Ицхак Адизес Управление жизненным циклом компании

Здравствуйте! Здравствуйте, дорогие друзья! Меня зовут Анна Власова, и я директор центра "Харизма". Я очень рада вас всех видеть. Хочу вас поприветствовать. Приезд доктора Адизеса – это уникальное событие для Сибири. Я очень рада быть частью этой встречи. Я желаю вам хорошего дня, хорошего, продуктивного дня и много новых полезных знаний. Вы, конечно же, представляем вам одного из лучших консультантов мира и ведущего специалиста в области управления бизнес-процессами, основателя Института Адизеса и члена Международной академии менеджмента, доктора [аплодисменты] [музыка].

Здравствуйте! Здравствуйте! Безумно рад вас всех видеть. Вообще, слово "Сибирь" знаете, всякий раз, когда я слышу это слово, это знаете, что-то такое волшебное, что-то такое особенное. На самом деле, я безумно рад, конечно, что такой замечательный город, столько людей здесь собралось. Спасибо всем большое! И я здесь для того, чтобы поделиться с вами практически более чем полувековым опытом моим и моего института. Институт Россия уже много-много лет работает в России, накопили огромный опыт, поэтому очень рады поделиться им со всеми. Собственно, чем же поделиться? Давайте об этом поговорим. Почему? Потому что мы говорим о том, как добиться выдающихся результатов в период изменений. И детали вы сможете узнать, прочитав мою книгу, которая так и называется "Управление изменениями". Поэтому все, что я не успею рассказать, вы обязательно сможете узнать, прочитав мои книги, в частности, "Управление изменениями".

Если я вам скажу, что изменения есть, наверное, не открою ничего нового, правда? Кое-что. Изменения были, есть и будут. Говорят, что изменения сопутствовали роду человеческому испокон веков. Кто-то говорит, что еще со времен Большого взрыва. Кто-то говорит, еще до Большого взрыва уже были изменения. То есть, изменения были, есть и будут. Они вечные, отныне и во веки веков, как говорится. Почему? Потому что изменения – это что? Это жизнь сама. Жизнь – это и есть изменение. Ну и что? Ну что, что нам с этим делать, скажете вы? Дело в том, что всякий раз, когда у нас изменения, я думаю, что вы не поспорите, если я скажу, что будут проблемы, правда? Почему? Всякий раз, когда у нас есть изменения, то будут и проблемы. Это представьте себе, что вы туристы идете, значит, по улице в каком-то городе, в какой-то незнакомой стране, где вы первый раз, никого не знаете. Идете себе, примус печняете, никого не трогаете. Тут что делать? Называется, изменение, правда? То есть, чего-то не было, и это начало происходить. Что делать? Изменения – это что-то новое. Теперь приходится принимать решения. Куда пойти? Налево пойдешь, направо пойдешь, еще что-то найдешь и так далее, прямо, назад. То есть, появилась какая-то неопределенность. У нас не хватает информации, мы не знаем, что делать. Почему? Потому что раньше с нами этого не происходило. Это что-то по-настоящему новое. Именно поэтому у нас проблема. Человек меняет проблему. Почему? Не знаю, что делать. Не хватает информации. Есть такие люди, поскольку у них якобы не хватает информации, говорят: "А мы ничего делать не будем". То есть, всякий раз, когда есть изменения, информация не хватает. Это же только что произошло. А информации всегда будет недостаточно. Они говорят: "Ну ладно, в таком случае я подожду. Я, я не знаю, куда я не буду решать. Я посижу и подожду. Ни налево не пойду, ни направо не пойду, ни вперед, ни назад. Я просто вот замру на месте и подожду. Авось, сама рассосется". Вы только что решили, что вы только что решили. Вы решили ничего не делать, остаться на месте.

Итак, есть изменения. Есть такая штука, как изменение. Изменения сопутствуют нам всегда. Сколько было род человеческий, столько были изменения. Со времен Большого взрыва изменения были, есть и будут всегда. От них никуда не деться. Это невозможно закрыться от них или остановить их. У нас что происходит? Правильно, что-то новое. Что-то, чего не было. Например, мы набрели на перекресток. Раньше этого перекрестка не было. Это какая-то незнакомая страна. Может быть, пешком, может быть, на машине. И теперь нам нужно понять, что нам со всем этим делать. Да, нам приходится решать, что делать. Куда налево пойти, направо вернуться, назад или вперед? Одним словом, мне не хватает информации, не хватает. Итак, и Вам приходится решать, что делать. Так вот, есть такие люди, поскольку у них не хватает информации, они говорят: "Ну, мы подождем". Они пугаются, цепенеют и говорят: "Ну, мы не можем решать, слишком много неопределенности". Вы только что решили, что вы только что решили. Вы решили никуда не идти. Да, ни налево, ни направо. Просто решили вот остаться там, где есть. И, возможно, это худшее решение в вашей жизни. Почему? А потому что даже если вы идете по правильной дороге, в правильную сторону, если вы не подвинетесь, то однажды вас переедет грузовик. Почему? Потому что вы не меняетесь, мир изменился, а вы остались как есть. Там мир вас не будет ждать. Ну что, удалось? Ну вот, ладно. Вот он остановился, и мы остановимся. Нет, мир пойдет дальше, понимаете? Поэтому, если вы меняться не будете, то рано или поздно вы от этого пострадаете.

Так вот, вы знаете, что сегодня мир меняется все быстрее и быстрее, чем когда-либо. Просто колоссальный объем изменений. Колоссальный. Изменения становятся больше, они быстрее, и они умножаются и усложняются, и наслаиваются [музыка]. Поэтому и проблем становится все больше и больше. Нам приходится принимать решения быстрее, больше и чаще. А это называется стресс. А у нашего поколения стресса гораздо больше, чем у наших родителей или дедушек, бабушек, прабабушек. Раньше жизнь была гораздо медленнее, да. Ну, у них в жизни было всего несколько важных решений. А у нас? Посмотрите, две машины, красивый дом там. И при этом у всех сплошной стресс. Как такое может быть? Да, там уровень жизни выше, но уровень стресса при этом тоже. В Новосибирске, я считаю, люди счастливее, чем в Москве. В Москве, серьезно, сплошной стресс у всех. Поэтому везде, где изменения, везде разводы. В столице всегда больше всего разводов. Почему? Потому что стресса больше [музыка]. Одним словом.

Ну хорошо, мы решили. Но решать недостаточно. Решить – это лишь часть проблемы. А ну, кто из вас пробовал решать? Сесть на диету, например, да? Ну вот, с понедельника все на диету. Решили. Дальше что? Да. Премьер-министр Израиля однажды. Нормальный еврей. Его спрашивают: "Почему вы ничего не внедряете?" Вот вы нам обещали то-то. Народ его спрашивает: "Как же так?" Он говорит: "Слушайте, я вам не обещал внедрять. Я обещал решить". Понимаете? Вот убежать от проблем невозможно. Даже не пытайтесь. А всякий раз, когда вы не решили, вы решили не решать. И, возможно, это был самый худшее решение в вашей жизни. Знайте, есть такие религиозные фанатики, экстремисты в мире. Вы знаете, о чем я говорю? Есть такие политические экстремальные идеологии, у которых нашлось решение этой проблеме. Они говорят: "Давайте остановим изменения. Все, хватит нас изменений". Это радикальные мусульманские экстремисты, радикальные христиане, радикальные евреи и так далее. Да, они все пытались заморозить изменения. Слишком много проблем. Давайте это все остановим. Мы знаем, чем это закончилось. Поэтому изменения остановить невозможно. Кстати говоря, как вы думаете, когда проблемы прекратятся? Когда проблем, изменений больше не будет? Это когда? Как вы думаете? Правильно, на кладбище. Совершенно верно. Там тише, гладь, там никаких проблем. А это означает, что до тех пор, пока мы живем, проблемы будут. Поэтому, по сути, основные проблемы – это все равно что наложить на себя руки, как суицид. И, следовательно, мир остановить тоже невозможно. Вы можете остановить себя на некоторое время, но мир вас ждать не будет. Он пойдет дальше. И, следовательно, останавливать изменения – это точно не решение. Точно не вариант. И не решать тоже не вариант. Так или иначе, мы будем вынуждены научиться управлять этими изменениями. И как следствие, Посмотрите, пожалуйста, вот сюда. В чем роль менеджера? За что мы платим деньги лидерам? А им платят за то, чтобы управлять изменениями. Если вы не умеете управлять людьми, то зачем я вас нанял? Какой вы менеджер? Если вы это не умеете делать? Какой вы лидер? Если вы не умеете управлять изменениями? Поэтому, хотите или нет, но придется учиться управлять изменениями.

Но дело в том, что проблема вовсе не обязана быть проблемой. Дело в том, что проблема может быть прекрасной возможностью. Более того, в китайском языке, как вы знаете, есть такой иероглиф, который означает и проблему, и возможность одновременно. В китайском языке нет просто слова "проблема". У них и проблема, и возможность в одном слове. Именно поэтому, кстати говоря, если перевести с английского, получается это "проблема" и "возможность" в одном флаконе, как две стороны медали. Всё является и проблемой, и возможностью одновременно. Почему? А потому что изменения не против вас по определению. Изменения – это факт. Это универсальное явление. Соответственно, те, кто быстрее и правильнее управляют изменениями, пойдут вперед и выиграют. Те побеждают, кто научился управлять изменениями. Вот так вот. То есть, для вас это все возможности. Я обожаю изменения. Пока они все спят, я ухожу вперед. Соответственно, для них это проблема, для меня это возможность. Но возможность тоже может превратиться в проблему, если вы не умеете эксплуатировать возможностями, то она превращается в проблему. И я уверен, что многие из вас, наверное, пробовали гоняться за возможностями. Получается, что проблема – это, то есть, по сути, а вопрос в том, кем вы хотите быть: проблемы и возможность? А просто спрашивают вас, какую позицию вы хотите занять. Ваш выбор. Вам решать, понимаете? То есть, вы хозяин в этом процессе. Вам нужно просто определиться, какую позицию вы хотите занять.

Итак, я хочу рассказать вам одну историю. Почему? Это реальная история из моей жизни. Вы знаете, однажды я работал с одним клиентом, очень богатый клиент. И мы с ним ужинали. Он пригласил меня на ужин. И тут, значит, звонит телефон. Он поднимает трубку, отходит поговорить, возвращается, и на нем лица нет. Я спрашиваю: "Что произошло? Что-то произошло плохое?" Он говорит: "Слушай, я только что потерял 20, 20 миллионов долларов". Ничего себе! Вот это проблема, правда? Я спрашиваю: "Ну и каково это? Как ты себя чувствуешь?" А он говорит: "Знаешь, я очень счастливый человек". Я спрашиваю: "Счастливый человек только что потерял 20 лимонов? Как ты можешь говорить, что ты счастливый?" Он говорит: "А дело в том, что я купил курс под названием "Жизнь". Это был такой урок, понимаете? То есть, пошел в университет под названием "Жизнь". Один из курсов стоил 20 миллионов долларов. Я за него заплатил. Теперь вопрос: сдал я экзамен или нет? Вот в этом вопрос. Сдал или нет? То есть, поучился я или нет? Вынесла я что-то полезное? Если я ничему не научился, то получается, что я потратил впустую 20 миллионов. Тогда да. Но если я вынес урок, то получается, что это был очень ценный урок. Покажите мне, сколько людей в мире готовы потратить такую сумму? Поэтому я счастливый человек. Я могу позволить поучиться за 20 миллионов долларов. У меня есть бесценный опыт. Любая проблема – это приглашение поучиться. Да. Посмотрите, бывало такое, что вы разводились уже раза три, да? Первая жена, вторая жена, третья жена, и все время один и тот же паттерн повторяется. Одна и та же ситуация. Был такое? Значит, чему-то вы не научились. Поэтому любая проблема – это всегда возможность. Это всегда способ поучиться чему-то новому. Вас пытаются чему-то научить. Я вам расскажу одну шутку, потому что люди часто не помнят мои лекции. Напомню мои шутки. Итак, был отец, у него было двое сыновей. Первый сын был совершенно пессимист. Все плохо, все ужасно, жизнь ужасная. Зачем ты меня родил? Столько проблем. Ненавижу себя, ненавижу тебя, ненавижу всю свою жизнь, ненавижу всех вокруг. А второй сын, наоборот, супер-оптимист. Жизнь прекрасна, все замечательно. И отец решил их немножко уравновесить, чтобы они не были такими опытными, чтобы они почувствовали, что все немножко не так. Взял сына-пессимиста и посадил его в комнату, где куча игрушек, самых прекрасных игрушек, о которых можно только мечтать, чтобы показать ему: "Жизнь прекрасна, сынок, посмотри. Сынок, все не так плохо. Зачем ты такой пессимист? Посмотри, как жизнь прекрасна. Вот тебе самые прекрасные игрушки в мире". А потом взял оптимиста и посадил его в комнату по уши лошадиного дерьма, по уши, чтобы показать ему: "Слушай, сынок, случается, не надо быть таким супер-оптимистом. Помни о том, что в жизни есть плохое, да? Так что вот тебе, поучись". Проходит несколько часов. Он возвращается посмотреть, что там делают. Открывает дверь в комнату пессимиста, и, значит, ребенок сидит посреди комнаты, плачет: "Жизнь ужасная! Зачем ты дал несколько игрушек? Я не знаю, как выбрать, какой игрушкой играть. Зачем ты меня посадил сюда среди всех игрушек?" Как прекрасно. Заходит в комнату. Он говорит: "Ну, когда так много дерьма вокруг, то где-то за поворотом есть пони". Понимаете? Когда у вас проблема, всегда ищите пони. Где-то есть пони. Так вот, вопрос: где же пони? Поэтому не надо жаловаться: "Жизнь ужасна, столько проблем, что делать?" и так далее. Ищите пони. Это всегда урок. Всегда есть что-то полезное. Знаете, мне нравятся люди, у которых много проблем. Знаете почему? Потому что это люди мудрые, у них большой жизненный опыт, это люди, которые многому научились. Знаете, я больше всего опасаюсь директоров, у которых никогда не было проблем. Все прекрасно. Уже никогда не было проблем, понимаете? Одним словом, вы сами можете занять правильную позицию, превратить проблемы в возможности. Это в ваших силах. Вопрос: как это сделать?

Итак, смотрите, вопрос: а почему всякий раз, когда у нас изменения, появляются и проблемы? Как вы думаете? Дело в том, что в этом мире абсолютно всё, вот на что бы вы ни посмотрели, всё является системой. Любой предмет и любое явление – вы это система. Да, ваше тело – это система. Компания, любая компания – это тоже система. Любая страна – это тоже система. Сам мир, это планета – тоже система. Даже космос, говоря, тоже система. И по определению, следовательно, если всё является системой, то любая система состоит из подсистем. В вашем теле у вас есть кровеносная система, у вас есть двигательный аппарат, у вас есть выделительная система, лимфатическая система, нервная система и прочие, прочие, прочие. Любой компании тоже есть система: есть маркетинг, есть финансы, есть бухгалтерия, есть логистика, есть продажи, есть производственные системы и прочее, прочее, прочее, куча кадрового администрирования, развития и так далее. Все это подсистемы компании. Итак, что же происходит, когда у нас есть изменения? Дело в том, что разные подсистемы эволюционируют с разной скоростью. Какие-то подсистемы двигаются быстрее, какие-то медленнее. Каким-то быстрее можно меняться, а какие-то очень медленные по своей природе. И именно это создает как раз рассинхронизацию. Как вот, знаете, когда землетрясение, такие трещины появляются, то есть дезинтеграция, система начинает разваливаться. И проявляется это в том, что мы называем проблемы. Вот вам пример: компания очень быстро растет. Маркетинг меняется очень быстро. Продажам нужно уже больше времени, чтобы измениться. Да, там, тренировать продавцов, система вознаграждения, новую поддержку. То есть, производство меняется еще медленнее. Закупить новое оборудование, сделать годов в жизни, чтобы увидеть новые стандарты. Кадровая служба, кстати говоря, вот эти меняются между медленнее. Все. Попробуйте менять людей, правда? Кадровая служба меняется медленнее. Все. Попробуйте поменять жену или мужа. Флаг в руки. А люди меняются очень медленно. И именно это создает как раз те самые гэпы, то есть то, что мы называем дезинтеграция. Итак, по сути, что я вам говорю сейчас? Дело в том, что все проблемы, все, абсолютно все, без исключения. Повторяю еще раз, что все проблемы в этой жизни, все. Если у вас есть проблема в браке, например. Так вот, кстати говоря, кто у нас главный по звуку? Вот или куда сейчас ссылает? У вас уже 21 век. А в сути любой проблемы – дезинтеграция. А в основе дезинтеграции – изменения. Дело в том, что дезинтеграция, изменения, проблемы. Хотите получить проблему в браке? Да. То есть, часто меняете все города, дома, работы. Чем больше будет изменений, тем больше будет проблем в браке. Итак, мы поженились. Первый ребенок – проблема. Второй ребенок – проблем. Почему? Потому что изменения. Всякий раз переехали куда-то, снова проблема. Дети выросли, покинули дом родительский – снова проблемы, снова изменения. Машина перестала заводиться, что-то отвалилось, что-то перестало работать, что-то изменилось в машине, поэтому она перестала заводиться. Итак, что же нам со всем этим делать? Дело в том, что если изменения вызывают проблему, если изменение является причиной, изменения по определению невозможно остановить, то в таком случае нужно делать? А ответ – в интеграции. Соответственно, если проблема – это дезинтеграция, то противоядием будет интеграция. Да, то есть снова соединить то, что отвалилось, снова воссоединить. Если машина перестала работать, мы ее отвозим механику, правда? Отвезли в гараж. Чем занимается техник? Правильно. То есть, автотехник смотрит, что там отвалилось, что нужно исправить, какую систему. То есть, соответственно, он починил, машина снова заводится, прекрасно. Так вот, и в этом как раз наша работа состоит, собственно. Так мы и управляем изменениями.

Итак, что я вам пытаюсь сейчас сказать? Проблема приходит извне, но решение происходит изнутри. Очень многие исполнительные директора смотрят только вовне. Стратегическое планирование. Так вот, вообще создавать компании – это все равно что строить небоскреб, да? Сначала у нас что? Фундамент. Построили три этажа, и все. Фундамент был рассчитан на три этажа. А рынок недвижимости, то горячий! Эх, надо бы достроить еще пару этажей, и еще этаж, и еще этаж, и еще этаж, до тех пор, пока фундамент не развалится, потому что он не рассчитан на эти этажи. Он был рассчитан только на три этажа. У меня есть клиент, который говорит: "Доктор, мы растем на 50% в год". Гордый весь. Я говорю: "Правда? У вас проблемы. Почему? Потому что когда вы растете вот так, ты что произойдет? Однажды вот так. Это вопрос времени. Почему? Потому что вы не укрепляете свой фундамент, только растете, понимаете? Внутри того, как вы постоянно гоняетесь за рынками, мы расширяемся, взлетаем, но при этом сердцевина наша не укрепляется. Поэтому очень важно балансировать, то есть и расти, и укреплять фундамент. Знаете, если что-то слишком отодвинулось, надо снова замедлиться и снова добиться интеграции. Если вы хотите иметь долгосрочный успех, устойчивый успех, то есть растем, растем, укрепляемся, растем, растем, укрепляемся. Вот так. Растем, растем, укрепили фундамент, потом снова растем, потом снова укрепляемся. Итак, постоянно. Кстати говоря, я вам не говорю сейчас абсолютно ничего, что вы не знаете. Вы это знаете прекрасно. Зачем мы все спим, да, по ночам? Вопрос: почему все органические системы по ночам спят? Потеря времени? Что за роскошь такая? Попробуйте две недели не поспать. Абсолютно все органические системы. Долг собаки спят, лошади спят, хрюшки спят, все абсолютно. Почему? А потому что в течение дня растет дезинтеграция. Когда мы спим, мы исцеляемся. Тело снова восстанавливается. То же самое касается вашей компании. Тоже нужно спать по ночам, понимаете? Не только постоянное расти, но и укреплять фундамент. Понятно, что процент времени разный. Я рекомендую следующую пропорцию. Но, условно говоря, есть в месяце 22 рабочих дня. Пусть 21 день будет направлен на рынок, один день на укрепление. Минимум один день пусть будет отведен на укрепление. Ну, хорошо, может быть, там, если вы там совсем быстро растете, то два дня. Два дня. Если вы прям супер быстро растете, вперед, слишком быстро, вам нужно догонять, вам нужно усиленными темпами проводить. Так как далеко ушла экономическая система Китая вперед, но при этом верхушка-то политическая, они как были коммунистами, так и остались. Откуда, по-вашему, все эти демонстрации на площади? Откуда все демонстрации в Гонконге и так далее? И проблем все будет больше и больше, и больше, потому что как лебедь и щука не тянут в разные стороны. Поэтому у Китая будут в будущем серьезные проблемы, если они не поменяются. Почему? Потому что Китай по сути разваливается.

Ну хорошо, теперь следующий вопрос. Что же нам со всем этим делать? Итак, теперь мы понимаем, зачем. Теперь вопрос: что? Вопрос: что нам делать, правильно, в этой ситуации? Вот экономическая теория, все книжки, учебники по экономике говорят, что цель любой компании заключается в том, чтобы создавать что? Прибыль. Деньги. А деньги компания существует, чтобы зарабатывать. Вот основы экономической теории. Мы инвестировали какие-то деньги, мы хотим дохода от наших инвестиций, мы хотим прибыль. Это не так. Это неправильно. Итак, я вам скажу сейчас, почему это неправильно. И этому меня научила моя дорогая мама. А вы знаете, всякий раз, когда к ней возвращался, посещал ее дом, и как ты хвастался своим успехом: "Мам, вот новая книга вышла, вот новая лекция, вот туда пригласили, сюда пригласили, там докторская степень появилась и так далее". Вот моя мудрая мама всегда брала меня за руку, вот немножко так вот, постучав по руке, говорила: "Молодец, сынок, молодец. А как у тебя со здоровьем?" То еврейская мама знает. Поэтому все эти деньги, зачем? Это все сраное. Или поздно это все закончится. Так. Ну всё. Теперь у нас серьезная проблема на руках. Это все не стоило того. Понимаете? Я потерял компанию, я пожертвовал здоровьем. Итак, цель менеджмента, цель управления заключается в том, чтобы у вас была здоровая компания. В этом суть менеджмента. Если компания будет здоровой, она всегда будет зарабатывать, она будет устойчивой. Вся суть, потому что прибыль – это результат. Прибыль – это не цель. Это результат. Понимаете? Если вы зарабатываете, но при этом вы болеете, то рано или поздно это все вернется на круги своя. Компании развалятся. Причем, более того, вы потеряете все, что заработали, еще больше, потому что компания растет, но нездоровыми темпами. Итак, а теперь давайте поговорим о том, что вообще означает быть здоровой компанией. Давайте посмотрим. Я считаю, что компания является здоровой, если она дает желаемый результат. То есть, выполняется, имеет какую-то цель, она создана для чего-то, с какой-то целью. И цель, как мы только что сказали, не прибыль. Прибыль – это результат достижения цели. Если вы, если компания достигает поставленной цели, то она получает прибыль. Итак, в чем же цель? Для чего существует компания? Как вы думаете? Компания существует для того, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Представьте себе, вы ресторан. Вот я вот вижу представителей ресторанов. И представьте себе, что люди однажды к вам пришли и больше не возвращаются. Ну и что будет с вашим рестораном? Как вы думаете? Нет. Если какой-нибудь туристическая ловушка, тогда да, конечно, можно кормить чем угодно, потому что туристы пришли, ушли. Но если ресторан в каком-нибудь районе, где вас все знают, люди, если они приходят только один раз, все, это кошмар, правильно? Вы обанкротитесь. Это плохой ресторан. Люди должны приходить. А вот есть люди приходят, и эффективность компании по продажам – это неправильно. Имидж гораздо правильнее смотреть на повторные продажи. Вот это показатель результативности и эффективности. А именно: какой процент вашей выручки приходит от повторных продаж? То есть, регулярно клиентов. Ага. Вот. Вот что мне нужно. И вот что нужно вам. Итак, брак – это тоже система. Почему? Потому что вы удовлетворяете жену, а она удовлетворяет вас. Если муж не возвращается по вечерам, то есть причина. Если жена не возвращается к мужу, то тоже есть причина. Значит, чьи-то нужды не удовлетворены. Вот почему, собственно говоря, животные ходят к водопою. Вы когда-нибудь видели, чтобы животные ходили к водопою, которым нет воды? Такого не бывает, правильно? Животное хочет пить. Почему я так подчеркиваю этот факт – удовлетворение потребностей клиентов? А потому что я работал, по сути, во всех странах бывшего Советского Союза, во всех. И многие компании, к сожалению, страдают от наследия Советского Союза до сих пор. Если вы помните, суть Советского Союза была в том, чтобы работать по пятилетке, центральное планирование и так далее. То есть, они стояли задом к рынку и лицом к станку. Да, вот столько-то пар обуви, столько-то там того-то и так далее. Вся весь акцент был на производство. А что там нужно рынку? Да какая разница? Всегда стояли задом к рынку, понимаете? Рынок вроде как, рынок – это что-то условное, не существовало практически. И в этом серьезная проблема, серьезная проблема данной страны в том, чтобы развернуть компании лицом к рынку, понимаете? То есть, лицо нужно ставить к рынку, а задом к станку. Вопрос: что нужно рынку? Какие потребности вы должны закрывать? Понимаете? То есть, не продавайте то, что вы производите, производите то, что вы продаете, понимаете? То есть, продажи определяют производство, а не производство. Соответственно, система расстановки сил в компании должна кардинально поменяться. Где профит? А где вы зарабатываете? На чем вы зарабатываете? И говорят: "Но на заводе". Нет, не на заводе, на рынке. Рынок – это центр. Прибыль. Какие методы обслуживаете? Сколько вы зарабатываете на этом сегменте, на этом сегменте, на этом сегменте и так далее, понимаете? И, соответственно, мы производим то, что хочет рынок, то, что нам просят клиенты. Поэтому смотреть нужно на рынке. А вы знаете, однажды я давным-давно, я обнаружил, что оказывается, существует четыре корпоративных витамина. Четыре организованных роли или витамины, как я их называю, или функции. По-другому еще роли, функции, витамины. Там, используйте термин, который вам нравится больше. Так вот, и дело в том, что если они присутствуют в компании, является и результативной, и эффективной, и отныне и во веки веков. Это то, что мы называем здоровая компания. То есть, вы делаете то, для

Чего вы созданы? Да, вы удовлетворяете потребности. Может, причем вы делаете это максимально эффективно и максимально результативно. Если это вы будете выполнять, то, соответственно, у вас будет прибыль. Почему? Смотрите, у меня есть продукт, который Вам нужен. Я вам его продаю, а вы готовы за него заплатить, например, 10 долларов. Например, если я эффективен, то я смогу произвести этот продукт за 8 долларов. Соответственно, моя маржа будет 2 доллара. Эти я доволен, и вы довольны. И я заработал, и вы получили то, что хотите.

То есть прибыль — это результат здоровья компании. То есть это индикатор здоровья компании. Соответственно, вы должны быть эффективны и результативны и долгосрочно, и краткосрочно. А для этого нужны 4 корпоративные витамины. Итак, например, если я вижу, что у компании продажи не растут или, наоборот, застопорились, вот клиенты бегут как крысы с корабля. Что означает? Не хватает витамина "П". Или у компании очень низкая рентабельность по сравнению с конкурентами, компания теряет деньги. Не хватает витамина "А". Или, например, компания перестала меняться, перестала инновации, перестала думать о будущем. Не хватает витамина "И". Или компания перестала быть эффективной долгосрочно. Почему? Потому что люди постоянно дерутся между собой, много грязи, слишком много бюрократии. Не хватает витамина "А". И, соответственно, если вы знаете, как внедрять необходимые роли, то есть отсутствующие витамины, у вас всегда будет эффективность, результативность и краткосрочность. Всегда будете здоровыми, прибыльными и краткосрочно, и долгосрочно.

И так, дамы и господа, то, что я сейчас говорю, здесь я не обнаружил это из книжек. Да, это было не по опросникам, и не в пробирке, и не в стерильной лаборатории. Это чисто практический подход. То есть мы помогаем реальным компаниям. Посмотрите наш сайт, увидите там отзывы реальные компании, название компании, откуда эта компания, в каком городе находится. Да, и человек говорит, что наш оборот составляет 12 миллионов, и мы выросли благодаря нашей этой системе до 4 миллиардов благодаря методологии Адиса с 12 до 4 миллиардов. Почему? Потому что мы теперь понимаем, чего нам не хватает. То есть компания постоянно здоровая, то есть компания растет гораздо лучше, эффективнее. И таких примеров очень много, и в России тоже много. Работаем в России. Один из наших клиентов и у Сбербанка дела идут очень хорошо, как вы знаете.

Итак, что же это за 4 корпоративных витамина? Итак, первый витамин называется это удовлетворение потребности клиента, выявление клиентов, понимание того, что им нужно, и удовлетворение их потребностей. Вопрос: как нужно делать это максимально эффективно? То есть системно организовано, с минимальными потерями. Когда мы делаем то, что нужно, вовремя, в нужном порядке, с нужной интенсивностью. То есть компания реализует поставленную функцию с минимальной потерей энергии, она максимально эффективна. То есть мы не переизобретаем колесо всякий раз, когда нам нужно что-то сделать. У нас четко отстроены все процессы, мы максимально эффективны, результативны. Есть мануал, все системы отточены, настроены, система очень эффективна. То есть у нас есть протоколы, есть инструкция. Соответственно, если вы эффективны и результативны, ваши продукты будут покупать, не так ли? За необходимую цену. И соответственно, вы будете производить это по себестоимости, которая ниже цены, по которой вы продаете это клиенту. Соответственно, вы будете зарабатывать.

А теперь нужно еще сделать это долгосрочно. Для этого вам нужны другие два витамина. Вам нужно заглядывать в будущее, за горизонт, потому что клиенты меняются, их потребности тоже меняются. Поэтому, чтобы быть эффективным, вам нужно определить будущие потребности клиентов, а также потребности будущих клиентов. Понимаете? То есть у вас будут какие-то будущие клиенты с новыми потребностями и текущие клиенты с будущими потребностями. И вы должны это понимать. И теперь вам нужно планировать. Вы должны понимать, что вы будете делать в будущем. И многие считают, что вот я планирую сделать то-то завтра. Это не планирование, это называется мечты, просто мечтаем. Что такое планирование? Планирование — это то, что вы собираетесь делать сегодня для того, чтобы обеспечить будущие потребности клиентов. То есть вы должны быть сегодня готовы. И когда настанет завтра, вы уже будете готовы, вы сможете обслужить будущие потребности клиентов. Вот это как играть в теннис. Видели, как в большом теннисе играет? То есть ты же не стоишь, пока мячик пролетит, да? Ты с ракеткой. Вот я вижу, куда мячик летит. Вот теперь я буду за ним гнаться. Да нет, ты никогда за ним не угонишься. Всё, пусть уже прошел, слишком поздно. Поэтому он представляет, пытается включить свое видение в какую сторону, чтобы быть готовым и оттуда. Понимаете? То есть нужно быть креативным, можно вообразить, то есть нужно включить воображение, то есть увидеть. Мы говорим, что человек-визионер, понимает то, и создается сценарный анализ того, что возможно в будущем. Называется креативность, визионерство и так далее. Но в чем проблема? Бывает, что побежали влево, а мячик полетел вправо. Да, такое бывает. Что побежали не в ту сторону. Называется риски. И это называется, что быть предпринимателем. Как здесь написано, предпринимательство — это есть тот самый термин, когда вы готовы принимать на себя риски. Предприниматель — он визионер, он креативен, и он умеет принимать на себя риски. И это как раз делает вас. Мы говорили о том, что все проблемы, если компания будет единым целым, потому что компания не разваливается. Парень.

Итак, для того, чтобы обеспечить интеграцию, а интеграция — это очень сложная концепция, поэтому, пожалуйста, слушайте мне очень внимательно. Сейчас очень важно, чтобы компания была как органическая система, то есть не механически интегрирована, а органически. Очень большая разница. Что такое механическая интеграция? Вообще, если дать пример, посмотрите на эту табуретку. Это пример отличной механической интеграции. Я могу же разложить ее по коду "П" и "А". Легко. Табуретка выполняет свою функцию, обслуживает мои потребности, да, еще как. Я могу на нее посидеть, нормально, хорошо сидится. Так, витамин "П" поставили галочку. Идем дальше. Что-то не нужно? Это ненужная деталь. Вместе все прекрасно. Как насчет витамина "И"? Можно использовать. А как насчет функции "А"? Да, мы говорим, это механическая система. А что будет, если вдруг сейчас одна из ножек отвалится? Как вы думаете? Вот я сейчас сижу, есть четыре ножки, стул устойчивый. А что, если одна из ножек сейчас отвалится, например, правая ножка сейчас возьмет и отломится? Все, стул больше не работает. Стул не выполняет свою функцию. Но почему бы одной ножкой не встать по центру, правильно, чтобы была тренога, и все? Вуаля, да, будет трипод такой, да, и стул продолжит меня обслуживать. Не получается. Почему? Потому что система механическая. Ножку куда поставили, там она и стоит. Нету внутренней взаимозависимости. Эта ножка говорит: "Я левая, у меня все в порядке, это проблема у правой ножки, разбирайтесь там". Это у правой ножки проблемы, у меня все хорошо, отстаньте от меня. Так вот, как насчет семьи? Давайте посмотрим, что происходит обычно. Итак, мы собираемся в путешествие, в отпуск, начинаем собирать машину, вся семья отправляемся в поездку. Итак, и значит, сын сидит, значит, в машине, вот, и не помогает. Почему? "Я уже все свои вещи собрал, все. Мам, пап, вы там сами теперь собирайте". Ничего себе! Да ты член семьи, мы тебя родили! А ну-ка, давай быстро помогай собирать. Мы одна семья, мы вместе. Это называется органическая система, органическая интеграция, когда есть взаимозависимость. Посмотрите на эту руку. А что будет с этой рукой, если взять и сломать один палец? Да, четыре пальца будут компенсировать, правда? Рука все еще есть, рука все еще есть, даже без одного пальца. А что, если два пальца сломать? Рука все еще есть. А три пальца сломать? Все равно рука есть. А что, если четыре пальца сломать? Хорошо, я буду использовать один палец и нос, да, или там, не знаю, там, буду использовать пальцы ноги. Понимаете? То есть все равно я смогу выполнить функцию какую-то. Как это называется? Командная работа. И только вместе, командой, мы сможем победить. А если один игрок — суперзвезда, да, но при этом он не работает в команде, то это невозможно, правильно? То есть, допустим, с одним игроком что-то произошло, другие ему будут. То есть вы таким же образом можно стать органическую систему, когда мы вместе, то есть мы помогаем. То есть это не ваша проблема, а наша проблема. Понимаете, да? Хорошо. Так вот, ладно, одним словом, если так, у вас есть в компании все четыре корпоративных витамины, до компания будет и эффективна, результативна, она выполняет свою функцию, она интегрирована, компания здорова. Вы будете зарабатывать как сейчас, так и в будущем.

Теперь нам очень важно понять, а что на самом деле это легче сказать, чем сделать. Почему? Дело в том, что эти четыре корпоративные роли, они на самом деле в своей сути оказываются несовместимы. Да, эти четыре роли несовместимы. Но только посмотрите сюда, например, совместимость. И я бы вам показал, только не уверен, то что оно работает прекрасно. Смотрите, я очень много работаю, постоянно решаю проблемы сегодняшнего дня. У меня нет времени, чтобы подумать о будущем. Да, вы знаете, да, постоянно тушишь пожары, нету времени на что. А будущем даже не думаем, только все сегодняшнем дне. Завтра никогда не будет. Вы знаете, первый уайл, как выслушайте меня, пожалуйста. Завтра никогда не придет. Вы знаете, что в Амстердаме есть такой бар, и там днем такая большая вывеска на стене написано: "Завтра бесплатная выпивка". До завтра бесплатно, но завтра приходите завтра. Понимаете, мозг думает в терминах сегодняшнего дня. Даже когда вы думаете о будущем, вы проецируете себя, то есть как будто бы будущее происходит сейчас. Именно поэтому так расстраиваетесь, наоборот, радуйтесь. И когда мы пробуем, вы переносите себя из прошлого в настоящее. Именно поэтому просто какие-то болезненные события так вас огорчают. Если вы говорите, например, так: "Вот завтра сажусь на диету". Никогда не произойдет. Почему? Потому что просыпаетесь утром: "Ну да, это же завтра. Так сегодня. Завтра на диету". Так вот, сегодня убивает завтра. То есть краткосрочная функция убивает долгосрочно. Поэтому нужно сегодня разбираться с будущим. У меня кризисы, у меня проблема, нет времени, понимаете? Поэтому "П" убивает "И", и она подавляет ее. А "И" наоборот убивает. Слишком много изменений, постоянные изменения. Нет времени ни на что. Постоянные изменения. Как можно продавать? Остановим эти изменения, чтобы вообще что-то сделать. То же самое касается и "П", и "И" тоже несовместимы. Так вот, так много работаем, у нас времени ни на что вообще нет времени. Гигантская бюрократия, ничего не происходит. Все эти роли несовместимы. Вопрос: что же нам теперь делать со всем этим, раз такое дело, правда?

Так вот, мы с вами будем использовать сейчас этот код "П", "А", "И", "П" в конкретном контексте. Так вот, дело в том, что код абсолютно универсальный. Это как химия, как химическая формула. То есть я смог разложить по элементам ДНК компании. По сути, это химическая формула компании. И этот код можно использовать для чего угодно. Например, можете применить его к анализу решения: хорошее решение или плохое это решение. Вы можете предсказать правильное решение или нет, и каким будет его результат. Вы можете использовать этот код, анализируя любую архитектуру компании: правильно или неправильно. Можете использовать этот код, анализируя страну. Любую систему можно понять, что не так со страной. Но сейчас мы рассмотрим совершенно конкретный контекст. Вы почувствовали, как это работает, и мы применим это к анализу людей. Давайте посмотрим, как это работает на уровне поведения людей, менеджера, а именно стили управления. То есть как себя ведут люди на работе, в каком стиле они управляют. Итак, поехали. Существует четыре корпоративные роли, четыре стиля управления. А теперь давайте посмотрим на архетипы, то, что называют психологи, архетипы. Мы возьмем то, что называется экстремальная ситуация, аномальная ситуация. Почему? Потому что, изучая аномальное, ты начинаешь понимать нормальное. Все мы немножко психи, но прикидываемся, понимаете? То есть нормальное — это немножко притушенная аномальная. Поэтому лучше изучать аномальное, тогда ты поймешь нормальное. Итак, это экстремальные ситуации. Хорошо, давайте на них посмотрим. Итак, представьте себе, что человек... Котики, все остальное неважно. Как будущее? Будущее потом. Завтра люди без разницы. Не партия, куча работы. В каком стиле, когда он приходит на работу? Как вы думаете, он всегда приходит на работу первым, конечно же. А когда он уходит с работы последним, конечно, всегда уходит последним. Понимаете, всегда пришел первым, последним ушел. И он постоянно работает, он постоянно работает. Что за аббревиатура? Пришел и никак не может уйти. Всегда работает. Он бесконечно работает. Суббота, воскресенье неважно, полночь, выходные неважно, всегда работает. Думаете, умеет ли он делегировать? Нет. Он все делает сам. Ка-нет, нет. Ну, у него же есть подчиненные, правда? А кто на него работает? Как вы думаете, что это за подчиненные такие? Правильно, посыльные, шестерки, ты туда, ты туда и так далее. Он много работы, все остальные ждут приказаний. Так, когда прикажу что-нибудь сделать, а вы здесь? А как выглядит его рабочий стол? Посмотрите. Как вы думаете? А как выглядит его рабочий стол? Куча, стопка бумаг, какой бардак вечный, куча работы, кризис, там телефоны, проблемы, прочее, прочее. Хотите его просто выбесить? Реально, возьмите ночью, приберитесь у него на столе. Он там придет, инфаркт будет. А как вы думаете, он умеет вообще делать долгосрочное планирование? Да нет. Пожары везде. Но это нет времени. Вот так. А кстати, у него есть даже имя, название. Вот называется волк-одиночка, ковбой, стреляющий из бедра. Вот человек-оркестр. Вот в Мексике их называют человек-оркестр. Помните, как этот в России таких? Да, вот оно точно. Или ковбой, как один на лошади сказать, да? И жнец, и швец, и на дуде игрец. Вот, наверняка вы знаете таких людей, да? Возможно, они есть в вашей организации, правда? Есть такое, да или нет? Поднимите руку. И сюда есть такое, да? Прекрасно. Так вот, следующий стиль управления. У него только "П" и больше ничего. Все остальное — нули. Но только "П" — большое, гипертрофированное. Если для "П" важна, что делать? Да, неважно зачем, главное, что пожар. Неважно как, главное делать. Потом поговорим о том, как все было. А когда он уходит с работы? А когда приходит на работу? Его подчиненные, как вы думаете? Естественно, тоже в секунду, секунду должна приходить. А когда они должны уходить? Тоже секунду в секунду. А чем они занимаются на работе? А неважно, главное, чтобы они приходили вовремя и уходили вовремя. Самое главное, чтобы все было по инструкции. Все должно быть организовано, понимаете? То есть все по инструкции, да, там все по мануалу. Так вот, это то, что называется, знаете, такое управляемое банкротство. Да, компания банкротится, но строго по расписанию. Строго по расписанию. Естественно, дон. Все люди, которые не раскачивают лодку, все прекрасно, все хорошо. Пришли вовремя, ушли вовремя. Самое главное — это не создавать неприятности. Все под контролем, всегда. Все под контролем. Так вот, если "П" — одинокого, кстати, у него есть совещание. У "П" как вы думаете, у "П" есть? Он любит совещание или нет? Как вы думаете? Нет, время на совещание, работать надо. Хорошо, потом. Давайте зайдем в гараж, да, потому что вот мне тут нужно ближайшая проблема, и по пути поговорим. Неважно, в лифте, в гараже, где угодно. У него нет времени, чтобы сидеть с презентациями, тогда, не знаю, там, где угодно. То есть у "П" всегда работает, нет времени официально сидеть и совещаться, и ненавидят совещание. А как насчет "И"? Есть совещание? Как вы думаете? Он бюрократ, конечно же. [музыка] Хорошо, давайте посмотрим на следующую. Так, предыдущий у нас был бюрократ большой. Это бюрократ. Так, а теперь большое "И" и остальное все — ноль. То есть это только на долгосрочной перспективы, только в будущем, всегда. Да, человек, у которого голова в облаках, как говорится, возможности, идеи, постоянная мысль какие-то новые. Как вы думаете, когда он приходит на работу? Никто не знает, когда он приходит на работу. [музыка] Когда хочет, тогда и приходит. Никто не знает. А как вы думаете, когда он уходит с работы? Поди пойми. Никто не знает. Свободный стрелок. Когда хочет, тогда и уходит. Как насчет его подчиненных? Когда они должны быть на работе? Неважно. Но в любое время, когда он на работе, когда бы он ни был на работе, они... Вдруг у него будет совещание, что-нибудь еще. Поэтому они уходят с работы, как только он уйдет с работы, но не раньше. Почему? Все на митинг, все на совещание. Очень опасный человек. Он постоянно генерирует идеи, у него куча идей, постоянно идут, приходят, и все. Так, все поехали, подчиненных. Поехали. Так, посмотрим, что он следующий еще собирается замутить. А знаете, как его зовут вообще? Дональд Трамп. Это Дональд Трамп. Абсолютно непредсказуемый. Поставим каждый день, у него новые кризисы, новая идея, каждый день постоянно в новую сторону идет. Так, а теперь то, что куда нам бежать всем? А у него есть совещание? Конечно, есть. Никто не знает, когда. То есть иногда есть, иногда нет. Он может там привести свои синие, отказаться. Формально, конечно, он постоянно ее может отменить. Что пришло на ум, то и обсуждают. Кто говорит на совещании? Большое "И". Естественно, он говорит. Остальные что делают? Только аплодируют ему. Браво, потому что да. Поджигатель. Постоянно поджигает что-то. Ну, чтобы везде все гораздо здание в огне. Хорошо, эти там сирены, там пожарные, там люди выбрасываются с верхних этажей. Смогут прекрасно. Посмотрите, это все я. Это все я. Чем больше кризиса, тем лучше ему. Хорошо. Такой ситуации. Вот когда он спросит: "Ну как у вас дела?" Никогда не говорите, что у вас все в порядке. Никогда. Все в порядке, он придумает новый кризис. Поэтому такому подчиненный не должен ему говорить: "Ой, у нас так много проблем, мы зашиваемся на работе". Я семье скажут: "Молодец, хорошо". Это хорошее сотрудник. Для него важно, чтобы везде что-нибудь горело обязательно. Нужно что-то гореть, иначе сделать так, чтобы снова загорелась. Наверняка вы узнаете таких людей. Вообще, узнаете таких людей. Вот эти четыре ролика есть, наверное, такое в вашей организации. Бывает так. Давайте посмотрим еще одного. Итак, у него только "А" и больше ничего. Если для "П" самое важное — это что делать? Для "А" — самое важное, как это делать? Для "И" — самое важное, зачем мы это делаем? А для "П" — самое важное, то это делает. Итак, четверо сидят в комнате. В комнате есть окно. Так вот, они видят совершенно по-разному. Например, один смотрит на окно и спрашивает себя: "Облака, птички летают, горы какие-то". Он смотрит весь мир, большую картину. Другой смотрит на то же самое окно. Он не облаков, не гор там, дали, ни птичек. Он видит, что рама какая-то грязная. Почему рама такая грязная? Почему никто не протер? Третий говорит: "Не облаков, ничего. Открывается где-то ручка вообще. Зачем-то занимаетесь таким?" Понимаете? Вот это "А". Ему интересно другие люди. Как вы думаете, у нее совещание? Конечно. А кто обычно говорит на совещаниях? Все остальные. А у него большие уши и маленький рот. Да, он сам. Интересно, кто что сказал? А почему он это сказал? А кто с кем, кто за кого? То есть он точно знает, что происходит. Кстати говоря, если хотите знать, что произошло на таком совещании, не спрашивайте свой компьютер, неважно, что там на совещании. Только заметок, что было заседание. Самое главное, что куча заметок и постоянно говорил. То есть он уже не помнит, о чем он говорил. Он постоянно говорил. А вот "А" знает точно, что произошло. Он скажет: "Вот кто сказал, вот почему это сказал, это сказала то". Понимаете? То есть как агент, что знает. Суперфолловер. Его называют суперфолловер, потому что он всегда следит за всеми. То есть он не лидер. Он всегда в хвосте, понимаете? То есть он спрашивает: "Куда бы вы хотели пойти?" Просто спросит сначала консенсус. Он всегда. Он лидер, но не спереди, а сзади. Ему важно, чтобы был консенсус. Понимаете? Это Обама, если помните. Барак Обама, помните? Барак Обама говорил: "Я лидер, но сзади". Как можно быть лидером сзади? Лидер должен впереди. А Обама говорит, что он идет сзади. И есть, оказывается, еще один стиль. Так, готовы? Пятый стиль управления. Ноль, ноль, ноль, сплошные нули. Вообще ничего нет. Как вы думаете, кстати говоря, у таких людей? А как насчет пятого? У пятого проблемы есть? Вот я всегда. Нет, все хорошо, все в порядке. У пятого стиля проблем нет никогда. У него все в порядке. Да, это мертвый пень, понимаете. У мертвых пней проблем нет. Как вы думаете, кто на него работает? Такие же мертвые пни, понимаете. Он умер, и все, кто работал под ним, начинают умирать вместе с ним. Знаете, как это называется? Называется рак. Раковая опухоль. Сами знаете, что-то все остальные роли выполняют какую-то функцию. Да, он вообще ничего не делает. Он лишь забирает энергию компании. Он не отдает энергию, только забирает. И втихаря растет. Сами знаете, как рак растет. Тогда и очнешься, уже четвертая стадия. Не дай Бог, тьфу. Если у вас рак, не узнаешь, пока уж там совсем не выросла. Годы рак может развиваться в организме, ты даже не узнаешь, пока не станет слишком поздно. Из умбы лампы, понимаете. Причем зачастую эти мертвые на доске почета висят. Это люди, которые работают под нами без проблем. Так, все в порядке. Они никогда не жалуются. Дайте ему любую невыполнимую задачу, он скажет: "Да, сэр, будет сделано". Понимаете? Дайте ему задачу, которая прямо миссия невыполнима, которая просто невозможно выполнить, он скажет: "Да, конечно, будет сделано, сэр". Естественно, никто ничего не сделает. Она при этом скажет: "Будет сделано". Так вот, компанию, кстати говоря, убивает не те люди, которых вы нанимаете. Компанию убивают люди, которых вы вовремя не уволили. Люди, которые высасывают энергию, как мертвые. Применение останавливают компанию. Они бесполезны, мертвый балласт. Но при этом на поверхности все тише, глаз, лодка не раскачивается. Они делают якобы то, что вы попросили. Это очень опасно, потому как вы знаете, он пускает метастазы. Кстати говоря, почему вообще берутся, откуда берутся эти мертвые? Кто превращает человека в мертвого пня? Вот, коза. Как вы думаете, почему вдруг человек превратился в мертвого пня? Посмотрите. Вот на самом деле, если посмотреть на предыдущие четыре роли, то я думаю, вы уже заметили, что они по сути, как говорится, одной ногой уже туда. На три четверти мертвые пни. Вот как и превращается. Много работы, зашивается на работе. У него нет времени на обучение персонала, и следует. У него нет времени на обучение кого еще? Самого себя. Прошло 20 лет, а он все делает по старинке. Это не человек, который 20 лет опыта. Это человек, у которого один год опыта, который он повторил 20 лет подряд. Это человек не развивается, он застыл во времени. [музыка] Как бюрократ превращается в мертвого пня? Когда он теряет возможность управлять. Да, то есть мануал поменяли, руководство поменяли, новый компьютер поставили, новые системы, новую систему какой-нибудь. Все, и он сдается. Он говорит: "Я не знаю, как, я не умею". Вот он знает только как по старинке. Все. А эти новые, все эти штуки, новое программное обеспечение, какое-то, новые технологии — всё это его пугает. Он цепенеет и превращается в мертвого пня. Все. А как насчет "И"? Как "И" превращается в мертвого пня? Как вы думаете? Когда он поджигает слишком много. Только на поджигал, что все здание сгорело дотла. В итоге все сгорело дотла. То есть, когда пожар становится неконтролируемым, и люди говорят: "Да ну тебя уже, оставь нас, слишком много изменений, мы запутались". Сусанина. Так вот, а как насчет "А"? Как "А" превращается в мертвого пня? Ну, хорошо, давайте посовещаемся, давайте еще один комитет, давайте изучим проблему со всех сторон. Бесконечно ждет, когда будет тотальный консенсус. Просовещавшись, кризис на дворе. Это она. Нет времени ждать. Поэтому что происходит? Естественно, не нужно его просто отодвигает в сторону и решает делать другим способом. Так вот, что у них у всех общее? У всех вот этих ролей изменения, конечно. Со всеми ними произошли изменения. Дамы и господа, чем больше изменений, тем больше мертвых пней в компании.

Итак, выслушайте меня, пожалуйста, очень внимательно. И мы из-за технологий можем, к сожалению, остаться без работы. Например, сегодня в IT-компании вы не сможете получить работу, если вам больше 40. Компания просто таких людей. Поэтому услышьте меня. Я вас уверяю, вскоре возрастной ценз опустится до 30. И 30-летнему, у меня, допустим, занимается музыкой. А если тебе уже 25, все, у тебя нет будущего. Им нужны 17-летние музыканты, у которых будущее есть. Представляете, 17-летние музыканты? 25 — все, ты уже слишком старый. Изменения. Так вот, что же нам со всем этим делать? Так вот, да, конечно, ответ совершенно очевиден. Нам нужен идеальный руководитель, правда? Человек, который проблемы решает, есть людьми договариваются, вовремя, всегда организованный, он и креативный, и визионер, и риски на себя принимает, людей вокруг себя. Да, я знаю, что в Новосибирске, скорее всего, идеально. Там, в мире таких не видел, если честно. Нет, вы таких видели идеальных людей? К сожалению, нету. Идеального мужа, дамы, обращаясь к вам. Нет. Идеальной жены? Также нет. Идеальных детей? Да, нет. Там сегодня они идеальны, хочется придушить, правда? Бывает такое. В этом мире, к сожалению, нету ничего идеального вообще. Добро пожаловать в наш клуб под названием жизнь. Вот так вот. Вернетесь, когда скажите: "Жена, люби меня".

таким какой я есть. Вот что есть, то есть. Вот те суповой набор, пожалуйста. Есть то, есть. К сожалению, никто не идеален.

А, кстати, если вы читали Библию, Ветхий Завет, то вы знаете, даже Бог не идеален. Представляете? Помните, как-то Бог сказал: "Род человеческий погряз в пороках, свернулся с пути правильности. Надо их наказать. Устрою великий потоп, 40 дней чемпионат". А потом спустя 40 дней Бог подумал: "Эх, это я, это я, это я, поэта, перегнул палку. Не получается сделать людей правильным. Я пытался, но не получилось". Эти Бог, сотворивший все сущее на небе, на земле, знаете, всемогущий Господь, и то говорит: "Не могу людей сделать идеальными, не получается никак". Кстати, он признает, что он бессилен в этом отношении и признает, что тоже совершил ошибку, что всех затопил. Кстати, у него еще плохая память к тому же, поэтому говорит: "В следующий раз, когда дождик будет идти, это, чтобы напомнить себя, чтобы снова потопа не было, пусть на небе будет радуга. Вот она мне будет напоминать, чтобы вовремя прекратить дождь".

Посмотрите, есть люди, которые стоят все выше Бога. Они говорят: "Мы идеальны". Кто же этот идеальный руководитель, который никогда не ошибается, который все умеет без изъянов? Если вы хотите быть действительно хорошим лидером, хорошим менеджером, управленцем, и год или хорошая жена, муж, вы должны принять себя тем, кем вы являетесь. Я не идеальный. Да, мне сильные и слабые стороны, это правда. Следовательно, я и от вас идеальности тоже не ожидаю. То есть, я и вы оба не идеальные, и мы это признаем друг в друге.

Так вот, что нам делать, если оказывается, и мы это только что доказали, что идеального лидера не существует, не бывает идеального руководителя? Означает ли это, что все компании управляются плохо? Да нет, конечно. Что же нам тогда нужно? Нам нужна взаимодополняющая команда. То есть, нам нужно, чтобы нас взаимодополняли люди, которые закрывают наши слабые стороны своими сильными сторонами. И, кстати говоря, ничего того, что вы не знаете, это прекрасно знаете по себе. Посмотрите на вашего мужа или жену. Да, посмотрите, с кем вы сейчас в отношениях. Скорее всего, вы влюбились в свои же слабости, да? То есть, насколько отличается ваш муж и жена. У них есть то, чего нет у вас, правильно? Мы говорим, это вторая половинка. А если у вас большой, и вы такой креативный, новые идеи, постоянно новые возможности, весь такой непоседа, то скорее всего, ваша жена будет вам холодную воду лить на голову: "Каждый, успокойся, ты куда ты все время рвешься, правда? Буду такое творишь все время". То есть, мы по сути говоря, выходим или женимся на своих противоположностях, создаем комплементарную команду. Именно поэтому это моя лучшая половинка, правда?

Часто на английском есть, кстати. Зайдите в любую церковь. Почему это, что это за знак такой? Почему не так все стоят? Зачем это святые на иконах вот так стоят? Давайте на Ближнем Востоке, кстати, говорят, надо, это называется хамса. Вот женщины часто там носят на груди, там часто в качестве оберега, допустим, вешают на стенке. И что это за штука такая? Почему? Посмотрите, пожалуйста, что это такое. Кстати, слева смотрите, мы все разные, но мы вместе. Те пальцы разные. Это знак благословения. А это что такое? Лицо? Это когда вы разные, но по рознь они вместе. Разница между первым и вторым всего два сантиметра между пальцами. Так в чем же проблема?

Вы знаете, что есть такие, к сожалению, политические партии, идеологии, политические, религиозные движения различные, которые говорят: "Вот, мы будем вместе, да, мы будем вместе, но мы будем одинаковыми. Вот так всех под гребенку. А если вы типа не как мы, то то все, вот прочь. Мы все одинаковые". Это коммунизм, фашизм, это различные радикальные религии и так далее, да? То есть, ты либо с нами, либо против нас. Так в Сибирь тебя, мы еще куда-нибудь. Получается паралич. Мы остановили изменения. То есть, ничего больше там, где все одинаково, ничто не произрастает. Посмотрите на пустыню, там один песок, все одинаковые, ничего не растет. Посмотрите на джунгли, взаимосвязанность.

Почему Америка такая успешная страна? Что сделала? Ну уж точно не какие-то природные ископаемые. Что есть страны, в которых еще больше, правильно? Ближний Восток, нефть еще больше. И уж точно не размер, потому что есть страны больше, чем Америка, правильно? Россия, например, больше, чем Америка по географии. Мы все разные, но мы вместе. Вот что делает Америку сильной. Это ее сила. Разные религии, разные этносы, национальности. Все они эмигрировали в Америку. Они все объединены американской мечтой. То есть, разнообразие, но объединенные одной общей идеей.

В чем же проблема? Поскольку мы все разные, то как вы думаете, что произойдет? Раз мы все разные, и именно поскольку мы все разные, то совершенно естественным для нас со временем будет, как вы думаете? Скажите мне сейчас, аудитория, скажите, что будет, как вы думаете? Конечно, покажите мне брак без конфликта. Такое бывает? Поэтому всегда разность стилей порождает конфликт. Категории. Именно поэтому, кстати говоря, многие люди против изменений, потому что изменения порождают конфликт. Людям это не нравится. Давайте перестанем меняться. Вот давай. Давайте больше не будем это обсуждать, правда? Есть такое браки, где не будем обсуждать определенные темы, иначе развод еще будет, да? Будем жить. Нет, к сожалению, уничтожает брак. Знаете, это то, о чем вы не хотите говорить, как раз запретные темы, потому что в голове-то вы об этом постоянно говорите. Мысленная жвачка продолжается. Это все работает там, этот процесс внутри, что происходит? И еще кое-что. Проблемы, которые не решаете, а как правило, они со временем становятся все хуже и хуже.

Так вот, дело в том, что ничто на месте не стоит. К сожалению, само по себе производит распадным образом. Производит. Постройте себе самый прекрасный сад, райский сад, в котором самый прекрасное растение, лучший сад в мире, и не ухаживайте за этим садом следующие два года, а потом вернитесь. Посмотрите, что, как вы думаете, произойдет? Естественно, порастет сорняками, правда? Все. Вот ничего не останется. Купите себе самую крутую машину, там, не знаю, какой-нибудь Ferrari, как он, самую крутую машину. Запретили в гараже, не прикасайся, не заводи вообще, просто не ездите на ней, ничего не делайте. Это даже не смотрите на нее. Спустя два года, что вернулись? Она даже не заводится, понимаете? Все. Так вот, то есть, вот это неестественно, а вот это естественно. Понимаете, изменение естественным образом производится. Интеграцию, да, сначала любовь-морковь, брак, медовый месяц, и это происходит естественно. Если за этим не ухаживать, то есть со временем происходит так.

Следовательно, наша задача заключается в том, чтобы противостоять этому естественному распаду, поддерживать свой сад, ухаживать за ним, ухаживать за своей жизнью, ухаживать за машиной, за семьей, за браком, за своей компанией, за любой системой. В этом наша задача. Кстати, у меня есть один клиент интересный. Знаете, я как-то попросила встретиться со мной в марте, забронировать встречу для консультации, а он мне говорит: "Доктор, извините, я в марте не могу. 15 марта у меня занято, потому что мы с женой медовый месяц отправляемся". Я говорю: "Как это, медовый месяц? Подождите, то есть вы 35 лет развестись? Я с вашей женой вчера только обедал". Он говорит: "Нет, доктор, не понимаете. У нас с женой на каждую годовщину, каждый год медовый месяц. Каждый год у нас с ней медовый месяц, а не раз в жизни, как у других". Потому что одного медового месяца для брака недостаточно. Этого недостаточно. Мы такие, понимаете, мы часто вот, мы вместе, и все перестаем это ценить. Но если не ухаживать за браком, это все развалится, понимаете? Поэтому одного медового месяца недостаточно. За любой системой нужно ухаживать внимательно, постоянно. Создавать вместе, вместе. Снова разбредается, снова вместе. Так вот, это может быть ужин там, при свечах, это, ну, отпуск какой-то, без работы, без детей, только ты и она или он. То есть, каждый год какой-то романтическое путешествие, чтобы снова были вместе, снова вместе. Почему? Потому что если этого не делать, все развалится рано или поздно. И компания тоже развалится, если за ней не ухаживать. И чем больше изменений, тем быстрее будет этот распад, тем быстрее это все развалится. Поэтому ваша задача, как управленца, постоянно восстанавливать единство системы.

Что мы будем с этим делать? Как нам это решить? Регулярно, постоянно. Это все равно что, не знаю, зубы чистить с утра или там прибираться по дому. Потом уже нужно прибираться, правильно? И компания также, как дома, она тоже нуждается в уборке. Да, но это же конфликты создает, правда? Да, конечно, это создает конфликты. Конфликт стилей. Добро пожаловать в наш клуб. Почему? А потому что в одиночку не справитесь. Вам нужна комплементарная команда. Конфликт будет обязательно. Мать-одиночка, у нее ребенок. Говорят же такое, что ребенку не хватает отцовского плеча, не хватает мужчины. Невозможно быть и матерью, и отцом одновременно. Невозможно. То есть, ну, нужна комплементарная команда, чтобы ребенок вырос полноценным. И то же самое касается вашей компании. И кстати, комплимент, понимаете, взаимодополняющие.

Итак, давайте продолжим. Кстати говоря, а дело в том, что в этом конфликте есть еще одна сторона. Я надеюсь, что я снова вернусь в Новосибирск, обязательно расскажу вам об этом в следующей лекции. А сейчас у меня остается всего две минуты до перерыва, поэтому я ускорюсь. Тем не менее, все-таки вкратце я расскажу. Итак, для того, чтобы внедрить решение, вам нужно сотрудничество людей. Почему? Ну, а зачем нужна компания? Люди идут в компанию, чтобы работать вместе, сообща. Смысл организации. То есть, просто в одиночку вы сложные решения не сможете внедрить. Вам нужны другие люди и их опыт. Это и есть организация. Это вам нужна кооперация других людей. Если они хотят сотрудничать, ничего не происходит. То внедрять решение становится все сложнее и сложнее становится внедрение.

Так теперь вопрос. А с какой стати друг людям сотрудничать с вами? А потому что должен быть общность интересов, да? То есть, у нас есть общие интересы, поэтому мы сотрудничаем. Не мои, ваши, а общие. То есть, интеграция должна быть. Интеграция. Общие интересы, которые нас объединяют в этой компании. Дамы и господа, плохие новости. К сожалению, нет никаких общих интересов. Даже, даже не думайте об этом, даже не мечтайте. Если думать, что общность интересов, подождите завтрашнего дня, все изменится. Он даже в браке, разве не так? Знаете, в Америке, чтобы она на шопинг не убежала. Знаете, то есть, она хочет тратить, а он хочет экономить. Вот вам муж и жена. Или наоборот, она хочет экономить, а он хочет тратить. Всегда кто-то хочет экономить, а кто-то хочет тратить. Почему так? В браке всегда кто-то хочет тратить, кто хочет сэкономить? Я хочу слушать классическую музыку, а дети хотят слушать рок-н-ролл. Если я хочу смотреть этот телеканал, а жена хочет смотреть другой. Это более того, у меня конфликт между мозгами и моими вкусовыми рецепторами всего 6 сантиметров. Мозг говорит: "А ну-ка, не прикасайся к этой плюшке". Спустя 30 секунд счастья, 30 лет страдания. Говорят: "Добро пожаловать в наш клуб". Называется жизнь. Вот это и есть то, что называем реальность.

Кстати говоря, знаете, многие забывают об этом. А люди, которые не понимают этого, к сожалению, приводят к смерти. Миллион людей были такие деятели в истории, которые создавали системы, не понимая этих принципов, и в итоге миллионы людей поплатились жизнью. Как, знаете, этих людей зовут? Правильно, Карл Маркс. А потому что Карл Маркс, как вы знаете, он жил во время Промышленной Революции, и он своими глазами наблюдал процесс индустриализации Европы. И он осознал, что есть проблемы. У нас есть угнетатели и угнетенные, владельцы фабрик и рабочие. Поэтому он создал политическую теорию: избежать единая партия, никаких комплементарных команд, диктатура, но комплекса. Ведь никаких конфликтов интересов тоже. Называется классовое общество. Это все за одного, все одинаково, абсолютно. Браво, мы остановили конфликты. Ура! И как вы думаете, что произошло? А он пытался остановить изменения. Резкий союз, по сути, был как в морозилке все это время, был парализован, по сути. Да, искусство. Мы говорим, почему искусство вечно? Потому что в каком-то смысле искусство мертво. Его как нарисовали, и все. Поэтому Россия была тоже парализована столько лет подряд.

Так вот, что же делать? И подобные конфликты по своей природе очень опасны. Почему? Потому что люди вообще не любят конфликты. А почему люди не любят конфликты, как вы думаете? А почему? Потому что конфликт может быть разрушительным. Да, разрушаются браки, люди расходятся. Мы говорим: "Мы больше уже не понимаем друг друга. Она хочет, а я хочу другое". То же самое касается стран. Страны распадаются, перестают существовать. А Карл Маркс хотел остановить изменения, вернее, конфликты. Хотел прекратить конфликт и, следовательно, прекратить изменения. А затем появился Горбачев, Ельцин. Говорят: "Надо меняться". Да, появился конфликт, и Советский Союз очень быстро развалился, который родом тоже не существует больше по этой же причине. Так вот, чем больше изменений, тем выше процент разводов и, соответственно, тем больше стресса и депрессии. Почему? Давайте остановим изменения, правда? Все, ничего не будем делать. Все, я в депрессии, оставьте меня в покое. Так вот, вы знаете, что в современном мире есть одна большая заболевание номер один? Почему? Потому что изменения слишком много проблем. Люди сдаются. Вот туда. Так вот, что же нам теперь со всем этим делать?

Дело в том, что оказывается, конфликт не обязательно должен быть разрушительным. Оказывается, конфликт может быть конструктивным. Так вот, возьмем брак. Бывает такое, что муж с женой поссорились, а потом, поссорившись, снова и любят друг друга больше. Ну как, не разлей вода. И другая пара на ту же тему поссорились на ту же самую тему, да, и все, и подают на развод. Почему же так? В одном случае любят друг друга больше, а в другом подали на развод? В чем же разница, если на той же после? Почему Швейцария больше нет игра? Почему вообще Югославия? Швейцария, как вы думаете? Там и там. Почему Югославия развод, а Швейцария вечный любовь-морковь? Почему? Очень даже неплохо, думаете себе. Швейцария, французы, немцы, итальянцы вместе в одном флаконе. Как они уживаются? То бибизация по идее должен быть вообще кошмар. Тем не менее, в Швейцарии все замечательно. Благодаря чему? Так вот, как превратить конфликт конструктивный, а не деструктивные? А вот об этом после перерыва. Поэтому оставайтесь с нами. Спасибо. [аплодисменты]

Так, ну что, давайте продолжим. Так, технология работает прекрасно. А на чем мы с вами остановились? Вы помните, перед первым мы говорили о том, как превратить конфликт из деструктивного в конструктивный. Если вы посмотрите на этот слайд, то увидите, что с одной стороны у нас есть конфликт стилей. Да, мы все разные. Мы об этом уже говорили. И мы думаем по-разному, и информацию мы воспринимаем и обрабатываем также по-разному. Экзамен. Вот вам пример. А менеджер, у которого большая A, это будет большое И, допустим, поджигатель, так называемый, приходит домой и говорит жене. Вот обычно жена у него большое И. И он говорит жене: "Жена, слушай, все, я устал от этой работы, надоело. Надо в отпуск. Все, собирай чемоданы". Она такая: "Ты серьезно?" "Конечно". Она большая И. Как только она услышала "собирай чемоданы", для нее "да" - это "да". Начинает собирать чемоданы. Все для нее "да" - черно-белое. И она уже планирует, билеты бронируют, там, кто там цветы будет поливать, кто за кошкой присмотрит, кто с детьми будет нянчиться, кто собаку будет выгуливать и прочее, прочее, прочее. Через пять минут, естественно, и это сводит с ума. То есть, одно слово "общее", да, но при этом четыре стиля понимают по-разному. Если это тип A, для него это "да", это "да". А "нет" - это "нет". А "И" - да, это "не да", да? Это "почему бы нет?" Или может быть, он гораздо более гибкий. А отсюда возникает конфликт. То есть, мы перестаем понимать друг друга.

Вопрос: как же превратить этот конфликт в конструктивный? Опять-таки, ищите, пони, подумайте. Чему я могу поучиться у этого человека? Вопрос: почему вы говорите то, что вы говорите? Что я не знаю, что вы такого знаете, чего не знаю я? Опять-таки, мы учимся, потому что мы разные друг у друга. Только представьте себе, что если два человека думают абсолютно одинаково, зачем тогда их двое? Достаточно одного, правильно? Если ты мое зеркало, зачем ты мне нужна? Я и сам обойдусь без тебя. То есть, мы учимся у тех, кто думает не как вы. Кстати говоря, если вы наняли себе юриста, и юрист все время поддакивает, юрист, который во всем согласен с тобой, ты спрашиваешь его: "Я тебе за что плачу вообще? Я тебе плачу за то, что ты мне показывал, где у меня дырки, какие ошибки я смогу совершить, а не что ты все время говоришь, что я во всем прав". Научи меня. Поэтому я тебе и плачу. Одним словом, нам нужно нанимать людей, которые могут дополнить вас, людей, у которых вы можете чему-то научиться. Это при условии, что они знают, как быть в конструктивной оппозиции. Каждая пятница вечером, а мужчина, то есть глава семейства, обычно поет песню, которая восхваляет жену. Такая ритуальная песня называется "Женщина, которая в оппозиции". Но при этом не согласна, но при этом конструктивно. Очень странная вообще понять. То есть, жена, которая помогает вопреки. Как может человек быть полезен, если он в оппозиции? Если она против тебя, то она, по идее, должна быть наоборот, не полезна. Только подумайте об этом. Смотрите, то штука мне помогает, поддерживает меня. Сейчас они опираются. То есть, вопрос в том, какой форме вы не согласны. То есть, это означает, что вы должны быть уважительно не согласны. Да, все. Это не полезная позиция, сплошная критика. А если жена говорит: "Слушай, а ты не думал вот об этом? А как насчет вот этого? А может быть, вот так? А давай попробуем вот это вот". Вот такая жена полезна. Одним словом, что делает конфликт конструктивным? Вот посмотрите, вот здесь. Только когда взаимное уважение. Только когда есть взаимное уважение. А что такое уважение, кстати? Философ Эммануил Кант как-то сказал, что уважение - это взаимное уважение. Это право признания другого человека на инакомыслие. То есть, это признание в другом человеке права думать не как ты. Вы не обязаны быть мной и думать как я. Это то, что называется уважение. То есть, это я уважаю ваше мнение, отличное от моего, и для меня это ценно, потому что я могу поучиться у вас. Вот это и есть то, что мы называем коллега. Кто такой коллега? Коллега - это тот, кто может конструктивно не соглашаться с тобой. Человек, у которого можно поучиться. Поэтому работайте с теми людьми, у которых вы можете поучиться. Окружайте себя людьми, которые такие же умные или еще умнее. Люди, у которых вы можете постоянно учиться. Причем люди, которые могут делать это уважительно. То есть, они знают, как правильно сказать вам "нет", при этом не обидев вас. Это есть взаимное уважение. То есть, я уважаю ваш вклад, для меня это ценно, это важно. Я хочу, чтобы вы были не согласны со мной, чтобы я мог поучиться у вас. Для меня очень важно.

Смотрите, представьте себе, что у нас нет общих интересов. То есть, мы говорили о том, что их нет. Конфликт. Вопрос: как же нам сделать конфликт конструктивным, когда у нас нет общности интересов? А мы говорили о том, что изменения - это сама жизнь, да? И мы тоже говорили, что вообще хороший брак - это когда по-английски называется "give and take". Сначала это взаимные уступки. Да, у нас конфликт интересов, подумаешь, но мы можем уступать друг другу. У нас есть долгосрочные общие интересы, поэтому я могу уступить вам, а вы мне. Будь то семья, будь то компания, будь то страна, в любой системе. Поэтому краткосрочно, здесь и сейчас, да, я могу проиграть, выиграть, а потом наоборот. Сегодня я вам, а потом вы мне. Какая разница? Долгосрочно это все устаканится. Это обмен. Это и есть взаимные уступки. Ну, ничего страшного, подумаешь, главное, что мы вместе. Но это возможно исключительно и только когда вы доверяете другому человеку. То есть, доверие подразумевает взаимность. Вот хотели бы вы иметь друга, которого пригласили на ужин, и всякий раз он никогда вас к себе не приглашает? Халявщик какой-то. Друг - это халявщик, правильно? Который только берет и ничего не отдает. Да, ты ему подарок, а он тебе никогда подарок не дарит, но принимать подарки любит, понимаете? Должен быть обмен. Только когда есть взаимное доверие, может быть обмен. Ты мне, я тебе. И по-моему, в России тоже так говорят, да? И в английском есть эта фраза: "Жизнь - это взаимные уступки". То есть, отдай и получи. Мы говорим: "Сначала отдай, потом получи". Отдающий получает, да? Помните, мы говорили, да? То есть, разделить хлеб, как в Библии написано, да? То есть, условно, пускай что вдоль по реке, оно снова возвращается в течение. А вот в турецком языке нет такого. Там наоборот: "Жизнь - это сначала забираешь, а потом подумаешь, отдать или нет". Сначала я возьму. На Ближнем Востоке доверия нет. Так вот, поэтому проблема Ближнего Востока в том, что там нет доверия. Сначала они пытаются взять, и только потом думают, отдать или нет. Сосо. Проблемы ближневосточного конфликта не в Израиле, в том, что они не доверяют друг другу вообще. Это культурный вопрос. Они постоянно, то есть, борются сами с собой. Опять-таки, если все-таки мы нацелены на получение конструктивного конфликта, то обязательно должно быть взаимное доверие и уважение, иначе конфликт не может быть конструктивным.

Так вот, вопрос: что есть у Швейцарии? Как вы думаете? То снег, часы и шоколадки. Все. Ничего больше нет. Часы и шоколадки. Нефти нету, ни газа нет, ни золота, вообще ничего. Эти только швейцарские часы, шоколад и все. Но у них зато есть самый бесценный актив. У них есть, как вы думаете, самый большой индустрия? Что-то банковская, правильно? И фармацевтика. Банки, фармацевтика. А вы бы инвестировали в банк, которым не доверяете? Вы бы хранили деньги в банке, которым мы нет доверия? А вы бы купили фармацевтический препарат, который не знаешь, подействует или нет, который не доверия? Одним словом, в этом секрет. То есть, мы разные, но мы вместе. Почему мы вместе? А потому что у нас есть взаимное доверие, уважение. Да, мы разные, но мы учимся друг у друга. Итак, когда у вас есть взаимное доверие, уважение. Давайте отложим эту тему и поговорим о. Обнаружил этот секрет, эту формулу. Оказывается, можно, можно предсказать, будет ли человек успешным или будет ли брак успешным, вне зависимости, что такое для вас успех. Мне все равно, что для вас есть успех. Для кого-то успех - это когда ты, ну, не знаю, там, становишься миллиардером, например, да? А для кого-то успех - это когда ты там, ну, нудист, лежишь на пляже и там собираешь пупок, там, не знаю, тину какую-нибудь. Кто бы это для вас не было, ваш успех. Опять-таки, что такое успех? Успех - это производная, то есть функция чего? Давайте посмотрим на экран. Внешняя интеграция, деленное на внутреннюю дезинтеграцию. Вот что такое успех. А вы спросите меня, что такое внешняя интеграция? Дело в том, что все мы, человек, все мы являемся частью чего-то большего. Камели, например, семья является частью района, общества. И вы знаете, что зачастую камера-одиночка - это худшее наказание. Человека сажают в карцер, да? То есть, одиночная камера. Человеку не с кем общаться, он сходит с ума. Человек всегда тянется к чему-то большему, хочет быть частью чего-то большего. Это и есть внешняя интеграция. То есть, любая компания хочет быть частью рынка, обслуживать клиентов, быть интегрированной в рынок. Компании, такая доля рынка. Чем выше интеграция компаний, больше доля рынка, тем выше прибыль. Страна тоже, хотя бы частью экономических отношений. Мы все хотим быть частью какой-то большей системы, быть частью глобального рынка. Вопрос: как добиться этой внешней интеграции? Благодаря чему? Да, возьмите все книги, когда-либо написанные на тему стратегического планирования, маркетинга, и резюмируйте их, а потом резюмируйте резюме, а потом резюмируйте резюме резюме и резюме. Что останется? Вот в самом, самой сути. Как вы думаете, в чем суть? Суть в интеграции. То есть, соединение возможностей рынка со своими способностями. Вот рыночные возможности, вот мы способны. Смогу ли я соотнести свои способности с рыночными возможностями? И чем лучше отнесете, тем эффективнее вы будете на рынке. В личной жизни называется карьерное планирование, рост. В чем мы сильные стороны, что мне нравится, как найти свое место в жизни. Чем лучше у себя отнесете свои сильные стороны с возможностями, тем успешнее будет ваша карьера. Для страны называется торговый баланс, промышленная политика, экономическая политика. То есть, степень эффективности интеграции в рынок - это у нас внешняя интеграция. Что же такое внутреннее? Да, перетягивание каната, все эти слухи, сплетни, навязанные страхи, какие-то и так далее. Вся потерянная энергия. Вот это и есть внутренняя дезинтеграция. Кстати говоря, а это происходит от наличия либо отсутствия взаимного доверия и уважения. Чем меньше взаимного доверия и уважения, тем больше потеря энергии и тем выше степень внутренней интеграции. Так вот, и я обнаружил, кстати, все это знаете почему эта формула корректна и универсальна? Как вы думаете? Оказывается, мы это знаем, кстати, да, мы знаем это из.

Физики, что оказывается, нет ничего бесконечного. Любая энергия в точке пространства фиксирована. В любой точке конкретного времени энергия фиксирована. Даже самые продуктивные, самые работоспособные, самый верный своему делу менеджер – его все равно 24 часа в сутки. Всё, больше нет. Из дома больше. Вы же не сможете всего 24 часа. Так вот, энергия в пространстве, в точке времени ограничена. И оказывается, я это обнаружил. То распределение этой ограниченной энергии происходит предсказуемо. То есть, сначала любая энергия идет на исцеление внутренней дезинтеграции, и только то, что останется, направляется на внешнюю интеграцию. Только то, что осталось, понимаете? Вот вам пример. Ну, представим себе, что вы очень сильно заболели или, например, завтраком поссорились с женой. Как вы думаете, когда вы придете на работу этим днём, сколько у вас энергии останется? Выжатый как лимон, вы не можете работать. И не дай бог, вы заболели, например, какой-нибудь энергией вообще нет. Лежите пластом, чтобы энергии нет. Почему? Врач говорит, почему врач? Понимаете? То есть, мы экономим энергию, чтобы тело смогло больше. Энергии не остается, только чтобы выздоровела тело. Одним словом, чем выше степень внутренней дезинтеграции, тем меньше у вас остается энергии туда, на рынок, на внешнюю интеграцию. Почему? Потому что у нас только одна спина, одно лицо, понимаете? Чтобы быть лицом к рынку, чтобы конкурировать, чтобы была энергия, должен быть сильный тыл. Если у вас нет сильного тыла, если вы боитесь, что кто-то вам воткнёт нож в спину, вы будете постоянно оборачиваться. Как вы можете быть лицом, постоянно оборачиваетесь?

Так вот, если мы говорим о компании, например, и рынок. Нам очень хочется его купить. Инвесторы есть, всё есть, казалось бы, да? Деньги должны литься рекой, да? Рынок говорит: "Мы хотим инвестировать в вас". Понимаете, есть и деньги, и рынок, и технологии, спрос и предложение – всё есть. И компания обанкротилась. Как такое возможно? Почему? А потому что основатели, партнёры постоянно ссорятся, понимаете? Вечные ссоры между основателями. Одним словом, хотите добиться успеха в бизнесе, у вас может быть сильный тыл, мир дома, крепкая семья. Поэтому, если у вас бардак в браке, в семье, это обязательно скажется негативно на вашей работе. Так вот, это формула успеха. Одним словом, успех идёт изнутри вовне. Обязательно обеспечьте здоровье, сильный тыл, иначе вы никогда не сможете выжить. Если вы хотите устойчивый успех компании, вы должны быть здоровыми, тогда будет устойчивый успех. То есть, максимальная внутренняя интеграция – это обязательный элемент. Дальнейший.

Итак, хорошо. А давайте закруглим эту тему. И вы знаете, что у нас есть отдельная программа, выставить адиса, а именно, как создавать то самое внутреннее взаимное доверие и уважение. Мне просто говорим: "А вот как в церкви: любите друг друга, обнимитесь и всё такое". Но дальше-то что? Обнялись, и дальше этого недостаточно. Это методология. Оказывается, есть четыре составляющих элемента. Первое – это общее видение и ценности. То есть, мы должны чем-то договориться. Вопрос: мы согласны? Какой должна быть компания? Где мы видим? Какие рынки мы будем захватывать? Продукты, услуги, целевые сегменты? Вообще, какие ценности у нашей компании? Например, во что мы верим? Мы видим в коррупции или против коррупции? Это первый шаг. Общее видение и ценности. Какой мы видим компанию? То есть, наша мечта, условно.

Что ж, давайте. Правильная структура, правильная – подчеркивает правильное – организационная структура. Только так можно реализовать эту миссию, реализовать это видение. А что значит правильная структура? Здесь написано: диверсифицированная структура. Заметьте, да? Именно страх. Вот такая вот, как рука, показываю. То есть, это там, где есть место, где есть место всем корпоративным ролям, всем стилям управления. И я так скажу, очень многие компании, к сожалению, делают вот так. Получается вот так. Вот вам пример. И кстати, это отдельный курс, между прочим. Требуется как минимум ещё полтора часа, чтобы раскрыть эту тему, а именно, правильное структурирование компании. Я вам дам примеры, если это, например, крупная компания, для мелких компаний, для крупных компаний. Вот что нужно сделать. 40 миллионов долларов выше, когда порог, нужно создавать правильную структуру. Только, пожалуйста, не создавайте ни в коем случае. И вдруг, понимаете, вроде как продажи, маркетинг, да? То есть, как левая, правая рука. Но нельзя их соединять. Почему? Потому что маркетинг – это долгосрочная функция, понимаете? Мы смотрим за горизонт, туда, в будущее, понимаете? Эта функция. И большое, а продажи – это краткосрочно. Продаём сегодня, сейчас, сейчас. Продажи, деньги, деньги сейчас, результаты сейчас, не завтра, сейчас, понимаете? Объединяя пи и вместе, что происходит? Как вы думаете? Какая перспектива выиграет? Конечно, пи. Продажи убьют маркетинг. В итоге маркетинг умрёт как таковой. Поэтому в компании, где есть директор по продажам и маркетингу, никакого маркетинга на самом деле нет. Да, они называются маркетинг, но по факту, как вы думаете, чем они занимаются? Поддержкой продаж. Брошюрки печатают и всё такое. Почему? Потому что продажные говорят: "Не раскачивайте лодку, не мешайте продавать, вот помогайте продавать лодку". То же самое касается директора по НИОКР и производству. Виноват, у инженерии. Что такое инжиниринг вообще, да? По сути, там они превращаются в обслуживание, просто гайки закручивают, там нет никакой инновации. И служит пи долгосрочной, служит краткосрочно. И то же самое касается директора по финансам и отчётности, бухгалтерии. Почему? Потому что бухгалтерия она смотрит в прошлое. Эта функция, эй, большая функция. Бухгалтерия не может быть креативной, правильно? Представляете, креативный бухгалтер? Не очень хорошо. Поэтому бухгалтерия смотрит в прошлое. Мы говорим за отчётный период, мы говорим, то есть прошлого до настоящего, чтобы быть точными, потому что эта функция отчётности. А будущее она не может быть точной. Где взять деньги? Где поднять? Сколько денег? И подал. Если вы объединяете первое со вторым, то финансовой бухгалтерии вместе, то что происходит? Никакого будущего нет, естественно. Обращайтесь к бухгалтерам, да? То есть, по сути, все из продажи и маркетинга, инжиниринг, производство, главный финансовый директор, да, бухгалтерия вместе, да? Кадры? Что у нас? Кадры есть? У нас есть кадровое администрирование и развитие людей. Что мы получаем в такой организации? Почему у нас нет инновации? Почему мы не меняемся? Откуда именно вас взяться? Естественно, со структура кривая. Такой структуре невозможно инновации. То есть, компании неосознанно структурно, она не способна рождать инновации. Она вся краткосрочная в компании.

И вот он, домашнее задание. Когда вы вернётесь, посмотрите на свою компанию. Разложите. Посмотрите на график оргструктуру и каждый компонент проработайте. Определите, какие витамины там находятся, какие корпоративные роли. И посмотрите, если есть такое, что у вас большая и, где-то, то есть, и она. Если эта компания маленькая, ничего страшного, такое бывает. Потому что кто у нас и занимается в маленькой компании маркетингом, финансами, инжинирингом? Кто этим занимается? Как вы думаете? Правильно, основатель. То есть, они там все, по сути, мальчики на побегушках, они всем занимаются. Маркетингом. Так вот, а что бывает, когда большое и умирает? Основатель умирает или уходит, да? Что происходит с такими компаниями, которые построена вокруг основателя? Большое и ушло, и все. Компании умирает. Или, например, ваш сын. Это точно небольшое, понимаете, за исключением того, что он может быть там, не знаю, ушёл из дома рано, да? То есть, соответственно, ваш сын, скорее всего, большой. Поэтому будьте осторожны. Кстати, по поводу большого и, то есть, да, у вас есть везде. Но при этом структура. И вам нужно ещё процессы принятия решения. То есть, как мы вообще решаем вместе? В каком формате? Нет, я начальник, я решаю. Хорошо, последнее слово за вами. Но как вы слушаете перед тем, как принять решение? Если не умеете управлять заседаниями, встречами, знайте, что зачастую превращается в кошмар. У нас есть отдельный курс, пятидневный курс, там, как правильно проводить встречи, с тем, чтобы поднять качество принимаемых решений, которые принимаются вместе. Правило. Мы это делаем по правилам. Не будет взаимного доверия и уважения, если мы нарушаем правила. Почему вас кто-то не уважает? Потому что вы нарушили какое-то правило. Какой-то взаимное правило. Я тебе больше не доверяю. Почему ты нарушил какое-то взаимное правило? То есть, так или иначе, любое участие базируется на правах. Допустим, футбол – правила, хоккей – правила, покер – правила, везде есть какие-то правила игры. Мы играем по правилам. Соответственно, а здесь получается, мы не знаем, как проводить встречи, как проводить совещание, как общаться, как принимать решение без прав. И четвёртый компонент – это правильные люди. Так вот, здесь, пожалуйста, осторожнее. Последний компонент написан: готовые люди, правильные люди. Почему последнее компонент? Там можно хорошие люди, хорошие люди без видения, без согласия, куда мы идём, в какую сторону, структура кривая абсолютно, и оно. Нужны хорошие люди. Проходят непонятно как, без правил, везде бардак, понимаете? То есть, у нас отличный водитель, при этом у нас на последнем издыхании грузовик, за рулём которого он сидит. То что вон это good automobile. Прежде чем вы наймёте хорошего водителя, у вас должен быть хороший грузовик, понимаете? То есть, а нельзя создавать систему вокруг людей. Вы должны создавать систему, которая устойчива сама по себе. Потому что иначе хорошие люди просто уйдут. То есть, они понимают, что их здесь душат, они смогут остаться с вами. Поэтому это четвёртый, последний компонент. Ну, например, когда вы говорите, допустим, вот вывод, вот вы только ошибок совершаете, вы такой-то, высокой, и так далее. По сути, посмотрите на вашу руку, да? Смотрите, один палец показывает на него, типа, его вина. Один палец показывает вверх, типа, это Бог виноват, да? Бывает. Куда обратно? На меня нету систем, нету структуры, нету информации, нету системы вознаграждения и так далее. Кто виноват? Чего от него хотите? Поэтому только потом уже правильные люди. То есть, сначала хороший самолёт, хорошему самолёту хороший пилот, понимаете? Они наоборот. Вот, собственно, этим мы должны заниматься с вами. И примерно требуется год, чтобы произвести эти изменения в компании. Требуется примерно год. Общее видение, ценности, правильная структура, умение решать проблемы вместе, правильные люди. То есть, и тем самым обеспечить взаимное доверие, уважение. Примерно год. Всё. И тогда в полёт. Тогда у вас всё получится. Вот так.

Ну что, идём дальше. Следующая тема – совершенно новая тема. Кстати, полностью раскрыть эту тему вам придётся прочитать книгу "Управление жизненным циклом корпорации". А помните, в самом начале утром мы говорили о том, что есть изменения? Везде, где есть изменения, правда? Целые года. Найди. И тут мне пришла в голову идея: если изменения – это жизнь, то получается, что у жизни есть жизненный цикл. Люди рождаются, растут, взрослеют, стареют и умирают. И в каждой части жизненного цикла есть какие-то типичные проблемы. То есть, типичная проблема ребёнка, типичные проблемы тинейджера, даже типичные проблемы, например, человека, который уже в старости. И тут я осознал, что не только у людей жизненные циклы. У дерева есть жизненные циклы. У звезды есть жизненный цикл. Есть молодые, мы говорим, звёзды, старые звёзды. У камня есть жизненный цикл. Молодой камень, очень короткий, но он есть. Разница лишь в том, сколько времени нам отведено. Для бабочки это может быть буквально один день. Родилась и умерла. Родилась, умерла. Всего один день. А у звезды – это миллионы лет. Да? И тут я задумался: интересно, а как мне превратить любую компанию в звезду, а не в бабочку? Особенно в области IT. Хай-тек. Там бабочки сплошные. Родились, умерли. Родились, умерли. Правда, 95% всех стартапов, как правило, закрывается. Смертная среди стартапов – 95%. Вдумайтесь только. А теперь посмотрите на церковь – 2000 лет, и всё ещё стоит. Как мне сделать так, чтобы компания была как церковь 2000 лет успешная? Чтобы не быть бабочкой, чтобы быть как церковь, крепкая, стоит на ногах. Вот как. Давайте посмотрим. Итак, если мы можем предсказать изменения, а потому что говорят, и мы говорили, проблема тоже можно предсказать. Не только в людях, потому что компании – это живая система. Соответственно, если компания живая, то у неё есть типичные проблемы жизненного цикла компании. Также рождаются, растут, взрослеют, да, созревают, стареют и умирают. Но за исключением того, что компании вовсе не обязаны стареть и умирать. Компании может жить 2000 лет, на самом деле, и вечно процветать. Представляете, если компания научится оставаться вечно молодой, не стареть и не умирать, а всегда находиться на пике своего жизненного цикла. Давайте посмотрим, как этого добиться.

Самое первое стадия в жизни корпорации называется "ухаживание". Компания ещё не существует. Мы только ухаживаем. Нас ещё нет. Отношений. Основатель мечтает, он носится со своей идеей. И, кстати говоря, был такое, что мы там, кто из вас создавал компании, основатели компании? Пока супер. А потому что, ну, я подумал, что сказать дальше с учётом аудитории. Итак, ещё до создания компании, наверняка вы помните, да, что вы прямо вот весь вот вне себя от радости, да? У вас есть эта идея, вы хотите создать компании, вы всем рассказываете. А ты крутой идеи, правда? Всем рассказываете правильно? Вы бегаете и продаёте, по сути, в кавычках, эту идею, правильно? Вне себя от радости, да? Вы влюблены, по сути, да? Вы занимаетесь ухаживанием, как будто идея – эта девушка. Кстати, кого пытаетесь убедить на самом деле? Рассказав всем об этой дикой, пытаетесь на самом деле убедить. Покажите мне пальцем, правильно, себя. Зачем вы пытаетесь убедить себя, рассказывая другим этой идеи? А сейчас я скажу это громко, потому что это очень важное слово, потому что вы пытаетесь... [музыка] Приверженность. Вы знаете, что будет много проблем. Это как ребёнок, который родился. Сами знаете, да? Новорожденный ребёнок – не сплошные проблемы. Женщины, у них даже депрессия начинается послеродовая. Знаете, после... Прессе жизнь-то нету. Знаете, постоянно пелёнки, пелёнки, пелёнки, пелёнки, кормёжка, пелёнки, кормёжка, пелёнки, кормёжка. Ребёнок вечно плачет, просыпается, когда хочет. Сна вообще нет. Поэтому, если нет настоящей любви к ребёнку, то лучше вообще не рожать. Есть уж вы родили, сами знаете, проблема будет куча. Поэтому у вас должна быть вера. Одним словом, чем выше риски, которые вы готовы на себя принять, тем выше... [музыка] Вот зачем тебе эта компания? Куда ты лезешь? Это всё равно, что ты заснул молодым, а проснулся стариком. Ведь даже не понимаешь, куда все твои лучшие годы делись. 16 часов в день, круглые сутки, постоянно, весь как пчела трудишься над этой компанией, как над ребёнком, даже не замечаешь, как твоя жизнь пройдёт. Всю свою жизнь ты положишь на это. Однажды ребёнок вырастет и уйдёт из дома. И что дальше? Куда же моя жизнь-то подевалась? Все мои годы лучшие. Поэтому мы должны, вы должны понимать, что вы заплатите за высокую цену. Поэтому готовы ли вы заплатить достаточно высокую цену? Поэтому вопрос в том, насколько вы верите своей идее, насколько вы держитесь за эту идею. Именно поэтому инвесторы, перед тем как они инвестируют какой-то стартап, они всегда общаются, сколько они своих денег вложили в компанию, перед тем как поднять очередной раунд инвестиций. Но при этом вы разведетесь. Почему? Потому что это жена или муж скажет: "Я всё, я тебя вообще даже не вижу, ты там, ты на работе всё время, и как чужой стал. У тебя другая любовь теперь – компания твоя любовь". Понимаете? То есть, жена видит в компании конкурента себе. Она не осознаёт, кстати говоря, что на самом деле это не собственно любовник, это ребёнок, понимаете? Мужчина родил, понимаете, ребёнка. Ему нужно за ним ухаживать, даже если этот ребёнок стоит ему брака. Поэтому, если у женщины есть выбор: муж или ребёнок, вот кого жена выберет, как вы думаете? Ребёнка, как правило, конечно. Женщины. Есть выбор между моей женой ноющей или ребёнком, кого он выберет, как вы думаете, в большинстве случаев? До свидания. И как вы думаете, на кого он выходит? Почему на секретарше? Как вы думаете, почему на секретарше? Почему бросает жену, выходит? Так она же по сути мать этого самого дитя. Он её видит постоянно, правильно? То есть, она моя комплиментарная команда, мы с ней рука об руку, она со мной всё время, правильно? Она заботится о моём ребёнке. А жена не жена, дома сидит. А вот секретарша всё время, понимаете? Поэтому, если вы не хотите поплатиться разводом, вот что нужно сделать. Так вот, если умная жена, когда рождается этот ребёнок, в кавычках, что она сделает? Как вы думаете? Итак, приходит домой муж. Нормально в браке. Жена говорит: "Поменяй пелёнки, прочь. Это наш ребёнок, и не только мой". Так вот, это уже самое должен делать основатель, понимаете? Сделайте так, чтобы жена занималась компанией тоже, а не только вы. Либо в итоге вас ждёт вот так. Вот о чём я говорю сейчас. Как тестировать свою веру в компанию? А именно, то есть, мы тестируем концепцию, по сути. То есть, насколько вообще концепция здорова ещё до того, чтобы зачать ребёнка. То есть, мы спрашиваем себя: насколько это вообще правильно? Как проверить вообще, как узнать, что это правильная идея? Так вот, у ребёнка будущего должны быть все четыре витамина, понимаете, ещё когда он в утробе. Потому что, ну, когда иначе ребёнок родится уродом, понимаете? И все элементы должны ещё уже быть самого начала, как код ДНК. На первой стадии, конечно, у вас есть мечта, у вас большое и. Тестируйте вашу мечту на пи. И вопрос, как это называется? Бизнес-план, понимаете? Прекрасная идея, замечательно, великолепно. Хорошо. Теперь давайте поближе к реальности. Конкретно, что именно вы будете делать? Да, откуда деньги? Откуда брать? А производство где будет? А продавать как? Покупатели где? Какие рынки? А конкуренты и прочее, прочее. Бизнес-модель. А люди откуда будут браться? То есть, мы тестируем наше большое, здорово или больное? Хорошо. Прекрасно прошла этот либо аборт с ребёнком, не очень, или он не желанный. Лучше сделать аборт, иначе потом вы будете жалеть, понимаете? И вы попадете. Ребёнок просто не выживет или родится мёртворождённым. Ещё хуже. Итак, представим себе, что мы прошли этот тест. И так, наш бизнес-план принят. Прекрасно. Всё, вы решили. У вас есть твёрдое решение. У вас есть решимость. Итак, ребёнок родился, компания есть. Что дальше? Если на самом деле ваша вера в компанию так себе, то на самом деле мы по сути получаем не серьёзные отношения, а так себе. Просто много разговоров. Чуть что, сразу вкусный. Когда рождается ребёнок, кстати, когда рождается компания, когда вы принимаете на себя риски, вы готовы понести. Всё, я ухожу с работы, создать новую компанию. Всё, покончили с прошлым. Теперь я арендую площадь какую-то, я там закупаю там оборудование или что-то ещё. Выше, тем выше должно быть компании. Итак, вот теперь мы тестируем реальные вашу веру в компанию. Теперь начинается реальная работа. Теперь вас работа, нужно работать. А теперь уже и не нужно. Поэтому всякий раз, когда я работаю со стартапами, особенно когда в основании гении. И вообще гениев не очень люблю, если честно. Почему? Потому что у гения всегда новые идеи. Там постоянно новые идеи, каждый день у них новая идея, постоянно. И ни черта не происходит. Всё время новые идеи. Они за всё хватаются, ничего не заканчивают. Они даже времени нет, она подумает нормально, да? Было время подумать. Теперь время делать, а не думать. Собственно, моисей-то водил 40 лет по пустыне, но так и не дошёл. 40 лет мурыжил им голову, но так и не дошёл до земли обетованной. Почему? Собственно, они перешли эту реку? Бог не позволил им перейти. Почему? Потому что Моисей был большой пророк, понимаете? А если бы он перешёл реку, теперь надо было бы уже сражаться, понимаете? И всё. Поэтому итак, хорошо. Теперь основатель должен сказать так: "Хорошо, с идеями покончено. Теперь нужно концентрировать усилия". Пицца Домино есть такая компания. Это Домино Пицца. Нет, компания делала 150 миллионов. Благодаря нам она выросла до 4 миллиардов. Основатель совершенно гениальный человек. Каждый день в обед у него новая идея, постоянно новые идеи, но дисциплины ноль. Так вот, он записывал идеи обычно, да, и клал их в папку на будущее. Тему так сказал: "Новые идеи, все записывай и складывай в папку, понимаете? То есть, не отвлекаться от дела, не терять концентрацию". Там тебе сети – это прекрасно, записывай их, пожалуйста. Однажды ты их реализуешь, но сейчас нужно делать дело, нужно сконцентрировать энергию на получение результата. Невозможно постоянно бежать за несколькими кроликами, чтобы вырастить компанию. Первая миля, как вы знаете, самое сложное. Когда мы начинаем класть новые рельсы, первая часть самая сложная, потом будет легче. Поэтому нужно очень сильно напрячься, понимать. Мы не имеем права распылять энергию. Потом уже можно будет какие-то новые идеи, но не сейчас. Потом, да, потом всё остальное. Сейчас концентрация нужна, дисциплина. Именно поэтому мы говорим о том, что должна быть комплементарная команда, взаимодополняющая команда с самого начала. У вас есть идея, прекрасно. А другой – хороший управленец. У вас есть прекрасная идея, а тот говорит: "Стоп, стоп, давай посчитаем риски. Да, давай всё организуем и прочитаем риски". То есть, комплементарная компания. Один смотрит вовне, другой вовнутрь. Не делайте это в одиночку. Итак, хорошо. Компания родилась. Компания рождается, когда зарегистрировали её? Нет. Компания рождается в момент, когда вы готовы принять на себя риск. Когда брак? Никогда в этом формально расписались в ЗАГСе? Нет. Оба решили, то есть, приняли взаимный риск друг на друга. [музыка] Новый, новый, понимаете? Всё. Теперь мы просто сожители. Всё, нас уже ничего не держит вместе. То есть, начинается всё в момент принятия риска. Так компания родилась. Теперь это уже небольшое и. А теперь самое важное роль – это какая? Правильно, пи. Конечно, тело делать. Время давать результат. Время продавать. Я не хочу больше всех этих новых идей. Только путают, отвлекаюсь. Сейчас мне нужен результат. Мне нужна концентрация. Это очень интересно, на самом деле. Даже не знаю. Я верю в Бога, например, чтобы ты выросла, и должно упасть. А теперь время делать. Всему своё время. Упорный труд, норма, пахать. Это совершенно нормально, понимаете? То есть, при этом в этой стадии нету должностных инструкций, формальных описаний того, кто что делает и так далее. Я помню, когда я основалась, кто-то дизиса давным-давно, я на тот мир, кстати, преподавал в Стэнфорде в Калифорнии. И один из студентов вызвался, говорит: "Я хочу работать вместе с вами". То есть, мы вместе вдвоём решили. Но я-то был профессором. Вот мы основали с вами компанию. Вот скажите, вот какой карьерное планирование меня ждёт? Карьерный рост меня ждёт в вашей компании? Типа, карьерный рост? Ты серьёзно сейчас? Я ему говорю: "Хендрик, ты, конечно, прав. Действительно, тебе нужен карьерный рост. Хорошо. Даже не на уровне, даже ещё не на уровне земли. Нет никакой лестницы. У тебя нет лестницы. Почему? А потому что у нас ресурсов нет, мы маленькие. Да, какие должностные инструкции? Если кто-то пришёл работать в стартап, говорю: "Вот я хочу, вот точно знать мои должностные инструкции. Стартап пришёл работать. Вот точно скажите мне мои полномочия, что можно, чего нельзя, да? Покажите мне вот чётко, чтобы была прописана, да? То есть, вот покажите ему на дверь, скажет он: "Холодный душ, пожалуйста, до свидания". Почему? Потому что когда ты молодой, ты должен быть гибким. Знаете, маленькие дети, он может там, не знаю, там, палец себе в рот засунуть. Это большой палец ноги. А старики так не умеют уже, понимаете? То есть, старость, как правило, дегенеративные изменения тазовых костей. Почему все как скрючился, так и остался в этой позе, правильно? Старики. Поэтому хотите быть молодыми, будьте гибкими. Йога, блин. Так я и, кстати, секрет. Хотите секрет долголетия? Серьёзно? Ремень? Хотите быть вечно молодыми? Серьёзно? Вы лично? Вот вам совет. Что думают? Бег трусцой? Нет. Бег трусцой стоит. А только так. Это знаете, у вас спина будет как бамбук потом. Нет, это для сердца хорошо, но для позвоночника не очень хорошо. Но не для гибкости бег. А кот мы говорим то, что гибкость она в молодости. Так вот, он секрет. Йога. Все занимайтесь йогой. Я серьёзно говорю, потому что йога. Посмотрите, люди занимаются, посмотрите, как молда. Они все выглядят в любом возрасте. Они выглядят молодо. Одним словом, если вы сможете сохранить гибкость, вы сможете обеспечить себе вечную молодость. Поэтому ни в коем случае не закрепощайте слишком, особенно когда она молодая, слишком рано. Пока ещё ребёнок, он должен быть гибким. Ребёнок должен быть. Так вот, никакого оргструктуры формальной не надо, пожалуйста, на этом этапе. Она будет только мешать. Так вот, это совершенно нормально отсутствие оргструктуры, отсутствие формальной должностных конструкций. А что ненормально для этого этапа, как вы думаете? Отсутствие денег. Нужны деньги, нужны деньги, нужны деньги. Кстати, это как ребёнок, да? Только что покормил, снова хочешь есть. Ребёнок постоянно хочет есть. Конечно, это болезнь роста. Нужны все время деньги. Компания растёт, она хочет есть, и нужно постоянно кормить. Это совершенно нормально, что у вас нет денег. А что ненормально, кстати говоря, что вы не запланировали этот вдруг сюрприз? У нас кончились деньги, понимаете? То есть, это называется проекция денежных потоков. Нужно всё делать. Не надо, хотя бы на 13 недель, чтобы у вас была ликвидность. И каждую пятницу мы делаем апдейт, перенос. Мы всегда смотрим на 13 недель вперёд, смотрим, хватит нам ликвидности, сможем ли мы прокормить компанию, предварительно не обанкротиться. Откуда будут деньги? Стартап. Так вот, для стартапа это совершенно нормально, понимаете? То есть, бывает, что президент по сути одинокий волк, да? Как ещё делегирование? Как он может делегировать? Ведь я сам ещё в процессе обучения, понимаете? Я президент компании. Я

Все еще разработаю продуктом, прорабатываю рынки. Как я могу делегировать то, что пока еще не сформировалось? Поэтому здесь нет делегирования. Вы будете делегировать при этом незаконченные продукты, не делегирование, просто теряете контроль, все будет просто хаос.

К сожалению, кстати говоря, вам придется все это делать. Почему? Потому что вы сами все еще учитесь, вы стартап, вы учитесь на всех своих ошибках, на каждом кризисе. Что происходит? Как ребенок постоянно там бежит, падает, бежит, падает. Вы же не можете делегировать: "Пожалуйста, пожалуйста, господин такой-то, можете падать за ребенка?" Нет, ребенок сам должен упасть, чтобы научиться ходить. Только сколько нужно? Пока не научится ходить. Учимся на опыте, как ребенок, когда человек.

Итак, в конце концов, в итоге. Что происходит с ребенком? Ребенок наконец-то научился стоять на ногах, больше не падает, все прекрасно. Ребенок, о чудо, спит ночью, они плачет. Замечательно. Фух, слава Господи, наконец-то можно отдохнуть, все можно выдохнуть. И что произошло с ребенком? Оу, у ребенка открываются глаза, и ему становится все интересно, ему все хочется попробовать. И ребенок начинает везде ползать, залезать в каждую щель, ему все интересно, правильно? Открывает разные ящики. Все нужно прятать.

Что происходит с ребенком? Что за дела? За все хватает. Ему хочется. Следующая стадия в цикле корпорации. Если компания пережила младенчество, то есть она стабилизировалась, все-таки, да, то есть какой-то положительный кэш-флоу, там денежные потоки, да, какая-то выручка идет, там прекрасно. Фуф, производство наладили, слава Господи, производство теперь стабильное, продажи стабильнее, чем. Клиенты есть, рынок есть, какое-то все клиенты возвращаются. Замечательно, ура! Все вроде как все настроили.

И что происходит с основателем? Основатель зазвездился. Вон я какой, то я все могу, да, мы добились успеха, все, мне море по колено, прекрасно. И он начинает распыляться. Он хочет повторить свой успех снова и снова, понимаете? Теперь он хочет заняться этим и этим, так далее. Мы занимались обувью, а теперь займемся недвижимостью в Бангкоке. А почему бы не открыть там торговый центр? Вот обувная компания, открываем торговый центр в Бангкоке. С какого этого добились успеха? Теперь мы все сможем повторить. Это называется компания стадии "давай-давай-давай". Все хочется попробовать. Это как это называется то у нас, понимаете? То есть какой-то кустик, ничего, ничего нет, и все его раз, кусты видели, как растут? То ничего, тут бах, и все раза огромный стал, во все стороны.

Итак, одним словом, то, что нормально для стартапа, является что у нас нормально? Говорили: упорный труд, кризис, упорный труд, каждый день новый кризис. Так вот, по сути, кризис управляет вами, а не вы реагируете на кризис, когда вы стартап. А что является аномальным? Когда вы теряете веру в свой стартап. Это не жизнь, все надоело, я лучше пойду работать с 9 до 5, то есть я лучше пойду работать, не хочу быть основателем больше.

А что нормально для компании стадии "давай-давай"? Кстати, стартап. Итак, если в стартапе, по сути, мы управляем через кризис, то в стадии "давай-давай" наоборот. То есть сами управленцы создают кризис. Новые идеи, новые рынки, они постоянно распыляются, новая комбинация, новая интеграция, новые партнеры, но то новое, все. То есть своим управлением они создают кризис, гоняют компанию в кризис, они пытаются заниматься всеми, бегут за несколькими зайцами одновременно.

Что происходит? Основатель что становится высокомерным? Он зазвездился. Успеха, деньги теперь есть, рынки есть, теперь мне море по колено, все смогу. И он начинает распыляться. И на этом как раз начинаются проблемы. Причем это предсказуемо, это статистика. Чего же не хватает такой компании? Как вы думаете? И нужно большое администрирование и так далее. Все, каждый занимается всем чем попало, понимаете? Кто ваш начальник? Кому вы отчитываетесь? Ну типа ему, но иногда ему, а иногда еще ей тоже, а потом по выходным этой, так далее. То есть полный бардак.

Так вот, то есть компания слишком быстро растет, слишком большом количестве направлений, слишком диверсифицирует, как ребенок, который, как знаете, как в конфетной лавке, мы все хочется попробовать, мы все интересно. Вопрос: что делать с ребенком в таком случае? Нет, нет, нельзя сюда, не лезь. Поэтому консультант, например, когда я прихожу в такую компанию, говорю: "Не то, что делать, что не делать". Бьешь по рукам. Когда еду в такую компанию, постоянно: "Сюда нельзя, сюда нельзя". Иначе будет сто процентов проблемы. Почему? Потому что они постоянно только строят новые этажи, а фундаменты рассчитаны на три этажа, они понастроили уже штук 10, понимаете? До тех пор, пока петух неуклюжий, понимаете? То есть какая-нибудь катастрофическая, критическая ошибка, понимаете? Тут там какой-то иск, они нам не заплатили налоги, там их там лицензии из стекла, там у них там крупные штраф или что-то еще, или нарушили контракт, или клиента на подвели, там не знаю, то что-то произойдет, где-то где-то прилетит. Или они залезли в какую-то отрасль, в которой они вообще не должны быть, которые они вообще ничего не знают, потому что они: "Ну я же могу", да, то есть начали заниматься тем, чем они вообще никогда не занимались. Вот полезли во Вьетнам, новый рынок, правда? Или еще лучше, в Афганистан.

Итак, и затем приходится просыпаться. Рано или поздно ты приходишь к идее том, что требуется организация. И тут основатель говорит: "Так, я знаю, как создать компанию. Вот. Но я не умею этой компании управлять. Создавать не умею". Тогда принимает бразды правления другой партнер или, да, то есть его просто увольняют. По сути, создателя увольняют такого. И обычно в этой стадии начинается дрязги между партнерами. Так вот, основатель компании большой, и он все еще хочет расти. А другой говорит: "Нет, нет, слушайте, куда мы растем? У нас тут монстр просто появился, мы теряем уже деньги, с ума сходит этих идей". Он домой идет, даже не постоянно говорит, не знает, что с ним делать, неуправляемые, что-то невозможно, как это все прекратить. И потом, о чем? О разводе, правильно? И кто кого обычно выкупает, если партнеры продают доли? Большое. И как правило, покупают долю. Большое. И что обычно происходит? Момент, который вы выгнали из компании основателя. И, конечно, будет генерировать какую-то прибыль, но компания расти не будет, понимаете? То есть все, она стабилизируется, она будет, может быть, рентабельной, но она умрет в развитии. Вот это у нас называется следующий жизненный цикл. Давайте посмотрим, называется "Юность". Вот где очень много проблем между основателями.

Итак, что же нам делать в таком случае? Не теряйте основателя. Не надо выкупать его долю. Вам это и нужно, и очень любит статистики выкупать долю и потом давать ему пинка, понимаете? Потому что и его раздражают, так и сплошные изменения, и этого не любят. Кстати, то же самое помните Стива Джобса? Его же уволили из компании. Как можно быть уволенным из компании, которые ты создал? Помните, по-моему, привели этого чувака из Pepsi-Cola, я забыл, как его зовут, помните, да? То есть выгнали. И в итоге, что сделать? Из Pepsi-Cola пришел, разговорился с другими, да, если директоров проголосовал против Стива Джобса, что он хотел стабилизироваться? И что получить? Обанкротился. А потом они умоляли, чтобы Стив Джобс вернулся. Потом уже успешный, он вернул свое, и компания обрела свой моджию, снова начала расти. Поэтому не теряйте. И особенно если это Стив Джобс. Поэтому мы, когда консультируем компании, мы реструктурируем, чтобы и смог найти себе место. Сделаем не персонализирован, а системным. То есть маркетинговый департамент, стратегическое планирование, что-то еще. Мы и это систематизируем. То есть мы превращаем какую-то системный элемент, понимаете? Чтобы и системе присутствовала, не на уровне личности, а на уровне системного элемента, понимаете? Чтобы даже если и уйдет, умрет, его там, не знаю, машина переедет, еще что-то, чтобы компания без него не умерла. Чтобы и была системе элемент, который отвечает за и не зависит от конкретной личности. И тогда, например, можно сделать основателя признательным директором, прекрасно. А кто-то другой будет заниматься рутинным управлением. То есть и должна быть системе. Это очень важно. Когда вы молодые, конечно, вы не могли себе позволить. Теперь это можете. Систематизировать это.

И так, если вы все сделаете правильно, у вас есть развитая и развитое. Мы таким образом готовы перейти в новую фазу. Рассвет. Все, это ваш проект. Итак, теперь нам нужен AI. Четвертая. Теперь мы развиваем людей. Почему людей? Нанимаем правильных людей. То есть развитием занимаемся. И это начало конца, как правило. А теперь, если мы шли вверх по хому, теперь отсюда только вниз. А вот что с этим делать? Об этом после перерыва. Спасибо большое.

Перед тем как мы перейдем к вопросам и ответам, а я бы хотел все-таки закончить свою мысль. Собственно, мы прошли с вами только половину цикла. Вот, но на самом деле вторая часть еще час. У нас нет, я смогу дать вам резюме. Так вот, мы говорили о том, что во вторую часть этого цикла организация проходит несколько стадий старения. То есть компания теряет гибкость. А мы говорили о том, что гибкость – это большое. И в этом коде, и когда компания начинает терять свою гибкость, на самом деле это происходит по четырем причинам. А наши исследования, многолетние исследования, наш опыт практически работы с компаниями доказывают это, что компания теряет свою гибкость и молодость по четырем причинам. Вот они.

Первая причина – это происходит, когда владельцы, по сути, объединяют желания и возможности в одно. Я объясню, что есть, а желание, но оно делится сюда на ожидание. Например, я смотрю в будущее, я что-то ожидаю от будущего. Это мое желание, направленное в будущее. Напит, я счастлив. То есть все в порядке. Так вот, человек молодой, молодом возрасте, он выступает оппозицией будущему, понимаете? Он хочет изменить, он его не принимает. То есть он борется, по сути, за свое будущее. То есть он всегда желает больше, чем ожидает. И это вообще не вопрос хронологического возраста. 5 – это вопрос именно, насколько молодые вы умеете. То есть ментальный возраст. Так вот, если вы тип, например, он всегда недоволен, всегда хочется больше, места хочется, что-то еще, что-то больше, что-то лучшее, что не так сложившейся ситуации. Он всегда хочет нового, чего-то каких-то изменений. Так вот, если вы пришли, все в порядке, я доволен, давайте успокоимся, давайте перестанем раскачивать лодку. То здесь начинаете терять свое гибкость. Напоминание. Причем это может произойти даже очень раннем возрасте. То есть бывает, что там видишь семнадцатилетнего, он уже как старик. А есть люди, которым по 80 лет, но они ведут себя как молодые. С вопросом: "Чего вы ожидаете от жизни?" Это первая причина.

Стиль управления. А вот здесь мы говорили то, что был основатель, был его детище, он был большой, и затем и превращается в большое пи. Он меняет мечты на работу. Затем он делает, и мечтает. Затем начинается какой-то хаос. А и потом он превращается в Эй. То есть он систематизирует. Но в чем проблема? Проблема в том, что Эй приходит, и потом забывают уйти. И теперь компания подпадает под правление, и будет держаться за власть, как можно дольше, понимаете? Здесь, если стиль был функциональным, он отвечал духу времени, условно говоря, то здесь он начинается дисфункциональным. То есть он не дает происходить изменения, и начинает доминировать и убивает изменения. Так вот, а две причины старения именно связаны с лидерством. Первое – это стиль управления, не соответствующий духу компании. И второе – это потеря наших желаний, мечты. Когда мы уже ни о чем успокоились. Так вот, третья причина.

[музыка]

Почему именно воспринимаемая доля рынка? Потому что она у вас в голове, и больше нигде. Рынка – это не наука, ведь это не математическая модель, это все у вас в голове. Итак, хотите, чтобы у вас было сто процентов рынка? Давайте я покажу, как за 30 секунд. Да, просто, просто решите сейчас, то вы будете продавать только тем, кто у вас готов купить. Все, у вас сто процентов рынка. Продавайте только тем, кто готов купить. Вопрос: как вы определяете рынок? Что такое рынок? Если это и есть ваше определение рынка, да, то вот весь ваш рынок. Насколько узкой или широко определили рынок, из этого складывается ваше воспринимаемая доля рынка. Именно поэтому она, именно у вас в голове. То, как вы сами себе решили, она относительная. Почему относительная? Вопрос: относительно чего? Это уже другое. Сколько доли у вас против ваших ближайших конкурентов? Это уже другой показатель. У следующего конкурента, например, 14 процентов рынка. Прекрасно. Да, можно расслабиться. То есть мы вдвое больше. То есть это то, что называется рыночный лидер. У меня рынок, у меня больше в два раза доля, да. То есть можно заснуть за рулем. Так вот, чтобы стать олимпийским чемпионом, очень важно иметь очень сильного конкурента, который постоянно дышит вам в затылок. Если у вас очень слабый конкурент, вы тоже расслабитесь. Поэтому хотите оставаться молодым, вам нужна конкуренция. Конкуренция – это хорошо. Сильная конкуренция, только это делает вас еще лучше.

Итак, если ваша доля рынка слишком велика, то поменяйте то, как вы определяете рынок. Возможно, вы слишком узко воспринимаете. Вы можете. И на мой взгляд, это самая важная причина из всех, а именно организационная структура. Итак, когда вы теряете гибкость, например, в тазовом, тазовой части. Кстати, вы знаете, почему люди стареют? Когда у них таз становится негибким? Да, тут принцип йоги как раз. Йоги говорят, да, что вы молоды лишь настолько, насколько гибок ваш таз. Соответственно, если я могу, допустим, структурировать компанию, то что у меня продажи, маркетинг, там, не ОКР и производство, главный финансовый, административный директор, или там кадровое производство, администрирование, развитие в одном флаконе. У нас нет гибкости, да, то есть нету. И оно задушено в компании. Это и есть четыре главных причины старения компании.

Итак, после того как вы потеряли, и что происходит дальше? Итак, теперь у нас стало очень маленьким, либо исчезла компания. Итак, да, компания теперь рентабельная, но краткосрочная, лишь пока долгосрочно нет, потому что компания, мы говорили, она уже не развивается, потому что в ней нет и. Итак, если и отсутствует достаточное время, то как вы думаете, что произойдет дальше? Правильно, следующим уйдет пей. Почему? Потому что и этот долгосрочная, пи – это краткосрочное, и это одно и то же, только одно краткосрочное, другое долгосрочное. Поэтому, если вы не можете быть эффективной долгосрочно, то рано или поздно вы потеряете и краткосрочную эффективность. Понимаете? Сначала уйдет и, потом идет пить. Почему? А потому что вы устарели, рынку больше не нужны вы, таймер. Понимаете? То есть новые молодые компании придут, новые подрывные компании с новыми продуктами, новыми концепциями. Вы будете делать по старинке. То есть нужно что-то новое. Посмотрите на вашу выручку, на ее структуру, и спросите себя, пожалуйста: какой процент вашей выручки приходит в настоящее время от продуктов, услуг и рынков, которых у вас не было три года назад? Задайте себе этот вопрос. Если вы говорите: "Ноль". Тут у нас это все было три года назад, значит, вы стареете. Вы просто дуете корову. Как минимум 30 процентов ваших продаж должно приходиться на продукты, услуги и рынки клиентов, которых у вас не было три года назад. Посмотрите на фармацевтические компании, например. Посмотрите, постоянно новые препараты, новый препарат, новый препарат. То есть на самом деле, ну, скажем так, они их переодевают, скажем так, чуть молекулу там поменяли, что-то еще, да, потому что людям нужно что-то новое. Поэтому добрый старый препарат там называется по-новому, как-то даже. Зара, например, посмотрите на игрок Зара. Я не знаю, есть в России Зара, да, наверное, есть. Быстрый Fashion. Каждый неделю не меняют модель. А теперь посмотрите на рестораны. Потому что новый. То есть вы должны создавать что-то новое регулярно, иначе люди от вас устанут и пойдут. Так вот, сначала ушло и, потому что ты остались. И как вы думаете, что такое и? Все прекрасно, все замечательно, все со всеми ладят, водку лодку никто не раскачивает, а все друзья, все дружат, все хорошо. Это называется аристократия. Да, компания не продает, продаж то нет, инновации то нету в компании, но зато все дружат, все хорошо. На поверхности все выглядит замечательно, все очень цивильный статус. Как понять, что компания находится в стадии аристократии? Посмотрите, как люди одеваются, где они встречаются, как выглядит их комната заседаний, как они решают проблемы. Как вы думаете, как эти встречаются? У нас любовь-морковь, да, нам все равно, где правда, хочешь, форма не имеет значения. Здесь так. Какие встречи? У нас нет времени, вы что, слишком много работы, правильно? Да, как знаете, многие компании садятся в гараже, встречаемся где угодно, в лифте, в гараже, по пути, неважно. Здесь там есть офис основателя, условное, да, то есть там он там и ест, и спит, и встречается, все что угодно, правильно? Здесь начинаются ссоры, какие-то, да, то есть на чьей стороне, на его и на моей, выбирают сторону. Здесь просвете есть уже конференц-зал какой-то, да, хороший стол, повестка дня, слайды, прочее, профессиональный подход к проведению конференции. В аристократии же, как они проводят? Это такие затемненная комната, за тропированная, а большой портрет основателя на стене, никогда не улыбается. Как они решают проблемы? Здесь проблем вообще нет, только возможности. Здесь проблема, но это неважно, тут у нас кризис, да, то самое важное, что у нас кризис, мы решаем их тут. А проблема там, то есть основатели, да, сумасшедший основатель, который постоянно что-то создает, проблема за проблемы, потому что все основатель. Здесь проблема в нас, так, потому что мы уже сражаемся, выбираем сторону. Тут, да, у нас нет проблем, у нас есть должностные инструкции. А в следующей стадии говорят: "Люди рот открывает, но что говорят непонятно". "Обстоятельствах можно допустить, что при истечении соответствующих обстоятельств, при условии, что показатели будут такими-то, наша доля рынка будет очень сложно". Скажем, мы теряем долю рынка. Скажи по-простому. Они могут сказать: "Есть определенная формулировка". Понимаете, не раскачивает лодку, нельзя говорить просто, очень культурно. Так вот, дальше культура аристократии. В итоге, в итоге, если тоже почти 0, и что теперь остается у нас, да? У компании начинаются серьезные проблемы, почему? Потому что продажи падают, а кэш-флоу отрицательный. И что теперь остается? Правильно, Ай падает. До каждый вынимает ножек, режек, да, и начинается битва. Каждый за сам за себя. Начинаются увольнения. Так кого бы уволить сегодня? Как правило, увольняют всех, у кого еще осталось. И директор по маркетингу, до свидания. Стратегическое планирование, до свидания. Инженерии, до свидания. Не окоро, до свидания. Почему? Потому что они виноваты, это из-за них у нас продажи падает, правильно? Мы теряем долю рынка из-за них. Они во всем виноваты. Они говорили, что мы говорим: "Давайте сделаем". То есть у нас никто не слушает, да, мы-то здесь причем? Где проблемы, откуда они идут? Очень важная стадия компании. А потом после нее уже начинается расцвет. Это переход от взросления к старению. То есть, и в каком-то смысле, очень важно понимать, что это не какая-то точка. То есть это не точка, это область пересечения. Это гибкость, а это контроль. Когда вы молодые, очень гибкие, но во сне контроля. Затем с возрастом вы теряете свою гибкость, почему? Потому что растет и падает, и растет. Где-то они пересекают, расстройство одного, а приводит к падению другого. И вот здесь, и где-то пересекается, это называется прайм. Но они конкурируют. Иногда слишком много контроля, снизим. Слишком много гибкости, снизим. Это конкурируют друг с другом. Так вот, когда состояние прайма, в расцвете, постоянно адаптируетесь, чтобы разбавим слишком много там гибкости, давайте чуть-чуть, постоянно корректируйтесь. Если вы будете постоянно балансировать, вы можете оставаться в состоянии прайм, состоянии расцвета, очень долгое время и не стареть. Так вот, а это, собственно, те изменения, которые ждут компанию. Это все в моей книге, на самом деле, все сможете прочитать. Там и в итоге, что у нас остается? Ты аристократис, да? Вот видите, здесь следующая стадия – это аристократия. А затем, когда мы продолжаем терять долю рынка, у нас отрицательный денежные потоки, и начинается что? Правильно, охота на ведьм. Мы начинаем искать козла отпущения. Да, и компания либо становится бюрократией, которые выкупает правительство, либо становится вообще государственной компании, где компания, по сути, держится за счет политической поддержки, да, то есть компания не умирает, но превращается в бюрократии. То есть компания уже зависит не от рынка, а политических интересов. Вот, а когда политикам становится все равно, то есть, соответственно, они выдергивают, компания умирает. Вот. Либо она проскакивает стадии бюрократии и умирает сразу. Вот это жизненный цикл. Так вот, если вы хотите расти, вы должны понимать, что есть определенная последовательность функций кода. И самое главное, ни в коем случае не теряйте и. Вот все остальное вы сможете прочитать в моей книге.

Итак, перед тем как мы перейдем к сессии вопросов-ответов, а я бы хотел сделать два заявления. Первое: я надеюсь, что никто не обиделся и не обидится. А если я скажу, просто по моему опыту сейчас, а что вы по сути услышали, унесете домой не более 30 процентов из этой лекции. Почему? А потому что я, может быть, сказал что-то интересное, и вы всегда это принимаете на себя. Я признал тимати. Поэтому, что происходит? Начинаете думать. А когда вы думаете, вы не слышите. Пока человек думает, он не слышит. Ведь какую-то часть вы пропустили мимо ушей. Перестали думать, снова слушать, и снова слушайте, что за что-то интересное, снова задумались. И вот то включаетесь, то отключаетесь. Поэтому вот моя рекомендация. И поверьте, просто мне на слово. Сейчас, я так понимаю, что у нас будет же, правильно, запись этой презентации. Должна сесть оператора. Думаю, что у нас будет запись, правильно? Поэтому пересмотрите еще раз три раза, хотя бы. Если книга, то перечитайте несколько раз. С каждым разом будет открываться новые и новые и новые, понимаете? Книгу тоже перечитывайте несколько раз. Допустим, мои книги люди перечитывают энное количество раз, по три, более раз. Я, написавший свою же книгу, потом открою: "Ничего себе, как интересно, что я написал!" Понимаете? Я сам, написавший свою же книгу. Поэтому, если вы хотите узнать методологию, перечитайте как минимум три раза. Переслушайте, пересмотрите. Приходите снова и снова на лекцию. Я вам гарантирую, что каждый раз вы будете открывать для себя новое, то, что я, вроде как уже сказал. Поймаю сообщества, и мои партнеры по институтам Дениса России, они всегда присутствуют на моих лекциях. Они ходят энакильса по 6-7 раз на их лекциях. Говорят: "Слушайте, доктор, мы узнали новое", хотя они вроде как должны наизусть знать. Так вот, причем самое интересное, что чем интереснее лекция, тем меньше вы запоминаете. Пароль, понимаете? Вот когда лекция скучно, тогда да, вы во все внимание слушаете сто процентов. Поэтому, пожалуйста, очень вас прошу, изучите книгу, прочитайте, перечитайте ее. Вот, посмотрите снова запись, пересмотрите. Это первое.

Второе. А вчера она была встреча с профессорами здесь, Новосибирск университета, и Нейро, как же ее департамент. Так вот, и мы собираемся запустить исследование. Это будет коллаборация. Так вот, мексиканская школа медицины, а Майя клиник, ведущая клиника США, и Новосибирский университет. Вот такое сотрудничество. Вот, очень масштабное исследование. Так чтобы увидеть, то есть изучить структуру, не структуру, мога мозга. Посмотри, как это соотносится со стилями управления. Понимаете? Это все здесь, черепушке. А нам нужно 50 волонтеров, пожалуйста, на два часа всего, на два часа. Это не больно. Вот. А нужно будет пройти, не платим. И вам сюда воткнут электроды, вот, и все, это запишут. Вот. И причем мы будем делать анализ нескольких странах, чтобы попытаться прогнозировать. Я лично считаю, результаты будут корреляция будет положительной, просто потому что наши стили управления физиологически защищают нас. Почему я так говорю? По двум причинам. Первая причина: там будет. А вы знаете, в Дании было проведено исследование, причем они взяли детей и проследили их 20 лет, пока они не стали взрослыми, пытались прогнозировать стиль ребенка, то есть предсказать стиль взрослого по стилю ребенка с дня его рождения. И оказывается, да, допустим, ребенок стиля пи, он вот такой. Ребенок стиля и вот такой. Если ребенок и, он вот такой, а ребенок вот такой. Так вот, и было проведено еще одно исследование унижа. И оказывается, а люди Стивен пи, а оказывается, есть адренальная железа, и она ими управляет. А есть, допустим, А, допустим, если А – это допамин. Если это и – это еще одна железа. То есть оказывается, что даже на физиологическом уровне разные железы управляют разными стилями. Поэтому, пожалуйста, у нас здесь сколько? Тысячи человек. Нам нужно всего 50 человек из Новосибирска. Местных университет, местной лаборатории, местные электроды тоже местные. Поэтому удобнее будет втыкать в местных. Поэтому, пожалуйста, дайте свою визитку, если вы не против того, чтобы мы попробовали это на вас.

Так, вопросы-ответы, пожалуйста.

Итак, ой, ой. [музыка] Хорошо. Ещё раз повторить проблему. Причем проблема это далеко не российская. Дело в том, что все страны бывшего Советского блока, все страны, у которых было то, что называем советское наследие, то есть, а именно та самая автократия, авторитарный стиль правления. И по большому счету, я обнаружил, когда ты начинаешь разбирать конкретные кейсы российских компаний, человек, который обычно говорит, то это, как правило, руководитель. Все остальные.

Тишина. Все молчат. Один говорит. Все молчат. В чем же проблема? Я в России уже сколько лет, с 91 года. Я регулярно приезжаю в Россию, и я работал. И вообще, русские менеджеры очень образованны, очень умны, умны, талантливы, великолепно образованы. Правда, очень умны. Очень талантливы. И если бы мне нужно было поставить, например, на американского менеджера или на русского менеджера, я бы поставил на русского. Они очень-очень изощренные в своем деле.

Так вот, у России совершенно невероятный потенциал. Человеческий потенциал, прежде всего ваши люди. Но есть одна проблема. И я сейчас расскажу шутку, вы поймете. Итак, человек потерял свои мозги. Пошел в магазин, чтобы купить новые. Зашел в магазин, и продавец говорит: "Так вот, это мозг А нобелевского лауреата по физике - полмиллиона евро. А вот это мозг известного нейрохирурга - 250 тысяч евро. А вот это мозг русского топ-менеджера, новый, не б/у, не царапинки, понимаете?"

То есть, я когда сижу на заседании, люди умные, способные, образованные, талантливые, но при этом молчат. Понимаете, тишина. То есть, представляете, какой колоссальный человеческий ресурс не задействуется? Почему в Израиле дела так хорошо идут? Выше всех евреев выслали туда. Спасибо большое вам за это. Понимаете, то есть у вас золото под ногами, условно говоря, ходите по нему, но при этом тишина.

Итак, только, пожалуйста, не копируйте Америку. Тоже лучше копируйте Японию. Лучше копируйте Японию. Копируйте там те страны. То есть, посмотрите на уровень взаимного доверия и уважения в Японии. А другое дело, что будьте осторожны, когда вы копируете. Так вот, американская система стала очень успешной, прежде всего во многом потому, что у них была рыночная экономика. Но из-за Трампа и других вопросов, поляризации общества, не терять начинают это. Теряют, но долгое время это им служило верой и правдой. Понимаете, но не компании рынок. Компании во многом автократичны.

Так вот, Япония при этом страна автократичная, но при этом они умеют слушать. Понимаете, они слушают сотрудников, умеют слушать рабочих. Поэтому рекомендую, пожалуйста, обратитесь к России, потому что они не будет, понимаете, интеграции. То есть, кто такой звезда? Звезда - эта звезда, он как бы, он должен быть на первом месте. Понимаете? То есть, вам нужны люди, у которых есть, а это еще членов команды какие-то должны быть, а еще и еще кто-то. Ну, у каждого члена должен быть. А то есть, люди, которые умеют работать с другими. Звезда, которая умеет работать в команде. Вот такие звезды. Да, вообще, что такое взаимное доверие, уважение? Что с ними делают? Да, ты даже, но при этом работать с другими не умеет. Правильно, сумасшедший гений, так называемый, никому не доверяет, он полный социопат, но при этом гений. Только я, я. Да. То есть, увольнять его как бы жалко, потому что он крут, он гений. Да, то есть, чтобы создавать новые технологии, он реально нужен. Поэтому что с ним делают? Его запирают в лаборатории, где-нибудь там, как обезьяна с бананом в клетку, его в подвал, в лаборатории. Пусть там сидит. Вот так. А если по необходимости, можно дать банан, вынуть из него информацию, но только самого его из клетки не выпускайте. Вот так. Запретите, пусть там сидит. Назовите его там, не знаю, там, главный император, не знаю, царь технологии, как-нибудь еще. Не знаю, как дать титул. Закройте потом хороший засов. Такое не позволяйте ему бродить по коридорам. Нет. Нам нужны звезды, которые умеют работать с другими звездами. Понимаете? Если это звезда не коммуникабельна, тогда нужно закрывать.

[Музыка]

Ответ: Да, вообще, давайте сделаем это вместе. Не смотрите, методология универсальна, программа универсальна. Другое дело, что мы говорим об оттенках серого. Понимаете, это как вот, допустим, в фармацевтике, сколько миллиграмм? Понимаете, какая дозировка? Например, Германия. У них какая большая буква? Самая. Как вы думаете, в Германии? Я считаю, что... Поднимите руку.

[Музыка]

То есть, это культура PA. То есть, им нужен сильный. И понимаете, им нужны евреи, на самом деле, по иронии.

[Аплодисменты]

Китай - это большое пи-пи. Еще раз. Им тоже нужен. У них нет. Япония. Что такое Япония? Япония - они копируют. Им нужен. И как насчет России? Я когда-то читал, что Россия - это большая Эй культура. Но посмотрите, все ваши здания советской постройки. Да, уравниловка. Все квадратное, все здания одинаковые. Сколько бюрократии у вас? Сколько у вас? И правда, большая бюрократия. Оказывается, не так. Вообще, русские, они все такие, на выдумку хитры. Посмотрите, как русские водят. Правда. Вот так вот русский водит. Я первым классом летаю обычно на самолете. Серьезно. Я, по идее, должен первым проходить паспортный контроль. Почему-то последний куда-то проскальзывает мимо меня.

Так вот, дело в том, что русский народ пережил насилие. Понимаете, коммунистическая система, система, которая насадила вам естественно. Так вот, вам моя рекомендация, это вашему правительству, прежде всего, очень важно реструктурировать эту большую Эй наследственную вашей компании бюрократизацию. Понимаете, сделать редизайн, переизобрести ее. Да, потому что это наше наследие прошлого. Да, это царистская, российская, коммунистическая Россия. То есть, то, что душит вас. Соответственно, и это является главным источником коррупции в России. Почему? Потому что система не работает. Понимаете, ее нужно постоянно смазывать, иначе она сама по себе не будет работать.

Так вот, что же нужно России? Вроде как странно, да? Но вам нужно только новое, а не старое. И другая, переизобретенная, которая может работать. И понимаете, ваше...

[Аплодисменты]

...тогда новый человек. Не знаю, какую еще страну хотите разобрать. Вообще, мы работаем. Я работал в 52 странах. Я лично консультировал 6 президентов и премьер-министров стран. Вопрос: как вы думаете, что им нужно? Да, да. Так вот, следующий вопрос. Не помню, как зовут. Так вот, и вообще, это отсутствие иерархии, распределенность управления, когда иерархии нет. Вот, то есть, сетевая система управления. Я лично считаю, что по сути это реакция на иерархии. Да, то есть, как маятник, который качается в одну сторону экстремально, то в другую. Поэтому ответ не в том, чтобы из одного полюса перейти в другой. Понимаете, то есть, да, нам нужна иерархия. Зачем нам нужна иерархия? Для того, чтобы было Пиа, чтобы были системы контроля. Но при всем этом вам нужна еще и, понимаете, то есть, достаточно открытая и гибкая система. Вам нужно и то, и другое. В идеале должны быть посередине, то есть, иерархичность и горизонтальность. Вам нужно и то, и другое. Вопрос: как этого достичь? Очень кратко. Итак, смотрите, существует вообще два стиля, вообще два типа заседаний. Первое - это исполнительный комитет, например, где принимаются решения, и последующие решения. Это иерархичность. Почему нужно иерархичность? Убедиться в том, что решение исполняются, что они внедряются, должен быть определенный порядок. А кстати, я знаю. Давай, давай, давай, давай. А посмотрите на дерево. Понимаете, то есть, изменяемся, решаем, внедряем. Помните дерево? Изменения, проблемы, управления, решили, внедрили. Так вот, и поскольку идеального руководителя не существует, как мы уже говорили с вами, а мы должны принимать решения в команде, где конечное слово за начальником. Понимаете, это не совхоз, не колхоз. Понимаете, нет. Есть начальник, за ним конечное решение. При этом мы достаточно обсудили, я выслушал, как начальник, и затем уже принял решение. Это называется демократия. А попробуйте внедрять решение демократически. Понимаете, то есть, я согласен, не согласен. Так вот, для внедрения решения вам нужна диктатура. То есть, принимаем решение демократически, а внедряем диктатурой. Так вот, да, мы всех выслушали, спасибо вам большое за ваше мнение. А теперь все, прекратили все разговоры. Делаем дело, внедряем. Так вот, а охлократия. Понимаете, это демократия и там, и тут демократия, и в решении, и во внедрении. Это не работает. Например, американский стиль менеджмента. Смотрите, демократия, да, и в принятии решений, и в решений нет. А методология - это когда демократия в принятии решения. Решили, прекрасно. Демократия прекращается. Теперь включаем диктатуру внедрения. Поэтому нужна демократия и привезли меньше. Посмотрите, ножиком можно хлеб порезать или порезать палец. Ножик, он, и это умеет хорошо. Окно возможностей. Полезли, прекрасно. Ну, здание разрушилось, но зато мы полезли в форточку. Понимаете, то есть, так или иначе. Так вот, я вовсе не рекомендую работать, а потом все остановиться и замереть. Нет, я не говорю то, что нужно прекратить заниматься рынками. Все, теперь занимаемся только фундаментом. Нет, я этого не говорил. Понимаете, это компания, когда у них кризис жесткий, а ужасный кризис, все уволили тех, этих, новый менеджмент, кризис, порезали все касты, все, нет. Так вот, в чем трюк? А в том, чтобы делать и то, и то одновременно, параллельно. Понимаете, по мере того, как вы создаете новые этажи, вы постоянно укрепляете свой фундамент. Одновременно. Как я говорил, опять-таки, смотрите, 20 дней в месяц, условно говоря, вы работаете на рынке. Два дня в месяц вы выделяете на то, чтобы заниматься собой. Понимаете, так вот, вы скажете: "У нас маленькая компания, у нас нет времени". Хорошо, я скажу, что сделать. Один день в месяц. Чем дальше, тем лучше. Раз в месяц. Да, то есть, и соответственно, 7-8 часов мы там сидим все до 11 вечера. Раз в месяц. Хорошо. Вот так вот. Раз в месяц, чтобы вы были отдельно от компании. То есть, изолировать менеджмент от компании на 1 месяц. Не компьютеров, ни Айфонов, ничего. Так вот, а мы что делаем в этой комнате? Мы обсуждаем проблемы накопившиеся, как их решать и так далее. Так всего один день в месяц. Хорошо. И там, ладно, там утром вы будете заниматься чем-то своими делами, и в час дня мы начинаем, и 7-8 часов. Хорошо. Ладно, там один, там половину дня мы пожертвовали. Да, и работаем там до 11, до 12 ночи. Раз в месяц, чтобы могли вместе еще и поужинать. Почему поужинать вместе? А потому что это ай будет способствовать интеграции. Раз в месяц. Ну, как у вас заведено. Так вот, только, пожалуйста, вот в этот день не принимайте решения. Почему? А потому что как только начнете принимать решение, вы включите режим пи. Понимаете, вы должны оставаться в режиме и мы общаемся, мы разговариваем. То есть, обмен опытом и идеями. Потом решим, они сами решат, чтобы люди было свободно выражать свое мнение. Понимаете, чтобы они включили фантазию, воображение, могли говорить даже самые глупые вещи, неважно. Никто никого не критикует. Свобода принятия, свобода даже сделать ошибку. Это очень важно, уметь делать ошибки. Только так можно учиться. Поэтому я считаю, что делать и то, и другое. Есть компания, завод, существующий много лет. Структура руководства, которая занимается бизнесом, состоит из трех руководителей: производитель, администратор, интегратор, собственник бизнеса, предприниматель. Сам вопрос: как интегрировать с каждым руководителем топ регионального подразделения? Он подчиняется. Аспирин, очень много талинола и аспирина нужно. Вот это будет лучше, чем думать про код. Понимаете, это как гидра, Змей Горыныч. Знаете, что больше всего меня беспокоит? Даже не те трое. Понимаете, мне очень беспокоит сильно отсутствующие. И если он там пришел, ушел, пришел, ушел, пришел, ушел, остальные все думают: "А сейчас что? Сейчас какую сторону?" Так вот, понимаете, они пытаются адаптироваться под него. И тут этот бедняга региональный менеджер, да, то есть, на него взваливается. Так что тут, конечно, без шансов. Поэтому, если бы меня пригласили проконсультировать, не хотели бы занять роль этого менеджера святым. Вот включаем святость. Вот либо глупым, можно святым или глупым. Вот так. Вообще нет. Лучше не стоит. А смотрите, потому что получается, что производство, оно и над вами, и ниже вас. Понимаете, вы отчитываетесь главе производственного. При этом, при этом глава производства отчитывается вам. Понимаете, администрирование то же самое. То есть, оно и выше, и вас. Вы как сэндвич получается. То есть, это не очень хорошая конструкция. Вот сама структура неправильная. В общем, да. Так что, да, это не очень хорошее устройство. То есть, нужно быть вообще святым, чтобы быть бесконечный конфликт. Нет, я бы взял одного из троих, например, директора по интеграции. Ему. Вот это уже лучше. Это уже лучше. Это может сработать. Официально. Так, следующий вопрос: как определить свой код и самостоятельно наиболее точно? Спросите жену. Она знает.

[Аплодисменты]

Или мужа, или детей. Еще лучше. Они точно знают. Почему я так говорю? На самом деле, кроме шуток, потому что вы сами до конца не знаете. То есть, если ты рыба, ты в воде, да, ты не можешь выпрыгнуть из воды всех остальных. Но все остальные видят вас лучше, чем вы сами. Одним словом, посмотрите, кто на вас работает. Вот оно что. Это за люди, кто вас окружает. Если на вас работают шестерки и посыльные, то да, вы готовы. Вы в центре. Да, вы одинокий волк, вы большой API. Если на вас работают клерки, как говорится, директора, но по факту это просто клерки. Они приходят вовремя, они уходят вовремя. Да, и самое главное, не раскачивают лодку. Вы большое. Если на вас работают люди, которые постоянно вам аплодируют, говорят "Браво", соответственно, там все, всякий раз, когда вы говорите шутки, они всегда смеются, но при этом у них духу не хватает сказать "нет", и вы всегда правы. Когда вы большое. И если на вас работают эти люди, которые работают вот так, можно. Почему? Потому что тесты. Да, это когда ты вроде как прав, на самом деле не прав. То есть, я люблю, чтобы быть примерно правым. Для меня это лучше. Понимаете, то есть, посмотрите на ваших подчиненных. Спросите людей. Они вам расскажут. Это гораздо важнее и эффективнее, чем получить какой штамп в лоб понятия "бум, я пи". Ну и что, что с этим штампом делать? Поэтому гораздо лучше понимать, как люди видят вас со стороны, как бы по факту себя ведете. Понимаете, как вы влияете на других людей, что вы делаете с другими людьми, какое эффект вы на них оказываете. Это гораздо важнее.

Последний вопрос на сегодня. Если знаешь свой код, и возможно ли кардинально изменить какой-нибудь из витаминов? Можно улучшить. Да, например, можно и сделать чуть повыше, можно и чуть-чуть вырастить. Но радикально изменить. Понимаете, то есть, одинокого волка в политика вы не превратите. Понимаете, потому что мы родились такими. Понимаете, то есть, орла в курицу не переделаешь. Поэтому нужно не других людей менять. Понимаете, а можно попытаться, конечно, но это очень тяжело. Люди не меняются. Люди улучшаются, но не меняются. Либо ухудшаются. Но радикально изменить, я так не думаю. Я так не думаю лично. Почему? Потому что я говорю то, что это зашито физиологически в нас. То есть, нужно по сути заново родиться. Так вот, рыба, она не сможет отрастить крылья и полететь. И орел, он тоже не будет нырять с аквалангом. Понимаете, что это орел? Он летает. Понимаете, орел - это большое, и он летит далеко. Он видит за горизонт, он видит большую картину. А рыба, она гибкая. Это большая Ай. Попробуйте рыбу схватить. А насколько. Попробуйте скрестить орла с рыбой. Что у вас получится? Поэтому, дамы, пожалуйста, хватит менять мужей. Вот что есть, то есть, как говорится. Да, и мужья, пожалуйста, хватит мучить жены, тоже пытаться их менять. Знаете, в чем разница между любовью и просто симпатией? Этим мы... Нам нравится, потому что. Но любим мы вопреки. Допустим, вы спрашиваете: "За что ты ее любишь?" Потому что... Нет, это не любовь. Когда ты отвечаешь: "Вот, не знаю почему, вот люблю и все". Сам не знаю. То есть, нравится там что-то головой, а любим мы сердцем. Я не знаю почему, просто вот люблю и все, без объяснений, несмотря на супротив.

Ну что же, дамы и господа, огромное вам спасибо за сегодняшний день.

[Аплодисменты]

Мы благодарим вас за то, что были сегодня с нами на этом уникальном событии. До новых встреч на мероприятиях центра "Харизма".