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我们今天在 CXO Talk 第 870 集，与 AT&T 大众市场执行副总裁 Jennifer Robertson 进行了一次特别的对话，共同探讨电信行业。她负责管理价值 1000 亿美元的营收，并有 60,000 名员工向她汇报。我实际上是从系统分析开始的，我开始用大型机软件进行编码，然后找到了进入电信行业的方法，并通过销售、服务以及一线安装和维修一路晋升，最终有机会领导一群非常优秀的人。管理如此庞大的组织，并对价值千亿美元的营收负责是什么感觉？这是一个非常有价值的职位。您可以代表客户及其服务人员的声音，我们可以与客户交流，听取他们的反馈，并将之转化为满足他们需求的产品和服务。我们还可以倾听那些服务客户的人员的反馈，了解是什么让他们的工作变得困难，构建简化这些工作的工具和流程，然后将其转化为更简单、更高效的服务客户的方式，并从中节省成本，从而为股东扩大利润。所以，这实际上变成了一项关于我们如何服务客户、如何服务员工以及如何服务股东的工作。这也就带来了您一直在谈论的损益表回报。我想提醒大家，一如既往，有一个推特聊天，或者我们现在可以称之为 X 聊天。如果您有问题，请使用 #cxo talk 标签。如果您在 LinkedIn 上观看，请将您的问题直接输入聊天框。我希望大家能充分利用这个机会，因为这是一个绝佳的机会，可以向 Jennifer Robertson 询问您几乎任何想问的问题。Jennifer，电信行业目前正经历着巨大的颠覆，您能描述一下其中的一些颠覆吗？这一切都始于客户。在我们过去四年多的旅程中，四年前我们审视了自己，并说我们需要围绕客户重新定位自己。客户知道并期望从他们的连接提供商那里获得什么。坦率地说，在 AT&T，我们没有满足这些需求。所以我们进行了研究，我们倾听了，我们知道最大的痛点是我们非常强大且忠诚的客户群没有感到被重视和赞赏。这导致了我们在行业中拥有最高的客户流失率，而我们想解决这个问题。我们需要增长，而我们在一段时间内没有做到。我们知道我们需要增长，我们知道最有效的增长方式是留住现有客户，尤其是当您拥有如此有价值的客户时。所以，在那时，我们进行了彻底的重组，将焦点重新转移到我们的客户身上。我们推出了一系列策略。其中最引人注目的是我们推出了“人人享有最佳优惠”的活动。这项策略的宗旨是，我们将像对待新客户一样对待现有客户。这是一项差异化的策略，现在在行业中以某种形式被复制。当时它非常独特。然后，我们继续在此基础上，推出了一系列优惠、定价策略以及新的产品和分销策略，以满足客户的需求，满足未被满足的需求，并解决痛点，从而重新定位 AT&T，以更好地服务其客户群并吸引新客户。在过去的四年里，我们看到客户对连接提供商的要求越来越高。我认为这就是我们在行业中看到的颠覆。随着技术的进步，随着连接需求的增加，客户对提供这些服务的提供商的要求也越来越高。我发现引人入胜的是，当您谈论颠覆时，它源于客户的视角，而不是技术驱动的颠覆。我与许多技术领域的人交谈，所以当我们谈论颠覆或他们谈论颠覆时，它始于“嗯，我们有新技术”。技术绝对能够实现颠覆。所以，当我们重新调整，并将视角从客户的视角转移到我们如何满足他们的需求时，我们发现了一种不同类型的突破。这就是我们正在通过不断推进我们的产品路线图、网络建设和网络路线图，并运用我们已经谈过的所有客户服务进步来找到我们的出路。例如，将 AI 技术进步引入我们的客户服务环境。在过去的几年里，我们已经投资了近 7.5 亿美元，甚至更多，用于我们的呼叫中心运营，以提供个性化 AI，使我们的呼叫中心代表在与客户交谈时能够做出更个性化的推荐。他们有指导性的体验，在与客户交谈时，他们会一步步地进行指导，以便他们能够更好地回应并解决需求。致电的客户能够获得更具指导性的体验，并自行解决问题，而无需与专家交谈，并且他们对这种解决方案更满意。AI 使这一切成为可能，并且与以前相比，互动结束时客户更加满意。当它导致客户更满意并且他们的问题得到解决，痛点得到解决时，技术就实现了这一点，但技术并没有驱动这一点。它只是实现了这一点。所以我们正试图从客户的角度来解决这个问题，这是我们如何思考这些问题并制定路线图的内部重新定位。请订阅我们的新闻通讯，访问 cxo talk.com。我们有精彩的节目即将推出，请订阅并加入我们的社区。您如何推动这种内部重新定位，通过关注对客户重要的事物来审视业务，而不是“哦，我们有所有这些新技术可用，它们将改变世界”？这些观点之间有什么区别，您如何塑造这种文化并推动这种文化？这始于高层，有一个非常强大且一致的信息：我们将成为一家以客户为中心的公司。这始于研究，帮助我们了解客户想要什么和需要什么，以及我们将从哪里开始解决痛点。但我会从我们拥有一套非常好的研究和一个出色的练习开始，重新定位我们作为一家公司的宗旨。我们的宗旨如何与我们成为一家融合型公司的战略保持一致，我们将专注于并简化我们的焦点，成为领先的连接提供商。我们将专注于 5G 无线连接和光纤，以我们独有的方式将它们融合起来，为美国人提供连接，然后将其与以消费者和企业为中心的产品和服务相结合，并以一种简单的方式做到这一点，并展示我们 145 多年来积累的专业知识，并以一种能激励人们的方式做到这一点。然后，我们有研究表明，这是我们可以解决的客户痛点，我们有一份清单。然后，我们有技术路线图，它们利用了所有技术进步。这是一套多年的项目，我们可以通过技术专家来完成。我们有网络需要建设，这是多年的工作，需要专家来建设。然后，我们将产品团队围绕客户痛点进行定位。所以，有很多活动同时进行，需要协调。但是，当您都围绕这些非常明确的目标达成一致时，您就能同时进行这些工作，并开始将对客户重要的产品推向市场。我们收到了一个来自 Twitter 的有趣问题，来自 Arsalon Khan，他是一位常客，Arson，我一直很欣赏您加入我们并提出如此出色的问题。他说：“外部客户与内部客户之间的关系是什么？谁来定义客户？您如何使这一点在整个组织中保持一致？”我使用的框架是客户关系步骤。我提到我职业生涯的开始是在呼叫中心担任一线经理，并获得了我的早期教训。您向谁学习？您向那些与客户交谈的人学习，因为我刚来，那 12 位面向客户的专家教会了我很多。但有些工作是您面向客户的，在组织中您就是这样做的，您就是面向客户的第一层。然后，有一些组织，我会说，它们更进一步，通常是更偏向于企业职能。客户的每一层都是更接近外部客户（消费者或企业）的组织。这是一种思考方式。或者，我们可以将其视为内部合作伙伴。语言两种方式都使用。归根结底，我们都在服务外部客户。所以，我们一开始就大量关注使用那种以客户为导向的语言，根据您在我刚才提到的层级中的位置，您正在服务内部客户。这可以在需要时帮助转变思维模式。但实际上，在过去大约 18 个月里，我注意到的是，每个人都在朝着服务外部客户的方向努力。所以我认为这是一个演变，是我们通过这种以客户为中心的模式前进的成熟过程，我们的运营模式更加成熟，我们知道如何更好地协同工作。这总是一个旅程，但我们知道如何更好地协同工作，并且我们正在衡量我们如何服务这些外部客户以及我们如何为这些客户建立品牌。所以，您的运营模式就从外部客户的需求作为参考点开始，基于您的研究和您从一线员工那里获得反馈的结合，这些员工实际上正在与这些人打交道。那么，这个运营模式的锚点就是外部客户需要什么和想要什么，而技术路线图则支持这一点，是这样吗？我不是想说您的话，但这是准确的，只有一个输入，然后我们使用其他输入。一线输入，我们专家的输入是客户需求的一个输入。我们有来自其他来源的强大研究，以及一个优秀的营销研究团队在那里帮助我们。我们有非常强大的技术和网络团队，他们正在构建他们的路线图和平台，然后我们可以将我们的产品和服务放在上面。所以，我会说，是的，面向客户的专家是我们构建内容的反馈循环中的关键部分，然后我们使用额外的研究来源来补充这一点。我们还有一个来自 LinkedIn 的问题，这是来自 Greg Walters，他也是一位常客，Greg，感谢您一直观看。他说：“您如何看待 Starlink 或其他公司对整个电信市场的影响？那么，这些新参与者有什么影响？”我们将执行我们刚才做的策略。客户想要连接，他们想要无处不在的可靠连接。这正是我们打算做的。我们最近推出了 AT&T Guarantee，其中一个支柱是承认客户想要无处不在的连接，并且他们希望它可靠、可信赖。所以，您在问题中提到的就是，无论他们身在何处，他们都想要这种连接。AT&T 宣布了它与 SpaceX 的合作关系，提供卫星服务。在我们进行这项工作并与他们合作推出卫星服务时，在一些连接存在挑战的地方，卫星将提供覆盖，在那些偏远地区。所以，它在确保那些少数可用的空白区域被卫星覆盖方面发挥了作用。而且，今天已经有一些地区覆盖了，这取决于您携带的设备以及您想要进行的通信类型。我们已经为您覆盖了。所以，随着我们继续扩大网络覆盖范围，它将发挥关键作用。您的观点是从消费者的角度来看的。消费者想要覆盖。从这个角度来看，这是一个非常简单的方程式。AT&T 在美国拥有最大的无线网络。所以，如果我们考虑您在美国的无线覆盖范围，您可以使用您的无线电话在最大的区域内。然后，您拥有光纤网络，是该国最大的光纤建设者和提供商。我们在其之上提供融合体验。然后我们说，好的，这涵盖了在家、外出以及您生活、工作、玩耍的地方以及介于两者之间的所有地方。然后，您会想到您在场馆等地方，例如，我们将引入我们最近宣布的 AT&T Turbo 产品。所以，您看看 AT&T Turbo，这是一个独特且差异化的产品，它允许客户获得性能提升，并为那些重视这一点的人提供增强的体验，例如您和我现在正在做的视频增强。这可能是一个对您个人很重要的产品。所以，客户可以将其添加到他们的计划中。因此，确保在您的情况下，您拥有适合您使用的正确覆盖范围、速度和可靠性。对于那些乘坐游轮并希望在海上获得覆盖的客户，我们最近推出了 Cruise Pass，它允许您在海上获得覆盖，国际漫游以及非常强大的国际日套餐计划，当您去国际旅行时，它具有竞争力，您在那里有覆盖。并继续增加这种可靠的网络，为我们的 Guarantee 增添价值，这就是我们如何看待客户。技术是实现这一目标的关键，我们正使其变得越来越强大。这里有一个来自 Twitter 的问题，来自 Nia Ragav，她说：“在未来几年里，电信行业可以期待哪些创新来补充汽车和其他行业，特别是随着人工智能的进步？”人工智能为几个行业提供了非常广阔的空间。这是一个很好的指出点。就我而言，我们正在关注提高生产力的机会。我提到了我们可以如何改进我们的服务运营，但我将其带回到为什么它能提高生产力，因为它帮助我们为客户实现个性化。当我们能够为客户提供个性化服务时，我们也有能力在此基础上为客户匹配产品和服务。所以，这是一个良性循环，我们能够更好地匹配和个性化，这是一个创收机会。我们更有效地做到这一点，从而提高生产力并扩大与之相关的利润。所以，从人工智能中产生的这种良性循环，特别是当我们为客户实现超个性化时，这就是我看到的益处。我们可以将其应用于我们的客户服务运营，我们可以更广泛地应用于我们如何安装和维修服务，我们可以在营销计划中做到这一点。这三个领域是我们正在关注的，当然，当我们将其应用于各个方面时，例如营销，考虑产品，考虑定价，考虑促销。所以，这是我广泛的思考方式。然后，您可以将其应用于垂直领域，汽车和联网汽车被提及，但总的来说，这就是我将使用的框架。我们收到了另一个问题，Arsalon Khan 又回来了，他正在询问 AI 对您组织的影响，他还询问您如何平衡看待技术而不屈服于“闪亮物体综合症”，即您追逐技术，因为“我们技术人员喜欢追逐技术”。还有，关于所有这些的治理，再次确保您专注于您的核心任务。这就是为什么从客户开始如此关键。所以我确信有不同的模式适用于公司和领导者。我想告诉您的是，对我们来说，关键在于保持组织的专注，让我们坚持我们的优先事项，并真正进行自我检查：这是否以客户为中心？如果我们可以说“是”，并将其与解决客户问题或为客户创造价值的时刻联系起来，那么我们就认为值得探索。其中一些可能伴随更大的风险，一些可能更确定，并说“是的，这是即时需求”。它可能带来一些即时价值。其他可能是一场更大的赌注。然后，这就涉及到资本分配和资源分配，我们想下多大的赌注。并且平衡分配。我们一直在非常认真地讨论我们想在投资未来和潜在收益与投资已知收益之间分配多少。我们必须经营公司并交付当下的成果，但也要认识到您必须两者兼顾。这就是领导者的工作，确保我们两者兼顾，而不是过度偏向任何一方。但是，如果您至少能达成一致，即我们所做的事情与我们如何通过最先进的技术来满足客户需求相符，那么我们就知道我们已经尽力了。在我们自己的领域，我们有一个战略，它说我们拥有一个融合网络，这是我们独特的资产。我们是美国唯一一家能够提供光纤资产和 5G 无线资产的运营商，这两者都具有所有者经济学的差异化。我们将其结合起来。所以，拥有这些基本要素可以让我们保持高度专注，这在过去四年里对我们来说至关重要。您实际上是在谈论在运行公司和投资创新之间取得平衡，而不会对您的客户造成干扰。您如何平衡这两者？迈克尔，我只想调整一下您说的话，这不是“与”，而是“因为”。我们两者都做，我们的技术合作伙伴坐在桌边，作为团队的一部分。我们在同一个团队，并且我们都致力于一个目标：我们投资技术，因为我们正在共同服务客户并解决痛点。我们将带来业务问题和我们想要实现的业务成果，因为客户的痛点，然后我们共同努力解决。他们会看看，这是最好的技术解决方案，或者这是我们可以在设定的限制内实现的下一个进步。这是我们可以权衡的事情，我们将进行讨论。但我们有技术专家帮助我们完成这个过程。因此，随着我们对共同目标的认同，信任的速度得到了建立。您多次提到融合，融合网络。您能告诉我们关于它的信息，以及为什么它对您和您的客户如此有价值？这对客户很重要。近 80% 的客户告诉我们，他们希望从一个提供商那里获得光纤和无线服务。而且，这是一种长期的行业策略。所以，早期有一些怀疑论者。怀疑论有时会火上浇油，它会让你真正确信并团结在一起。但数据显示，近 80% 的客户告诉我们，他们想要光纤和无线服务。当这个统计数据出现时，最快的方法是提供捆绑折扣并开始吸引家庭，这样您就可以让客户满意并确保您的账户。我们清楚的是，如果这是唯一的策略，那么它就不会产生持久的客户关系和长期收入。真正使其独特的是，当我们为客户构建融合的产品和服务时，当他们的体验不同时。我想说，这才是真正神奇的开始。为什么这种对客户的关注如此困难，无论是对 AT&T 还是其他组织？因为表面上看，这似乎很简单，对吧？您知道，好吧，让我们关注客户想要什么，这将是我们的北极星，我们的参考点，我们就这样做。但事实并非如此简单。那么，为什么这么难呢？这只是一个在大型复杂组织中就共同的业务目标达成一致的问题。让人们专注于一个指标，这是一个常见的领导挑战，也是一个常见的业务挑战，尤其是在公司规模扩大并经历各种周期时。所以，您会测试新的增长战略，测试新的业务战略。有时，这是一种简化、回归核心、回归基本面的观点。四年多以前，现在将近五年了，这是一个回归基本面的时刻。我只想说，这是正确的时机。我们正在剥离一些我们收购的资产，我们重新专注于光纤和 5G，并重新围绕客户进行定位。所以，这是对公司的号召，坦率地说，这是一个回归本源的令人振奋的时刻，使其成为正确的时刻。但我也想说，这是消费者复苏的体现。他们可以获得更多信息，他们是更明智的购买者。而且，由于这一点，他们对他们购买产品的公司提出了更高的要求。所以，这不仅仅是 AT&T 在做什么，而是认识到市场和消费者在我们周围的变化，以及满足他们需求的需求。所以，这两者都发生了，我们只是积累了我们的技能。这是一个旅程，我想说我们正处于它的初期，但我为团队迄今为止所取得的成就感到自豪。我们收到了来自 Twitter 的另一个有趣问题，来自 Elizabeth Shaw，她问：“您如何管理投资新技术与市场采用风险之间的平衡，这是您之前提到的？”您如何做出这些决定？我认为这回到了我们在潜在的新颠覆性或新创新方面下注的分配问题，我们想测试市场，与我们所知道的更近期的，你知道的，12 到 18 个月，在短期内交付。我有一种核心产品产品管理与新产品创新视图。两者都有。我们有推出并测试渗透率和使用率的观点，这将是我们看待它的方式。还有一种观点认为，我们能否确保我们拥有分销渠道，并有能力以满足客户需求的方式向他们解释这一点，简单明了，并且定价合理，具有价值主张，并且可以进行商品化，以便我们可以大规模推出它，如果这是一个规模化产品，或者以有针对性的方式推出，如果它是一个更细分的产品。例如，Turbo，我们最初作为一种更专注的产品推出，发现了更广泛的市场需求，并自此进行了规模化。您多次提到数据和研究的作用。您能否谈谈您用于了解客户的数据和分析类型，以及它们如何塑造您的战略、规划和市场响应？这是我们发现我们有分散的数据和研究团队。我们一直在努力建立一个强大的数据平台和数据办公室，并且当然在那里建立了我们的专业知识。这是一个很好的例子，说明我们的技术团队是多么出色的合作伙伴。我们知道我们需要建立世界一流的营销专业知识，并付出了共同的努力来重视我们内部的知识，这些知识来自我们长期以来构建网络的历史，但也承认我们需要引入外部人才来补充我们今天客户和市场所要求的经验。而营销领域是我们能够引进一些真正优秀人才的领域。因此，将分散的数据和研究职能整合在一起，形成一个我们可以利用的研究部门，这非常有帮助。所以，我想说，我们提到了我们的客户服务专家，他们当然是一个工具，而我之前提到的对我们客户运营的投资，使我们能够更好地从所有这些互动中挖掘信息。但我们也能够在我们的营销组织中建立研究部门，以便我们能够让研究流动起来，提出问题，同时也持续监控市场和行业趋势、客户趋势，然后去寻找新的增长领域，并将其输入我们的产品组织。有时这是输入，有时也是产品组织的要求。因此，建立这种能力是一个正在进行中的工作。您如何看待消费者甚至他们的演变以及他们想要什么？您是否看到过迫使您改变所提供产品和服务类型的变化？是的，然后我会说有点“否”，但是的，我想说消费者的需求正在增加。我们的研究告诉我们，消费者想要可靠的连接，而且这种需求在不断增加。我们网络的需求和使用量持续增加，我们预计这种情况将在很长一段时间内继续下去。所以，连接领域是一个很好的领域。人们越来越希望保持连接，并且他们希望这种连接是可靠的。客户想要，消费者想要价格、优惠、提供价值交换的交易，他们看到透明度并且可以信任。他们想要一个好的交易，他们信任，然后他们想知道他们得到了最适合他们的交易。然后，他们想要获得应有的服务体验。我认为我们可以回顾一下，十年前、二十年前、三十年前，我们都可以进行这次对话，而且这些核心要素可能变化不大，但可靠性、透明度以及“我想要我应得的”的程度呈指数级增长。因此，满足这些需求的能力，我们之前提到了超个性化，这就是技术进步和技术能力所带来的，它正在增加这些需求，但也允许我们满足这些需求。所以，这是一个循环：是技术驱动的吗？还是这就是为什么你能满足它？是的，但它是我们 Guarantee 的支柱。这就是告诉我们应该推出 Guarantee 的研究，这就是我们在一月份推出 Guarantee 的原因。它基本上是建立在可靠的网络、提供您满意的优惠和交易、您知道您得到了最适合您的交易以及您应得的服务之上的。他们还想知道，当您搞砸了，因为所有公司都是由人组成的，所以您会搞砸。我们只是想知道您会把它做好。告诉我您做到了，并把它做好，这样我就不必担心了。不要让它成为我的问题。所以，这是 Guarantee 的另一部分。我们之所以不这样做，并不是因为我们想给自己留后路，我们只是让您安心，如果我们无法满足这三件事，我们会把它做好。这是我们产品中的最后一部分。我们会来，我们会把它做好。这是我们与您一起进行的旅程。我们会把它做好，我们将继续增加 Guarantee。这不是一次性的活动，这是我们对您的承诺。我认为信任的这个方面非常有趣，因为您正在以符合我们作为人的核心心理需求的方式进行营销和接近消费者，而不是与之对抗。没错，而且这是必须通过行动来完成的。我认为，145 多年来构建基础设施的经历使您能够做到这一点。我们的研究表明，AT&T 品牌以及我们过去四年对客户的承诺水平使我们成为最具信誉的品牌。我们知道，客户购买保证其服务的品牌的可能性是四倍，并且我们知道，对提供保证的品牌有更高忠诚度的客户占 70%。所以，他们更有可能购买，也更有可能留下。我们有能力以这种承诺向前推进，这是我们独有的。我们也知道，这让我们处于公开的位置，我们必须信守承诺。我们对我们正在进行的旅程和我们继续下去的承诺非常有信心，以至于我们愿意说出来并将其公之于众，并告诉客户我们与您同在。这不是一个月的营销信息或一个季度的营销信息，而是“这是我们与您一起进行的旅程，这是我们将要承诺的路线图”。我也会告诉您，从员工文化角度来看，这是绝对的集结号，将公司聚焦于连接、光纤和 5G，将公司聚焦于客户。这是旅程的下一步。并确保员工知道，那些面向客户的专家知道我们都在支持他们，因为我们将公开表示这是我们愿意承担的。这是下一级的集结号，是令人振奋的催化剂，是另一个承诺，又是几年，我们正在继续这条旅程。您不会看到我们偏离方向。这在内部也非常令人兴奋。为了让运营支持您一直在描述的面向外部客户的 Guarantee，您必须在内部做出哪些改变？这项工作耗时一年多，不是一项快速的练习，而是酝酿了几年。我们以几种不同的方式进行了测试。我想说，最棒的部分是，它源于内部的研讨会，关于我们如何与客户区分开来，我们如何走出去并在市场上区分自己，我们能为客户做的最好的事情是什么？所以，这是一个基层想法，然后我们将其交给组织中的领导者，并说“你们如何做得更好？”所以，我们的团队很早就获得了支持，他们帮助塑造了它。现在，要将其推广给您提到的众多需要实施和执行的员工，显然需要大量的培训，需要大量的工具。您需要做所有事情才能将其推广到大规模运营中，让您的人员做好准备。沟通、培训、流程变更、所有工具更新。然后，有一些基本的基础知识，确保您拥有指标和记分卡。领导者们提出了很多有趣的想法，这些想法可能出乎意料。我们的技术和网络组织说：“让我们改变我们做事的方式，我们的运营 KPI 记分卡将从 AT&T Guarantee 记分卡开始。”这听起来相当基本，但它改变了思维模式，它改变了您对如何分配资源和资金的看法。所以，这也被注入了活力。我将继续使用这个比喻，它让人停下来思考，并激发了文化变革。您所做的一切都处于如此大的规模，我只能想象所有这些部分以及触角如何流经组织，以协调您刚才描述的许多许多不同的部分。这是一项自上而下的努力。我们的高级领导者都已加入。所以，这确实是一项从这个想法开始，团队构建它的努力。然后，您与我们的领导团队达成一致，然后将想法向上推广，并在高层获得支持。所以，我们的高级领导团队都全力支持并将其传达给整个公司。所以，它成为一项全公司范围的品牌和员工努力，然后它渗透到所有组织中。这就是区别所在。然后，从现在开始，就是一致性。过去四年的区别在于我们提供的优惠、执行和对客户的沟通方面的一致性。Guarantee 的区别也将是相同的。因此，建立您相信并且知道有效的基础，然后是重复执行或在公司范围内以一致的方式将其付诸实践的流程，正如您刚才所说的，正确。没错，拥有记分卡，拥有沟通信息，拥有问责制，让我们的产品和路线图与承诺相符，并确保我们始终如一地为客户提供服务。然后，确保我们根据需要进行调整。并非所有这些都会完美落地。您需要边做边学并进行调整。也就是说，我们会为客户做好。当我们内部有一些想法落地，有些没有时，我们会从获得的数据中学习并迅速调整。您一定非常密切地关注竞争市场。电信行业的竞争性质如何影响您所做的事情以及您所描述的以客户为中心的使命？我们研究技术格局，研究行业格局，研究我们的消费者，以及我们的企业客户，对于我领导我们业务组织的同行来说。所以，如果您是一个狂热的行业研究者，然后将其他行业的最佳应用带进来并尝试进行创新。我们试图在这方面非常敏锐，并且在这段时间里也试图提高我们的外部、由外而内的技能。我想告诉您的是，我们这样做是为了保持最新状态，并了解趋势是否在变化。但我们也这样做是为了检验我们的战略，并确保我们没有错过什么。但我们没有让它偏离我们对短期内保持专注的轨道。所以，我想说，我们并不是不检验我们的信念，我们不进行情景规划，这很重要。但我们也不会让季度策略或竞争性的反击分散我们对长期战略的注意力。所以，长期战略三年规划与季度内的回应之间存在区别。我们试图与团队非常明确地沟通这一点，并让我们的团队专注于执行我们的游戏计划。了解是否有什么需要短期回应，并有纪律地去做。在过去的几年里，我们非常明确地表示，我们将追求并争夺有利可图的增长。我们将为此而竞争。但我们不会追求空洞的增长。我们将通过服务收入来衡量我们的盈利增长。我们将这样做。我们不会因此而放弃。然而，我们将专注于我们的游戏，即推动融合家庭和推动有纪律的、持久的收入增长。这是一个非常有趣的短语，您不是在寻求空洞的增长。而且，还要保持清晰的长期目标并与市场上的短暂波动（也许是您的竞争对手提供的，或者其他什么）区分开来的纪律，这些波动在长远来看不太重要。非常快，因为我们要没时间了，我想和您谈谈科技和领导力领域的女性，但我们还有另一个来自 Twitter 的问题。您如何确保客户仍然是北极星，即使您作为领导者已经离开，或者更广泛地说，随着您在 AT&T 大众市场的领导层发生变化，您如何确保这种关注的连续性？领导者最好的特质之一，这是我从之前的领导者那里学到的，就是您试图为文化和组织建立的方面或品质应该超越您。这与您个人无关，而是关于您试图为股东、为客户和为那里的员工建立什么。所以，我想告诉您的是，我们所建立的许多东西都来自于组织内的专业知识。而我们继续试图建立的，我们在这四年里围绕客户所做的许多工作都来自于我们在这四年里建立起来的一些组织，并继续试图找到人才来补充。所以，让我有信心的就是继续培养人才。所以，无论我是否在这个职位上，无论其他领导者是否在他们的职位上，组织和人才都在那里，这样我们就有节奏、有肌肉和真正的肌肉记忆来保持这一切。如果您建立足够的群众基础，组织就不会很快让它消亡，无论领导者如何更换。要克服这一点非常困难。因此，您之前问到的关于为什么这么难的问题，它已经根植了很长时间。但我们以前也曾专注于客户。所以，我们只需要回到那里。所以，我认为让我有信心的是，这不是自上而下的“你必须”。它始于那里，但然后是自下而上的建设，而自下而上的建设赋予了它持久性。我看到两者在中途相遇，并越来越接近。是的，关于肌肉记忆和从两个方向同时进行，赋予了持续的持久性，这使得一致性独立于任何特定时刻占据特定领导职位的任何人。这是一个更慢的过程。所以，如果有什么更痛苦或更令人沮丧的事情，那就是在更大或更复杂的组织中发生的速度。我们都希望加快速度，以便更快地实现持久性。但它确实发生了，这就是它得以存在的原因。而这每天都令人鼓舞。我认为讨论女性领导者的作用非常重要。您是世界上最大的组织之一中的女性领导者，也是一家科技型组织。您认为女性在试图成为领导者和高级管理人员时是否面临独特的挑战？我环顾四周，有时我是房间里唯一的女性，有时我是其中之一。我环顾四周，有时我想，也许我因此面临独特的挑战。但如今，我更常环顾四周，并倾向于认为，那些桌子旁的其他人在他们自己身上也有独特的挑战。但我倾向于发现，如果我能有这种心态，其余的就会变得更容易。然后，我专注于如何找到一些共同点，以实现业务成果，为客户，为股东。这有助于超越这一点。我如何帮助那些可能面临我能为年轻时的自己认识到的挑战的人，并帮助他们更快地度过难关。您不认为这与您个人有关吗？这不是我忽略的事情。我认为您不能忽略它，但我非常努力地将其分开。不是我个人。很容易看到其他人有自己的挑战。所以，这是一个更广泛的问题。我们越能互相帮助，我们就越能帮助所有面临独特挑战的人，我们就越能帮助业务增长，客户增长。如果客户增长，我认为我们就解决了更广泛的问题。您对渴望成为高级领导者的女性有什么建议？每个人都应该给自己一份谦逊的自信的恩典。所以，无论性别如何，这都是我最看重的领导特质。谦逊的自信就是拥有设定愿景、承担风险、走到聚光灯下或进入竞技场并愿意承担随之而来的打击的信心。但也要有谦逊，了解您不是唯一拥有想法和知识的人。在人们面前冒险并失败，并向他们展示学习和继续前进是可以的。詹妮弗，在 10 秒钟内，男性可以做些什么来帮助女性领导者？他们可以做同样的事情。他们拥有领导者的角色，展示谦逊的自信，并为所有人展示它。如果他们像我职业生涯中的许多男性一样，为自己和周围的领导者（包括像我这样的人）展示这一点，他们就是在倡导正确的领导者。我喜欢这一点。展示谦逊的自信，并帮助您身边的人。有了这个，我们就没时间了。非常感谢 Jennifer Robertson，她是 AT&T 大众市场执行副总裁。Jennifer，非常感谢您抽出时间与我们在一起。我真的很感激。我喜欢。迈克尔，谢谢。也感谢所有观看的人。现在，在您离开之前，请订阅我们的新闻通讯，访问 cxo talk.com。我们有精彩的节目即将推出。订阅并加入我们的社区。祝大家一天愉快，下次再见。保重。 [音乐]