Transcription
Нету вообще одной такой фразы, которая описывает вот какой бизнес. Бизнес разный. Вот что я вам могу сказать. Очень разный.
В каждом конкретном случае мы видим разные параметры, разное соотношение рисков и прибыли. Знаете, что ещё самое здесь есть несправедливое? Существуют области и модели, которые объективно выгодней, проще, лучше, интересней, легче для распространения, чем другие. То есть, если одни модели - это кровавая каторга за 3 копки, другие модели - это рост, который даже идёт вопреки твоим ошибкам. Поэтому, ну, хочешь не хочешь, но на определённом этапе мы в любом случае будем, э, перемещаться как бы в вопрос модели.
Бизнесы растут зачастую из-за очень банальной причины, из-за вложенных в них денег. Когда в бизнес вкладываются деньги, да, когда в бизнес приходит капитал, этот капитал правильно инвестируется, то бизнес растёт. Капитал может инвестироваться в разные вещи. Он может инвестироваться и в найм команды, и в квалификацию, и в маркетинг. Просто как маркетинговый бюджет. Он может инвестироваться в технологии, он может инвестироваться в капексы, да, но суть в том, что деньги делают деньги, да, то есть и правильно привлечённые средства, привлечённый капитал просто увеличивает бизнес.
На самом деле инвесторов их очень много, да, доступ к капиталу - это не такая сложная задача. Нету вообще проблемы с деньгами. Есть больные модели, в которых, ну, не надо инвестировать, да? То есть, если проинвестировать, инвесторы, они вот отличаются одним качеством, они не дураки, они не хотят терять деньги. То есть, когда к ним приходят люди и говорят: "Давай там супердея, давай со мной, давай вот проинвестируем, нам нужны деньги". Поверьте, они уже потеряли много денег, ну, до разговора с вами. Но так как они всё равно инвесторы, они хотят найти, в кого бы вложить так, чтобы вернулось, у них уже выработалась э своя способность, э, оценивать проекты, идеи, модели и людей.
который приходт за деньгами. Да, как правило, всё обстоит наоборот. Инвесторы сами ищут слупые классные проекты и сами приходят и просят возможности инвестировать туда, где бизнес-модель хорошая. Поэтому тезис такой: со слабой моделью бесполезно бегать за инвесторами. Вы найдёте только непрофессиональных инвесторов, с кем будут проблемы, как раз для того, чтобы вы доставили ожоги первые вот. Ну, обучили инвесторов правильно инвестировать неудачным опытом взаимодействия с собой. А если вы наткнётесь на профессиональные инвестора, то вам, ну, либо откажут, либо по, ну, дадут такую объективную обратную связь, почему модель не соответствует, а если соответствует, вы получите эти инвестиции, да? То есть всё в итоге, все дороги идут в Рим, да? Поэтому все дороги в итоге идут к сильной бизнес-модель.
Если мы спросим чат GBT, да, что такое бизнес-модель, как сегодня его он понимает, это описание того, как компания создаёт, доставляет и зарабатывает на ценности для клиента. То есть это что-то про ценность, про то, как создаётся ценность, как она доходит до клиентов, как скрещивается с клиентом, да, и как при том, что несутся расходы на создание этой ценности, компания ещё может зарабатывать, да, и расти. Мы для себя понимаем бизнес-модель как чёрный ящик с входом и выходом и циклом времени Т, да? То есть есть рубль на входе, есть 3 руб. на выходе или X на выходе в определённом цикле времени. И вот я сегодня предлагаю через этот чёрный ящик на бизнес-модель смотреть. Пройдёмся сегодня по теме капексов, единиц масштабирования, рычагов, примеров бизнес-моделей. Наши зелёные и красные флаги для бизнес-моделей. примеры прямо реальных бизнес-моделей с цифрами и формулы прибыли из разных, опять же, проектов.
Что такое Kapex? Это капитальные затраты, да? Есть OPEX, есть Kapex. Opex - это операционный Operational Expenses, поэтому называется Opex, Capital expenses, поэтому Capex, да, расходы. Expenses - это расходы. Так как у меня денег не было в самом начале, и я в целом не обладал возможностью вложить куда-нибудь 10 млн. что в принципе вычёркивалось из моего мышления. Поэтому первые модели были найдены как вот там ндосы, трафик, агентская схема, когда я там что-то создаю вот эту ценность, давая клиентапоставщику на самом деле и претендую на свою комиссию. Да, вот на этой модели очень много выехало людей. Потом уже постепенно, понимая все эти циклы, мы начинали там покупать, продавать, потом уже переходить в производство и уже потом там строить что-то более сложное, да. Но в целом, вот по себе скажу, моё мышление, оно не предполагало капекса. И только потом, потом, потом спустя время, когда уже, во-первых, появились деньги и, во-вторых, уже образовался капитал и уже другая, ну, видимо, зрелость настала, я реально понял, что Капикс - это неплохо, это хорошо. Да, я тогда поменял своё отношение к Капекс, и я понял, что, да, есть очень много случаев, когда люди вкладывают деньги, открывают какой-нибудь ресторан, год делают в нём ремонт, проходят это всё, потом проживают разочарование, потому что ничего не полетело, да, потому что это были абсолютно пустые вложения, да, очень много на кладбище таких бизнесов, в которые были вложены деньги, и эти надежды рухнули, потому что они просто не туда были вложены.
Но в то же время надо сказать, что я обнаружил у, ну, многих таких профессиональных, более уже опытных предпринимателей случай, когда сам Капекс может трансформировать модель и обеспечить заградительный барьер для конкурентов. Например, вот у нас есть участник мастерманди, там Ваня Швайков. Он был селлером когда-то, потом рос, рос, рос, рос, рос. Очень, кстати, интуитивно мыслил всегда бизнес-моделями. Потом открыл свою площадку на ВДНХ. Вот Futрио. Это такая площадка иммерсивная, музей такой. Там куча всяких орхидей висит, всяких там диодных лент, выставок. Ты заходишь и там как будто ты в космосе. Его капикс составил сотни миллионов рублей. То есть там больше 200 млн руб. в итоге, да? Это серьёзный капекс. И кажется, что так себе бизнес, да. Но если мы посмотрим по-другому на его ситуацию, во-первых, это нулевая ставка налогов, потому что это музей. А, во-вторых, это бесплатный маркетинг. Условно бесплатный маркетинг, потому что все сами делают маркетинг, фоткаясь и отмечая площадку, понимаете, да? То есть этот капекс создаёт вау-эффект для пользователя, для клиента самому сообщить про эту площадку, потому что, ну, так предполагается. деньги, вложенные в светодиодные конструкции, в иммерсивные все эти инсталляции, в декорации превращаются в клиента не по стоимости там 5.000 руб., а по стоимости 10 руб. Как вам такая мысль? Этот капекс сам по себе доставляет, ну, ценность клиенту с минимальным количеством персонала, да? есть на ресепtionн, там несколько людей и какой-то просто человек дежурный по помещению, да, там есть ремонт, там есть какое-то обслуживание, безусловно, но и даже так организован э весь этот капекс. Это почему правильно структурированный капекс? Потому что можно так его организовать, чтобы нужно было минимально ремонтировать, обслуживать, чтобы там ничего не ломалось.
Здесь давайте посмотрим ещё вот такой вот график. Видите, здесь на оси как бы Оу, да, вертикальная - это маржа, а горизонтальная - это капекс, вложение. И, конечно, мы хотим иметь вот эту вот корреляцию, да, прямую, что чем больше мы вкладываем денег, тем больше у нас растёт маржа. То есть вот эта зона, вот эта это та зона, которую мы сейчас как фонд, как акселератор, как партнёры всегда ищем, потому что мы пытаемся найти бизнесы с таким потенциалом. Ну вот, например, гмпинги, когда ты глмпинги стали, вообще глемпинговая концепция как бизнес-модель, она стала вот в этой зоне, потому что капитальные затраты не сопоставимы с отелем, там не надо капитального строительства и так далее. Но моржа стоимость отдыха за счёт именно самой концепции, что вот я в лесу, вот я в элитной палатке, тоже кайфово. Но палатка она не сопоставима с капексом, как с полноценным отелем. А цены за номер сопоставимы как с полноценным отелем. И поэтому в какой-то момент был целый бум глемпингов, потому что глемпинги как раз помещались вот в эту категорию, да, асимметрии, преимущество моржи и капекса.
Чаще бывает наоборот, это вот более грустная история, это когда я вкладываю, вкладываю, вкладываю, но никак на скорость это не влияет, да? То есть, ну, в этом смысле я сделал ремонт классный в помещении, всё здорово, но эти деньги как бы освоились. Но в этом смысле они не дали никакой корреляции с самой бизнес-моделью, с моржой. Но также есть есть примеры. Вот у нас на нечто на слёте, например, был отличный пример человека, который придумал робота. Он взял сделал робота такую рукуманипулятор, который шлифовала, ну, вместо людей с болгарками. Он понял КФУ, что для клиента важно это были банальные вещи: скорость производства и скорость доставки, да и качество. И ему удалось реально сократить срок, ну, очень значимо, то есть там чуть ли не в полтора раза за счёт вот этого робота-манипулятора он менял за счёт капекса технологический цикл. И это супер круто, да, когда у вас реально увеличивается, ускоряется срок производства, вы можете производить быстрее. Это значит что? Это значит вы можете делать более быструю оборачиваемость. А что такое оборачиваемость? Это финансовый цикл. Это вот за сколько времени, а, и сколько раз за единицу времени, за месяц, за год, условно, проворачиваются деньги от входа до выхода. Да, и понятно, что если у вас оборачиваемость, она высокая, значит, вы больше можете прокрутить этих денег. И это тоже одно из ключевых как бы параметров модели. Поэтому, если мы можем сократить оборачиваемость, да, сделать её быстрее, везде, где мы можем сделать быстрее, это хорошо. Поэтому, например, а всякие криптониши, ниши, связанные вот с электронными товарами, вообще с софтами, а там, где есть предоставление просто софта, ну вот где вот обязательства исполняются вот здесь и сейчас, там финансовая сфера, Финтек, всякие переводы платежей, процессинги - это бизнесы с самой высокой оборачиваемостью. Не надо корабль ничего доставлять из Китая, не надо ничего там грузить, фрахтовать, ждать и так далее, и так далее. Ну, есть бизнесы с моментальной оборачиваемостью, да, и это классно.
И вообще в общем виде, если мы можем за счёт капекса повлиять на а какую-то фундаментальную метрику бизнес-модели, на цену клиента или на оборачиваемость или на себестоимость, понимаете, да? на саму себестоимость за счёт технологии или на цену, на ценку, потому что качество классное. Аэ, в общем, то тогда это крутой капикс. То есть, в общем, суть правильного капекса в том, что он создаёт преимущество на уровне бизнес-модели. Вот такой, наверное, тезис на данный момент.
Везде, как бы, где был рост, там есть понятная единица масштабирования и рычаг. то, что понятно, как на самом деле множить. Понятно, прямо вам понятно. И у вас есть доказанный опыт, что вы, например, добавили ещё аккаунтов, например, и выросли. Или вы добавили новых менеджеров и реально выросли. Их может быть, кстати, несколько. Вот видите, например, ПВЗ и SKU. И долгое время он развивался именно фокусируясь на двух точках, открывая новые пункты выдачи заказов и расширяя SQU. Или вот, например, AMCRM или 1S, да? У них возник целый рынок интеграторов. Собственно, это был их рычаг. И они почему выросли? Потому что они сообразили, что о, классно, один предприниматель, который внедряет АМА у себя в регионе, он нам даёт вот такой-то объём лицензий, такой-то объём выручки. А почему бы этих предпринимателей не сделать тыся? Понимаете, головная материнская структура и куча интеграторов, которые строят свой бизнес на базе созданного продукта, который из себя представляет AMCRM или там Bitrix.
Ещё один пример. Fitsts. Компания, да, приложение для тренировок. Сейчас у них выручка под 200 млн в месяц. Они сделали завод по закупке рекламы. Они делают 50.000 интеграций в год, представляете? 50.000 в год. Это там 160-170 или сколько там в день. Вот за сегодня они провели 170 интеграций. То есть, значит, 170 блогеров что-то рассказали, выложили, показали, отрекламировали. Fitars. Представляете, какую машину надо построить, которая делает 170 в день. Это же надо находить этих блогеров, это же надо с ними договариваться. Там вопрос мотивации. У них, например, одна из фишек - это перевод условий с платного размещения разового в Revenю Share модель. То есть они платят до 30% от выручки блогеру. Просто платят. Ну вот тем самым они делают так, что блогеру интересно на самом деле постоянно рассказывать про этот ну про Fitstars, то как на каком уровне это делает Fitstars, то насколько они хорошо понимают КФУ внутри КФУ, потому что, да, у них есть этот КФУ, это вот UGC - это блогеры, закупка и там есть свои КФУ, это Paywall, насколько он качественно сделан, страница оплаты, да, они там всё это там до мелочей заботестили всё. всё, что только можно, чтобы вытянуть конверсию до максимума. Это условия размещения, это отбор, это сопровождение, это всякие там слёты, это надо их хороводить всех и так далее, и так далее. В итоге, ну, огромный рост. И представляете, как если был механизм такой, был бы какой-нибудь там в двигателе такой кусок, который отвечал бы за рост, за масштабированиние, да? И вот а то, что а на самом деле как 3D-пнтер печатает вот эти вот неокубики, да? То есть вот единицу масштабирования, рычаг - это та деятельность, это бизнес, который как 3D-пнтер, он просто печатает, печатает, печатает, печатывает вот эти вот стандартные единицы масштабирований. У этого рычага есть свой процент затрат. И круто, если опексы на этот рычаг будут маленькие, поэтому операционный рычаг будет условно дешёвым, относительно освобождая маржу. А вот капексы могут быть существенными. Что вот сделал Fitsts, он взял запустил платформу прямо ваблогер. Это были его капиксы. Есть платформа Wlogger называется. Это автоматизированная площадка, где можно с блогерами работать. И прямо суббизнес. То есть это тот капекс, который превратился в эффективный OPEКС. То есть через автоматизацию, через IT-систему они смогли с каждым новым циклом всё эффективнее, эффективнее и эффективнее взаимодействовать с этой огромной толпой блогеров. Круто. Вот поэтому вот компания и собственник, который очень чётко это осознаёт, он реально начинает действовать стратегически, а не просто крутить педали.
Итак, маржинальность. Да, марже должно хватать на маркетинговый рычаг, на покупку клиентов, на качество сервис, если с качеством и сервисом есть тоже корреляция. Вот например, во всех сервисных индустриях, например, баня, рестораны, везде, где должно быть хорошо, я пойду в тот банный комплекс, где мне было классно, где меня хорошо обслуживали, где там халаты, тапочки, где было удобно, где было вкусно, где я реально кайфанул. Поэтому на, ну, есть вещи, на которых можно экономить, есть вещи, на которые нельзя экономить. Вот американцы, они лучше всего это понимают. Вот. Я учился время в Америке, там вот в Лас-Вегасе, если вы были, а заходишь в отель, в казино какое-нибудь, там вин, например, какой-нибудь шикарный просто отель, там такие интерьеры просто живые цветы, там огромные композиции какие-нибудь там супердекорации, артко там и так далее, и так далее. А потом мы случайно открываем не ту дверь и попадаем в какой-нибудь блок для персонала. И мы видим вообще тотально всё другое. Всё просто белое, просто, ну, дешёвые ковры такие, ну, всё лишённое вообще вот этого дорогого как бы интерьера и дизайна. Потому что в их сознании вот это для клиента был блок. И поэтому клиенту это важно, а для персонала, ну, это неважно. Поэтому тут вот этих затрат не будет. Тут просто будет базовый минимум, и это нормально. Вот. В этом мотеле это очень видно, э, как капекс как раз структурирован, где он реально применён, где он нереально применён. У нас, кстати, нет такого чёткого развлечения. Оно тоже встречается, мы водим, мы можем видеть, как там кухня, ресторан, в тех же самых отелях, но вот такой чёткой границы нету. Иногда как раз избыточный сервис съедает всю маржу.
Это, например, когда на маркетплейсы заходит девушка с амбициями супербренда. Мы делаем суперткани, мы делаем всё супер-дупер-дупер и продаём на маркетплейсе, где клиент вообще не за этим приходит. То есть это уже другой канал, понимаете? Да, она ошиблась с каналом. Она действует как LЛуи Viton, продавая совсем не там, где продаёт Луи Viton. То есть там клиент не то что не способен понять это качество, оценить, у него вообще другие принципы принятия решения. Он принимает по цене. А вот, например, у нас есть портфельные компании, которые в маркетплейсах и которые хорошо себя чувствуют, наоборот, которые круто растут, с хорошим трекшеном. Ключевое там - это спред. Это как арбитражник мыслить. Вход-выход, срок, оборачиваемость, да? То есть, ну, цена входа, цена выхода. То есть ловить максимальный спред, разбег между точкой входа, точкой выхода в моменте времени оборачиваемости, то есть как можно быстрее. И вот те предприниматели, которые могут без лирики э так построить процессы, чтобы управлять этими именно цифрами, то есть, ну, по сути, генерить вот эту маржу как арбитраж без лишних этих, а, они очень хорошо зарабатывают, они показывают высокую доходность на капитал, мы в них инвестируем капитал и так далее, и так далее. Но снаружи они могут выглядеть очень странно. Они могут продавать абсолютно несогласованные изделия единиц. Ты смотришь, что что он продаёт. Он продаёт какие-нибудь там сантехнические втулки, там какие-нибудь штучки, светильник и ещё полочку и ещё что-то, что-то, что-то. И вот если ты его ассортимент смотришь, ты думаешь, какой-то серо-бурмалиновая хрень вообще непонятная. По неопытности люди могли говорить, типа, там вот давай бренд создай, создай бренд, создай вот всё, чтобы было в одном стиле, чтобы вот это всё было понятно, согласовано. Давай вот пойми аватар клиента, задай настроение, вот это вот всё, чтоб было классно, упаковка, чтобы была классная, всё супер, только это не будет работать, это вообще не туда, потому что КФУ другие, понимаете, да? Потому что сервис в этом смысле будет избыточен. Если ты делаешь реально бренд, ну, например, и ты идёшь путём не маркетплейса, а бренда, именно бренда, то тебе нужно совсем другой запас маржи, и тогда уже тебе очень важен сервис, качество и так далее, и так далее.
Есть точка зрения такая, что надо продавать дороже. Модно было всё время повышать чек. Все, все повышали чек. Повышали чек. Это здорово, конечно. Но повышение чека, когда упирается в платежеспособность, тем более сейчас мы очень чётко понимаем то, что упирается в платежеспособность. Когда ваша цена вне рынка, у вас просто как бы вы находитесь в невыгодной фазе эластичности спроса по цене. То есть, ну, спрос просто, ну, не реагирует. Условно вам надо при этой цене ещё больше маркетинга. Ещё больше усилий, ещё больше стараний. Вы этим маркетингом съели себе всю маржу. И вот вы сами себя за ногу укусили, да, сами себе в ногу выстрелили. Если мы идём в цену, вон обратите внимание, какой-нибудь Black Star Burрger там и так далее, они продают, ну, в очень доступные чеки, да, потому что они понимают, что нам не надо делать какого-то сверхгениального маркетинга. Нам надо делать маркетинг негениальный. Но чтобы уже гениальный маркетинг был бонусом, а не причиной существования компании. Поэтому в данном случае ценообразование мы смотрим, чтобы оно давало объём и спрос, но чтобы это ценообразование создавало вот эту добавленную ценность и асимметрию в марже. То есть вот высвобождаем, высвобождаем запас прочности по морже, соотношение постоянных переменных затрат, выход на точку безубыточности. тоже ещё один параметр. Нам нужно быстрее выходить на точку безбыточности. И дальше мы должны желательно так создать структуру затрат, чтобы при волатильности выручки, чуть при падении выручки у нас также падали пропорционально расходы. Ну, чтобы мы условно и в успехе были вместе, и в расходе были вместе. Это создаёт определённое системное противоречие, потому что иногда выгоднее взять фикс кого-то, чем платить процент, ну, сдельную оплату. И вот в какие-то периоды мы наоборот как бы увеличиваем фикс, но тем самым становимся менее устойчивые. В какие-то моменты мы наоборот распределяем, привязываем переменные затраты.
Пример вот Наташа Иванова тоже наша портфельная компания бухгалтерская. У нас есть бухгалтерская компания, называется Infin, которая ведёт и внутренние портфельные проекты, и занимается дюдилом, и налоговой оптимизацией, и налоговым консалтингом, и так далее, и так далее. Вот смотрите, вот её была история на момент входа, да, 51% расходов на исполнителей, то есть бухгалтер стоил 51%. А и понятно, что при вот других соотношениях, то есть вот 16% прибыли, 2% налогов, она ещё небольшая компания, 5% всего лишь на маркетинг, то есть, ну, всё, как бы нету пространства для роста. А что мы начали делать? Мы начали оптимизировать, то есть мы начали сокращать расходы на исполнителей. Мы сейчас на данный момент это уже 37% вместо 51. При этом это не просто значит мы рубанули зарплаты и сказали теперь более дешёвые бухгалтеры будут. Нет, потому что тогда мы не смогли бы выдержать LTV. Потому что очень важно в этом рынке метрика - это lifтаe. Потому что в бухгалтерии особенность заключается в том, что если вас бухгалтер устраивает, то вы с него не переезжаете, понимаете? Да? То есть, если цена в целом о'кей, качество о'кей и надёжность о'кей, то переехать на чуть другого бухгалтера - это, блин, целый гемор. Это вот, ну, короче, мне темы нравятся вообще бухгалтерия, что барьер для выхода очень высокий. И мы можем жить вечно там с этим клиентом, пока он живёт, да, пока мы справляемся с его задачами. И там была проделана фундаментальная, конечно, работа и автоматизация. научили юристов пользоваться и повысили план на каждого юриста с четырх пяти до шести клиентов запустили техноскаутинг внедрили разные автоматизации запустили внедрение догзила там автоматизация документооборота закрыли базу бухгалтерии качественной интеграции с банками до налоговая там эксперт был специальный по сокращению неоптимальностей и вот в итоге смотрите целый комплекс решений там привело к тому что э 37 стало расходов. И что важно, да, прибыль 18, то есть на 2% увеличилась рентабельность, и у нас теперь 12% на маркетинг.
Что важно ещё? Если мы видим случай, когда мы сразу окупаемся, то есть вот смотрите, мы привлекли клиента, и если мы можем окупиться с первой транзакции или в первый месяц, это вообще пушка бомба, огонь, потому что мы тогда casэшflow позитив, то есть мы по ДДСу позитивны, а мы не находимся в операционном убытке, мы можем расти, да? Если мы окупаемся, например, на третий, на четвёртый месяц или там через год, у нас возникает как бы яма. Получается, что в саму модель заложен кассовый разрыв. И здесь как раз, э, как мы влияем на бизнес-модель. Здесь через более короткий цикл окупаемости. Нам надо придумать, а что мы можем продавать и как мы можем исполнять и признавать обязательства не за год, например, а за 5 дней или за 3 месяца, да? Если можем, вообще супер. Если чека хватает, и я вам скажу, очень много бизнесов есть, очень много, где с первого чека мы уже в плюсе. И есть ещё потенциал LTV выручки. Очень много таких. Например, какая-нибудь поставка арматуры. С первого чека мы можем быть в плюсе. И потом ещё мы можем годами с клиентом работать просто повторно, потому что он с нами будет работать. Повторная выручка - это более маржинальная выручка. Да, рекурентная. Поэтому, если в вашем бизнес-моделе есть потенциал для повторных платежей без цены за маркетинг, поздравляю у вас вот тут-то и запас маржи. Да, в этом смысле как раз бухгалтерия. Вот это вот такая ниша, да? То есть мы за первый месяц можем не окупиться, да, по бухгалтерии, но зато мы будем окупаться на следующих платежах, потому что это более маржинальная выручка.
Чуть-чуть наши красные флаги и зелёные флаги, хочу сказать. Я ищу причину асимметрии всё время. Вообще всё сводится к асимметрии. Вот эта вот асимметрия, это понятие из фондового рынка по отношению риска и прибыли, да, что есть, чем выше риск, тем выше прибыль. Но крутые чуваки, инвесторы ищут асимметричное соотношение резкой прибыли. Это высокоприбыльные, но низкорисковые инструменты, да? И ээ считается, что профессионализм как раз способности искать эту асимметрию. Потенциал для синергии ещё нам интересен. К бизнесу можно присоединить другой бизнес, чтобы возник эффект умножения, да? Это вертикальная интеграция, да, например, к пристегнуть производство к продающей компании, да, за счёт этого обеспечить тоже запас маржи. Unfir advantage - это какое-то нечестное преимущество, да, как это называется, э, барьер для входа, который ты уже преодолел, а другие нет. У тебя сложилась репутация. Вот для нас, например, для нашего фонда акселератора весь мой бэкграунд - это наш unfir advantage, потому что вокруг меня много предпринимателей. В целом нету проблемы сходить к другим лидерам мнений, да, получить внимание предпринимателей, да, если бы я вот с нуля начинал, не было бы доступа такого к предпринимателям, да, репутация, связи, инфраструктура. У кого-то, например, Unfir Advantage - это там 10 лет обучения специализированного, да, там в медицине, например.
Rollup - это сейчас модная такая тенденция, когда более эффективная модель начинает поглощать менее эффективные, то есть, ну, уставших фаундеров прямо реально вот тех, которые устали, да? возникает новая, более вот эффективная с наших сегодняшних терминов модель. И она как бы говорит: "Вы устали своим бизнесом заниматься? Давай я вас избавлю от ваших мук. Продайте мне, пожалуйста, свою клиентскую базу. Я вам обеспечу какой-то дивидендный поток на какой-то срок. Да, вы не заработаете какие-то бешеные деньги, но, во всяком случае, вы выйдете из этой истории и останетесь деньгами". Да, и для многих это супер вообще предложение. Вот мы как бухгалтерской компания сейчас, например, портфельной, ищем другие бухгалтерские компании, которые также могут быть нами поглощены. За счёт этого мы развиваем свою клиентскую базу. А льготное налогообложение нам очень нравится. В этом смысле дети, медицина, музеи, э другие штуки, когда это не схематоз, а когда это абсолютно легальная, ну, льгота, понимаете, да? Это классное преимущество для бизнес-моделей. модель выдерживает займы. Вот инвесторы могут зарабатывать, да? Никогда мы свои, а мы можем быть операторами, мы можем купить долю, мы можем сами как инвесторы тоже инвестировать, но тогда мы сможем привлечь много, а много - это сотни миллионов, когда инвесторы смогут зарабатывать. А инвесторы смогут зарабатывать тогда, когда бизнес-модель будет позволять это делать, да? А чтобы бизнес-модель позволяла это делать, мы как раз можем эту бизнес-модель трансформировать. Потенциал автоматизации, да? Можно автоматизировать и за счёт автоматизации ещё высвободить маржу.
Красные флаги. Смотрите, маржи не хватает даже без маркетинга. Маркетинга нет уже день, ну, уже прибыли нет, да, уже не остаётся. Критическая зависимость от человека. Бизнес держится на конкретной личности или личном бренде фаундера. То есть, ну, в этом смысле, э-э, вы устанете, у вас испортится настроение. Если вот это личный ваш бренд или какая-то звезда одна, то это будет фактором большим риска. Да. Это не значит, что это стоп-фактор, но это то, что, скажем так, снизит вероятность того, что мы вместе пойдём. Длинные обязательства, а, продаёте на годы вперёд. Хост обязательства делит на давит на бизнес, особенно тратите уже деньги сейчас. То есть мы ищем возможности, где можно сокращать обязательства. А моноклиент или моноканал, который может исчезнуть, один большой клиент ну, соответственно, отношение зависимости легко скопировать сильным игроком зависимость от одного подрядчика или доступа, опять же, к паразитарной модели. Ну, это когда, знаете, как многие в девяностых таких бизнесов на открывались в двухтысячных, кто-то с кем-то дружит в корпорации, возникает какая-то подключка там к трубе, условно, какая-то карманная компания, через которую прогоняются какие-то там конкретные заказы, да. Вот это вот для нас фиговый признак. То есть это не бизнес, это как бы такой паразит, ну вот к другой структуре, которая ценности реально не создаёт. Ценность бизнес зарабатывает просто потому, что кто-то кого-то знает, да, в этом как бы причина этого бизнеса. а не ценность добавленная, которая бизнесом этим создана. Мм, риск законодательных ограничений. Так как мы наблюдали, что целые отрасли просто исчезают из-за новых законов, то мы, конечно, смотрим на то, есть на какая вероятность того, что новый закон всё отменит, да, сомнительная этика, около мошеннические бизнесы, где обещания не выполняются, всякие разные такие типа там ставки на спорт, какие-то вот такие все истории, это для нас плохо, потому что опять же и по этическим причинам, и на самом деле чисто с точки зрения целесообразности, потому что мы всё равно как мина замедленного действия. Понимаем, что это в какой-то момент будет трансформироваться, это будет заканчиваться. Нелегальные схемы в основе, то есть обнал, заниженная таможенная стоимость, финлогистика, карго, там всякие схематозы. Ну вот, э- ну в это играть не получится, потому что на миллиарде прибыли риски просто будут настолько большие, что просто это уже там всякие уголовки и и так далее. Всё это просто заберётся обратно в большем количестве.
Вот какие модели нам нравятся, да? Вот пример хорошей модели. Рынок 2 триллина. По плану 50 клиник за 5 лет. 650.000 средний чек. 100.000 стоит клиент, включая все зарплаты вообще селзов, вообще всех. 30-40% рентабельность, 1 год окупаемость клиники 1-2 месяца операционный плюс, выход в плюс операционный. Ну, без капексов, да, просто операционный плюс. Пять операций в месяц - это уже безубыточность клиники. 110 операций в месяц на сети из семи клиник на данный момент. Вот финмодель, да? Вот так мы видим целевую модель. Видите, калькулятор финмодели, да? Вот, пожалуйста, совсем по-простому. Вот выручка. Фот занимает 25%, маркетинг- 15, материалы 15, прочее пть, прибыль 40%. Вот офигенная модель, да, потому что нулевые НДС, да, нулевые налоги на медицине на данный момент.
А мы видим бизнес также через формулы. Вдохновил меня когда-то Гош Sky, который показал формулу сканга прибыли. Он говорит: "Наша прибыль - это количество людов умножить на конверсию умножить на 1 плюс реферальность". Это сколько один приводит других. Умножить на LTV на операционную маржинальность минусца. Вот это наш прибыль. Соответственно, вся оркструктура влияет на эти параметры. Мы так вдохновились и решили тоже везде выделить эти формулы. И поэтому сейчас, когда мы заходим в тот или иной проект, мы выделяем формулу. Базовая формула прибыли - это количество покупателя умножить на конверсию, умножит на средний чек, умножит на повторные продажи минус затраты. Да, это базовая формула. Если мы идём чуть-чуть в нюансы, например, производства, да, маржа плюс объём производств умножит на процент загрузки, умножит на оборачиваемость, минус потери, минус фиксированные затраты. Да. Ну вот, соответственно, когда мы понимаем, ну, калькулятор он на той калькулятор, что мы просто берём это всё, перемножаем и получаем прибыль. И мы получили корректный калькулятор, мы всё учли, да, если мы у все множители, все коэффициенты правильно расставили. И теперь, смотрите, теперь получается, что целевая бизнес-модель - это просто этот калькулятор с другими значениями. В недвиге, например, сделки умножит на чек, умножит на процент комиссию умножить на конверсии минусца минус операционные затраты. Инфобизнес, например, трафик умножить на конверсию умножить на LTV минуц минус операционные затраты. Маркетплейсы, да, например, смотрите, оборачиваемость умножит на маржу минус стоимость капитала, да, с привлечённым капиталом капитал умножит на моржа умножить на оборачиваемость минус стоимость капитала минус операционные затраты. Это всегда такая высокоуровневая, сложная, интеллектуальная и практическая работа. Как обеспечить высокий запас маржи, как правильно структурировать Капекс, как оптимизировать OPКС, как сделать максимальную оборачиваемость, как сократить цикл исполнения обязательств, как лишить себя рисков. Это вот всё работа по такая архитектурная, стратегическая архитектурная работа по оптимизации бизнес-модели.
Условно, то, что мы тоже наблюдаем сейчас, это может быть не модель для взлёта на миллиард долларов, но у нас есть модель для следующего шага просто. И мы вот ставим вот эти нормативы, как вы сейчас видели, и мы бьём в эти нормативы, чтобы прийти к ним. Тогда у нас высвобождается опять новое понимание. Потом мы делаем версию бизнес-модели 2.0. И так вот, например, у нас один из участников, а, у него был сначала коворкинг арендованный, потом он сам построил коворкинг, потом он уже купил э здание, взял здание и стал уже таким девелопером. Потом он это здание сдал крупной корпорации штаб как штаб в квартиру. Потом он уже это превратил ещё в продажу как ГАП, как готовый арендный бизнес, да. И таким образом он также эволюционировал. Эволюционировал он, эволюционировал его бизнес-модель, да, его понимание. А потому что каждый раз на новом этапе, на новом цикле высвобождался запас прочности по марже. И такие тоже прецеденты случаются, когда не надо изобретать велосипед, когда вы просто не знали, что есть такая компания. Вот у нас есть, например, один тоже из участников, он со мной работал лично вот в личном взаимодействии. Он после конкурентного анализа нашёл компанию, там сеть магазинов для стройки ремонта, а у него тоже сеть магазинов, ээ 950 магазинов Скрфикс называется в Великобритании и во Франции. И вдруг он, съездив в этот магазин, его озарило, осенило, проштырило, и он обнаружил, что там, ну, крутая бизнес-модель, потому что, мм, мелкоячестое хранение в задней зоне у кассы и по одной штучке всего лежит на полке. И в итоге надо маленький запас иметь, потому что по одной штучке образцы, а, мелкие чейки сзади, в итоге более быстрая оборачиваемость, ну и так далее. у него сразу всё в голове сложилось. Он вернулся и переделал свои уже магазины, а у него 40 сейчас магазинов, в новую модель. Таким образом тоже происходит вот трансфермодель.
Поэтому что нам нужно сделать, да? Нам нужно первое узнать всю лучшую практику с рынка, с мира, а какие модели у других, да? И взять всё лучшее от других моделей к себе, да? Второе, мы должны понять, а какая оргструктура обеспечит эту модель. Нам надо обсчитать эту модель. Нам надо создать калькулятор, нам надо создать финмодель, нам надо создать прямо математическую модель, новые бизнес-модели, да, чтобы мы могли наборы ассампшенов, ну, предпосылок крутить, вертеть, смотреть, смотреть, что он выдаёт. Нам надо создать Advisвайy Board. Самый простой способ, как трансформировать модель, что я заметил на мастер-меннде у себя. У нас во всех нишах практически, ну, я думаю, во всех точно есть через одно рукопожатие или через два люди, которые находятся на более высокой ступени, которые уже делают тот результат, который вы хотите. Мы просто идём к этим людям, пристёгиваем их к вам как консультантов, как адвайзеры. Ну вот они видят, что делать, они видят ваши ошибки, и, соответственно, они могут поспособствовать тому, чтобы эта новая бизнес-модель родилась. Дальше мы понимаем, куда вас надо отправлять учиться, какие компетенции надо нарастить вам как фаундеру и вашей команде. Мы делаем страси и, конечно, мастер, то есть для нас основная механика ключевая. Я уже 11 лет веду свой мастер, мы так домастерндились до 3 млрд долларов выручки совокупной. Ну вот там реально большие, мощные компании. Трекшен дикий с точки зрения роста, потому что, ну, вон примеры как раз там Юли Холудневу и Миши Гребенюка, и Булата Хамедулина, и Паша Гительмана. Есть очень много медийных, есть очень много немедийных. Это действительно рост не 2X, не 3X, а 20, 50, 100 зачастую. Ну, не у всех, конечно, это экстраординарные случаи, но в целом большинство людей - это люди, которые растут. То есть 80% людей - это люди, которые показывают устойчивый, мощный рост. Вот, ребят, спасибо большое. Оставляйте заявки, анкеты, увидимся, услышанемся. А, надеюсь, было полезно.