Transcription
Это видео я посвящаю тем, кто уже преодолел стадию стартапа, то есть вывел свой бизнес из нуля в единицу, уже что-то научился зарабатывать, есть уже выручка, клиенты, какая-то окупаемость и даже обеспечивает сам себя, но при этом не прошёл стадию скейлапа.
Как сказал Оскар Хартман, в стране достаточно стартапов, но мало скейлапов. А Scale up - это ситуация, когда что-то стало большим, да, из малого превратилось в что-то большое. Поэтому, если вы уже чего-то достигли и теперь хотите понять, а какой должен быть следующий шаг, на что сделать ставку, от чего отказаться, как всё-таки не просто ходить по кругу или там крутить педали, а что такое на самом деле это масштабирование и как распорядиться командой, продуктом, рынком, моделью и какие вопросы вообще позволят найти нужные ответы для того, чтобы выйти в высшую лигу, для того, чтобы сделать большой масштаб и этими вопросами заняться в грядущий год. Вот я думаю, что это отличное видео на эту тему.
Почему я записываю это видео? Во-первых, потому что последние 5 лет особенно концентрированно находился в эпицентре тех предпринимателей, своего мастермайнда, которые строили, растили свои масштабные бизнесы. И так мы дорастились до 2,5 млрд долларов на 40 человек. выручки при очень хорошей прибыльности. Очень многие из них вот этот путь от небольшого чего-то локального в глобальное был построен совместно и при моём непосредственном участии. Плюс наши тоже проекты. Например, компания Kids заняла четвёртое место в рейтинге самых быстроразвивающихся компаний. Мы сделали тоже Scaleup, я считаю, довольно неплохой кейс, показав скорость роста 680% в год. А первое место занял Булат Хамдулин из компании Eic, который тоже является нашим же участником. Сейчас последние полгода я активно развиваю свой фонд Акселератор, где мы специализируемся на том, чтобы войти в долю и купить, инвестировать доли в стартапах, в бизнесах реального сектора, которые уже вышли на орбиту, но которые пока ещё не преодолели путь к масштабированию, потому что именно вот этот вот сегмент, когда что-то небольшое становится большим, и все сопутствующие аспекты этого, а я и попытаюсь раскрыть в в этом видео, конечно, когда бизнес растёт и при этом когда не растут убытки, а растёт здоровая модель, это ни с чем несравнимое ощущение. Это даёт чувство осмысленности, наполненности, когда реальность плавится, когда мы наблюдаем новый уровень доступа, что лишь, когда разблокировалось то, что раньше было заблокировано, как в компьютерной игре. Новые ачивки, новое оружие, новые герои. новые партнёры, это новый уровень людей, новый уровень интеллекта, новый уровень компетенции, это новый уровень задач, это и новый уровень проблем, и новый уровень рисков. И это, конечно, такое удивительное ощущение. И сразу скажу, что оно далеко не факт, что является для нашего мозга желательным, поэтому скейлапов так и мало. Э-э, есть много людей, которые что-то умеют делать, но чтобы дальше сохранять фокус, концентрацию и делать из этого что-то большое, м, таких людей э единицы. То есть здесь аэ количество людей, которые продолжают участвовать в этом забеге, они выходят при первых проблемах из автобуса, их сразу, сразу, сразу резко количество сокращается. Но, возможно, вы, кто сейчас смотрит это видео, станете одним из тех, кто тоже сделает скейп. Давайте приступим.
А, итак, первая часть. Ответ на вопрос: как понять, есть ли потенциал к масштабированию? Ну, прежде всего, наверное, я бы начал с вопроса номер ноль. Это вообще готовность к этому и осознание реалий масштаба, а не просто инстаграмных красивых картинок. Потому что мы видим такую, знаете, а, благожелательную такую часть, где человек на заднем сиденьи автомобиля что-то там подписывает, жмёт руку, весь в роскоши и так далее. Но мы не видим другой части. Самый банальный, например, даже налоговый, когда, приближаясь к порогу выхода на общую систему налогообложения, нам нужно совершить скачок X3 или X5 по выручке, чтобы остаться в тех же деньгах зачастую при гораздо более усложнённом финансовом учёте, бухгалтерии, менеджменте, рисках, ответственности, чтобы просто продолжить рост в абсолютной прибыли. Это только один из барьеров, э, который поджидает нас на пути. А-а, поэтому здесь, конечно, очень важно ответить на вопрос, зачем нам этот масштаб и нужен ли он. Действительно, э, я для себя отвечаю, что скорее это всё-таки не логический какой-то ответ, это скорее устройство психики, устройство нервной системы, потому что выбора делать что-то большое или нет у вас по сути нету. Масштаб вас встроен изначально. Если вы смотрите это видео, если вы откликаетесь на эти вопросы, значит, внутри где-то что-то жужит, зудит и есть некая заряженная пружина. Это качество называют амбициозностью, а или внутренним объёмом вообще личности предпринимателя. Человек просто не может успокоиться, пока не найдёт способ прорваться, распаковаться и эту собственную амбициозность удовлетворить. Здоровая эта черта или нездоровая, мы сейчас оставим это за скобки. Но скажем, что вот когда мы смотрим на предпринимателя, это видно и по его предыдущей траектории, по тому, как человек говорит, как он себя чувствует, в нём либо активирован вот этот вот огонь внутренний или нет. Как только это внутри есть человека, дальше уже начинает формироваться другие условия. Человек через эту призму начинает смотреть на рынок, на саму бизнес-модель, на методы, на команду, на партнёрство, на всё остальное, потому что оно либо ведёт его в этот масштаб, либо нет.
И тут мы переходим к уже таким более твёрдым а параметрам, одной одним из которых является сам рынок. Есть потенциальный рынок, а это те люди, которые, в принципе, могли бы купить то, что вы им продаёте. Его ещё называют там Totable Address Apple Market. А есть сам это рынок, который фактически представляет из себя набор транзакций по вашей теме, сколько денег сейчас есть по факту на этом рынке. И тот рынок, который вы, собственно, занимаете. И вы либо находитесь на очень маленьком рынке, маленькой лужице, где даже если вы будете суперэффективны и сделать что-то экстраординарное, но сегмент и узость этого рынка настолько маленькая, что вы уже занимаете какую-то существенную долю или в целом там нечего ловить или придётся создавать потребность, создавать этот рынок, что в целом может быть довольно утопичной и сложной идеей, потому что это очень дорого. Хотя у нас несколько раз был кейс такой создания целых отраслей. Так у меня было и в Бизнес-молодости, и в Юit, когда мы создали по факту рынок софтскилов, став на нём лидерами. Дальше, а, важно понять, что происходит на рынке в других странах. Это тоже важный предиктор такой. А этот рынок растущий или падающий, а как себя чувствуют другие страны? Потому что очень вероятно, что подобные процессы будут происходить и здесь. Рынок консолидирован или нет? Он раздроблен на маленьких низкопрофессиональных игроков, как, например, гаражные автосервисы аа или там, а, в бухгалтерии, например, есть просто там частные бухгалтера со своими командами, которые вот что-то что-то делают или рынок консолидирован. То есть есть, э, несколько крупных игроков, которые объединили там 10, 20, 30, 50, 60%. Есть ли возможность стать в целом тем, кто консолидирует рынок? А-а, есть ли возможность сделать более конкурентную модель? А есть ли на рынке дефициты? Понимаем ли мы его, где он и какой рынок в разных каналах? А сколько денег конкретно в маркетплейсах, сколько денег в федеральных сетях, сколько денег проходит по таможенной статистике? И вот по-хорошему надо сначала просто оцифровать, а какой рынок, на котором я нахожусь. Сегодняшние промты из чата GBT. Кстати, в Telegram-канале по ссылке в описании мы дадим вам подборку из промтов, который позволяет проанализировать рынок, сделать конкурентный анализ. Они позволяют довольно быстро, э, в несколько кликов понять хотя бы общую рамку объёма, размера рынка, на которой вы находитесь. То есть, если рынок - это территория, где мы находимся, которая, кстати, может быть тоже изменена, а одним решением. Так, например, вот в нашем акселераторе есть проект, который занимается профессиональной уходовой косметикой для волос. И решение ввести, например, линейку домашней уходовой косметики, не работая с салонами красоты, а продавая в B2C. А это решение, которое позволяет, а, в рамках того же самого бизнеса, а, выйти на совершенно другой рынок, ну, который гораздо больше. Или так, например, я наблюдал, когда вот человек продаёт, например, что-то там коллекционное, потом он просто входит в некий масмаркет и тем самым расширяет э рынок или, наоборот, уходит в премиальную дорогую категорию. Поэтому вопрос, кому мы продаём, что мы продаём, определяет сразу а ту ёмкость, которую, если мы всё сделаем правильно, если мы масштабируем, мы можем занять, а в пределе в пике. На это влияет, ещё раз говорю, сам продукт и потребность, которую мы закрываем. На это влияет сегмент клиента, который мы выбираем, и тип клиента B2C, B2B или B2G, а это премиум Luxury или это средний бизнес или эконом, или low cost. И на это влияет география. Безусловно, это и языковая среда, и валюта, и география этого рынка.
И вот в этом рынке, а, как в неком таком куполе, который пространстве, который надо занять, дальше очень важный параметр, о котором часто маленькие предприниматели не мыслят и так не думают, находится бизнес-модель. Про бизнес-модели очень много разговоров разных теорий. Есть разные, там Канвас по А стервальдеру, есть разные другие способы понять модели. Но вот на на простом совсем языке, на таком простом уровне, мы для себя бизнес-модель видим как некий такой чёрный ящик, где есть точка входа и выхода. То есть я вот рубль условно, а вкладываю, два забираю в определённом цикле времени, и способность конвертировать вложенные деньги в полученные деньги и, э, цикл времени, в котором это происходит, это и есть такое самое простое понимание, наверное, того, что такое бизнес-модель. И вот есть такие чёрные ящики, которые рубль переделают в пять. Есть те, которые рубль в 10. Есть те, которые рубль в 2 руб. Есть рубль в один, а есть, которые рубль в 0,5. Да, и по сути генерируют убытку. И при этом важно, что этот чёрный ящик, он начинает по-разному себя вести. Во-первых, при масштабировании, потому что, например, увеличиваются там административные расходы, в общем, модель усложняется на масштабе, а появляются новые звенья в менеджменте. То, что мы довольно часто наблюдаем, а когда, например, на трёх клиниках одна бизнес-модель, на 10ти или двадцати клиниках уже бизнес-модель совершенно другая. А при этом этот чёрный ящик может быть либо легко э скопирован, или нелегко. При этом нам важно понять, какие здесь есть барьеры для защиты этой бизнес-модели, какой барьер для входа, а как эта бизнес-модель будет вести себя с изменением внешней среды, а и с течением времени. Плюс есть, безусловно, риски модели и как она будет себя вести, если, например, произойдёт тотальное обиление, да, потому что модель может сейчас у стартапера вести себя шатка невалка и как-то склеиваться, но на всяких разных там схематозах. Но если мы хотим большую игру, если мы выходим на общую систему налогообложения, то вопрос опять же выдержит или не выдержит модель. Дальше мы понимаем, что нам нравится такая модель, которая даёт максимальную асимметрию на вложение э к полученным деньгам максимально быстро, максимально устойчиво. То есть она ведёт себя одинаково на масштабировании, то есть она не меняет свои параметры. Чёрный ящик работает одинаково на масштабировании, а этот чёрный ящик невозможно или очень сложно скопировать, уничтожить, разрушить, и он всепогоден выдерживать любые условия, а, внешней среды, изменения климата, погоды, сезона, колебаний кризисов, законодательства и так далее, и так далее. Конечно, я сейчас сказал некуй утрированный пример, такой утопичный. Никогда так это не бывает, но при прочих равных мы смотрим именно вот через эту призму на это. И бывают больные модели, а бывают здоровые модели. В модели, в которые не сходится юнит экономика, клиент стоит кратно дороже, чем доход с клиента. Или, например, доход разнесён во времени, и мы, чтобы выйти в ноль по этому клиенту, должны работать там полгода, что автоматически генерирует нам кассовый разрыв, который будет увеличиваться при масштабировании. А когда нету устойчивой модели продаж, когда нету вот этой связки, которую можно вкладывать деньги и масштабировать, когда все процессы замкнуты на собственника, значит эту модель нельзя масштабировать. Её можно трансформировать, её можно переосознавать, её можно реформировать, но а здесь каше не сваришь и никакого масштаба не будет. Если анализ бизнес-модели даёт боль, ну, большинство зелёных сигналов, если у нас уже сходится экономика и есть запас прочности, есть высокий барьер для входа для других, который для нас преодолим, если при этом процессы критически не замкнуты на собственнике, а если модель всепогодная и у нас есть ответ, что делать не сезон или при изменении там конъюнктуры, то отлично, нам повезло найти классную модель, которую можно дальше улучшать, можно её её дорабатывать и её как раз, а, можно масштабировать. И это большая, конечно, удача, что такая модель найдена.
Опять же, как это понять и как осознать свою модель? Во-первых, надо повышать насмотренность на другие модели. Вот у нас есть даже такой Telegram-канал, закрытый образ результата. Он посвящён насмотренности и анализу, и бизнес-экскурсиям в разные бизнесы, чтобы изнутри видеть как раз бизнес не просто как бизнес, как набор элементов, а как бизнес-модели. Видеть скорость выхода на окупаемость, видеть рентабельность, маршинальность, видеть соотношение постоянных переменных затрат, видеть разбивку этих затрат по лимитам и понимать, ага, а вот оказывается какие бывают модели. Это было тоже одним из моих очень неочевидных открытий, что, оказывается, есть заведомо плохие модели, слабые, прямо плохие. Что бы мы ни делали, вот какое бы количество усилий мы не тратили, как и бы мы гениальные ходы в маркетинге не делали, то это будет просто ускорением судьбы этой модели. То есть мы быстрее врежемся в стену или быстрее поймём, что мы буксуем. А бывает очень сильные модели, там где даже ошибки какие-то или неточности компенсируются просто изначально правильно выбранной стратегической комбинацией. Поэтому насмотренность - это раз. А второй способ, да, понять вообще свою модель и увидеть потенциал на рынке, в своей деятельности- это задать вопрос: а кому-то уже удалось сделать что-то большое на том рынке или том направлении или в том векторе, где я работаю? И здесь нам подойдёт методология конкурентного анализа, которую мы тоже делаем. Один из очень масштабных участников как раз моего мастермейнда, у которого выручка далеко за 100 млрд в год. И у него такая была постоянная фраза: "При любом разборе он задавал вопрос: "Так, кто уже конкуренты? Знаешь, не знаешь, второе раскладывал, не раскладывал для до молекул и какие выводы, чем они от тебя отличаются?" Это был такой его паттерн мышления. И я подумал, что, слушайте, раз он такой успешный и масштабный, наверное, он не просто так эти вопросы задаёт. И сверяясь с ним довольно много, наблюдая за ним, мы выработали, собственно, вот эту модель конкурентного анализа, методологию конкурентного анализа, которую, если по-простому вот на пальцах разложить, то она состоит из следующих шагов.
Первое, нам надо отобрать компании Ориентиры, ответить на вопрос, кто наши прямые конкуренты прямо вот конкретно в этой нише, а с которыми мы бьёмся прямо за клиента, за бюджет, а кто делает почти то же самое, но в другом сегменте, кто конкуренты с точки зрения подходов, да, у кого надо учиться, потому что они уже делают очень большие результаты, поняв что-то и осознав и сделав что-то очень правильное. Поэтому нас интересует, кто показывает экстраординарные результаты, кто быстрее всех растёт, а кто самый рентабельный, самый маржинальный, а кто самый прибыльный, кто самый большой, пусть даже не самый прибыльный, почему, кто дольше всех и стабильнее всего себя держится и чувствует себя стабильнее всего. Вот эти все самые-самые, когда мы понимаем конкретные названия компаний, конкретные имена, мы тем самым можем понять, что за ними надо очень пристально и внимательно наблюдать. Поэтому первый шаг - это выделение там 10-15 компаний для детального анализа и разбора на молекулы. А мы это можем делать промтами, собственно, о которых я вам рассказал, да. Например, один из тоже проектов нашего фонда - это клиника по пересадке волос. Мы видим, пром там выдал тут же размер рынка мирового, российского, основные кейсы компаний в России, основные международные компании. Вот, пожалуйста, сравнительная таблица российских клиник, а, и их показателей. Вот, пожалуйста, вам клиники международные США, Стамбул и так далее. Вот фильтрация лидеров, экстраординарные результаты, и мы это всё видим. Вот ещё вам пример. Как раз, э, резидент нашего фонда по косметике сделал такой конкурентный анализ. Вот этот анализ. Она нашла всех самых крупных в косметике, в профессиональной косметике. Пусик Voice Mixit Jeratin затем дальше Баberр Cosmetics, Mixed Mane Professional, а Limba и так далее. И что оказалось? Оказалось, что многие из них, да, вот есть другие всякие бренды, в том числе международные, там Бионс, Селены Гомес и так далее. Оказалось, что те, кто зарабатывает больше всего, делают вообще не то, что делала она, то, что она, работая с мастерами, с салонами красоты, выбрала такую сбытовую линию, вообще игнорировала то, что, оказывается, делают самые большие богатые игроки в индустрии, а, а именно работают с контент-маркетингом, с UGC контентом, а, контент-заводы, а, амбассадоры, системная работа с амбассадорами, даже бренд Беонсе сделал тыся, тысячи тысячи э интеграций на момент запуска. При том, что медийная активность самой Бион уже огромная. И поэтому вот этот анализ, он действительно может открыть глаза на потенциал. И первый шаг, ещё раз, отобрать конкурентов. Причём мы это делаем обязательно в пространстве СНГ, а находя лучших лидеров вот этих самых-самых. Обязательно это Америка, обязательно это Европа, обязательно это Латам, а, Латинская Америка, потому что там тоже происходят очень интересные тренды. И это Китай, конечно, это очень важно Китай.
И когда мы определяем этих конкурентов, вторым шагом мы должны определить, на чём они зарабатывают, ключевые источники их дохода, на чём на самом деле зарабатывает а конкурентовные деньги, какие продукты, какие услуги, бизнес-юниты являются ядром их бизнес-модели, какими донорскими, какими детационными, а какой клиентский сегмент приносит максимальную выручку, какова структура доходов по направлениям, какие скрытые источники дохода может быть. Вот когда мы поняли лидеров, чемпионов, затем дальше мы поняли, на чём они зарабатывают, где там деньги на самом деле. И это, а, можно понять частично через сервис-аналитики, частично через интервью, частично через консультации, частично через просто справки и экспертный анализ на рынке. Это, ну, добываемая информация, да, она понятная. Затем наша задача понять юнитэкономику, увидеть ядро самой модели, понять, сходится или не сходится, сколько стоит клиент, сколько он приносит, в течение какого цикла, какой в Life, какой LTV в деньгах, а как быстро мы выходим в ноль по клиенту, а какая допустимая стоимость покупки клиента, за сколько мы можем себе позволить покупать клиента, чтобы быть сохраняя нужный норматив по рентабельности? И вот этот анализ юнит экономики по конкурентам тоже позволяет понять вот эти бенчмарки, то есть ключевые нормативы, ограничители, а, и параметры уже целевой модели, исходя из анализа всех этих конкурентов, которые нам нужно прийти. Как только мы это поняли, на чём конкретно зарабатывают, мы должны понять, куда идёт бюджет. Потому что если компания выросла, значит, она инвестировала деньги в этот рост, в само непосредственное масштабирование. Часто это очень маркетинговый бюджет, который является таким рычагом для масштабирования, да, или любой, ну, любой бюджет, направленный на коммерческую деятельность, а именно коммерция, маркетинг, продажи, а, привлечение клиентов в сбыт отвечает за, собственно, масштабирование, да, поэтому мы должны, как, э, Алиса шла за белым кроликом, да, в Алис стране чудес, также следовать за бюджетом и сервисы конкурентного анализа, которых на самом деле есть целая плеяда, их очень много. Мы их тоже все знаем, используем. А Silarр Web, например, один из них, KO, например, один из них, позволяет понять, куда идёт рекламный бюджет. Платная трафик, платная реклама. Если есть деньги, значит, есть связки. Если компания инвестирует хотя бы от 10 млн руб. в год и выше, а иногда и сотни миллионов рублей, а это практически гарантирует, что там есть связка. Связка - это последовательность страниц, обработки. Ну, какая-то логика, по которой, в общем, клиент впервые о вас узнаёт, проходит через стадию формирования доверия, выбора, согласования всех условий, оплаты и уже активации пользования вашим продуктом. Если, ещё раз бюджет большой и мы понимаем, что никто сейчас, особенно в текущее время, не хочет пустую сливать деньги, это значит, что а вот эти все элементы маркетинга и продаж и методики, они выверенные, и мы их можем исследовать и узнать, опять же, понять и технически через сервис конкурентной разведки, и методом просто включу конкурентного анализа тайного покупателя. Мы можем всё это выяснить, опять же, чтобы не изобретать велосипед и чтобы построить уже дорожную карту для внедрения этого к себе.
Так вот, вот это э базово способ понять, есть ли потенциал у того, чем вы занимаетесь. При том, что я вроде говорю очевидные вещи и здравый смысл, скажу так, что и в комментариях, конечно, будут писать, что это всё понятно, что это самое очевидно, что и в книжках можно прочитать. Можно-то можно, но только практика оказывается в том, что когда мы детально начинаем разбирать тот или иной бизнес смотреть и задавать прицельно вопросы, то оказывается, что предприниматель не понятия не имеет вообще, кто его конкуренты, или он их конкурентами не считает. Он действует из каких-то своих эгоигр, из своих собственных позиций, будучи в домике, в чуриках, предпочитая не знать и не понимать, что происходит с чемпионами, ни за кем не наблюдая, никого не анализируя, никого не расшифровывая. И в итоге ходя по кругу, по сути, закладывая наоборот все основания для того, чтобы ничего масштабного не построить.
А теперь давайте вот, если вы базово поняли, как хотя бы приблизиться к пониманию, а есть ли у вас потенциал или нет, есть ли пространство и намерения для большой игры, давайте теперь поймём, а как, собственно, эту большую игру создать, хотя бы как к этому подступиться. И здесь важно ввести новые два понятия. Первое - это КФУ, так называемые критические факторы успеха и понятие единицы масштабирования рычага. Давайте обо всём по порядку.
Итак, КФУ, критические факторы успеха. В каждой сфере эти факторы будут разные. Где-то, например, это будут там умение делать бумаги и решать, например, там, а, проблемы объектов недвижимости. И это будет номер один фактор. Где-то это умение делать операционку очень сильную, когда очень много итераций, надо делать всё мегаэффективно и экономить каждую копейку. Где-то критическим фактором успеха будет массовый найм успешный, а где-то фактором успеха будет экстраординарный сервис и забота. Как правило, неуспех или вот эта ходьба по кругу или малый масштаб обусловлен тем, что предприниматели, команда косвенно, как пианист, мизинчиком иногда задевают клавишу нужного фактора, но большую часть своего внимания, 90% они инвестируют вообще не в важное. Во что-то, что кажется важным им непосредственно, но, например, клиенту и рынку это вообще незначимо. дизайн, например, а, эстетика, а, где-нибудь опять же в дорожном строительстве, а, или в продаже бетона особо не важна, а вот в девелопменте, например, эстетика очень важна сегодня. Ну вот, потому что от качества эстетики будет зависеть прибыль квадратного метра. Вот это один из очень важных таких фундаментальных, я бы сказал, подходов, да, это понимание выделения этих критических факторов, использование их на всех остальных уровнях. Ещё раз говорю, стратегия, а, планы, бюджеты, оргструктура, аа, логика регулярного менеджмента и так далее. То есть простая мысль здесь то, что критические факторы должны обслуживаться. И чем лучше это обслуживание происходит, тем быстрее происходит рост.
Ещё одно понятие важное для распаковки масштабирования - это сама единица масштабирования, да, юнит и ячейка масштабирования, это по-разному называют. Это могут быть, э, склады, это могут быть пункты выдачи заказов, это могут быть станки и оборудования, как и у одного из участников, который, например, занимался производством пластика. Он его делал таким образом, находя определённым образом нишу, потребность, рынок, беря на себя затраты капексы по освоению вот этой прессформы, налаживанию. Дальше он, а, осваивал, забирал какую-то небольшую, но существенную часть, э, создавая вот это импортозамещение или закрывая дефицит. Дальше зоны обслуживания, зоны доставки. То есть вот есть вот эти географические, условно точки. А единица масштабированы могут быть люди. Есть бизнесы, например, там гарант консультант плюс, дубльгис или там, где нет, в общем, проблем следами. А там, где купонаторы когда-то были такими бизнесами, где менеджер по продажам, тот человечек, который бегает или торговый представитель и который привлекает клиента, является единицей масштабирования. Чем больше менеджеров, которые снабжены лидами и которые выдают а-а нужную нам норму эффективности, тем больше бизнес. Да. А иногда такими единицами масштабирования являются технические специалисты, инженеры, а руководители проектов стройки, например, или логисты, которые делают расчёты, а, и так далее. Иногда, ещё раз, но не всегда. Единицей масштабирования является линейный сотрудник, когда нету других ограничений. Подумайте, возможно, в вашем случае это так. Когда бизнес э-э модель найдена и бизнес вот эта единица масштабирования нащупано и доказано, тогда бизнес должен превратиться в некий такой станок или в 3D-пнтер, который просто печатает без боев эту единицу масштабирования, пока а мы можем себе это позволить. Если, например, менеджер по продажам - это ваша единица масштабирования, то тогда, э, завод найма и руководитель, лидер этого завода, команда этого завода, отстроенные процессы, стандарты и метрики, регулярный менеджмент, бюджет на этот процесс является вот этим как раз 3D-принтером, который печатает менеджеров, которые могут действительно растить вашу компанию. Если филиалы, например, - это ваша ячейка масштабирования, то команда открытия, департамент открытия, подразделение открытия, а или развитие, а ещё так его называют. Тогда это ваш рычаг. Если лиды и клиенты ваши единицы масштабирования, то тогда маркетинговый бюджет и департамент маркетинга аа является вашим рычагом.
Затем дальше мы должны превратить в бизнес вот в этот механизм, печатающий, масштабирующий единицу масштабирования, пока опять же бизнес-модель остаётся здоровой. А потому что часто бывает так, что мы, например, открываем новые филиалы или увеличиваем бюджетный маркетинг и в какой-то момент мы утыкаемся в плату. И эта плата - это та точка, когда, например, клиент кратно начинает дорожать. Мы хотим вложить в два раза больше денег и получить в два раза больше клиентов, но мы получаем всего лишь в один и два раза больше клиентов, где каждый клиент становится кратно дороже. Возможно, вы уже с этим сталкивались. И вот эта плата означает, что теперь старый подход себя исчерпал. В этом смысле мы уткнулись в порог некой эффективности. Дальше мы расти тем же самым методом уже не можем. А, и есть, значит, блокирующий фактор, есть некий блокер, есть противоречие, есть ограничение в системе. А это может быть ограничение в пропускной способности, например, есть какое-то узкое горлышко, например, тех же самых сметчиков и расчётчиков или, например, товарных запасов или неспособности произвести. То есть, в общем, есть некая причина, блокирующая, а, действие этого рычага. Важно очень создать систему сигналов цифровой аналитики отчётности, когда мы вовремя поймаем, что опа, всё, теперь мы в красной зоне, в жёлтой зоне, а теперь мы не можем просто дальше ехать и крутить педали, потому что мы теперь начинаем масштабировать не прибыль, а убытки. И вот, чтобы не масштабировать убытки, нам очень важно вот эти предикторы определённые создать и, соответственно, а, обратить внимание теперь на проблему, блокер или препятствие или противоречие назвать, определить, диагностировать и направить туда усилия, внимание, прыгнуть в эпицентр, чтобы расшить это противоречие и узкое горлышко. Таким образом, мы всё время находимся в цикле а убирания препятствий или ограничения. расшивании, трансформации модели и, э, масштабирование модели, пока мы снова не утыкаемся в это ограничение.
Здесь мне хочется показать также, а, модель, которая была принята когда-то в Сберии. Мы её взяли для себя тоже как для фонда. German Greф, German Oscrч Greф когда-то про неё говорил. Это run, changes disrupt. Run уровень - это мы бежим, крутим педали, мы выжимаем максимум из текущей модели за счёт операционной эффективности, за счёт регулярного менеджмента. Мы докручиваем конверсию здесь, средний чек здесь, окупаемость здесь, LTV здесь. Тут экономим, тут экономим, тут добываемся лучшей эффективности. То есть это вот выжимание полотенца, условно, это выжимание тряпки, да, это ран. И это отличный уровень, отличный, важный очень процесс. А есть уровень change - это когда мы не просто выжимаем потенциал из текущей модели, а когда мы поднимаем потенциал текущей модели. Это когда мы трансформируем саму модель. Здесь как раз, э, на это мы влияем через насмотренность, на это мы влияем через конкурентный анализ, через анализ лучших практик, поиск бенчмарков, через установление параметров целевой модели, через создание advйoryборд, советов директоров, чтобы лучшие мозги, лучшие компетенции, лучшие ресурсы вовлечь в бизнес, чтобы, ещё раз, видоизменить модель, чтобы позволить себе больше платить за клиента и тем самым легче его купить, чтобы сохранить рентабе Но при, например, снижении цены за счёт эффективности, за счёт технологичности. Уровень disрапt - это такие кейсы, как Uber, когда изменился изменилась вся отрасль на рынке и это приход искусственного интеллекта, Apple и прочие другие менее, может быть, знаковые кейсы, когда с приходом какого-то игрока меняется старая отрасль, старые подходы превращаются вообще в новый, принципиально новый взгляд, новый подход. Такое происходило и на рынке, кстати, ресторанов, и на рынке банкинга, и на рынке всего. Периодически мы наблюдаем дизрапты и находимся сейчас прямо в эпицентре вот этих дизраптов. И, соответственно, здесь вопрос, да, что мы либо можем крутить педали или выжимать текущие полотенца, что надо обязательно делать, либо мы можем а повышать потенциал вот этого текущего полотенца, либо мы можем создавать отраслевой прорыв. А для того, чтобы создавать отраслевой прорыв не просто на уровне фантазий и романтики, мы должны накопить достаточно насмотренности, укрепиться, иметь силу, иметь капитал, ресурсы, команду, укрепить, в общем, свой вес для того, чтобы при этом быть не зашоренными, а видеть ещё как можно вообще по-другому, досконально и детально понимая все текущие проблемы на рынке и имея свою версию, как этот рынок может вообще существовать.
В общем, э-э, надеюсь, вам понравилось это видео. Ставьте лайки, подписывайтесь на канал. В комментариях напишите, что вы думаете, а-а, какие у вас были ключевые осознания, а что вы думаете про вообще потенциал своего рынка, своей модели, а что является вашими критическими факторами успеха. Напоминаю про насмотренность, про наш проект образ результата, про сообщество нечто, которое у нас есть, про наш фонд акселератор, если вы вдруг хотите стать с нами партнёрами и готовы всерьёз обсудить эту возможность. А, ну и я вам желаю в грядущем году, неважно, когда вы смотрите это видео, а как раз прожить этот удивительный опыт распаковки своего масштаба и своего потенциала. M.