Transcription
Привет! Когда я начинал писать сценарий к этому ролику, я задумывал некий совсем базовый выпуск про основные финансовые понятия, отчеты, ну там баланс, прибыль и убытки, кэш-флоу.
Однако в процессе подготовки с удивлением обнаружил, что один из элементарных примеров, которые мы чуть позже будем разбирать, оказался не по зубам опытным финансистам. Ну как опытным? Я давал его в качестве тестового задания кандидатам на собеседованиях аналитиком, их руководителям с годами опыта за плечами. Ну, по крайней мере, так следовало из их резюме, названия должностей, компании. Реально серьезные люди.
И это будет действительно элементарный пример. Я к чему это все? Все-таки, ну ладно, пусть да, это будет ролик для начинающих финансистов или, скорее, даже для тех, кто не финансистов, чтобы нам с ними разговаривать о смысле, им с нами на одном языке.
Однако, со всем уважением, даже набравшись смелости, я предположу, что некоторым, в какой-то мере сформировавшимся финансистам-профессионалам, возможно, будет тоже интересно освежить память.
В общем, у меня две задачи. Задача раз — дать основы. Разумеется, в ходе разбора этих основ у вас может появиться масса вопросов. Это будет супер! Задавайте их в комментариях, я в меру сил отвечу. А по наиболее интересным вопросам мы, возможно, даже отснимем какие-то дополнительные материалы, и вы уже на канале. В общем, не сдерживайте себя.
Задача два — я часто сталкиваюсь с тем, что даже опытные финансисты не всегда понимают суть когда-то давно заученной теории и взаимосвязи между основными показателями. То есть мы настолько привыкаем оперировать уже устоявшимися алгоритмами: ну, цифру отсюда взяли, сюда поставили, формулу протянули, что мы упускаем суть того, что мы делаем.
Так вот, моя задача — дать связь между теорией и практикой с точки зрения профессионального финансиста в простой и удобной форме, из первых рук.
Когда мы говорим о бизнесе, наиболее распространенными и часто повторяющимися терминами являются оборот, прибыль, финансовая устойчивость, кэш-флоу. Все сто раз слышали. Первые два — это про отчет о прибылях и убытках, его часто называют П&У или profit and loss statement по-английски. Простите, но я в силу привычки так и буду его часто именовать.
Финансовая устойчивость — это про баланс. Кэш-флоу по-русски именуется ДДС, движение денежных средств. Так мало кто говорит, поэтому продолжим использовать укоренившиеся англицизмы.
К начнем с П&У. Везде, в любом виде, его структура выглядит примерно одинаково. Вот так краткая структура П&У, которую увидите на экране. Характерно, нам не знаю, там для торговых и производственных компаний. А вот, например, для финансовых организаций, ну скажем, лизинговой компании, например, он будет выглядеть иначе. Там все будет строиться на процентных и прочих доходах, составе лизинговых платежей.
Расходная часть будет формироваться процентными расходами по привлеченным финансированиям и всякой прочей мелочью. Но в любом случае в П&У у нас всегда есть доходная часть — выручка, и расходная часть — затраты. И, ну, потом налоги.
И все для чего нужен отчет о прибылях и убытках? Вы скажете: "Чтобы понять, сколько мы зарабатываем". Ну, разумеется, это будет таким правильным, но очень академическим ответом.
С точки зрения профессионала, П&У хорошо демонстрирует эффективность бизнеса, приспособленность к изменениям и в некоторой степени отражает наличие возможности для развития бизнеса.
Давайте все по порядку. Сначала опять начнем с базы, обсудим понятие постоянных и переменных затрат. Тут на первый взгляд все довольно просто. Мы, например, решили с вами торговать помидорами. Купили килограмм помидоров по 100 рублей, продали по 150. Купили два килограмма за 200, продали за 300.
Чем больше помидоров купили, тем выше себестоимость и наоборот. То есть себестоимость закупки помидоров — это наши переменные затраты. Они меняются вместе с изменением объема продаж, что понятно.
Идем дальше. Для хранения помидоров нужен склад. Мы снимаем танкует, подсобку, храним там 50 килограммов помидоров. Вне зависимости от того, сколько мы купили-продали помидоров, за склад по-любому надо платить. Склад — это наши постоянные затраты.
Теперь считаем. С каждого килограмма помидоров мы имеем по 50 рублей. Значит, чтобы окупить наши постоянные затраты на аренду склада, нам нужно продавать не менее 20 килограммов. Это будет наша точка безубыточности.
И вот тут мы подходим уже к формированию цены на продукцию, торговые условия. Что лучше: продать килограмм с маржой 50 рублей или 10 килограммов с маржой 30 рублей? Не будем пока на это отвлекаться, мы сейчас про затраты говорим. О ценообразовании будет темой отдельного ролика.
Вот график. Вроде выглядит все просто, и кто-то может спросить: "Молчит, нам столько времени об этом рассказываешь, а вот зачем?" Когда мы сталкиваемся с трудными временами, продажи падают, и нужно снижать затраты. Нам что интересно: иметь больше постоянных или больше переменных затрат?
Ну, конечно, больше переменных — лучше, потому что объем продаж падает, падают и издержки. Поэтому идем и ищем возможность хранить наши помидоры там, где берут не за площадь всего склада, а за фактически занятые нашей товаром площади.
Товар можно, если мы привозим только под конкретные заказы. То есть мы стараемся превратить наши постоянные складские расходы из постоянных в переменные. И другие расходы тоже. Например, менеджер по продажам. Мы лишаем фиксированной зарплаты и пересаживаем на проценты.
И наоборот, когда все растет, все круто, нам не выгодно иметь большую долю переменных затрат. Тогда мы возвращаем менеджеров на фиксированный оклад и таким образом наращиваем свою прибыль. Варварство!
Хочу делать, мне кажется, только что настроил против себя всех менеджеров по продажам страны. [смех] Но, разумеется, я сильно утрирую. Но в целом все выглядит именно таким образом.
В реальной жизни, кстати, все, что я сейчас рассказывал, в умных книгах называется эффектом операционного рычага. Если еще один рычаг, чуть позже я не ем, тоже поведаю.
В общем, к чему я это все? К тому, что П&У, вспоминаем, это не только про прибыль, но и про управление этой самой прибылью. То есть про эффективность бизнеса и про его приспособленность к изменениям, в данном случае к изменениям окружающей среды.
И задача финансиста состоит в том, чтобы увидеть возможности и угрозы для бизнеса и своевременно на них реагировать.
На что еще мы смотрим, когда изучаем П&У? Структуру затрат, в том числе зависимости от типа бизнеса. Понятно, что структура затрат у турагентства и у, не знаю, металлургического комбината будет сильно отличаться.
Частично это мы только что обсудили, когда комбинацию переменных и постоянных затрат обсуждали. И особенности структуры затрат зависимости от типа бизнеса надо принимать во внимание.
Ну, не знаю, рабочих на процент ведь не посадишь, а менеджеров по продаже туров — вполне себе. Но тут еще интересна динамика по статье. Если у меня начинают из года в год расти административные расходы, значит, мы раздуваем штаты. Нужно думать об оптимизации оргструктуры.
У нас на канале есть отдельный ролик, посвященный этой теме. Сейчас такие все менеджеры по продажам могут смотреть ролик про управление оргструктурой. Полки, подсчетам. Этот демон еще такого приду.
На что мы еще смотрим? Мы должны изучать П&У не только в целом, а выстраивать его по отдельным биографиям, брендам. С каю смотрим на связку себестоимости закупки или производства, нам с логистикой, торговым маркетингом, процентами и так далее.
Ну вот пример простой. Например, я закупаю помидоры у трех разных поставщиков. И, например, у одного из них более дорогая логистика. Ну, например, там сложность с подачей вагонов, алима. Туда вообще грузовиками везем, и процент потерь при такой транспортировке выше.
То есть сам товар мне обходится дешевле, класс, любимый поставщик. Но именно в этой локации логистика съедает все. А 10 у нас вообще по другой статье ведет. И вообще это не коммерсантом, на колонистам отстаньте.
Может быть, в общей себестоимости логистики это не заметно, но если мы докопаемся до такого, то нам проще отказаться от этого поставщика, и это даст экономию в общей себестоимости помидоров.
Может быть, конечно, ущерб объему, но это всяко лучше, чем тянуть эту сложную и неэффективную логистику. Вы приходите, выкладываете это все коммерсантом, они вас ненавидят, но чего уж там, поделать, логика очевидна.
Смотрите на вот такие особенности в П&У. Еще пример — это розничные продажи. В одной FMCG компании владелец и коммерческая служба гордились более чем 90 процентной дистрибуцией на территории страны. Этот показатель означает, что практически в каждом магазине страны была представлена продукция компании. Класс, супер, мы лучшие, молодцы!
Что касается финансиста, который работал в компании, то он увидел в этом катастрофу. Вы только представьте себе стоимость доставки товара практически в каждом богом забытом сельском магазине. На каждый рынок чек, на каждую тележку выносной торговли.
В стране, разумеется, финансист проплели, но с цифрами не поспоришь. И дистрибуцию порезали, а за 1 рентабельность бизнеса поправим. Но все, и теперь не только менеджер по продажам возненавидит, но и коммерсанта в целом.
Вас, кстати, тоже. Если растут процентные расходы, значит, мы увеличиваем объем заимствований или их стоимость возрастает. Но как бы само по себе увеличение процентных расходов не говорит о проблеме какой-то. Возможно, мы, например, активно наращиваем производственные мощности.
Однако надо понимать, что в случае негативных изменений на рынке мы можем столкнуться с нехваткой средств на уплату процентов. А вот это уже совсем не хорошо. И, кстати, наоборот, если мои процентные расходы на мизерном уровне сравнении с ИБД, значит, я не до конца использую возможности для заимствования, которые могли бы мне помочь расширить бизнес.
Как в новом, не знаю, например, больше отпускай продукции с отсрочкой платежа и таким образом получать преимущество перед конкурентами. Или, например, закупать помидоры с предоплатой, но больше скидкой, таким образом увеличивая прибыль.
Кстати, есть такой показатель — отношение ИБД к процентным платежам. По норме ИБД за период должна как минимум в два-два с половиной раза превышать процентные платежи за период. В целом, в среднем по России этот показатель в спокойные времена составлял где-то 0,4-0,5 раза.
А вот на момент написания сценария к этому ролику, в разгар второй волны COVID, у российских корпоративных заемщиков, на которых приходится около 30 процентов российского ВВП, это чуть больше, чем до хрена, этот показатель упал до единицы.
А, то есть крупнейшие корпоративные заемщики России, формирующие существенную часть российской экономики, из-за негативных изменений окружающей среды во многом потеряли способность обслуживать собственный долг. И вот это должны предусматривать финансисты.
Кстати, способность бизнеса быть прибыльным, повышения оборотов за счет заимствования и называется финансовым рычагом, с помощью которого мы также управляем эффективностью компании. Не стоит забывать, что финансовый рычаг можно и переезжать.
И в определенный момент каждый дополнительный рубль оборот начнет приносить все меньше и меньше прибыли, а в какой-то момент даст и убыток. Это называется законом убывающей предельной полезности. Экономфакт, первый курс микроэкономики. НГАУ, привет!
Вот это замечание, кстати, я делаю к тому, что академические знания 1 курса МГУ на самом деле вполне себе работают на практике. Ну, если что, надо просто уметь их применять.
На что еще мы обращаем внимание в П&У? Мы смотрим на структуру затрат конкурентов и решаем, насколько мы можем с ними соревноваться тактически и стратегически.
Ну, тут, разумеется, возникнет вопрос: "А как мы узнаем, что у них там?" В примере на самом деле легко прикинуть себестоимость наших дорогих конкурентов, если речь идет об одинаковых товарах. Мы знаем, где они покупают помидоры, откуда возят, сколько примерно человек у них работает, такие объемы рекламы, расходы на торговый маркетинг, какая схема оплаты труда, где у них офис.
Короче, подробнее об этом расскажу в ролике про конкурентный анализ. Но в целом, надеюсь, идея понятна. Таким образом, сравнив их прогнозный П&У с нашим, мы можем понять, какую тактику и стратегию выбрать, чтобы добиваться своих целей.
Хорошо, с П&У мы немного разобрались, перейдем к балансу. Как минимум, само слово знакомо каждому. Давайте поговорим о смысле. Начну с двух наверняка знакомых слов: актив и пассив. Даже профессиональных бухгалтеров порой спрашиваешь, и то, что, ну, актив, пассив, мычат, перечисляют составляющие, а толком объяснить не могут.
Так вот, открываем тетрадки, записываем: пассив — это то, откуда компания берет деньги, актив — это то, куда компания эти деньги вкладывает. Разумеется, то, что видите на экране, это очень агрегированный баланс. Список радке есть еще статьи, но основное вы видите.
И очевидно, что активы всегда равны пассивам, ведь не может быть имущества больше, чем источников денег для его приобретения. Напротив, даже если мы внезапно что-то нашли или нам подарили, то этот подарок небес идет в актив, а его стоимость отражается в пассиве — прибыли.
Теперь для чего нужен баланс? Баланс отражает финансовую устойчивость предприятия, историческую эффективность работы и способность продолжать деятельность. Ну, в какой-то краткосрочной перспективе.
Если говорить проще, то взглянув на баланс, мы сразу понимаем, жевали компанию. Мы понимаем, чем занимается, насколько эффективно это все происходит. И если у компании будущее, сразу можно сделать вывод, что баланс крайне важен для того, чтобы решить, можно ли компании давать деньги взаймы или нет.
Но банковским кредитам, аналитиком или партнером компании, у партнеров тоже могут быть риски, которые анализируют балансы партнеров, требующих предоплату. Разумеется, если вы покупаете картриджи для принтеров с отсрочкой, ваш баланс никому не нужен.
А вот если вы покупаете 33 вагона помидоров, то вполне себе. А что влияет на оценку устойчивости? Но тут можно много всякого накидать, но из основного. Во-первых, смотрим на капитал. Если мы его на убытки не растратили, а наоборот, приумножили прибылями, то все хорошо. Нас любят банки и партнеры-кредиторы.
В противном случае могут быть сложности. Во-вторых, соотношение долгосрочных и краткосрочных активов и пассивов. Если мы используем краткосрочные займы со сроком возврата в течение года для приобретения автотранспорта, который купается года три, нам придется деньги отдавать раньше, чем мы их получим обратно.
То есть либо надо перекредитоваться каким-то образом, либо у нас наступает неспособность платить по долгам. Звучит дико, но я уверен, что многие из вас не раз встречали ситуации, когда компании выдергивали деньги из оборота, чтобы финансировать стройку, и потом приходилось суетиться, как-то разруливать ситуацию.
В-третьих, оборачиваемость краткосрочных активов и пассивов. Такой пример: мы покупаем сырье, делаем продукцию. Это у нас занимает две недели, товар лежит на складе еще неделю, потом неделю ей покупателю и еще, ну, там, две недели отсрочки платежа мы даем.
Итого 6 недель. Кстати, это называется операционный цикл. Значит, и банковские займы надо брать со сроком погашения не ниже, а лучше и выше, чем шесть недель. В противном случае у нас дефолт со всеми вытекающими. То есть балансировать надо активы и пассивы.
Баланс, спасибо. Ну и в-четвертых, общая закредитованность компании. Если капитал положить ему, но незначительный, а долгов на порядки больше, наверное, давать взаймы этой компании будет рискованным. Хотя, конечно, нужно смотреть детали. Это все называется финансовая устойчивость.
Давайте посмотрим, как это делается на практике. Перед вами реальные баланс и П&У одной российской торговой компании, весьма известной своей гострией и в своем регионе. Давайте попробуем ответить на следующий вопрос: насколько компания эффективна, насколько компания устойчива, что ждет эту компанию в ближайшем будущем?
И по порядку. Компания прибыльна, но прибыль незначительно по сравнению с оборотом. Ок, бывают зависимости от индустрии, но за последний год компания увеличила оборот вдвое, при этом результат остался почти тем же. Это вот уже звоночек.
Компания столкнулась с существенным снижением прибыли на единицу продукции. И если проблема структурная, то есть не именно у этой компании, а на всем рынке, а там как так оно и есть, можем предположить, что не увеличь компания обороты вдвое, она бы ушла в минус.
А, возможно, даже не смогла бы выплачивать проценты. Хорошо, смотрим на баланс. А вот тут в глаза сразу бросается существенная закредитованность компании. Из всей суммы пассивов, то есть из всех источников денежных средств, 500 миллионов рублей собственных — это капитал и прибыль прошлых лет. У компании всего лишь 85. Маловато.
Идем дальше. Основных средств, то есть долгоокупаемых активов, у компании почти на 300 миллионов, а долгосрочных займов — капитал и лишь на 155, вдвое меньше. Остальное финансируется из краткосрочных займов и кредиторки. То есть уже сочи банки правила выдачи займов, и случись у обычных кредиторов сложности, компания дефолтнет.
То есть не сможет отвечать по своим долгам. Еще момент. Обратим внимание на то, что при двукратном росте оборотов у компании остались те же административные расходы. Вдвое больше работы у того же количества людей.
Ну, хорошо, год так можно протянуть, а дальше придется что-то делать. Там людей нанимать, рабочие места обустраивать. То есть ИБД снизится, что снова поставит под угрозу выплату процентов. Вспоминаем, насколько ИБД должна превышать процентные платежи. Тут все в порядке, коэффициент 4.
Но маржинальность бизнеса низкая. Завтра ИБД снизится, и привет. Таким образом, отвечаем на вопросы: насколько компания эффективна? Ответ: неэффективно. Обороты растут, а прибыль топчется на месте. Да, это очевидно, что кора должна будет снизиться.
Насколько компания устойчива? Ответ: в баланс компания ходит по краю. Малейшие изменения полить банков или кредиторов, и у компании начнутся серьезные сложности. Что ждет эту компанию в будущем? Тяжелые времена.
Это был очень простой пример, и на самом деле кредитный анализ учитывает еще массу других факторов. У нас нет задачи сейчас разбирать тему подробно. Мы поговорим о кредитном анализе и управления рисками в отдельном ролике.
Сейчас задача была немного проиллюстрировать процесс анализа баланса и П&У. А вот теперь внимание! Казалось бы, все просто и элементарно, но вот именно эту задачу я задавал более чем десятку кандидатов на собеседование.
Кандидаты были сотрудниками разного уровня, в том числе из западных банков и лизинговых компаний, российские компании федерального уровня. И знаете что? Этот элементарный анализ, который мы только что с вами разобрали, осилили лишь двое из добрых двух десятков кандидатов.
Ну и так, несколько неуверенно. Это я к чему? Чтобы не выглядеть глупо на интервью или в офисе, смотрим, слушаем, задаем вопросы в комментариях и развиваемся.
Поехали дальше! Сейчас будет самое главное — кэш-флоу, движение денежных средств. Вот с этой темой мы сталкиваемся каждый день. Получили зарплату 100 рублей, 30 рублей аренда квартиры, 10 там кредит за машину, 40 на жизнь, 20 осталось — это в кубышку.
И то есть пошло-пошло, посчитаны прямым методом. Просто приходы минус расходы. На основе кэш-флоу: на сколько получили, столько отдали. В рамках бизнеса он выглядит примерно вот так.
Вот это мы смотрим каждый день, чтобы избежать ситуации, когда платить надо, а денег на счетах нет. Делаем планы продаж, кредитный контроль, отслеживаем возврат дебиторской задолженности, службы закупок дают планы платежей за сырье и материалы, офис менеджмента и чары дают календари платежей по административной части.
Все это подробнее в нашем ролике про управление денежными средствами, работу казначейства. И вот теперь я дам вам одно из ключевых утверждений, которое потом красной нитью будет проходить через другие мои материалы.
Вот сейчас соберитесь! Кэш-флоу — это ключевое понятие для финансиста. Давайте представим, может ли существовать компания с существенной прибылью, но отсутствием денежных средств? Ответ: нет, не может.
Мы купили дешево по предоплате, класс, продали дорого, но с отсрочкой. Нормально. И вот тут деньги кончаются, а нам снова закупать. Вот классный дешевый товар, что потом его дорого продать? Не вопрос, идем в банк, занимаем, снова покупаем, дешево, продаем дорого — все супер.
И тут надо банку платить процент, даже не сам займ возвращать, а нам еще за дорого пробный товар не заплатили. Отсрочка уже банка с требует займ, раз мы нарушили условия, а денег опять нет — все, привет, мы банкроты.
Хотят бизнес-класса прибыль. А теперь представим обратную ситуацию: прибыли нет, но есть кэш. Такое может быть? Конечно, может. Возьмем, например, благотворительный фонд. Прибыли там быть не может в принципе, но кэш есть.
Прошло. Давайте другой пример. Мы запускаем новый бизнес, например, строим завод. Есть акционерный капитал, из банковские займы, два года стройка, прибыли нет, потом год пуско-наладка, выход на плановые объемы. Мы все еще в убытках, но мы же все рассчитали, когда планировали проект.
Поэтому капитала и займов хватает на этот срок, и потом мы выходим на положительный финансовый результат. Вот для таких плановых долгосрочных расчетов мы используем косвенные кэш-флоу. Тут все очень похоже на прямой метод.
Разница между ними в том, что, во-первых, прямой метод обычно используется для учета и планирования денежных средств в моменте и принимает в учет только денежные элементы. Косвенные кэш-флоу строятся чуть иначе и используются для долгосрочного планирования и оценки инвестиционных проектов.
Мы не будем сейчас в эту тему углубляться, мы сняли отдельный ролик про косвенный кэш-флоу. Идите, посмотрите, будет полезно для понимания темы инвестиционного анализа.
Таким образом, кэш-флоу, движение денежных средств, является самым важным для нас элементом финансовой отчетности. Выражаясь премии, кэш — это кровь бизнеса. Однако влияет на движение кэша масса факторов, которые мы видим, в том числе и П&У, и баланс.
Таким образом, существует органическая взаимосвязь между всеми тремя отчетными формами. П&У показывает эффективность бизнеса, приспособленность к изменениям и в некоторой степени отражает возможности для развития бизнеса. И все это за период времени: год, сезона и так далее.
Баланс дает представление о финансовой устойчивости предприятия, исторической эффективности работы и способности продолжать деятельность как в краткосрочной перспективе. Поскольку баланс делается на определенную дату, показывает он это в моменте.
Кэш-флоу помогает нам спланировать оплаты за операции в прямом методе или инвестиционный проект в косвенном. На этом все. Будут вопросы — задавайте в комментариях. Пока!