构建这个东西，然后它就在那里了，是的，让我们看看，让我们看看，是的，让我们看看，我也非常好奇，是的，哦，天哪，多么疯狂的时代，好吧，让我们谈谈 Basecamp，我想我们在播客之前就谈过这个，我认为你想让人们知道 Basecamp 非常独特，不是每个人都能像 Basecamp 一样工作，谈谈你的见解和建议，当人们看到所有这些来自 Basecamp 的建议时，我必须告诉你，我不知道我们有多么独特，直到我离开之后，有很多事情，例如，人们问我的很多事情，而这些事情不在书中，它们开始向我揭示这些事情，你知道的，我只是想当然了很多事情，我的意思是，每个设计师都写代码，想象一下，如果每个设计师都写代码，而且我不仅仅是指 HTML，我的意思是，在本地运行应用程序，进入渲染该视图的地方，让那个东西看起来像他们想要的样子，或者其他什么，我的意思是，真的写代码，每个设计师，那么设计和工程之间的墙在哪里？你带着 Figma 文件到达的那一刻，然后你所有的失望和你所有的希望都破灭了，因为工程师告诉你不行，对吧？在那个世界里，这些时刻甚至不存在，而且，我认为，业务目标之间也缺乏距离，我们试图要做的事情，我们可能要进行这个项目的理由，以及创始人的祝福，以及高管们遥不可及，有一些大目标，然后是一些产品经理层，然后是一些构建，我的意思是，创始人一直都在那里，他们仍然在定义问题，我的意思是，我今天不能说，但我的意思是，直到 2021 年我还在那里，所以这意味着一直以来都有很多关于我们正在解决什么以及为什么以及为什么我们为此腾出时间，当然，在工程方面也是如此，我的意思是，想象一下，你没有销售，或者你没有营销，所有的销售和营销都是由独角兽创始人完成的，这意味着工程时间没有竞争，没有像所有这些不同的请求来源需要你与之抗争，你知道的，而 David 做了一项非凡的工作，我的意思是，我越了解世界，我就越惊叹于每六周工程部就有明确的跑道，我们有时间，或者无论我们一起同意的最重要的事情是什么，就是空白支票，就像六周一样，你不是空白支票，但你知道我的意思，就像空白的六周，一次又一次，年复一年，你知道的，让工程能力专注于为产品做好准备，并且完全专注于构建产品的令人兴奋的事情，而不是迷失在所有这些重构和新基础设施和技术债务之类的事情中，我的意思是，那些是惊人的，所以这些是一些非常大的区别，而且，这并不意味着你必须是 Basecamp 才能做 Shape Up，但这意味着，当我们说，哦，只是有一个 Shape Up 会议，如果你有时间盒的压力，那么你们就可以一起做出权衡，就像，好吧，如果我们习惯于在工程和设计之间有一堵大墙，那么我们将不得不学习，任何想开始 Shape Up 的人将不得不学习，哦，我需要弄清楚要召集谁，以及如何进行那个会议，以及我们如何互动，以便我们能够结合所有那些知识，而在 Basecamp，在很多情况下，这些知识都在同一个人的头脑中，这一点对人们来说非常重要，因为有很多人参加这样的播客，分享他们的经验，并且有很多关于他们的资源、他们雇佣的人、创始人的运营方式的假设，没有销售团队，我认为这是，我甚至没有想到这一点，想象一下，你从未听说过销售请求，没有像我们需要这个东西来向上销售或完成这笔交易的压力，这听起来就像你处于这种 Basecamp，顺便说一句，它叫 37 signals 吗？很有趣，叫 Basecamp，而不是 37 signals，我的意思是，所以，这只是我离开的时间，我们最初是 37 signals，然后 Basecamp 变得如此之大，以至于我们更名为 Basecamp，我不知道，然后，例如，在书上，它写着 Shape Up，底部有一个 Basecamp 的标志，而不是 37 signals 的标志，但他们后来又回去了，所以它又变成了 37 signals，所以我有时会纠结于我不知道该怎么称呼它，你知道的，但它是两者兼有，无论人们能认出什么，它都是一样的，它是一个强大的力量，好的，我很高兴我不是唯一一个感到困惑的人，但 37 signals 是现在的名字，很好，是的，所以你说你离开的时候感觉就像一个泡沫，你出来了，有没有一个时刻，你写了这本书，你对大家说，嘿，你应该这样工作，然后你说，哦，等等，这实际上对很多人来说并不奏效，有没有一个时刻，不是这个不起作用，我只是在一个，就像，外国国家，你知道的，就像，我们尝试了，它不起作用，你知道的，我经常听到的一件事是，项目一直在拖延，我们在周期结束时没有完成它们，它们一直在拖延，然后我会想，嗯，你能给我看看你的 Shape Up 工作吗？然后他们会给我看一份 PRD，我会想，嗯，那不像书里的东西，然后，我再次问，你能给我看看你的 Shape Up 工作吗？他们会给我看一堆 Figma 文件，然后，我开始理解的是，我们有一些人在一个职位上，他们习惯于在某个阶段制作某种产物，他们只是继续这样做，你知道的，我没有意识到，我花了一段时间才意识到，这里没有工程师，而且，当我们开始上课的时候，我实际上做了一些项目，我帮助团队亲手操作，我学到了，这是我做的第一个咨询项目，我帮助了一个卡住的团队，我们所做的是，我们选择了最适合的工程师来到产品部门，在那里进行 Shape Up，那一刻，我就想，啊，我现在又回到了我熟悉的世界，当我们再次把所有这些东西混合在一起的时候，那真是太棒了，我学到了很多东西，你知道的，有很多这样的事情，但例如，这是一个非常大的事情，我们必须让工程部门参与进来，你是这种我最喜欢的播客嘉宾，因为你实际上与许多公司合作，研究什么有效，什么无效，你不是在云端臆测某事，而是在与团队合作，让事情变得更好，然后你把所有这些学习都写进书里，与我们分享，所以投资回报率对我们所有人来说都非常高，因为你花了这么多时间做这件事，而且你确实做了这项工作，你不是在理论上，所以，这太棒了，但我们还没完，我想问的一个问题是，Jason 在推特上说他正在写一本后续的 Shape Up 书，那是什么情况？你参与其中了吗？所以我也看到了推特，我必须承认，当我看到这条推特时，我有点惊讶，但我在一年前和 Jason 谈过，他联系我说，嘿，你知道的，我们正在考虑出这本书的第二版，我的第一反应是，我的意思是，我实际上正处于学习的中间阶段，你知道的，所有这些团队需要学习的东西，才能赶上 Basecamp 自然而然要做的事情，对我来说，这很有趣，我有很多新东西，我有很多新想法，也许合作出第二版是有意义的，但我的理解是，他想做的是更新他们工作方式的版本，因为这始终是他们如何营销以及如何领导的一个重要方面，他们喜欢展示一个清晰的例子，而不是“你可以这样做”，而是“我们这样做”，我认为他们的优势在于他们非常非常清楚“我们这样做”，然后接受或放弃，而我的理解是，如果我再写一个版本，只是关于 Basecamp 如何做，我认为这会浪费很多机会，你知道的，有很多人需要学习的是，如何更接近我现在的状态，如果我今天在产品和工程之间有一堵大墙，我如何将合适的人召集到 Shape Up 会议中，我们如何做到这一点，我如何克服所有这些小挑战，因为这与我们目前的工作方式相去甚远，你知道的，所以，我与 Shape Up 实际工作的内容，例如，就是关于这些差距，然后我不知道第二版会有什么，你知道的，因为他们，我想有人在那里会做这件事，但我的猜测是，它将是一个更新，你知道的，就像在山顶上，这是 Basecamp 在做什么，所以希望它会是一个很酷的东西，可以看看，就像，这是一个模型，他们正在做什么，然后问题是，我能从中得到什么，以及我需要什么才能真正让它在我所处的真实情况下奏效，你知道的，而这正是我关注的焦点，这太有趣了，谢谢分享，听起来就像一个分叉，它们可能朝着不同的方向发展，但互相启发，完全，太有趣了，Ryan，在我们结束之前，你还有什么想分享的吗？我能说的一件事是，有时人们会联系我，因为他们的项目没有交付，有很多挣扎，有很多缺乏清晰度，但根本原因实际上是流程最开始的输入太不清楚了，或者，你知道的，我们实际上不知道对客户来说什么重要，或者我们不确定价值在哪里，或者类似的事情，所以我们谈到的这个框架步骤，在真正定义问题之前，我们必须弄清楚什么才是真正的问题，这是与产品策略的联系，而这是非常有用的地方，例如，可以参考 Bob Mesta 的“工作任务”和需求方的工作，以获得清晰的认识，这是我在那个阶段使用的工具，你可以想象，在问题定义之前，有一个问题是，需求是什么，人们在哪里挣扎，他们真正想要解决的痛点在哪里，你知道的，然后，Shape Up 的很多东西就是，当我有一个我认为有机会或者我认为有意义的东西时，因为我们从客户那里学到的东西，或者“工作任务”的研究，或者其他什么，现在我如何把它变成我们可以合理的时间内完成和交付的东西，这就是供应方，这就是 Shape Up 的作用，所以也许人们可以看看这里的联系，这是一个很好的推广 Bob Mesta 的播客，我们深入讨论了“工作任务”框架以及如何实际应用它，你推荐哪本书？听起来就像 Shape Up 加上这本书给了你很多东西，我最推荐的是一本名为“需求方销售 101”的书，这很有趣，因为它是销售，尤其是对产品人来说，你就像，我不是销售人员，我是产品人员，但它对人们真正要解决的问题进行了深入的探讨，并进入了那种心态，即什么是挣扎，什么是问题，我认为这是很好的切入点，是的，我不喜欢那个标题，我觉得你可以做得更好，这本书的标题，因为，你知道，有趣的是，它非常非常直接，如果你真的想在销售方面取得进展，那么这就是另一种销售，这种需求方销售，所以我想它更多的是给我们这些为了不同目的使用它的人，我们是产品人员，试图从中提取一些东西，它有点不太一致，但它仍然有用，是的，但基本上，它就像“工作任务”这本书，是的，它有点像一本更具战术性的“工作任务”书，如果你对“工作任务”的精神真的很好奇，那么“与运气竞争”是一本很好的入门书，那是 Clayton Christensen 写的，有很多，我想，我想，我想，Bob 的很多工作都在里面，但对于更具战术性的，比如面试是什么样的，以及如何思考挣扎的时刻等等，这个需求方销售很有用，对于这些战略性的东西来说也是如此，太棒了，我们也会链接到他的播客，你可以在一小时内了解它的要点，哦，对了，你做过那个，那个播客很棒，顺便说一下，是的，谢谢 Ryan，好的，我们做到了，这太棒了，我想这会帮助很多人，我们还没完，我想问你两个最后的，人们可以在哪里找到这本书，找到你，如果你想和你一起工作，还有什么你想分享的吗？以及听众如何对你有用？他们可以在我的网站上找到我，那就是 Ryan singer.com。我也在 X 上，rjs，我在 LinkedIn 上，你知道的，所以直接联系我就可以了。那么，人们如何对我有用呢？我喜欢听那些有这些问题的人说，你知道的，就像，如果你有这些问题，事情拖延了，我们看不到结局，我们得不到我们需要的质量，你知道的，所有这些事情，我的天哪，我的意思是，我就是这样学习所有这些东西的，通过与那些身处其中的人交谈，你知道的，所以，你知道的，即使还不清楚下一步是什么，如果那个问题是真实的，听到它会很酷，我很乐意聊天，你最好小心你许下的愿望，Bob Mesta 刚刚在播客上说，他有超过一百条 LinkedIn 私信，人们分享他们找工作的挣扎，所以，给你，哦，是的，但工作变动，那是个大问题，你知道的，我认为它有广泛的吸引力，是的，是的，那是真的，是的，我将请你解释一下，当你做咨询工作时，它是如何工作的？是为谁准备的？因为我知道你还做这个，所以它通常始于，通常是首席产品官或首席技术官首先联系你，你知道的，而且，当它运作良好时，是我们让他们在一起，你知道的，然后他们明白他们需要改变一些事情，或者我们有一个产品负责人和一个工程负责人，诸如此类，如果他们两个都认为有问题，那么我们就可以开始讨论，好吧，那么谁是合适的试点团队成员？有哪些业务方面的事情可以成为一个好的试点项目？然后我可以帮助弄清楚，我们如何真正，几乎就像指导他们，缩小试点项目的范围，以便它在 Shape Up 中取得成功，然后指导团队，以便他们真正学会那些 Shape Up 技能，以便他们能够完成一次会议，并获得更多的清晰度，他们如何真正运行那些会议，你知道的，所以，这通常是首先与领导层合作，我们需要谁来做这项工作？谁是合适的人？我们如何让他们参与到一个试点项目中？缩小范围，对试点项目进行一些范围界定工作，以便在 Shape Up 中更加清晰，然后提供一些指导，如何通过一些反馈回合来完成 Shape Up，这通常是一个很好的方法，太棒了，如果他们想了解更多，他们可以在你的网站上找到这个，是的，太棒了，Ryan，非常感谢你来到这里，是的，非常感谢，你提出了很棒的问题，你知道的，这是一个可以有很多方向的主题，而你一直把我们带回到一个主要轨道上，我真的很满意，这真的很好，谢谢，我尽力了，是的，谢谢 Ryan，再见，非常感谢你的收听，如果你觉得这很有价值，你可以在 Apple Podcast、Spotify 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