Transcription
哈囉大家好，歡迎大家來到 Dr.Harvey 的頻道。
那我們今天邀請到的來賓呢，是在半導體產業中極少數能夠同時駕馭買方跟賣方思維的頂尖領導者。她是 onsemi 的採購長 (CPO) 兼外部製造副總裁 (VP of External Manufacturing) Nana Tseng。
那想要先請 Nana 跟聽眾打個招呼。
哈囉，大家好，非常高興來到 Dr.Harvey 的節目。
感謝 Nana 今天花一點時間來跟我們聊聊天。那在正式進入訪談之前啊，我必須先跟聽眾朋友介紹一下 Nana 的背景。
那 Nana 有很特別的三次跨界經驗。第一次是跨越文化邊界，首先 Nana 是臺灣出生，但是她是在沙烏地阿拉伯長大，接著在美國求學，最後到東南亞還有矽谷工作。
那第二個是職能的跨界。那 Nana 的起點是 Booz Allen 的策略顧問，然後後來深入到製造業，負責管理全球供應鏈，等於從最抽象的策略，一路到最硬核的製造，都在 Nana 的守備範圍裡面。
那第三個也是我自己覺得最厲害的，是跨越談判桌的兩端。那您在日月光擔任了將近 20 年的全球業務副總裁，是頂尖的超級業務。但是現在呢，您在這間公司裡面是做首席採購長，同時有買方跟賣方的思維。
我想這也是為什麼您會在 2024 年全球製造業裡面被選為 Top 10 CPO 的原因。就這些非常非常豐富又很厲害的經驗呢，是我們今天很期待來跟您取經一下，有什麼可以分享給我們聽眾朋友的一些經驗。
那 Nana 現在主要活躍在美國加州。您之前有提到說，您是在沙烏地阿拉伯長大的。那這段經歷非常酷，能不能請 Nana 跟我們分享一下，沙烏地阿拉伯在您印象中是什麼樣的一個地方？
好啊，事實上我是 6 歲就離開臺灣。雖然在臺灣出生，所以我這裡要特別說明一下，我沒有在臺灣受過教育，所以我的中文可能在用字上，發音聽起來很標準，但用字上可能會有一點不是非常的順，所以先跟大家說一個抱歉。
但在沙烏地阿拉伯的時候，在那邊從 6 歲住到 14 歲。那時候也是大家最好的童年的記憶，對不對？那事實上我也很感謝有那個機會，主要是我父親的原因，他那時候是在做一些建設，他在建設公司工作，所以那時候就被派到沙烏地阿拉伯，替他們做他們的軍港。
因為沙烏地阿拉伯是一個回教國家，也是一個非常非常保守的，在中東裡是最保守的回教國家。所以那時候我們都是住在所謂的 Compound (類似員工宿舍) 眷區裡面。所以當時在眷區裡面，他就把所有的華人都放在同一個眷區裡，因為他不願意我們接觸他們本地人。
所以那時候那個環境，也真的是蠻美好的 (wholesome)，非常的安全，就是大家就是在一個眷區裡面，然後家家戶戶門都是，小孩子那時候我們也有大概十幾個孩子，對不對？然後大家都是串門子串得很開心，也就是你家就是我家那種，真的是那樣的一個環境。
那沙烏地阿拉伯地大物博，人口又少，所以他們大家也知道他的人均所得 (per capita) 算是全球算是頂尖的。所以在charAt，因為是個回教國家，他沒有任何的娛樂節目，所以從小呢，我那個時候也是比較 70 年代了，所以 I gave away my age，那個時候呢，就是沒有電視節目看，所以我們基本上就是看書。
所以，我說我的中文呢，今天真的要感謝金庸跟瓊瑤，因為那時候只有父母親的書，所以那時候就家裡沒事做，我們就拿他們的書來看，所以我的中文是靠這個金庸跟瓊瑤培養起來的。
Nana 最喜歡的金庸是哪一本？
我喜歡《射鵰英雄傳》。
《射鵰英雄傳》很棒。瓊瑤我就比較沒有 follow，比較不是我的防守範圍。我們都去看灌籃高手。
漫畫，這是另外一個。漫畫漫畫很重要。
沒錯沒錯。所以非常好的回憶，我覺得也真的讓你就是專注於在團隊的生活，因為那時候大家就住在眷區嘛，眷村裡就幾個小孩子，然後就是一起長大一起吃飯，所以那種環境也是我比較熟悉的環境。
那 Nana，你會講阿拉伯語嗎？
不會。我讀了一學期。一開始進了一個阿拉伯學校，後來那時候要隨著他們朝拜，那時候我父母親就覺得我們又不是回教徒，所以就轉去了國際學校。
對，一開始在沙烏地阿拉伯。那你是幾歲去美國的？
14 歲。
所以那個時候沙烏地阿拉伯有在，因為我們的學校國際學校就在皇宮外面，那因為那是 coed (男女同校)，就是男女同校的，那那時候就有皇宮的一些，就是就認為我們這樣是不妥，因為大家就變成青少男女，就是這樣在一起，這樣他們覺得不妥，所以就有威脅說要關掉我們的學校。
所以那時候我父母也覺得，大概時間也到了，就說因為大學還是一個要考慮的一個問題，所以那時候就把我送到美國來了。
所以您在美國念大學的時候，是念 UC Berkeley。您從 UC Berkeley 這邊學到，您覺得對您職涯上面最有幫助的一些技能或者思維是什麼？
事實上，我來美國的時候，也不是讀什麼特別好的學校，就是一個舊金山的一個 Public High School。所以那時候進了 Berkeley，在我高中來講算是最頂尖的一個選項。進了以後，我就真的發現，這成語怎麼講，就是真的是人外有人，天外有天。
因為我是學商的，那時候就是，那時候一心就想說要學商業，所以我修那個經濟學導論 (Econ 101)。那堂課就是一千個學生，前面幾週都是一千個學生。那時候真的覺得感覺到說，好多很聰明的人在跟你競爭。但是我也證明說，只要有心去學，事實上是可以做到的。所以到最後我的成績都是非常的好。
但是後來你可能下一個問，我到了 MIT 史隆管理學院 (Sloan School)，那時候真的又覺得又是另外一層樓了。所以到了 MIT 以後，我就放棄維持這種好成績了。因為我覺得 OK，有些人是天生就是天才，所以不需要一直去證明什麼。
但是只要自己把能夠學習的，盡量去學習好。因為我覺得每一個人要怎麼善用他的優勢，在這個不管是工作上或人生上，能夠達到自己的目標是最重要的，而不是爭取那個第一名或者那個名分。所以我覺得這是我真的學習到了，學習到知道怎麼更謙虛一點，那也知道說自己的極限是什麼。
是。您在 Sloan 也是念了 MBA。您在 MBA 除了 Party 之外，您覺得最主要的收穫是什麼？那您會不會推薦我們的聽眾，然後也去拿一個 MBA 這樣的一個學位？
我非常推薦。我是覺得我是建議說，你有幾年的工作經驗以後再去讀個 MBA，我覺得收穫會更大。當然事實上以我的情況，因為我在大學時期就有學過商業，所以在這個課程上來講，學習的收穫就是沒有那麼那麼的大。
但是對可能目前在讀理工的，然後現在想要去學商，我覺得這是一個非常非常好的一個轉型，一個拓展。我覺得當然讀 MBA 一個最重要的就是 Networking。那 Networking 也不一定是說，就是只是找一些你認為可以對你有利用價值的同學，不是那個意思，而是說你學習怎麼跟人相處，怎麼一起做團隊合作，怎麼一起做團隊專案，因為這是模擬進了社會以後，進了公司以後的一些環境。
所以我覺得那是一個蠻好的一個學習的環境。
感謝 Nana 分享。那能不能請 Nana 跟我們分享一下，您最初在選擇職涯的時候，怎麼樣會選到半導體這個產業？當時半導體應該算是比較新興的一個產業，沒有像現在這樣這麼樣的一個火紅。
我想最主要半導體選擇了我，我沒有選擇半導體。我覺得在我的整個職涯來講，我一直並沒有特別鎖定，一定是什麼樣的產業。當然我知道有些人會鎖定一些產業。
那我覺得在我的考量裡面，我比較被驅動於好奇心還有機會。當時那時候離開管理顧問公司，我覺得那時候就知道，我想做一些比較能夠「衡量」的東西。因為我覺得管理顧問，就是我真的很享受這個體驗，就像大家說 McKinsey 是一個很好的訓練學院，或者是我覺得一樣的，在 Booz Allen 你學習到，怎麼能夠很快的，在一個完全不熟悉的環境之下，很快的掌握關鍵問題，很快的知道你要跟誰去談，你要收取什麼樣的資料。
我覺得這個技能一直到今天，對我來講是非常非常有用的，非常有幫助的。包括你剛剛講，我從業務轉成採購，這個過程，因為我有這些訓練，我覺得我能夠轉型得更快，也更順。
但是那時候就覺得說，很多時候給了一些建議，就是建議給這些企業，到底他們怎麼去執行。所以對我來講，執行 (Execution) 一直是我覺得最重要的，讓想法落地 (land the idea)，對吧？Right。還有你怎麼讓它真的發生，And how do you actually make it happen？怎麼去衡量那個結果，對我來講一直是最重要的。
所以那時候我就挑戰，剛好有一個機會要做 Sales，那也剛好是半導體，我就做了。對，一開始也是想說試試看，但是後來就覺得，事實上自己蠻適合，因為我發現，我事實上蠻適合跟人對接，不管是今天做銷售或者是採購，一樣都是要跟人對接。
所以我覺得這是我的一個長處。當我在每一個工作的轉換的時候，我更認識我自己 (I learn more about myself)。對，我覺得從這中間你自己更瞭解你自己，你喜歡做什麼，不喜歡做什麼，你的長處是什麼。那當然你也會去看，你這累積來的經驗，還可以讓你做更多的什麼。
所以我覺得這是一個，我覺得每一個在 20 歲到 30 歲，到 40 歲到 50 歲的這個過程中，你會累積不同不同的經驗，不管是好的或壞的。那你如果能夠從這中間，把它變成是一個自己的優勢，做更好的選擇，我覺得這些都不是白費的。
那基本上我非常的，我是很有好奇心的人，我就一直覺得，喔我還能做些什麼？Oh what else can I do？
Nana 帶著管理顧問的這些技能，然後您成為了 Sales。在加入 onsemi 之前，是在日月光，有 20 年 Sales 的一個經驗。那我們蠻好奇是，您怎麼會決定要轉換一個跑道，去採購這個領域，然後下去做一個職涯的一個轉換？
所以事實上很多人問我，為什麼要從 Sales 轉成就是採購。就像您講的，就是很多人覺得 Sales 很好啊，又可以每天在外面吃喝玩樂，對不對？然後飛來飛去的，對不對？
那但我覺得當然 Sales 是一個非常重要的一個企業的運作來講，Sales 是首要命脈，就是你的營收，對不對？所以你的這個營收就是靠 Sales。但是大家不要忘了，另外一個非常重要，在企業管理上來講的，就是你的成本的控制，跟你的營運的效率。
對我來講，Sales 事實上做了差不多 20 年，我就覺得好像這個功夫練得也差不多了，就有點好奇說，當你在做 Sales 的時候，因為我那時候是在日月光，我們要跟我們的工廠做配合，那我常常會被挑戰說，業務你這個價錢不夠競爭力，你的競爭對手的價格比較好。
那我就會常常想說，那我們的價格如何可以變得更好？所以，我今天反而到了另外一邊，等於是也是從那個角度去看說，到底成本的管控跟這個營運的效率，能夠對整個整體的毛利的貢獻，會是有多少？
所以我覺得這讓我能夠更全面性的，去了解一個經營一個企業，所需要的不同的需要必備的條件。那還有一些比較重要的點，要怎麼去管理它。
對，Nana，其實我還蠻好奇，因為你做了 20 年的這些 Sales，你當然這個成績也非常的好。你覺得做一個成功的，尤其像這種類型，應該算 B2B 的 Sales，對不對？你的客戶是其他的企業。你覺得要在這種 B2B Sales 裡面成功，這個 Sales 最重要的特質是什麼？以你這些年的經驗來看，你看到做得很棒的人的共通特質是什麼？
一個很重要的特質，可以說是，你真的要了解你的客戶的需要是什麼。聽起來很基本，但你會很訝異，事實上很多 Sales 並沒有真的去了解客戶需要什麼，他只是想要賣他想要賣的東西。
但是沒有去換位思考說，這個客戶他的要求。因為我們尤其是半導體產業，我們不是在賣一個產品，我們事實上是，尤其在以日月光的角度來看，是在賣一個服務。這個服務就是工程技術服務。這個所謂服務就是說，當你一個客戶，他要在他的市場贏到他的市佔率的時候，他需要一個好的夥伴。
那在這個例子就是日月光，他如何能夠在最短的時間，讓他的產品能夠順利的通過，所有的驗證，然後能夠達到他們要的效能的標準。這個不是每一個公司，都可以幫他做到的。所以為什麼今天台積電、日月光能夠做到全球最大，就是他們在這方面，是經過驗證，非常可靠的合作夥伴。
所以每個公司能夠跟這兩家公司合作的話，他們基本上就是有一個先天性的優勢在供應鏈來講。所以我覺得一個 Sales，真的要了解你的客戶，他需求是什麼？是成本的控制？還是他需要工程技術支援？這個我們自己要很清楚。
當你能夠替你的客戶，爭取到需要的資源，讓他成功，你這個 Sales 自然就成功了。
我覺得這個分享很棒，是因為我們平常在做，就是這種跟客戶做互動的過程中，我們會發現一件事情是有時候，你很難直接問客戶說，你到底需要什麼？因為你直接問的話，別人不會直接跟你講。所以你需要打開你的觀察力這樣子，從不同的角度去了解，客戶真實的需求到底是什麼。
像 Nana 剛剛提到說，我們沒辦法直接問客戶說，你到底需要什麼。但是有沒有在銷售過程中，哪一個問題是，您這些年經驗下來就是，第一，很少人會用這個問題，但是這個問題能夠帶來的資訊，對於整個對話會很有幫助？
哇，這真的考倒我了。我覺得不是一個特定的問題，有時候是需要用不同的問題，來探索他真的需要什麼。因為有時候他自己也不知道，他需要什麼。
沒錯沒錯，常常是這樣子。對，有時候他也講不出來，因為他也不知道。但是最後你幫他一起去摸索的時候，從不同的問題，一個對話交流，大家就會慢慢聚焦在，對，這才是我們真正要專注的重點。OK this is what we really want to focus on。
但那個過程本身也是一個非常好的銷售過程，因為你的客戶就會覺得，你很有同理心，你有在想要幫助他。那因為這一個過程，我覺得你剛剛問到我轉成採購，事實上我今天做採購，我常常還在認為我在做 Sales。
因為很多時候，我會告訴我的供應商的 Sales，因為我知道他們需要什麼資訊，幫我帶回去爭取，我要的不管是價錢或者資源。所以，我會告訴他說，好，這是你要怎麼去提案，OK this is how you should pitch。你怎麼去告訴你的主管們，那個案子應該要怎麼樣做，因為我知道他的主管們要什麼，因為我做過他們那一邊。
所以我覺得這兩個經驗，事實上配合起來，真的力量非常強大。It's actually very powerful。我很相信 I definitely think，你做過業務的人再去做採購，真的是會成為非常強的採購。
因為你剛剛有提到說，雖然說帳面上看起來採購是買方，但其實在過程中，你其實也在銷售你的想法對不對？或是說你在銷售你的提案，你在幫他們準備好說帖，去跟他們主管爭取更好的條件。這有一個很核心的點是說，當你瞭解坐在桌子兩邊的人，到底在想什麼，還有後面他的關鍵利害關係人，到底在意什麼事情的時候，那整個溝通就會順暢非常多。
這只是我們為什麼會看到說，有的人可能聊一下，然後就很有結果，有的人聊半天，然後什麼都沒有。其實那個問對問題，包括你剛剛前面講說，可能不是一個特定問題，是一整段的對話。那我想你要有那樣子一個很有幫助的對話，前提也是在你對行業非常瞭解。他可能講不出來他需要什麼東西，但因為你對行業很瞭解，所以你的對話的形塑方向，能夠幫他慢慢去釐清，他的思緒跟脈絡，讓他知道說，可能現在他真的需要的是這個東西。
我自己的經驗啦，就是如果你幫助你的客戶釐清，他需要什麼，那接下來他能夠跟隨你的建議，或是說想要跟你合作的意願，會非常大的提升。因為等於引導他們走過這個流程。
這個我覺得是少有看到，有時候看到說很多這種銷售類型的，不管是課程也好書也好，它會著重在要話術，或者說我們來一個壓迫式銷售這樣。可是我覺得尤其像 B2B 行業裡面，你沒辦法那樣賣。他銷售週期很長，所以你也沒有辦法說，短期的利益交換，然後呢，靠呼嚨你來換取更好的條件 (I fool you get a better deal)。長遠來看是行不通的。In the long run doesn't work like that。
是自己一些觀察，但當然 Nana 比我經驗多太多，我不知道這一段你還有沒有什麼，可以再跟大家再分享一點。
Yeah，我完全同意。而且甚至於有時候在這個過程，大家一起對話的過程中，可以其實想出一些比較有創意性的解決方法。所以有時候會激發一些更有創意性的一些商業的合作。
譬如說一個簡單的，譬如說買賣模式的業務，譬如說你是我的代工，所以我有這個產品你幫我做。但是有時候會碰到一些投資的問題，譬如說他這個技術是非常先進的，如果以日光角度，他可能需要投資一些設備，或者甚至於廠房，才能夠做到他們需要的。
在那樣的情況之下，什麼價錢都不太合理，因為這個資料很大筆的，幾百萬幾千萬的投資都有可能的。所以在charAt，有時候就會談成一個更高級的合作案，譬如說他會給我們一筆，就是有一些客戶，就是可以給我們一筆錢，來做一項類似像一個合資 (Joint Venture) 的一個方式，對不對？然後把這個設備跟這個技術建置起來，再從他的這個量裡面，再去做分攤下來。
所以這有很多各種有創意的想法，變成說大家都有共同承擔風險。
Nana，您剛才提到的這些，整個都在環繞「溝通」這件事情，怎麼樣去了解客戶的需求。那 Nana 自己在帶領團隊的時候，您的工作要跟不同國家，然後不同文化的一些夥伴，然後進行合作。那您覺得這種跨文化之間，跨國際之間的一些溝通，有沒有一些小技巧？您是怎麼樣去處理，可能因為語言上面造成的誤會，然後協作上面產生的雙方認知的不對等，透過這樣的方式，您是怎麼樣讓團隊可以更快的取得共識？
我覺得一個最基本的就是 Smile。微笑。不管你在任何的文化，Smile，大家都可以知道你是友善的。就算說有時候在一個環境，你知道是一個有衝突的環境，先 Smile，我覺得絕對不會錯。那讓大家緩和一下那個氣氛。
然後另外一個我覺得很重要，就是不要假設。你進去大家就是敵對你，因為很多時候大家會有一些假設，我這個一定他們不喜歡我，或者不歡迎我，或者怎麼樣，或者他們聽了這個以後，一定會不高興。當你有這個假設的時候，你的態度跟你的語言，就是會比較 Defensive (防衛性的)，或者有時候會太有攻擊性的。
所以我覺得不需要太多的假設，先 Smile。那我覺得眼神交流，也是很重要的。尤其在有衝突的時候，當對方在跟你講，有時候他們來勢洶洶，尤其是你的客戶，假設那時候我當業務的時候，客戶是 God，對不對？是神。所以他怎麼樣的態度，我都要 Smile 聽下去。
但有時候你就是真的要聽，甚至於他講完了，你重複他講的話，讓他知道你真的有聽到他講的話，然後你再去講你的話。這事實上是有一些溝通技巧，是可以學的。
您當時是，應該也不是剛出社會的時候，就有學習到這樣的溝通技巧？您是有在什麼樣的場合，或者是透過一些自我的訓練，自我的提升，讓您可以取得這樣的一個技能，做這樣的一個成長？
這個溝通的技巧，我覺得這個比較是自學的吧，可能就是就是一些試錯。我覺得基本上，我可能是一個比較友善的人，所以比較沒有，好像說要克服自己的一些人格特質，去做不同的事情。我覺得我比較自然的就是，會想要跟大家建立溝通橋樑，下意識都是這樣子，就是想要跟大家能夠談合。
但是我覺得，事實上有很多前輩，也給我不同的建議，我覺得這也是很受用的。所以當然我剛剛講 Smile 是基本的，就是到了一個新的環境，不管是什麼文化。但是有時候你該拍桌子，還是要拍桌子的。這是我現在的老闆教我的。他說你不要每一次都是，好像就是想要達成共識，該拍桌子站起來走人，就是要知道什麼時候要站起來走人。
那我我覺得這是非常對的，因為這個尤其是我們亞洲人，那我也發現我們臺灣人，那因為我在臺灣，在竹北也有一個團隊，所以我偶爾到辦公室的時候，也會跟他們坐下來聊一聊這個。因為我一直覺得，臺灣人真的是吃苦耐勞型的，很認真工作，但是有時候不知道，怎麼去適當的把一些主導權，抓在自己的手上。
就是比較會附和，我們就是這個思維上就是一直覺得，我們想要支持老闆們要什麼，或者別的這個事業部門，他們要什麼幫忙，我們就是配合。但是有時候我們不夠發揮自己的想法，或者不夠去創造我們自己的主場。所以我們常常是被拉進別人的主場。
那我覺得到了一定的位置，尤其是當你到了一個處長，或者甚至於更高的位置的時候，我們一定要有自己的一個主場。很多時候我們為什麼上不去，就是我們一直沒有辦法創造 (主場)，就是我們很多亞裔人，沒有那個勇氣，不管是什麼原因，沒有那個技巧，或者那個 EQ，去把自己的位置，還有主場建立起來，能夠讓我們更有影響力。
我覺得這是一個非常非常，尤其在美商公司上班，在跨國公司上班，一個非常重要的一個技能。
我覺得 Nana 提到這塊，是我之前在其他影片裡面有提到，也是我自己來美國之後，很深刻的觀察。畢竟我也是土生土長臺灣人，對。來的時候就發現說，你以前那一套說，我就認真慢慢的工作，會有人注意到我的努力的，這件事情是完全不為真。
基本上只要你不講話，大家就是會把你忘記。然後我那時候在麥肯錫的時候，有開過幾次會，不曉得要講什麼話。結果開兩次會沒講話，就被經理叫出來說，如果你進來開會你都不講話，你的貢獻度就是零這樣。你根本就不用在這邊。
我現在想起來滿感謝他，因為他講話很直接，就是說你要在這邊，要繼續生存得下去，你每次出現，大家都在算你有沒有貢獻度。真的對我自己是從突破心理障礙到說，好，我要降低標準。因為我記得我以前會很覺得說，我如果要發言，這個必須要聽起來夠聰明，就是我要很肯定，才能講話。
可是你把門檻拉得太高了，那你就變得不太敢講話了。然後那個對話的節奏又過得很快，等到你想好要講什麼話，已經換議題。沒錯。你可能完全沒辦法講話。
我那時候有得到一個很棒的回饋是說，如果你是新鮮人剛進來，如果有很多比你資深的人在會場上，你的目標就是在前面五分鐘，至少講一句話。因為前面的門檻很低，前面還沒有進入任何認真的討論，你可以跟大家講說，Yeah，我們今天的議程是什麼什麼什麼。Yeah Fine。這樣你今天這個存在感分數，就已經刷完了這樣。大家記得前面的門檻很低，因為到越後面大家就覺得，要講出很有洞見的話。
對，那我覺得剛剛 Nana 講的很有共鳴。當然從會議中發言開始，那隨著你的角色慢慢提升，一路到你能不能在會議中去主導議程，或是說像你剛剛講的說，設定出自己的主場，讓別人過來，依照我們的規則來玩遊戲，而不是我們每次都去，依照別人的規則玩遊戲。那個初始狀態，其實決定了很多談判的結果。
我另外一個也是，這塊我也還蠻好奇 Nana 的經驗。那我自己發現就是說，在這種真的商場上比較重要談判的時候，連位置坐哪裡都很有眉眉角角，誰去誰的公司也很有眉眉角角。這個會議是開在早上還是晚上，大家一起吃過飯，還是後面再吃飯，每一件事情排序都是有流程的，誰坐在誰旁邊也有細節。
我自己很感謝，我自己認識一些商場上的前輩，就是我真的看他們就是這些細節，一路一路擺好，然後最後大家坐下來談。我蠻好奇 Nana 的經驗，您一定有很多這種談判的經驗，包括您剛剛說，有些狀況可能還願意翻桌子。可不可以跟我們分享一些，您印象最深刻的這個談判場景，帶我們回去那個時候？
的確啊，這個我的 Chief of Staff (就是我的幕僚長)，他事實上也是前 McKinsey 顧問。所以他剛來的時候呢，我就給他一個指示，我說 OK，我們現在有一個案子要談判，我就是跟他講我們要有一個角色扮演。因為就是在還沒有發生以前，大概就想說這個狀況要怎麼談。
這個情境是這樣的，這個供應商呢，他的這個材料是獨家，我們只能用他的材料，所以我們事實上也沒有什麼選擇。但是他的價錢是非常非常高，要想一個方式讓他降價給我們。那你想以他的立場，他為什麼要降價給我們？因為他也知道我們沒別的地方去。
所以那時候我就跟我的這個幕僚長，我就說好，我們兩個我要進去談判，但我不能一個人進去嘛。所以呢，我說，我來扮黑臉 (I'll be the bad cop)，你來扮白臉 (You'll be the good cop)。黑臉白臉嘛。
所以一開始進去呢，我說你當白臉，就是解釋說，為什麼我們，你要支持我們 onsemi 這個生意啦，那降價以後呢，就可以帶動更多的生意對不對？我們就想要把它說成是一個 win-win (雙贏) 的一個狀況。
但是對方聽了半天呢，還是就是堅持說，他們的成本就是這麼貴啦，他是為我們投資的啦，這些對不對？事實上那時候我就跟他說，OK，我們大概也不要講太久，因為有時候我知道這種東西，你講久了也沒有結論。所以有時候你就是找個藉口。
我就說，我就說了幾句啦，我就說那你如果是真的這樣子的話，那我就要想辦法去找別的供應商。說實話啦，我真的去找別的供應商，也不是那麼容易。但是，我總要講出這句話嘛，對不對？就是說你變成讓我沒有選擇，我一定要想辦法。
那講完呢，我就找個藉口，就是離開這個辦公室。我就說好，你 (幕僚長) 接下來繼續講。因為我覺得，就是說有時候當黑臉，你也不可能在那邊坐太久當黑臉，因為你當黑臉坐太久，就真的大家就死了，就是不知道怎麼講下去。所以你當完黑臉，拍完桌子，你要適當的走出去，讓這個氣氛，讓這個我剩下那個可憐的幕僚長呢，就要在那邊圓場一下對不對？
那時候我就交代他說，你就跟他說，過兩天以後我們再談。但至少我的訊息是傳達出去了，對。那讓他們也有時間去思考一下，怎麼來回應我。所以這是一種方式啦，對不對？
就是說，當然在你剛剛講的一些，比較你說的各種不同的方式，在美國我覺得大家比較隨便一點。但是我是覺得，的確是還是有一些差別。但是這要視那個對方是誰，對手是誰。有些對手你要比較刻意的去做一些事情，有一些對手呢，那反而不見得是好事。所以你真的也是要看對手。
確實。而且剛剛 Nana 提到那個，前面事前準備裡面的就是這種角色扮演，就是大概知道對方會從什麼角度來。我覺得那一塊其實很必要，尤其是比較重要的談判，你必需要知道對方的想法，對方到底想要什麼，跟對方擔心什麼，還有對方到底他需要對誰負責，他後面的利害關係人是誰。
因為你很難自己在一個人的腦袋裡面，扮演兩方。所以你會需要有另外一個人跟你做這樣的對話，那個也是我每次做完之後，都覺得學到很多東西的地方。就是你一定要預料，就是預料下一步對方會怎麼做，而且一定要給自己一些活路，絕對不要談到死角，因為談到死角就出不來了。
想要問 Nana，有沒有把在商場上這些談判的經驗，用在 poker 牌桌上面？
我不太會玩 poker，不過你講到這個很有意思。我最近參加了一個，其實是一個麥肯錫的活動，一個採購活動。他們就找了一個，一個團建活動的一個人，他就是用 poker 演示談判過程。你學會 poker，你就學會談判技巧。所以我覺得，事實上很多類似的點沒有錯。
那很有意思，他就叫我們做了一個演練，譬如說皇家同花順 (royal flush)，順子 (straight)，什麼什麼之類的。他就叫你在很短的時間，你排出來。他就給你一個指令，譬如說你要做順子，那順子有分，是紅心的還是黑桃的，還是什麼，都有不同的點數。
大家就說，有一些人，他就是很快的排出一個順子，但是是不是最好的順子？不是每個人都想到這個。所以他的點是說，談判你一定要全力出擊，你一定要拿到那個，就是那個最好的。至少你的起始立場，一定要說我要拿下最好的條件。所以，我就算是順子，我一定會是要是最高級的順子。
所以我覺得這個是一個蠻好的一個提示。我準備拿來給我的團隊最內部訓練。
Nana，身為一個公司的領導人，您有什麼樣的特質，讓您的團隊會願意跟您一起向前衝？
我覺得當一個領導人，最重要的是，就是能夠表達，也能夠給一個很清楚的目標跟願景。就讓他們知道，我們這個團隊，我們的目標是什麼？我們在做什麼？我們要幹什麼？想要達到什麼？讓大家覺得登到那個山頂，看到的風景會是什麼樣子的。
所以一定要有那個描繪那個願景和故事，然後那個旅程，那個過程，大家也要覺得說，這是一個非常好的過程，在他們每一個人不同的角度，都是成為一個很好的一個過程。
所以我覺得這是我做領導的，我自己覺得一直想要，讓大家能夠在我的團隊裡面，不只說當然把事情做好，對，讓公司有很好的結果，也是讓他們在他們自己的職涯裡面，他覺得是可以學習到很多東西的。
那有一些人我覺得，也會問到說領導風格，對。就是說是 manage my fear (就是恐懼管理)，大概應該是這樣翻。我覺得這個是比較傳統型的，尤其在亞洲，我所聽到的比較，譬如說亞洲的公司，本土公司對不對？都是比較屬於一個指令一個動作，上級下級這樣子的。
但我個人不是屬於這樣子的，就是說我是比較屬於，我真的是比較比較專注在親和力的方面的這種領導，然後比較屬於真誠領導 (authentic leadership) 吧。但是我從來不會想要說，好像自己是一個老闆，每天就辦公室，你要來你就一定要先敲門，然後要跟我預約。我真的就是比較隨和，我也真的想要了解，他們碰到的困難點是什麼，我也想要讓他們覺得自在，說可以來找我，來處理一些事情，也想要讓他們覺得，我是跟他們站在一條線上的，他們可以信賴我。這個是我的領導方式。
我覺得剛剛 Nana 提到這一段，我還蠻好奇是說，因為有蠻多種不同的領導風格，那當然各有優缺點嘛。我不知道像這種就是這種隨和式或是親和力式的領導風格，在你整個職涯過程中，你有沒有收到一些回饋說，這樣可能花好多時間，還不如直接由上到下 (權威式) 直接叫大家把事情做完就好這樣？你有遇過有人跟你這樣講嗎？還是說一路上這樣子的都運作得挺好的？
有，有人這樣跟我講。我也觀察像我老闆，就是比較屬於直接就是由上到下，就是一刀就砍下來。我覺得這個親和式，是建立一個跟團隊的一個基礎跟信任。對我來講，當你有這個基礎跟信任的時候，你直接，那時候他們接受度就會很高。
所以事實上我剛來的時候，說實話我算是在我們公司，比較可以講唯一的亞裔的女性高管。那時候我的團隊裡有一個，他們所謂的 HR 人事的業務夥伴，他們都會來上一個人事部的人，就是等於是我開的所有的全員大會，就是一個這種跟大家溝通的時候，我們都會有 HR 的人參加。他們大概怕我講錯話，你知道美國公司大概都是比較小心這一點。
她就有跟我講過一句話，她也是一個女性，她就跟我說，Nana，我也不知道你怎麼做到的。因為你知道事實上美國公司多半都是很政治正確，講話就是非常的婉轉，不會說很直接，然後就是修飾得很完美，所以聽起來很好聽，但你仔細聽，他事實上你也不知道他到底在講什麼東西，但聽起來很好聽對不對？
但你做的方式非常的有效果。再加我我覺得她認為我又是女性，她沒有想到我會採用這種方式，就是非常非常的直接。那我事實上也想到她這句話，我就想，那我是，我就想有時候想自己也學習怎麼做得更好。
我就覺得可能是因為我真的也花很多時間去建立這個 (信任的) 基礎，所以當我說我，我有這個底氣糾正他們的時候，我可以非常直接，他們也不會有任何的這種反彈。所以我覺得這個是一個，我覺得我個人覺得蠻好用的一個能力。
Nana，您在半導體這個供應鏈的第一線，就算是這個久征沙場，但這幾年有經歷過疫情、原物料短缺、關稅戰，這些非常非常複雜，然後影響深遠的一些事件，對您的工作上面有什麼樣的影響？有哪些事件特別具有挑戰性？您又是怎麼樣克服？
我覺得事實上在疫情的時候，能經歷的，大家在報導上看到的，我都經歷到了。所以事實上我那時候從業務轉到做採購，大家都說，欸，是在疫情的時候我做的這個決定。所以事實上那個時候做這個轉變，事實上也是最挑戰的。
我覺得我都經歷過，也沒有什麼，說實話。那時候非常的混濁，每天就是有什麼事情發生了，你就去處理。但是我覺得最重要的，學習到的一堂課，就是說第一，你的這個供應鏈，一定要非常的敏捷，非常的靈活。但這個東西需要一點時間去做一些修改。
但我覺得當下，當事情任何事情發生的時候呢，造成你的供應鏈的一些中斷的時候，我覺得最重要還是要靠你的「資訊」、還有你的「經驗」、還有你的「關係」。我覺得這三樣呢，盡量能夠縮短你這個反應的時間，讓你能夠盡快的能夠接上軌道，而不會造成太久的短缺。
所以我覺得這三樣，「資訊」。OK，講到資訊呢，我覺得事實上這就是又回到說，你跟你的供應商的關係。那當然你的日常，你的功課，就是你有沒有每天去，去了解你的供應商在做什麼。但是供應商也要願意告訴你，他們現在的狀況。當他願意告訴你的時候，你才能夠知道怎麼去反應，怎麼去解決，怎麼跟他們去處理，對不對？所以最終資訊的管道非常的重要。
那「經驗」。就是有時候就算他們不告訴你，你也可以知道說，OK，譬如說一個供應商發生這個問題，你就應該馬上聯想到，其他的供應商是有類似的問題，因為這是一個上下游的關係嘛。你就要知道說，這個是一個骨牌的效應。以我的角度來看，我就要馬上去預料，我接下來可能會發生什麼問題。所以這個是「經驗」。
那「關係」。這個更重要了。因為有時候事實上我在這個疫情的時候，常常跟一些對方的高管，包括把我們的 CEO 找進來，跟對方的 CEO 做一些大家來協商說怎麼來互相幫忙。那這些關係呢，也不能在事情發生的時候，你才去跟人家搞關係。所以這個就是回到我們所謂好的關係，一定是要長遠的去耕耘它，而不是說需要人的時候才去找人家。
我絕對相信這句話。我來的時候呢，順便分享一下，那時候傳統的這個採購啊，他們都會有所謂的 supplier relationship management，叫做供應商關係管理。OK。那通常當你講到關係管理的時候呢，譬如說你問採購，OK，你的主要供應商是誰？那大家都可以跟你說，大概這 Top 10 是這些，然後大家就可以跟你說，這幾個是策略性的。
但是如果你問他們說，你的供應商是不是也認為，我們是他的策略性客戶？欸，很多人就答不出來了。譬如說你就想台積，我相信每一家半導體公司，都會把台積列為他的一個策略性的供應商。但是你如果問台積，有多少客戶真的是他的策略性客戶？答案就是不一定一樣。
所以重點是說，你今天在做採購，在做關係管理，你一定要知道這個契合度。你認為人家是策略性，人家是不是也認為你是策略性？如果他不認為你是策略性，那你要怎麼辦？當然我們第一步驟，一定是想辦法提升這個雙方的關係，讓他們認為我們也是策略性的，或者我們的可能性很高，我們的潛力很好。
如果他們還是並不把我們當一回事，那我們要去除風險，你就要想辦法移除這個供應商，因為長久下來這是一個不平衡的關係。這個管理這種心態，還有這個方法論，事實上是我帶進這個 onsemi 的，因為這個也是從我的業務經驗揣摩出來的，因為我做過兩邊嘛。
所以我也相信就是說，人家認為我重要，但我不認為人家重要，就是這樣的一個觀點。這讓我聯想到 NVIDIA 在這幾年開始變得很火紅，但他們剛開始的時候，也是經歷一段蠻辛苦的時間，然後甚至到臺灣尋找一些供應鏈，臺灣有些供應鏈覺得嫌 NVIDIA 太小，也不願意跟他們配合。那現在變成反過來，NVIDIA 來掌握大局的時候，他們對於這些供應商就會有帶點遲疑。這個的確是 Nana 剛好有提到的，這樣的一個觀察。
那您剛有提到「資訊」，資訊的不對等，然後呢，可能是行業內跟行業外的人，是會產生一個資訊的落差。那您自己在半導體業界，有什麼是看到一些細微的一些徵兆改變，是您覺得很值得關注，但主流媒體比較少報導？或者是我們如果把時間稍微拉長一點的話，如果要您預測一下未來五年後，您覺得像半導體這個產業，會有什麼樣的一個改變，可能會讓我們的聽眾大吃一驚？
我覺得半導體的產業已經回不到以前，在疫情以前的半導體的模式了。可能每個人對以前半導體模式的體驗，不太一樣，就像瞎子摸象，每個人摸的部位不一樣。但是綜合來講的半導體，在某些程度在疫情以前是蠻可預測的。
所謂的可預測，可預期的波動，就是大家都知道有一個循環，就是可能每一兩年就是一個回升，一個低迷，然後第一季通常是淡季，然後第二第三就是旺季，就是有一定的它的一個循環。這麼多年在疫情以前，事實上整個半導體產業，也非常的，那都是一些很努力工作的一些工程師，他們就是把效率做到極點，包括整個供應鏈的設計。
譬如說在中國做電子代工 (EMS)，就是做所有的這種裝，因為需要很多勞力對不對？然後臺灣台積電、日月光做這種封裝測試，或者這個晶圓的代工。所以他們把供應鏈都已經是分得非常的有效率。但是這樣的效率，因為主要是當時半導體也是，就是以一個成本，就每一年摩爾定律，大家都在講對不對？怎麼去縮小，然後同時成本能夠降下來。
但是這疫情以後呢，這些全部都被打破了。那當然很多人都認為，這只是暫時性的，譬如說川普，或許川普在過完幾年，他卸任以後就 OK 啦，或者這些關稅就 OK 啦。但我不這麼認為。我認為這是一個永久性的轉變，一個新的常態。
我覺得整個半導體產業已經是區域化，這個已經回不到以前那樣子的模式了。那或許台積電還是一個龍頭，但是你也看他在美國有廠了，在歐洲有廠了，他也是需要區域化。
那我覺得更大的是，中國跟美國這兩個市場，我覺得在他們的供應鏈來講，已經是開始分歧了。以前大家就是到最便宜的地方，不管你是哪一國，對。那大家就是利用那個地方最便宜的資源，來讓這產品最終達到最佳成本。
但是事實上現在的考量，已經不是成本。甚至於就算有，也不見得是你可以得到的。譬如說像我們美國公司，要在中國做投資，已經是不太方便的事情了。很多中國的資源就再也不能取用，我們不能再去靠這個中國的一些比較低成本的資源了。
所以我覺得整個商業模式，還有在整個我們的半導體產業的生態鏈，整個生態，已經是會變成像微型單元。每一個有他幾個一個圈圈，一個泡泡，就是可能有一些公司就會開始變成他們的是一個他們自己的微型生態系 (mini-ecosystem)。
那這些微型生態系，可能有些時候會合併，可是有時候會分散。但是你現在變成說，你不能單打獨鬥，一定要想辦法搞出你的生態系，跟他們做一些核心上的，真正的一些聯盟，這樣子才能夠更有效率的攻進一些市場。
Nana 剛剛有提到不能單打獨鬥，那我們剛好可以銜接到我們下一題。在職涯上面相信您也不是單打獨鬥。那您在 2025 年的時候，擔任了美西玉山科技協會 Monte Jade Science and Technology Association 的理事長，那是否能請您簡單介紹一下這個協會的起源跟宗旨？那您當時是怎麼樣接觸到這個協會？他給您的職涯帶來怎麼樣的一個助力？
美西我事實上最早加入，大概是八年前了。那一直那時候算是，因為我是代表日月光，日月光一直是贊助者之一，所以我我是代表日月光參加他這個協會。
那當時主要就是覺得，可以認識一些不同的人。但是久了我發現事實上這個玉山呢，首先他是在 35、36 年前成立的。當初那些創辦人，就是像那個郭台銘是其中之一，然後像那個施振榮，然後像那個施振榮，那個宏碁的這個創辦者，還有現在的 Intel 的 CEO 陳立武，都是玉山的創辦人之一。
那那時候呢，大概是在 80 年代的時候，他們在矽谷，華人不多，所以那時候大家就很團結，就覺得啊應該要成立一個協會，就是變成是一個平台，讓大家有機會，能夠固定的一些聚會，然後分享一些不管是工作上的，或者是技術上的，或者投資上的一些機會。
那久了就衍生再附加，就是怎麼做一些 mentorship，怎麼帶領一些下一代，然後幫助一些下一代，就是我們的華人的下一代在矽谷呢，做得更順利。這個基本上是玉山協會的一個最大的主軸。
那我當理事長這幾年，我真的也最後就是覺得說，哇 It's time，就是時間也到，我應該有一個比較具體的貢獻，而不是只是當一個會員。所以那時候就也帶動了一些，一些新的這種，因為玉山 30 多年來，基本上也要隨著這個整個這個環境，跟市場跟我們這個下一代，不同的年代的年輕人，要做一個不同的調整對不對？
所以我們在前一兩年花了很多時間，讓我們更年輕化，包括冠倫就是我們的一個很好的一個指標，能夠請到冠倫來參加我們的這些聚會，就是想要盡量讓他能夠更貼近，現在的社會跟現在的年輕人。這是至少我們現在最大的一個功課。
那我覺得在玉山呢，我學到的不是只是受，就是受益，就是受到很多很多的好處，而是真的學習到怎麼也傳遞下去，怎麼回饋他人，就是我學習到的東西。因為在很多時候，我一直說起來也真的蠻好玩的，就是我一直認為我一直在團隊裡，我是最年輕的，但是這幾年真的不覺得了，因為年輕人一個一個上來，我已經不是以前那種，就是等著別人教我怎麼做事情了，而是真的要想說，我今天已經是要學習怎麼去帶別人，或者是分享我的一些，不管是我的知識，或者是我的一些關係、人脈。
那我真的從玉山的前輩學到很多，而且他們非常的不吝嗇的分享，包括他們自己的資源，他們的一些關係，他們都非常樂意去介紹。我覺得這是意義非常重大的，因為很多時候在我們矽谷，關係還是非常重要的，因為這個競爭這個環境是非常的激烈的，所以你如果沒有一些介紹，有時候會比人家慢對不對？所以我覺得這個還是非常重要。
我想 Nana，在最後我們考量到我們聽眾，大部分都還在這個職涯發展階段，那基本上在這種階段裡面，會需要這種不同的軟實力。那有沒有哪些是您在招募團隊成員的時候，您最重視的？那這是第一個問題。那第二個問題是，如果您要提拔你團隊裡面的人，成為主管的話，您覺得他們必須要展現出哪些特質？
我如果要招人的話，當然除了說基本的所謂的硬技能，就是他到底在技術上面，這個工作，他是不是有足夠的技術背景，還有經驗來勝任，這個是基本的。但是，我事實上，即使在招人的時候，我更看重的是他的學習的心，他有沒有那個學習的心，那個態度，我覺得是最重要的。
因為說實話，有一些技術，因為我拿我自己當經驗，就是說我也沒做過採購，但是今天就有人願意給我這個機會，去做採購長，那我也能夠說，我也完全做到這個職位需要做到的。所以我覺得一個人，你要看到他的可能性，可塑性是最重要的。
今天在面試，在招人的時候，如果我今天是應徵者，就是我來應徵的人，你就應該想辦法能夠表現你的可塑性在哪裡。應聘的人，我應該是要去看這個人的可塑性是在哪裡的。我覺得這個最終才能夠走得比較長遠。
同樣的，你第二個問題就是說，第一，他在管理上要讓我覺得放心。因為最終往上升的意思就是，能夠帶更大的團隊。那，我今天要把我的團隊交付給這個人來帶，他跟我的在思想上的，跟在管理上的一些方式，跟還有我們策略的一些方向，是不是吻合的？這個是非常重要的，因為他代表我去把這些推廣下去。所以這個非常重要。
第二，我覺得講到這個主場，這個主場不是我一個人做出來的，這個主場是要靠團隊，把這個主場做得更大更穩。所以我也要看他是不是有能力，在他的工作崗位上，在他的角色裡面，能夠創造他自己的主場，讓大家願意來聽他的，能夠有影響力。這樣子我們的基礎，我們做的事情的效率跟效果會更好。所以，我看的會比較是這方面。
好耶，感謝 Nana，非常非常棒的分享。那今天我自己也偷學到了很多，新的思考方式，還有一些包括談判心法，還有帶人的這些哲學，然後再到 Nana 分享這些半導體產業的變化，我覺得這些洞見真的非常非常有幫助。
那就像我們剛剛聊到，疫情之後，包括現在又有新的 AI，很多事情都變得更難預測，更說不準。但是我覺得 Nana 就是有一直在強調，這幾個一些關鍵的，包括資訊、經驗跟關係。那這些就不只是工作上的技巧，我相信也是每個人職涯路上面非常重要的關鍵技能。
好，那以上就是這集的內容啦，非常感謝大家的收聽，那我們在下集再見。再次感謝 Nana 今天花一點時間跟我們聊聊天。
謝謝。很高興。拜拜。