能力の差を逆転するチームの学習速度｜なぜ幼稚園児はCEOに勝てたのか

20本の乾燥スパゲッティ、1mのテープ、1mの紐、そしてマシュマロを1個。この材料を4人のチームに渡し、18分以内にできるだけ高い塔を作ってもらう。条件は1つ。マシュマロを塔の1番上に乗せること。これはマシュマロチャレンジと呼ばれる。

参加したのはビジネススクールの学生、弁護士、CEO、建築家、エンジニア、そして幼稚園児。誰が最も高い等を作ったと思うだろうか。構造の専門知識を持つ建築家やエンジニアはやはり強かった。だが、その次に目立つ結果を残したのは会社を引きるCEOでも議論の専門家である弁護士でもなかった。幼稚園児のチームだった。トムウージーが紹介した集計では幼稚園児のチームはビジネススクールの学生、弁護士、CEOだけのチームを上回っている。知識も経験も少ない子供がなぜ優秀な大人たちに勝てたのか。理由は子供が特別な正解を知っていたからではない。むしろ彼らはほとんど計画していなかった。幼稚園児が持っていたのは正解を出す力ではない。正解へ近づく速さだった。今日は幼稚園児でも天才に勝てる方法。個人の賢さを超えるチームの力について考えてみよう。

大人のチームはまず話し合う。どんな形なら高くなるか。三角形がいいか、四角形がいいか。誰が設計し、誰がテープを貼るか。を比較し、役割を分け、慎重に塔を組み立てる。そして終了直前最後にマシュマロを乗せる。その瞬間塔が曲がる。スパゲッティが折れる。18分かけた構造が数秒で崩れる。原因は単純だ。マシュマロは見た目より重い。手に持てばほとんど感じない重さでも細いスパゲッティの先端では塔全体を壊す負荷になる。大人たちはマシュマロを軽いものだと家庭し、その家庭を最後まで確かめなかった。

一方、幼稚園児は開始直後から材料を触る。小さな塔を作り、早い段階でマシュマロを乗せる。当然倒れる。だがまだ時間がある。土台を広げる。スパゲッティを短くする。三角形にする。もう一度乗せる。また倒ればまた変える。ウージェックはビジネススクールの学生が1つの計画を考えてから実行するのに対し、幼稚園児はマシュマロを載せたまま試作と修正を繰り返すと説明している。重要なのは子供の失敗が少なかったことではない。むしろ彼らは何度も失敗している。違ったのは失敗した時刻だ。子供は開始から数分で失敗する。大人は終了の数秒前に失敗する。同じ失敗でも早く起きれば情報になる。遅く起きれば敗北になる。失敗の価値は回数だけでは決まらない。1回の失敗にどれだけの時間と費用をかけたかで変わる。紙の模型が倒れるなら損失は数分で済む。発売後の商品が売れなければ失うのは数ヶ月と大きな予算だ。だから優れた思考錯誤とは無計画に失敗を増やすことではない。知名的な失敗を小さく安く早く起こすことだ。幼稚園児は失敗しない方法を知っていたのではない。失敗しても間に合う進め方をしていた。

これは会社でも起きる。何ヶ月も市場を分析する美しい資料を作る。車内の承認を取る。そして完成した商品を最後に顧客へ見せる。だが顧客は欲しがらない。半年かけた等が発売日に初めて崩れる。どんな計画にも外れれば全体を壊す前提がある。顧客が本当に欲しがること。技術的に実現できること。現場が使ってくれること。十分な利益が残ること。それがプロジェクトのマシュマロだ。強いチームは簡単な部分から始めない。最も不しかで外れた時の損失が大きい部分から確かめる。大人は正しい答えを完成させようとした。子供は間違った答えを早く壊した。この差がこの実験の結果に現れた。

ではなぜ大人はすぐに試さなかったのか。知識があるなら計画と支度を同時に進めればよかったはずだ。ウージェックは大人のチームが別の問題に注意を奪われていたと説明している。誰が式を取るのか、誰の案を採用するのか、相手の意見を否定していいのか、失敗したら誰の責任になるのか。大人たちはチーム内での自分の立ち位置を調整するステータスマネージメントという状態に陥っていたのだ。彼の言葉を借りれば大人たちはスパゲッティのCEOを誰にするかという調整を始める。幼稚園児はそこに時間を使わない。大人は塔だけを作っているのではない。同時にチーム内での自分の立場も作っている。経験がありそうな人。最初に強く発言した人、反対しにくい人。責任を追わされそうな人。目に見えない役職が生まれ、問題より人間関係の調整に時間が使われる。賢い人ほど自分の発言に重さがある。専門家がこの方法で行けるといえば周囲は反対しにくい。責任者が最初に案を出せば会には検討の場ではなくその案を実現する場に変わる。提案した本人も自分の案を捨てにくい。案の失敗が自分の能力の失敗に見えるからだ。幼稚園児には優秀な設計者に見られる必要がない。数分前に行ったことを守り続ける必要もない。塔が倒れば別の形に変えればいい。彼らが守っていたのは自分の正しさではない。塔が立つことだけだった。議論だけなら案と人が結びつく。だが実物を作れば案を人から切り離せる。塔を倒したのは部長ではない。重力だ。企画を否定したのは新人ではない。顧客の反応だ。試作品は未完成の成果物ではない。立場や感情から問題を切り離し、現実に判断させる装置なのだ。

では幼稚園児のような動き方を実際の会社で続けると何が起きるのか。2002年当時のGoogleでは検索結果に表示する広告の制度が大きな問題になっていた。例えば川崎のH1Bというバイクについて検索する。するとアメリカの収労ビザH1Bを扱う弁護士の広告が表示される。文字は似ているだが利用者が探しているものとは全く違う。Googleの共同創業者ラリーページはこうした失敗例を印刷した。そして問題の広告を目立つように囲み、この広告はひどいという短い言葉を書いて車内のキッチンに貼った。担当者を呼び出したわけではない。緊急会議を設定したわけでもない。改善計画の提出も命じなかった。ただ全員が通る場所に未解決の問題を置いた。その紙を見たのがエンジニアのジェフディーンと4人の同僚だった。だが彼らは広告チームの人間ではない。検索部門で働いており、それぞれ自分の仕事を抱えていた。本来ならこれは担当部署の問題だと通りすぎても良かった。ところが彼らはその週末に原因を調べ始めた。上司から指示されたわけではない。正式なプロジェクトになったわけでもない。5人は問題を分析し、広告と検索後の関連性を評価する方法を考え、実際に動く試作品まで作った。そして月曜事味の朝5時5分。分析結果、改善案、試作品、テスト結果をまとめたメールを送った。この時生まれた試作品は後のGoogle広告を支える重要な仕組みになった。

一見するとこれは優秀なエンジニアの武勇デに見える。実際ジェフディンたちは非常に優秀だった。だが重要なのは天才が会社にいたことだけではない。彼らが広告チームではなかったことだ。普通の会社なら問題を見つけた後にまず担当チームで処理しようとする。その間問題には誰も触らない。Googleでは逆だった。誰の問題なのかを決める前に解けそうな人間が触った。大人のチームは塔を作る前に誰が設計者になるかを決めようとした。幼稚園児は役割を決める前にスパゲッティをついだ。Googleの5人も担当を確認する前に試作品を作った。ここに共通するものがある。問題より先に組織を見ないことだ。優秀な人を集めてもそれは私の担当ではありません。罪の定例会議で検討します。先に責任者を決めてくださいと言わせる組織ならその知性は動かない。反対に問題に気づいた人が小さく試せる組織では1人の能力が組織全体の能力になる。ジェフディンはこのことについてインタビューを受けても覚えていない様子だったそうだ。担当外のことに首を突っ込むことは当時のGoogleでは日常差事だったらしい。

強い組織とは全員の役割が完璧に整理された組織ではない。問題が肩書きより早く動く組織だ。初期のGoogleで自然に起きていたこの動き方を後に仕組みとして徹底した組織がある。Googleから生まれた研究開発組織X。かつてGoogleXと呼ばれていた場所だ。は自動運転、配送、通信、エネルギーなど実現できるかどうか分からない大きな課題に取り組んできた。こうしたプロジェクトでは完成まで何年もかかる。普通に進めれば何年も努力した後で根本的に実現不可能だったと分かる危険がある。そこでXは簡単な部分から作らない。最も難しい部分、最も不確かな部分。失敗すれば計画全体が崩れる部分から確かめる。新しいプロジェクトが始まるとまずチームは最大のリスクを特定する。技術が本当に動くのか、必要な価格まで下げられるのか、安全性を確保できるのか、現実の環境で使えるのか、そしてそのリスクを減らすこと自体を次の目標にする。多くの会社では進捗を見せやすい部分から作る。完成した画面、増えた機能、消化した作業量、予定通り進んだスケジュール、こうしたものは報告しやすい。だが、簡単な部分をいくら完成させても最も危険な前提が間違っていれば最後に全て崩れる。マシュマロを乗せないまま塔の土台だけを美しく作っているのと同じだ。Xでは簡単な仕事を終えたからと言って予算や人員が増えるわけではない。プロジェクトを壊す可能性のある大きなリスクを1つ減らす。そこで初めて次の予算や人員が与えられる。さらにXではプロジェクトを始める段階でキルシグナルと呼ばれる中止条件を決める。投資に例えるなら損切りの価格を決めて守ることだ。この数値まで届かなかったらやめる。この期間までに実現できなければやめる。この価格を下回れなければやめる。先に撤退条件を決めておく。なぜなら人間は時間とお金を使った計画ほど捨てられなくなるからだ。失敗が見えてから判断すればもう少し続ければ成功するかもしれない。ここまで使った費用を無駄にできない。次の技術確信で解決するかもしれないと基準を動かし始める。だから希望を持つ前にやめる条件を決める。Xが仕組みにしたのは失敗を喜ぶ文化ではない。失敗が高くなる前に現実から答えを受け取る文化だ。

Xではかつてハングホーンという研究が行われていた。海水から燃料を作るプロジェクトだ。目的は未酸加断素の排出を抑えられる燃料を作り、輸送による環境負荷を減らすことだった。そしてチームは実際に海水から燃料を作ることに成功した。技術は動いた。実験は成功した。普通の会社ならここで大きく発表したくなる。長年の研究が身を結んだ。世界を変える技術が完成した。さらに予算を増やし、開発を続ける理由にもなる。だがXのチームは別の数字を見た。この技術を現実的な価格まで下げられるのか。分析した結果、今後5年から10年程度でガソリン競争できる価格まで下げられる見込みが立たなかった。技術的には成功している。しかし社会で使える価格にするという条件を満たせなかった。フォグホーンにとってのマシュマロは燃料を作れるかどうかではない。十分に安く作れるかどうかだった。そしてそのマシュマロを乗せると当は立たなかった。チームは研究を中止した。これは失敗だろうか。燃料を作るという実験だけを見れば成功している。事業として続けるという判断では中止されている。だが、もし価格の問題を最後まで確認しなけなれば、さらに何年もの時間と大きな予算を使った後で同じ結論にたどり着いていたかもしれない。Xが早く手に入れたのは成功した製品ではない。この方法では進めないという価値のある情報だった。

ここで失敗について誤解してはいけない。失敗すれば何でも学びになるわけではない。準備をしなかった。確認をった。同じ間違いを繰り返した。それは単に避けられた失敗だ。価値があるのは重要な不確実性を減らす失敗である。この技術は動くのか、顧客は欲しがるのか、価格は成立するのか、現場で使えるのか。答えが分からない問題に小さな費用で答えを出す。大きく 遅く取り返しのつかない失敗を避けるために小さく早く役に立つ失敗を先に起こす。つまり強い会社は失敗を増やしているのではない。安いうちに失敗を買っている。幼稚園児が大人に勝ったのも正解を最初から選んだからではない。倒れる塔に使う時間を短くし、次の塔へ移ったからだ。Googleの5人が週末に作ったのも完成品ではない。改善案が本当に機能するかを確かめる試作品だった。格上に勝つチームは最初の答えが優れているとは限らない。答えが間違っていると分かるまでの時間が短い。

ではこの動き方を自分たちのチームに取り入れるにはどうすればいいのか。計画を捨ててとにかく動けという話ではない。専門知識も慎重な計画も必要だ。マシュマロチャレンジでも最も強かったのは建築家やエンジニアだった。目指すべきなのは知識のないチームではない。専門知識を持ちながら未知の部分には幼稚園児のように触れられるチームだ。そのためにプロジェクトが始まったら4つの質問をする。1つ目。この計画のマシュマロは何か?外れた時、計画全体を壊す前提は何か?顧客が本当に欲しがることか?技術的に実現できることか?必要な価格まで下げられることか。人が新しい習慣を受け入れてくれることか。多くのチームは作りやすい部分から作る。強いチームは外れれば全てが無駄になる部分から確かめる。2つ目。それを今最小の形で試せないか。完成品を作る必要はない。紙に描いた画面でもいい。1部分だけ動く試作品でもいい。顧客への電話でもいい。簡単な計算でもいい。目的は立派な成果物を見せることではない。自分たちの家庭が現実に耐えられるかを確かめることだ。3つ目、どんな結果ならやめるのか。実験が終わってから基準を決めてはいけない。人間は自分に都合の悪い結果が出ると成功の条件を動かす。反応が少なくてもまだ知られていないだけだ。売れなくても市場が早すぎた。技術が動かなくてももう少し時間があればできると説明できてしまう。だから試す前に決める。この数字を下回ったら案を変える。この条件を満たさなければ中止する。撤退条件は失敗を認めるためのものではない。判断を後から変わる感情から守るためのものだ。4つ目。誰の担当家ではなく、誰が最も早く確かめられるか。Googleの広告問題を解いたのは広告チームではなかった。問題に気づき特段を持っていた人たちだった。全ての仕事で担当を無視すれば組織は混乱する。だが小さな検証まで毎回上司部署に証人を通さなければならない組織では現実に触れるまでが遅すぎる。小さな施策に使える時間と予算を最初から用意する。担当外でも気づいた問題を提案できるようになる。完成した案だけでなく重要な前提を早く壊した行動も評価する。そうすれば思考錯誤は個人の勇気ではなくチームの仕組みになる。幼稚園児が天才に勝つ方法 は天才より良い答えを最初から知ることで はない。天才が1つの完璧な答えを作っている間に3つ試し、2つ壊し、1つ残すことだ。知識の差はすぐには埋まらない。経験の差も簡単には埋まらない。だが、現実から答えを受け取る回数は増やせる。相手より賢くなる必要はない。相手より早く現実から学べばいい。

20本のスパゲッティ、テープ、紐、そしてマシュマロ。大人のチームは知識を持っていた。言葉を持っていた。計画する力も人を説得する力も持っていた。幼稚園児はその多くを持っていなかった。だが彼らは計画より先にやってみることを優先した。倒れた塔を無能の証拠ではなく、次の塔を作るための情報として扱った。2002年のGoogleでは担当外の5人がキッチンに貼られた問題を拾った。責任者が決まるのを待たず、週末のうちに試作品を作った。Xでは技術的に成功したプロジェクトさえ最も重要な条件に耐えられなければ中止された。この3つに共通しているのは最初から正しい答えを持っていたことではない。自分たちの頭の中にある計画を早い段階で現実にぶつけたことだ。大人を優秀にしてきた能力は時に大人を遅くする。計画する力が試すことを送らせる。説明する力が分かっていないことを隠す。役割分担が目の前の問題を他人の仕事にする。進捗報告が最も危険な前提を最後まで残す。そして全員が賢く振るまっている間にマシュマロは机の上に置かれたままになる。空上に勝つ方法は相手より賢くなることではない。相手が1つの答えを完成させている間に現実から1つ多く答えを返してもらうことだ。次に何かを始める時1つだけ考えてみて欲しい。自分たちの計画を最後の数秒で全て崩すものは何か?今机の上に置かれたままのマシュマロは何か?そしてそれを今日塔の上に乗せることはできないだろうか?幼稚園児が持っていたのは天才より多くの知識ではない。自分たちの頭の中にある計画より目の前で起きた現実を信じる力だった。

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