Transcription
資料というのは綺麗に作ることでもなく、共有するためでもないですね。相手にどういう行動を求めるかを手段として作ってるんですね。相手の負荷を減らす資料っていうのが3色以内だったと。優秀な方々って1番使う文字の色って白抜き文字なんですよ。
今回の本、僕音声でしか入力してないんですよ。今日あったこと、ダメだったな。こうやったらうまくいった。逆境と挫折の乗り越え方を10分喋れば5000文字ぐらいになりますからね。それを積んどけば自分しか知り得ないティップスが生まれるか。
前回の経営会議とか前回の上司のフィードバックとかを学習させとくんですよ。自分が答えられなかった質問。ちゃんと学ばしといてどういう質問が来るか。自信がなくても緊張してても答えられる状態にする。これが仕事のできる人たちの特徴ですね。
期待されてる人たちの返答はただ一言だけです。「皆さん、こんにちは。ボットの野の野の島です。本日のテーマは『期待されている人を言語化しよう』というテーマでお届けします。」
ま、様々皆さんビジネスの中で頑張ってらっしゃると思うのですが、その努力の方向を変えるだけで選ばれる人になれるかもしれない。選択肢が広がるかもしれない。そんなtipを今日はこの方にお話をお伺いしていきます。クロスリバー代表で元マイクロソフト役の越川慎司さんです。どうぞよろしくお願いします。
「よろしくお願いします。お久しぶりでございます。もう本当に1年ぶりくらいですね。はい。」
「前回は、え、世界の一流が休日に何をしているのか、もう大々ヒットだったわけなんですが、今回も大望の本を出されたと。『会社から期待されている人の習慣』。これはまずなぜ出そうと思ったんですか、というところからいいでしょうか？」
「はい。このピボットを見てる方、もうこれ以上努力しなくていいんですよ。これ以上努力したら僕みたいに精神的に落ちちゃうんですね。じゃなくて、努力の仕方を変えるんですよ。で、今回は出世がゴールではないです。ただ、出世という選択肢を持っといた方が働き方の選択肢は増えるじゃないですか。」
「うん。」
「もうここだけじゃなくて、出世もできるし、転職もできるし、社内異動もできる。その中で自分で選ぶっていうのがこれが1番の働きがいなので、じゃあその選択肢の増やし方って何だろうって疑問に思った時に、その選択肢をもらった人たちがもらう前に何してたかっていうことを9年間17万人に調べて、その意外な共通点が分かったので書籍にまとめさせていただきました。」
「そう。今すごいこうキーワードも出ましたけれども、今ここに本にも書いてありますか？『815社17万人を9年間に渡って分析してきた』と。これがまさにクロスリバーの事業と思ったらいいんでしょうか？」
「おっしゃる通りですね。あの、業務改善をするのが我々のメインミッションですから、ま、例えば会議とか資料とか挨拶とか、そういったものをデータで分析して、AIの解析と専門家の分析によって人間が気づきにくい内容をですね、見つけてうまくいってない人たちに適用させて再現できるかということを、え、9年以上やってます。」
「うん。あの、越川さんのことをね、まだまだあの、深く知らないよという方のためにちょっとお伺いするんですけれども、このクロスリバーを、ま、始めようときっかけ、それは先ほどもあったご自身のように、ま、2度も落ちちゃうよなんて話がありましたけど、それどういう経緯があったのか教えていただけますか？」
「はい。そうですね。あの、前職はMicrosoftにいまして、え、日本Microsoftでは、え、役員として、え、皆さんを苦しめてるWordとかExcelとかPowerPointの責任者やってたんですが、テクノロジーが働き方を変えることはないと。人間が働き方を変える時にテクノロジーが手段として必要だということと、僕は野島さんと一緒でですね、仕事大好き人間なんですよ。もうずっと働いてたいんです。でも、そう、それで2回精神疾患でうつ病になってしまったので、限られた時間で成果を残すにはどうしたらいいかっていう時に、書店でたまたま手に取った本、『エッセンシャル思考』っていう本を読んで、あ、これは週3日でも週2日の会社よりも売上利益を残すにはどうしたらいいだろうという風に思い立ったので、自ら役員の座をやめて新しいクロスリバーっていう会社を立ち上げて、正しい努力をえ、やっていこうということで800社ご支援させていただいてます。」
「うん、なるほど。で、しかも越川さんの会社は週3日なんですよね。週30時間しか働いちゃいけない会社です。」
「すごいなあ。勤めてみたい。今一応ね、止めてるということなんで皆さんあの応募しないでください。」
「というところでですね、今日はこの本についてよりブレイクダウンしていきたいなと思うんですけれども、そもそもこの本の中でなぜ期待される人になるべきなのか、ここの言語もあったわけなんですよね。その1つに出世。これが結構今後のキーワードだよ。『恋愛時代はこれだよ』っていう話があったんですが、これどういう意味なんですか？」
「ま、様々な、え、市場データで7割から8割ぐらいの方が『管理職なんてなりたくない』っていう結果がいろんなとこで出てくるんですよ。でも僕も実はそうだったんです。管理職なんてなんか責任負うからやだ、みたいな。でも管理職を20年近くやって、本当やってよかったなと思うんですよ。今はその個人の時代だと言われていて、個人で成果を残す、だから管理職なんてなりたくないと言ってる方多いですけど、実は我々クロスリバーの調査では、働く時間の87%が他人の協力をもらわないと終わらないってことが分かったんです。」
「ああ。」
「管理職っていう立場があると巻き込みやすいじゃないですか。なので選択肢の1つとして出世、管理職、ま、管理職にならなくてもその例えば係長になるとかプロジェクトリーダーになるっていう選択肢を増やしといた方が後で自分で選べる。これが自分軸キャリアだと思いますので、出世は手段として必要だと思ってます。」
「なるほど。だから選択肢を、ま、広げるための1つであると。」
「うん。そうです。」
「じゃあ出世したいよね。その選択肢があるように選ばれる人にならなきゃいけないよね、の話でこんな話がありましたと。え、評価される側とする側、ここには大きなその見え方の違いがあるというのが冒頭の方に書かれてたんですけど、これちょっとだけご説明いただいてもいいですか？」
「はい。いわゆるその『こうやると評価されるだろうな』っていう、いわゆるその評価される側と評価する側の調査データを引用させたんですけども、え、見ていただいて分かる通り、例えば評価する側ですね、言うと意外じゃないですか？なんか営業成績がいいとか、なんか発表がうまいとか、業務処理能力じゃなくて、『時間と約束を守る』ってなんかこう小学校の時に習ったようなこと。」
「うん、うん、うん、うん。」
「これにも関わらず、でも実際はその評価を超えると評価されるんじゃないかっていう人たちは、意外とその曖昧な成果、曖昧な信頼っていう、ま、目の前の仕事を片付けてしまってるっていうこのギャップが、実は頑張ってんだけど評価されないに繋がってくるってことが分かったんです。」
「そうか。じゃあ、評価をする側というところから見たポイントも、ま、このように出てきてたんですけど、ま、3つ目とか見たら『大きな声で挨拶する』とか、そんなに評価に直結してんのかな、みたいなものが結構大きなポイントだったりすると。」
「そうですね。『そんなわけねえじゃん』って思いました。でも調べたら実際にその後出世する人たちは、やっぱり挨拶の音量が大きいのは我々の調査でも判明したんですよ。はい。で、ここでなんとなく見えてきたのは、うん、出世する人たちの特徴は『機嫌戦略』を取ってるってことなんですよ。」
「は？」
「まず『期限を守る』の、期限。やっぱり小さな約束を守れない人は大きな約束を守ると思わないじゃないですか。出世に必要なのは能力を出せる環境なんですよ。上顧客とか、あの素晴らしい会社の社運をかけたプロジェクトに抜擢されないといけないので、小さな約束を守る人。でもう1つ、挨拶と一緒です。え、よく聞くも一緒。『機嫌がいい』っていう戦略ですよ。」
「ああ。」
「期限を守るってことと機嫌がいいっていう戦略。そうすると『あの人と仕事しよう』という風になってくるので、評価なんてフェアには無理なんですよ。感情で決めるんですから評価は。そういったことをやってたっていうことが評価者からのアンケートでも明確になりましたよね。」
「確かに。じゃあ私たちはじゃあ今言ったような期限と機嫌のところをどういい努力ができるのかというところをより具体化しようと。」
「それをですね、こんな分厚い本でですね、辞書のように『例えばこれをやってる人たちはこれぐらい言いました』みたいなそのパーセンテージでこの本で描かれていたので、ちょっと今日は私の中で気になったものをピックアップして、是非皆さんにティップスの嵐を届けたいなと思っております。」
「はい。本には書いてない内容も喋りますので。」
「はい。」
「よろしくお願いいたします。」
「ではまず前半なんですけれども、ちょっと仕事に直結するところからすぐにお伺いしていきたいなと思っております。まずは仕事の習慣からです。」
「はい。」
「え、1つ目、『週の優先タスクを優秀な人たちは2つ決めている』。これどういうことなんでしょう？」
「あの、『無駄なものやめろ』って言ってもやめられないですよね。無駄が何かわかんないから。優先順位ってどうしても無駄なものを何かそれをやめるっていうことを決めようとするんですけど、全ての無駄はよかれと思ってやってるから分からない人、無駄って。でも例えば、え、土日お休みの方が我々のクライアント企業では75%いらっしゃって、月曜日の朝ってちょっとなんかドヨンとすることがあるんですね。でもその月曜日の朝にやめることじゃなくて、やること2つ。これを『ロック戦略』って呼んでるんですけど。」
「うん。」
「今週1番信頼をもらえる仕事って何だろうって2つだけ決めると、2つは決めてそれを確実にこなすと。で、それ以外の優先順位の低い、ま、小さな砂みたいなやつを順番に入れると、実は砂と岩を同時に入れると岩溢れちゃうんですよ。岩を先にコップに入れて、その後に小さな経費精算みたいな砂を入れると両方入るんですよ。だから最初の2つ決めてそれ1週間でやろうっていう、ただそれだけです。」
「はあ。」
「ああ。え、それは、えっと、土曜日にやるべきなんですか？それとも月曜日にやるべきなんですか？」
「17万人で検証して分かったのは、『無駄だったな』って気づくのは金曜日の夕方がいいってことが分かったんです。ま、でも土日忘れちゃうこともあるので、月曜日の朝出社したら受信したメールを順番に見ることではなくて、うん、よし、今週はここに頑張るっていう2つを書き出して目の中に入れるっていうのが1番優先順位付けとしては再現性が高かったです。」
「おお。」
「じゃ、週の終わり、または週の最初に振り返りとやることを決めてしまうと。」
「はい。そうです。」
「これが、ま、期待してる人たちがやっていることである。」
「そうだったんです。」
「では続いて2つ目も参りましょう。『デスクトップのアイコンを減らす』。これも結構具体的ですけど、どういうことなんですか？」
「はい。我々はその期待されてる人とそうじゃない人の、いわゆるノートパソコンのショートカットとかデスクトップに入れとくじゃないですか。」
「はい。」
「ま、ワードとかそのメールとかって、目の前にあった方が探しやすいように感じるんですけど、ただ一方でその中のものを使うことってそんなに頻繁にはないことが多いんですね。」
「うん、うん、うん、うん。」
「で、期待されてる人たちの、え、違いを見い出すのは実は集中力なんですよ。それも集中継続力。午前中に重要なタスクをこなすっていうことが彼らにとって最大ミッションなので、目の中に余計なもの入れたくないんですよ。例えば『よし、これから文章作ろう』っていう時になんかExcelが見えたらちょっと気になっちゃったりとか。」
「うん。」
「だから目の中に、え、邪魔なものを入れない。ま、机の周りも含めて結構シンプルにしていて、やること決めてパソコンに向かってるわけですから、これですぐに、え、初動が早いっていう。はい。」
「それなんかよく、ま、私はあの集中力とか全然ないタイプだからできないんだよね、みたいな風にちょっと逃げがある人っていますけれども、そうじゃなくてもう仕組み化というか、デスクトップというか、目に見えるものをあえて減らすことによってノイズを減らすってことなんですね。」
「そうなんです。意思に頼らず環境を整えることです。」
「なるほど。これって例えばじゃあデスクトップを、わかんないですけどうん、整理をしようと思った時に、捨てられない病の人もいると思うんですよ。これはどういう判断軸でその消す、消さないようしますか？」
「はい。ま、例えばどこかのホルダーに入れといて検索できる状態にしとくと、ま、例えばWindowsであればWindowsキーを押すとすぐに検索モードが立ち上がりますし、今生成AIがいわゆるローカルなPCの中で動くようになってきてるので、探すことできるんですよ。キーワード入れれば。」
「ああ。」
「はい。17万人調べたら1週間で人とか情報探す時間が平均で41分あるんですよ。この41分を減らすだけで例えば1ヶ月4時間減るわけですよ。そういった小さなことを削ってる人たちが後に信頼を得て抜擢して出世してる人たちですね。」
「探せる状態にしておくと、それまさにこれですよね。」
「うん。そうです、そうです。」
「これ具体的に、ま、じゃあどうやってやねんっていう人に向けて、『データは3階層で整理せよ』というもうこれもめちゃくちゃ具体的なことが書かれてあったんで、ちょっとだけ説明いただいてもいいですか？」
「はい、はい。ま、いわゆる探す時間が、ま、平均で40分から60分あるので、これをどう減らすかってことを218社で検証したんですけども、ま、どうしてもその案件名の中に日付のホルダーがあったりとか、案件名なのになんか全然人の名前が入ってたりっていうようなホルダーの整理ができてないと、それを探す時間が大変じゃないですか。まずは目的思考で探さなきゃいけないので、え、案件が何かということで、まずは1階層目で、それに関連するものの中でホルダーを用意する。そしてファイルはあの3階層で置いとくと深く探さなくて済むことが分かったんですよ。ま、このように構造的に、ま、例えばクラウドストレージにしてもマイドキュメントにしても整理すると探す時間が決定的に短くなりますし。」
「うん。」
「今はClaude CodeのようにパソコンにインストールするAIもありますので、3階層にしてネーミングはこれって言うと全部こうやってきれいに整理してくれるんですよ。」
「そっか。」
「はい。」
「わ、今すぐやろう。確かに。」
「え、しかもこの日付のところ、結構やってない人って多いと思うんですよ。これが、ま、正直バラバラになっちゃう理由だったりもするので、これは結構重要かもしれない。」
「そうですね。この日付も作成日ダメなんですよ。作成日だとバージョン1とかバージョン2とかわけわかんなくなっちゃうので、使用日なんですよ。使う日にして、使った日、使う日にして、その後に作成中とか完成にしないとバージョン1、バージョン2、バージョン3のが時間かかっちゃうじゃないですか。だから使った日を左側にしといて、そして、ま、多分日付でもフィルターかけてすぐに探せるようにしとくっていうのがまさに期待されてる人たちがやってたことですね。」
「完全に私外れてました。大変あの反省しております。ありがとうございます。」
「ではこれもま、具体策を分かった上でですね、3つ目いきましょうか。『重要な仕事は午前中にやりましょう。しかもそれも9時から15時』というスペックに書かれてました。これどういう意味なんでしょう？」
「はい、はい。僕、あの、専門家ではないですけども、脳の疲れ方に関係があると言われてます。ま、今回調査して大体起きる時間が、ま、6時台、7時台の方が圧倒的に多かったんですね。じゃあ、その6時、7時に起きた方々が脳の疲れ方がどうかって考えたら、やっぱり15時、16時ぐらいには、え、左脳のロジカルに考える企画をなんか考えるみたいなことは結構限界があって、判断力も業務能力も落ちることが分かったんですよ。期待されてる人たちのですね。」
「これまず第1ステップとして朝起きる時間が早いっていうのもまず重要ですし、そこから午前中のうちにやるべきことをやってしまうと。で、さっき私が言ったなんかゴールデンタイムとおっしゃってた『9時から13時』だって午前中からちょっと3時間ぐらい離れてるわけじゃないですか。これどう見たらいいんですか？」
「はい。まずは、え、朝起きてから、ま、2時間から3時間ぐらい経った方が脳を動きやすいというようなあの、データがあります。ま、その上でその3時間の中で重要なタスク、特に頭を使うタスクを終えておくと。で、パフォーマンスが落ちるのは、野島さんも経験あると、お昼ご飯食べるとちょっと血糖値が上がって眠くなっちゃいますよね。だから、その眠くなってもギリギリ集中力使えるのはやっぱ13時、14時ぐらいまで。そっからはどんどんどんどん、え、肉体的な疲労と脳の疲れが溜まってくるので、疲れる前に重要なことをやってしまおうと思ってるのが彼らの特徴でした。」
「うん。じゃあそうすると先ほどあのビッグロック戦略ってありましたよね。その1週間のうちにやること大きく2つと。それももっとミクロな目線で言うと、1日の中でもそのビッグロックをやっぱり午前中に作っとくみたいなのも重要ってことですか？」
「そうですね。うん。ま、平日の特に、ま、月曜日はちょっとパフォーマンス落ちやすいんですけども、火水木の午前中に力を入れてる方々が多くて、それは多分、え、肉体の健康と脳の疲れ方を視野に入れて、ビッグロックを必ず1週間で終わらせるっていう優先順位があるから体が勝手に動いてるんだと思います。」
「なるほど。ビッグロック戦略、めちゃくちゃ大きいですね。」
「はい。2つ。」
「ビッグロック2つ。」
「あ、ありがとうございます。」
「そして続いて、『集中時間を周囲に宣言する』。これも重要である。」
「うん。期待されてる人たちの特徴は『見える化』じゃなくて『見せる化』なんですよ。『自分の忙しいの分かるでしょ？察してよ』っていう自分の仕事『見えるよ』じゃなくて、自分から見せていくんですよ。だから『今週はめちゃくちゃ重要な案件があるからここに集中する』とか、『今日はちょっと体調悪いから、え、業務処理片手間なやつをやる』ってことを周りに見せていくから、協力者も出てくるし、何よりも邪魔が入りにくいんですよね。」
「うん。」
「はい。あの世界一無駄なメールってなんだか知ってますか？『メールか』っていうメールですよね。見てないから。だからこれ各企業にトラフィック0.5%以上あるんですけど、自分から見せていってるんですよ。例えばSlackとかTeamsってプレゼンス機能があるから、『取り込み中』、『会議中』、『外出中』には自分で変えて『集中時間』という風に入れてると割り込みがないので、特に午前中に集中して仕事に集中できるというのを彼らがやってました。」
「なるほど。あ、じゃあなんか例えば雑談良くしちゃうんだよね、みたいな人はなんかテーブルの上とかにもうなんか『集中』みたいなの書いててもいいかもしれないです。」
「そうですね。だからそれを『察してくれ』って難しいじゃないですか。カリカリやってるから話しかけんなよ、みたいなオーラの人って、自分が助けてもらいたい時に『助けて』って言えないんですよ。いつもカリカリして自分でやっちゃうから。普段は機嫌いいんですよ。でも自分が集中したい時は『集中させて』ってことは周りに見せていくっていうのが彼らの特徴ですね。」
「なんかすごい恋愛にも通じたものを感じますね。」
「実践してください。ぜひ。」
「本当ですね。ああ、なるほどな。だから察して女子、察して男子はダメですよと。しっかり見せていきましょう。わかりました。」
「では続きまして。『愚痴より運動でストレスを発散する』。これも期待してる人たちがやっている。」
「はい。期待されてる人たちはストレスがないってことはないです。むしろストレスは一般の人よりあったんですよ。」
「そうですね。」
「そう。でも彼らはそのストレスの吐け口を上司の不満とか愚痴とかに当てず、他にストレスの発散方法を持ってるっていう。」
「うん。」
「例えば職場で上司の愚痴を言ったら上司が変わるなんてことないじゃないですか。正直そのエネルギーを例えばサウナに行くとか、そのバーベキューで休日に楽しむってストレスの発散の方法してるっていうのが彼らの特徴です。」
「そうか。で、しかも冒頭で『機嫌』っていう際だったじゃないですか。まさにこの愚痴ってその機嫌をすごく損なうもの。ま、周りから見ても損なわれてるように見えるものだから、結構マイナスですね。」
「はい。そうなんです。人伝てとなるとどんどんどんどん炎上してくんですよ。で、これで得する人誰もいないので、ま、愚痴があるんだったら、まあ家でね、こうビール飲みながら言うぐらいだったらいいと思うんですけど、会社で言って得すること1mmもないんですよ。」
「これね、当たり前のことなのにみんなできてない。ここ結構重要かもしれませんね。ありがとうございます。」
「では続きまして、もうちょっと具体的に資料作成の話もさせていただきますと、『資料の最初に結論を書くと採用率も結構アップする』。これどういうことでしょうか？」
「はい。資料というのは相手を思い通りに動かすために作ってるんですよ。綺麗に作ることでもなく、共有するためでもないです。この資料を見て相手にどういう行動を求めるかを手段として作ってるんですね。だからあの『こういう説明なんです』、『共有なんです』じゃなくて、相手に求める行動を先に入れないといけないんですよ。」
「ああ。」
「例えば優秀な営業マンはお客様に『検討してください』って言わないですよ。検討がゴールになっちゃうから。『検討した上で金曜日の16時までにお返事いただけますか』っていう、ちゃんと相手に求める行動を言語化してる人たちが、それは思い通り動かしますよね。動きやすくなりますよね。これ再現実験したらやっぱりその社内での企画の、いわゆる、が通る確率上がったので、ま、結構日本でも再現性は高いのかなと思います。」
「なるほど。そして2つ目。『資料で使う色は3つ以内』。これどういうことですか？」
「我々800社の社内資料を5万ファイル集めたんですよ。」
「すごいな。はい。」
「はい。だからどういう色を使ってるか、どういう文字数かって調べたんですけども、1スライド平均385文字だったんですね。」
「うん。」
「385文字入った資料って意外と見るの大変なんですよ。つまりその資料は伝わるようにしてるんじゃなくて、伝えようとしちゃってんですよ。」
「ああ、『読んでね、読んでね、読んでね』。」
「そう、そう、そう。相手が主役だから、相手がホットコーヒー欲しいっつったらホットコーヒー持ってかなきゃいけないですよ。でもアイスコーヒー持ってっちゃってんですよ。必要なもの全部叩き込んじゃうから。それが色にも現れるんですよ。調べたら平均で6.5色使われてるんですよ。例えば僕が見る側です。夕方、上司です。疲れてますっていう時に7色のグラフとか見たらもうがっかりして文章を読みませんよね。ま、そんな中で相手を配慮して相手の、いわゆる、負荷を減らす資料っていうのがどうも3色以内だったと。」
「はい。1番多い色がですね、グレーなんですね。ま、例えば、えっと、ブランドカラー、それから、え、グレーを使って、で、文字の色っていう、これが頭の中に入りやすい、いわゆるその彩度が高い、高彩度の色ではなくて、低彩度のフラットカラーを入れると目が疲れないんですよ。こういった配慮をしてるのも期待される人たちの特徴ですね。」
「あ、え、じゃ、黒じゃないんですね。」
「あの、だから文字は調べたら黒でドンと言いたいじゃないですか。優秀な方々って1番使う文字の色って白抜き文字なんですよ。真っ黒な背景の中に白抜きがあると頭の中に映えるじゃないですか。だって映画館の字幕だってテロップだってサムネイルだって白の文字多いじゃないですか。確かあれ『ルビンの壺効果』って言って遠くからも見えるんですよ。僕みたいな年配者でも見えるんですよ。ということをちゃんと相手を主役として作ってる人たちが『イエス』って言われやすいっていうのはなんとなく納得できますよね。」
「そっか。もう自分じゃないんだ。ちゃんと相手なんだ。」
「あのね、仕事は会社軸でやんなきゃいけないですよ。仕事は他人軸なんですよ。給料もらってんだから。で、それでやるべきことは信頼積み重ねゲームなんですよ。信頼をもらうと信用に変わって抜擢とか社内異動っていう選択肢が増える。それを自分軸のキャリアとして選ぶ。これが自分軸キャリアってやつですね。」
「はあ。そこもやってないのに自立とか自分軸キャリアっていうのは間違ってるんですね。」
「うん。そう。まずは環境をもらう。環境をくれるのは他人なわけですから、相手に合わせた方がいいですね。」
「もう1つ行きましょうか。『資料の中ではセルフツッコミを資料に載せよ』。どういう意味でしょう？」
「例えば本部長会議とか役員会議で提案した時に、採用されるかどうかのポイントは実は質疑応答時間っていうことが分かったんですよ。例えば、え、事務の方とか社長から『これってどういう意味なんだ？』って言った時に即座に答えられるかっていうことが実は重要。そのためには、え、事前に準備する。部長がこういうことを聞いてきそうだな。これ言われたらどうしようかなっていう、相手起点のツッコミを先にメモに書いといて準備しとくんですよ。そうすると想定外の質問が来ても、あの、慌てずに自信持って答えられるっていう。」
「はあ。え、ま、これもだから相手という話にはなると思うんですけど、そこまでなんか思いつかないんだよっていう人多分いると思うんですよ。その人にはなんてアドバイスしますか？」
「うん。はい。だからその時は『実は分かりません』っていう人たちが意外と評価されていて、分かってないのに分かったふりをするっていうのが1番評価が低くて、分からない時は『分かりません』と言った時に行動を約束するんですよ。」
「うん。」
「『次回の会議までにしっかりと数字を揃えてきます』と行動を付記で約束すると。で、次回、本当に持ってくるじゃないですか。そうすると信頼積み重ねされるんですよ。」
「お。」
「言動一致なんですよ。信頼積み重ねって。」
「はい。」
「そうか。もうわかんない時は『そこはまだ調べてません。後ほど持っていきます』で、もういいんだ。」
「はい。そうです。期待されてる人たちは意外と弱みを晒すっていう特徴があるので、弱いところも強みも周りに見せていくっていう特徴がある。だから巻き込み力が高いんですよ。」
「ちなみにこれじゃあ、じゃあ資料作成してて『よし、これでもう準備完璧です』。ただ上司たちが何がわからないって言うかな、のところに戸惑いがあったらどうしますか？」
「そうですね。それは相談相手としては自分の上司に相談するといいですよね。例えば資料ってもちろん会議で『イエス』って言われることがゴールなんだけども。」
「うん。」
「直属の上司で評価ですよね。その人から信頼もらいたいじゃないですか。評価もされたいし、その人がどう思ってるかのために期待されてる人たちがやってたのが『フィードフォワード』なんですよ。」
「うん。」
「完成したものは『見てください』がフィードバックですよね。もうそこではずれちゃってる可能性があるじゃないですか。なので進捗20%で1分間だけ『イメージ合ってますか？』って聞くわけですね。で、そうすると『いや、3枚じゃなくて2枚でいいよ』とか、『あ、それ3色でいいよ』って言われた通りやると、その人の信頼は積み重ねできるし、少なくともその直属のプロセスで差し戻しが74%減るってことが我々の調査で分かったんですよ。そうすると残業もしなくて済んで上司も部下もハッピーですよね。はい。だからフィードフォワードおすすめです。」
「なんか完成物ではなく、もっと先にさっき『20%』っておっしゃいましたね。」
「そう。進捗20%。パワポで言うと2枚でいいですよ。手書きでもいいです。『こんな感じで作ってますがイメージ合ってますか？』です。」
「やってなかった。」
「はい。なぜかと言うと、あの一般社員の方に聞いたら1番困る指示って何？って言ったら『いい感じで作っといて』ってやつなんですよ。だから、それがわかんないから、仮説を元に作って『こんな感じでイメージ合ってますか？』。」
「うん。」
「で、20%で具体化させとけば最後にずれる可能性は少ないっていう。」
「はあ。いや、そこ『いい感じにやっといてね』。これの言語化はね、前回小暮さんともやりましたので、ぜひそちらもね、皆さん見ていただきたいなと思います。」
「では続いて。仕事ではやっぱり最近もうAIが欠かせないと。じゃあこのAIの使い方として期待される人たちがやってるのがどういうものなのか。1つ目、『AIに音声で入力する』ということですか？」
「はい。ま、最近はですね、音声、え、で、ま、いわゆるパソコンやスマホに喋ると、AIを使ってですね、結構文字起こしが精度が高くなって、今では句点とか読点も自然に入れてくれて、あの、漢字の変換も結構スムーズに入れてくれるということで、彼らは、ま、もちろん1人でいる時ですけど、議事録とか例えば資料とかを先に文字で言って、その後にAIを使って整形するってことをやってました。で、実際にそれ真似てみたので、実は今回の本、僕音声でしか入力してないんですよ。」
「うん。そうなんですか。」
「あ、だから野島さんも本出せますよ。音声で喋れば。」
「はい。例えば10万文字であれば、えっと、野島さんのその喋るペースで言うと大体、ま、4時間から5時間ぐらい喋ると大体10万文字ぐらいなんですよ。てにをはとか誤変換とかそういうのを生成AIで直せば、元は人間じゃないですか？ちょっと直してくれるのはAIっていう。多分今後のAIはそういった使い方になるってことを先じて期待されてる人たちがやってたってことです。」
「すごいな。え、ちなみに、ま、そのAIって壁打ちとして使う人もいるとは聞くものの、その10万文字貯めるために1人でずっとスピーチできない人っているじゃないですか。ここへのアドバイスは何かありますか？」
「はい。区切ればいいんですよ。もう3時間4時間ずっと喋るのなんて僕とか野島さんぐらいしかいないですけど、『今日あったこと、あ、今日資料出したけどダメだったな。こうやったらうまくいった』。逆境と挫折の乗り越え方を例えばスピーチで喋ると、だって10分喋れば5000文字ぐらいになりますからね。それを積んどけば1冊の自分しか知り得ないティップスが生まれるってことですよね。」
「ああ。これどれぐらいのペースでやるべきとかってなんかアドバイスありますか？」
「はい。僕おすすめなのはやっぱり週1回は発信した方がいいと思ってます。例えばnoteとかXとかInstagramですとかFacebookとかで振り返って良かったことじゃなくて、『どうやって逆境と挫折を乗り越えることができたか』。この『GZ』って呼ぶんですけど、ティップスを蓄えといて『いいね』がついたとするじゃないですか。そしたらたくさん『いいね』がついたやつが世の中に受け入れられるコンテンツってことですよね。それを例えばまとめておけばなんとなく1万文字、2万文字、5万文字になりそうじゃないですか？僕はそれしかやってないですから。」
「いや、すごいな。」
「だから毎週だから金曜日の夜とか土曜日の朝でもいいからっておっしゃってた振り返りを音声版に変えるのもありかもしれないですね。」
「そうです。振り返る時に、実は『書く』っていう作業だと頭と同時にって実は意外と難しいんですよ。書く、構造的に整理するってことと頭を整理するってのは同時には難しい。でも喋るっていう行為は書く行為よりも比較的に脳をそんなに酷使せずに思ったことを口に出せる。で、言い間違えちゃったり、僕が今のように噛んじゃったりすれば、AIが後で直してくれるわけですから、あの、実はアウトプットするのは音声入力非常に向いてると思います。」
「うん、まだちょっとあのタイプでしかやってない人たちは音声やりましょうね。」
「2つ目、『メールの文面をちゃんとAIで調整している』。」
「はい。これもですね、『直して』って言ってないんですよ。ちゃんとAIは人格を持たせることがポイントなので、『今回は本部長に対する返信です。過去のメールを元に返信文を作ってください』っていうAIは正解しませんから。」
「うん。」
「成功するにはこれが必要だ。こういうことをやってくださいってことをちゃんと学習させてから、『あなただったらどういう返信を作りますか？』。よかったら採用すればいいし、これ今いちだなと思ったら人間が書けばいいっていうことを、思考錯誤のツールとしてAIを使ってました。」
「あ、だからそれも相手目線なんですね。」
「相手目線です。」
「はあ。なんか最近メールで私結構メールは自分で書くこと多いんですよ、まだ。」
「はい、はい。」
「来るメールの中でもう絶対AIやんっていうのが最近増えすぎて、うん、ちょっとなんか味気なさとなんかこうたまにこう『野島さんへ』って書いてるのに文中では『〇〇さんへ』とかってそのまま直せないものとかあったりして、ちょっと気持ちが萎える時とかあるんですけど、なんかやっぱそれも軸が誰なのかっていうところが間違ってるからこういう思いをしてるわけですもんね。」
「おっしゃる通りです。だから僕ももう9年前から7種類AIサービス使ってるので、ま、例えばXの投稿にしてもメールでも『あ、この人AI使ってんな』っていうのは分かります。分かりますけど、でも相手が信頼できる人だったら別に手段としてAIを使ってもいいと。信頼置けない人から作ると『あ、手抜いてんだな』っていうことが分かるじゃないですか。ポイントなのはAIができないのは感情を乗せることなので、伝達ってのはAIができます。でも伝達に自分の感情を乗せることによって『伝える』が『伝わる』に変わるんですよ。熱が入った文章を作るっていうのはAIが、ま、コンテクストの理解も含めて苦手なので、そこはやっぱり人間がちゃんと修正してあげないといけないですね。」
「そう、『伝わる』を意識するになります。そして3つ目、え、『想定質問をこれ会議前に洗い出すのにAIで』。これで言うんでしょ？」
「うん。これも例えば前回の経営会議とか前回の上司のフィードバックとかを学習させとくんですよ。」
「なるほどね。」
「で、ポイントなのは自分が答えられなかった質問。」
「うん、うん。」
「これあのちょっと弱点でもあるじゃないですか。で、そういうこともちゃんと学ばしといてその上でどういう質問が来るか。さっきもお答えしましたけども、完全に想定するのは無理です。でも過去のデータベースや傾向をもとに予測するというのはもうAI予測ってものすごく得意なので、その上で、え、『こういうのはいかがですか？』みたいな言ってくると思いもつかないものがあったら、それは自分のデータベースが広がっていきますよね。はい。そういった使い方をしてました。」
「うん。なるほど。ま、でもやっぱりそれも振り返りでどれだけそれも貯められるか、信頼の積み重ねっていう話もありましたけど、AIにどれだけそのナレッジを貯められるかみたいなところでも今仕事の成果って大きく変わってきそうですね。」
「そうです。野島さんの質問も過去YouTube25回全部分析してきましたので、今のところ想定内です。」
「いや、怖いんですけど。」
「嫌だ。恥ずかしいですね、それ。私も後でください。」
「嫌だな。あ、でもそういう、ま、私みたいなね、特に出てる人とかってデータがたくさん出てるんで真似しやすいかもしれないですね。」
「はい。でも野島さん台本通りに質問しないからやっぱ大変なんですよ、想定問答考えるのが。でも過去のデータベースとか癖を元にどういったことを質問されそうか分かってくると、その自信とか緊張とかあっても答えられるじゃないですか。自信をある状態にするんじゃなくて、自信がなくても緊張してても答えられる状態にする。これが仕事のできる人たちの特徴ですね。」
「これ本当に見てない人たちかわいそうだなって思うぐらい、すごくいいティップス今日めちゃくちゃ入ってますね。ありがとうございます。」
「では続いて。今全てのこの仕事に関する準備の話をお伺いしてきましたが、仕事というのはやっぱり人と人、コミュニケーションやろうっていうところでもうちょっとだけこうあのソフトなところもお伺いしていきたいと思います。まず1つ目。」
「はい。」
「『ちょっといい？』と声をかけやすい。どういう意味でしょう？」
「『ちょっといいですか？』って言われると正直めんどくさくないですか？忙しい時に。」
「なんかこうやってて、『あ、何？』みたいな感じになりますよね。はい、はい。」
「実は『ちょっといいですか？』って言われる頻度が、この期待されてる人たちは一般の人に比べて何倍も大きかったんですよ。で、これは関係性ができてるって証なんですよ。『あなたのこと助けたことがあるから今ちょっといいですか？』に協力体制ができてるってことなんですよ。」
「うん。」
「だから『今ちょっといいですか？』とたくさん言われる。そして期待されてる人たちの返答はただ一言だけ。これしか言わないです。『なんですか？』」
「もちろんです。」
「そうだ。前回もこれ学んだ。そうだ、そうだ。はい。」
「だから『もちろんです』って言っても忙しい時もあるじゃないですか。決定を分けるといいんですよ。反応と決定を分けるのが期待されてる人たちの特徴で。『もちろんです。2時間後でもいい？』、『もちろんです。山田さんに聞いてもらってもいい？』っていう風に代替を言えば関係は崩れないんですよ。それを継続してる人たちはなんか巻き込み力が高いってなんとなく思いつきそうですよね。」
「うわ、確かに。先輩に『すいません、ちょっといいですか？』。『うん、ごめん、後でもいい？』って言われるのと、『あ、もちろん。あ、でもそれ山田さんでいいじゃない？』っていうの全然違いますね。」
「そうです。だから野島さんもオフィスでベンティのカメラを持ちながらカリカリ歩くんじゃなくて、ゆっくり歩いてみる。笑顔で。そうすると『今ちょっといいですか？』って言われるようになるので、是非聞いてる方は週に2回、『今ちょっといいですか？』と言われる実験をしてください。」
「ああ、そうか。もう話しかけられなきゃいけないんだ。うん。」
「では続いて。ま、これもちょっと似てるかもしれませんが、『機嫌よくいる努力をしている』。」
「うん。はい。」
「これ会議時間で顕著だったんですけども、働く時間の39%が社内会議に費やされているっていうのが17万3000人の単純平均です。この39%の中で自分には関係ないトピックで会議が進むこともあるじゃないですか。だから内職率41%なんですね。でも内職見つかっちゃうと信頼積み重ねできないじゃないですか。」
「うん、うん。内職しても機嫌が悪い時でも、大きく頷きながらなんか口角上げていれば、内職してることも分からないし、会議でマイナスになることないじゃないですか。得するので、特に会議の中では頷いて笑ってる方々が多かったです。」
「面白い。でもこれ私期待されてるか分からないですけど、これはやる自信がある1つでした。」
「あの、内職間違いなくしてるんですね。だけど。」
「うん。」
「内職してる時ほどめっちゃ頷くんですよ。うん、うん。で、今だって思う時だけはちゃんと発言するとか。ここは結構頑張ってはいるところです。」
「はい、はい。だから期待されてるんですよ。」
「ありがとうございます。ちなみに内職の話で言うと、やっぱりこうしちゃうのはどうしても避けられないと思うんですね。その時の皆さんへのアドバイスって今のお話も含めて何かありますか？」
「はい。仕事は緊急度と重要度で優先順位を決めなきゃいけないので、緊急度が高くて特に重要度が高ければ僕は内職していいと思います。その会議よりも優先度が高ければ。ただポイントなのは仕事は信頼積み重ねゲームなので。」
「そうだ、そうだ。」
「『俺なんて関係ない』と、つまり主催者や他の参加者に興味ないって思っちゃうと周りのモチベーションが下がっちゃうので、『あなたには信頼してます。あなたと仕事したいです』。興味関心を示す1つの手段として機嫌よくしておくっていうそぶりは必要だと思います。」
「はあ、そうか。信頼積み重ねがまず大前提であるからね。それを忘れちゃいけないんだ。」
「そう。はい。だって同じ評価の人で、あ、『誰を抜擢しようか』って考えた時に、絶対機嫌いい人選びますから。僕あの評価者でしたけど、そう選んできたので。だから疲れてる時とかちょっと2日酔いの時とかでも、機嫌のいい演技をしておくってコスパ高くありませんか？」
「そうですね。」
「ではもう1つ今の話にちょっと通じるんですが、ちょっと出てきましたが、『頷く時の動きも実は期待される人たちはちょっと違う』。」
「はい。野島さんさっきからもう顎が机にぶつかりそうなほどうなずいてますけど、そうすると『聞いてくれてる』っていう相手は『自分に興味関心持ってくれてるか』っていうことがモチベーションに繋がる。これ『内発的動機付け』って言うんですけども、それを示してくれるのが頷きの深さだった。」
「ま、実際にその期待されてる人とそうじゃない人、同じ職場の中で比較すると、頷きの深さが期待されてる人の方が4.5cmから6cm深かったんですよ。」
「そこまで調べたんですか？」
「だって例えば頷きをしてるだけだとこういうのあるじゃないですか。これ20代30代に聞いたんですけど、『これは聞いてない』っていうサインらしいですよ。頷きが早いから。『あ、自分が喋りたい』とか、聞いてない人って頷きが早くて浅いって。」
「そっか。なんか急かしてるように感じちゃう。」
「そう。はい。『あ、そうそうそうそう』とか、『あ、俺喋りたい』みたいに見えちゃうから。ゆっくり聞いてるって。これ深くなるじゃないですか。」
「これあの別に疑ってるわけじゃないんですけど、6、7cmってどうやって調べたんですか？」
「あ、えっとね、AIサービスを使うとFace Tracking APIっていうので、例えばスマホでも画面ロックする時って顔の輪郭取ってるじゃないですか。で、顔の感覚を取って、例えば机の位置をデジタルで認識すれば深さっていうのは分かる。ま、そういったアプリちょっと我々が作ったので、意外と簡単にできることです。」
「すごいな。」
「そして最後、『メールの署名を使い分けている』。実はこれどういうことでしょうか？」
「はい。メールの署名って例えば肩書きとか住所とか電話番号とか入れがちじゃないですか？もちろんそうなんですけど、メールの返事に毎回住所を入れる必要があるかどうかっていうのも考えないといけないですよね。例えば渋谷区に勤めてるみたいなことを毎回入れると見る時間が長くなっちゃうじゃないですか。スクロールが長くなっちゃう。そこで期待されてる人たちがやってたのは、テンプレートとして署名を使っていたんです。」
「ほう。」
「例えば2000人以上の大企業だと疲れてないのにお疲れ様ですって言うんですね。『何々さんお疲れ様です』みたいな、もう『最近は寒くなってきましたね』みたいな季語入れる人たちいるんですよ。で、こういうのやって、こういうのやって『よろしくお願いします』みたいなその文章を毎回書くんだったら、それ署名に登録しとけばいいんですよ。例えばGmailの署名だって改行入れたもの何個でも入れられますから、Aさんにはこれ、Bさんにはこれ、発注する時はこれ、スケジュール調整する時はこのテンプレートって言えばボタン1つで出てきて、名前だけ変える、時間だけ変えるってやれば時短できそうじゃないですか？」
「え、そんなことやってる人いるんですか？」
「はい。僕17種類持ってますから。」
「ええ、すごいな。17。」
「ま、先にそれやっとけば例えば新宿渋谷の山手線の運賃毎回調べるのって無駄じゃないですか？」
「はい。あ、でもSuicaってユーザー登録しとくと、ユーザー登録しとくと例えば100何十円って出てきたら毎回入力しなくていいじゃないですか。会社から期待されてる人たちは同じ作業同じ時間でやらないってポリシーがあるんですよ。だから仕組み化じゃないですか？ユーザー住所登録とか署名っていうのはその1つが署名です。」
「うわあ、そこまで。」
「はい。」
「いや、でもちょっとできてない人がいるんだったら、できてる人が逆にいるんだったら他にもね、いろんな多分ティップスありそうだからちょっと教えてほしいですね。ありがとうございます。」
「でもここまで、ま、大枠のコミュニケーションの話をお伺いしてきましたが、コミュニケーションの中でも若手こそやるべきこととマネジメントこそやるべきことがあると思うんですよ。」
「キャリアの8割は偶然の出会いなんですよ。偶然を必然にするのは椅子に座ってることじゃなくて、彷徨うことなんですよ。期待されてる人達ってOutlookとかGoogleのカレンダーに入れてんですよ。自分から見せていくんですよ、空き時間を。『いつもありがとう』よりも『昨日手伝ってくれてありがとう』。具体的に認めること。そして最上級は第3者を使って行動を認めてあげる。『これをやりなさい』じゃなくて、『やるとしたら1、2、3なんだけど、どれにする？』と選ばせる。この自己決定権っていうことが相手の他者貢献に繋がりやすい。選んだ瞬間に当事者になってるじゃないですか。フィードバックで1番ダメなのはダメ出しなんですよ。『バッド』じゃなくて『モット』にしなきゃいけないですよ。『あなたはこれやるともっと良くなるよ』っていう。」
「有給なのににも関わらず、みなし休暇で頑張ってますって見せた方が頑張ってると思われるんじゃないかという、ま、仮説も立てられると思うんですけど。」
「はい。20年前はそうでしたね。有給をすごい取ってるのに成果も出してる人たちの方が、それは出世できます。」
ピボットアプリではバックグラウンド再生やダウンロード機能をご利用いただけます。バックグラウンド再生により通勤中や運動中、SNSを見ながらでもながら視聴が可能です。またダウンロード機能を使えば電波のない環境やWi-Fiが接続されていない場所でも快適に番組をお楽しみいただけます。全ての機能は無料です。是非ピボットアプリをご活用ください。