Transcription
[Musique] bonjour à tous.
Dans cette vidéo, nous examinerons le diagnostic interne de l'entreprise, c'est-à-dire ses ressources et ses compétences. La réalisation de ce diagnostic a pour objectif de déterminer les forces et les faiblesses de l'entreprise, afin de repérer les compétences distinctives sur lesquelles pourront se baser l'ensemble des stratégies de l'organisation.
Pour cela, il conviendra pour l'entreprise de comparer les facteurs clés de succès issus de l'analyse externe à ses compétences distinctives, afin de déterminer les avantages concurrentiels qu'elle possède. Pour réaliser ce diagnostic interne, l'entreprise peut utiliser deux types d'outils : la chaîne de valeur de Porter et l'approche par ressources et compétences.
Penchons-nous d'abord sur la chaîne de valeur. Il s'agit d'un outil d'analyse des activités présentes au sein de l'entreprise. Rappelez-vous, on avait déjà parlé de Porter dans la première vidéo de ce thème, au sujet des cinq forces concurrentielles. Dans ce diagnostic, Porter distingue les activités principales et les activités de soutien.
Les activités principales peuvent être définies comme l'ensemble des activités constitutives de manière spécifique à la fabrication et à la vente de produits. On retrouve la logistique interne, c'est-à-dire les activités logistiques en amont, les activités de réception, de stockage et de manutention interne. Ensuite, la production, c'est-à-dire la transformation des matières et sous-ensembles en produits finis. La logistique externe, c'est-à-dire les activités de livraison des biens et services aux clients. La commercialisation et le marketing, la vente, c'est à dire l'ensemble des moyens et les méthodes utilisés pour faire connaître l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat. Et enfin, les services, les services après-vente, toutes les activités associées à l'offre principale, également la formation et même la maintenance.
Les activités de soutien, de l'autre côté, peuvent être définies comme l'ensemble des activités contribuant à la performance d'une ou plusieurs activités principales. On va donc distinguer d'abord les approvisionnements, c'est-à-dire toutes les activités liées aux achats de matières, de marchandises, de fournitures diverses, mais également de matériel. Le développement technologique, il concerne aussi bien les systèmes d'information que la recherche et développement, la gestion des connaissances, etc. La gestion des ressources humaines, l'ensemble des activités de recrutement, de rémunération, motivation, formation, GPC, etc. Et enfin, l'infrastructure de la firme. J'entends par là la direction générale et toutes les autres fonctions communément appelées les fonctions supports, tels que la comptabilité, le juridique, etc.
L'idée de Porter est que quel que soit le type d'activité, qu'elle soit des activités de soutien ou des activités principales, l'entreprise doit identifier celles qui sont créatrices de valeur et celles qui sont génératrices de coûts. Et elle doit se concentrer bien sûr sur les activités créatrices de valeur. Il s'agira donc de mener une réflexion sur la gestion des activités non créatrices de valeur. Est-ce qu'on doit les conserver ? Est-ce qu'on doit les sous-traiter ? L'objectif étant d'allouer les moyens aux activités les plus créatrices de valeur.
Évidemment, après avoir examiné la chaîne de valeur de Porter, j'aimerais dire quelques mots sur l'approche par les ressources et les compétences. Cette approche stratégique par les ressources et compétences a été initiée par Edith Penrose. Pour elle, la firme est considérée comme un ensemble coordonné de ressources. Une ressource peut être définie comme un élément comportant en lui une capacité à remplir une fonction ou une activité. On distingue deux grandes catégories de ressources : les ressources tangibles qui regroupent des éléments observables, comme les terrains, les machines, y compris les ressources financières. Et puis, de l'autre côté, les ressources intangibles, elle regroupe des éléments difficilement observables ou identifiable, telles que le nom, la marque, les qualifications, la formation. Les ressources humaines peuvent être qualifiées à la fois de tangibles, en tant que main d'œuvre quantifiable, et intangibles, en tant qu'ensemble de savoir-faire et de qualification. Les ressources peuvent également être classées en ressources financières, physiques, humaines, organisationnelles, technologiques ou encore la réputation.
Les compétences peuvent se définir comme l'ensemble des savoirs, savoir-être, savoir-faire présents au sein de l'entreprise. Ces compétences sont issues de la mise en œuvre des ressources possédées par l'entreprise. Hamel et Prahalad préconisent le développement intentionnel et prioritaire des compétences à l'origine du succès de l'entreprise. Il parle alors de compétence distinctive ou de compétence cœur. Ces compétences sont à l'origine de la création d'avantage concurrentiel pour l'entreprise. Et pour être considérée comme distinctive, il évoque une compétence doit posséder un certain nombre de caractéristiques, comme avoir de la valeur, être rare ou inimitable, être non transférable ou encore être non substituable.
Voilà, cette vidéo est maintenant terminée. La prochaine fois, nous nous penchons sur les options stratégiques. Bonne révision à tous.
[Musique]