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哈囉大家好，我是 Charlie，歡迎收聽查理的創業化合物。這是一個創業訪談與自我成長的頻道。如果你想每週聽一位創業家分享創業乾貨，提升認知邊界，記得訂閱哦。
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那麼今天呢，我又邀請到一位我非常敬仰的前輩，先歡迎我們的 Sherman 老師。
嗨，查理好。
我先來介紹一下 Sherman 老師。老師現在很靦腆，對。因為老師現在就是，算臺大有一門非常紅的課叫做 CTPS，關於批判性思考跟解決問題。千人搶報名，可能只有幾十個名額這樣，以學生來說。
那我們呢，MicMind 這個錄音室品牌，也非常的有幸，跟老師的團隊合作了兩個學期，兩次。然後對，然後都獲得了非常顯著的成長。對，我們今年的營收對比去年同期，兩位數以上的成長。對，所以真的非常感謝。
所以今天這個主題呢，會來聊解決問題。因為創業，我們的日常就是在解決問題。那有非常非常多未知的問題。可是我們以前，包含我自己是學化工的，我們以前都是學可能 SOP、方程式，好像要找到一個標準解。可是當我們出來創業以後，所有的問題都沒有一個標準解。所以我們都在未知當中求生存，想辦法活下去。對。
那自從接觸到了 CTPS，就是接觸到 Sherman 老師的這個課以後，就哎，面對問題開始有了一些方法論，也一些架構。也不能說遊刃有餘，因為我覺得要消化老師的知識，真的是要花很多很多的時間。所以我們今天會來好好聊一下，到底為什麼解決問題這麼的重要，以及老師的解決問題的背後，是有哪些流程跟步驟，可以給大家來學習。
Sherman 老師的背景呢，也非常非常的多元。應該可能超過30年的工作經驗，然後有換過10，可能14個，10家以上。對，10家以上的公司。然後最早從 IBM，然後又到美國去念了 MBA，然後後來回來臺灣，又進了麥肯錫。對，然後後來又到了廣達當副總，然後最後是遠傳的策略長跟財務長。對，所以也是這一路的職涯，然後就跨了非常多的不同的產業，從電信啊、管顧啦、企管。現在呢，也是臺大領導學程兼任教授了，那也是台積電的企業教練。非常非常多的時間，都來協助企業解決問題，而且都是非常巨大複雜的問題。好，就幫老師介紹到這邊。有沒有需要補充的？
這個我覺得你講的很好。就是說，我自己話，我自己是台大電機系電機研究所畢業，然後在 IBM，你剛才說的。然後大概30歲的時候，就出國去念了個 MBA。然後回臺灣以後，就去了麥肯錫。然後做了幾年以後，就開始到臺灣的企業。那第一家是致伸，是一個電子業。再來就是，到40歲的時候，我就開始創業。嗯。然後先創一個業，很快就收了。創業以後就發現，創業的時候很快收。但我發現 Data 很重要，分析很重要，但是我不會。在我過去的那些經驗裡面沒有。所以我就跑去美國加入了一家銀行，Capital One。那家銀行是分析很厲害的。就在裡面，第一年就幫他賺了這個8,000萬美金。
哇塞。
對，我就覺得說，哇，我這種門外漢進來就可以做這樣，這太容易了。數據對我來說實在是太匹配了。所以第二年就跟在裡面幾個同事，大家就跑回臺灣，自己又開了一個數據的顧問公司。然後大概做了六七年，都以臺灣的金融業為主，做的很成功。可是後來就，那時候就有卡債風暴、金融海嘯。這些東西對於顧問業來說，都是很大的影響。所以那時候就收了。然後我自己就加入一家美國的數據的雲端顧問公司，做兩年。幫他在臺灣，開了他亞洲第一個辦公室。做兩年，蠻快的。對，他們講說其實在亞洲的發展比他們在歐洲快多了。他們歐洲做了很多年，亞洲我們兩年就做出一個成就，開始有客戶。但是那時候，我就決定離開。畢竟這個幫人家在亞洲，總公司在美國，你在亞洲怎麼做，都是海外的一個 Outpost，小公司。對。所以我後來就去了廣達做雲端。後來剛剛講就到遠傳。那遠傳我做了6年，做策略長兼財務長。我離開是2020。然後那離開以後，我現在就全職做企業的教練。
嗯哼。
對。
這個職涯歷程真的是太豐富，也太多元了。那中間有哪些關鍵的轉折點，然後可以就是好像跳的很多，但是而且又是都不同產業。是。可是在每一個職位上又都做的這麼的好。
我不敢講每個職位都做的很好啦。但是我想就是說，其實真正一個關鍵，我覺得應該是幾個點。一個是在學校快畢業這時候。在這時候，其實我覺得在那個之前，每個人都在摸索。說想要找自己的方向啊什麼的。我覺得那個時候，其實我自己歸納出一個我自己的強處。學校有一次叫我演講，我也跟學生分享，你要找到自己的使用手冊。就說在什麼樣的情形下，自己能夠做的最棒。那我在那個時候，其實我發現了自己的使用手冊。就是說，其實我只要有一個讓我自己非常非常激動，非常渴望的目標，我就會非常的投入，然後就花很多力氣，然後做結果就不會太差。
OK。發現自己的操作手冊以後呢，這時候下一個就說，那定一個使用這個機器的策略。嗯哼。對不對？那我就定了一個策略，就說好吧，我這輩子要追求各式各樣多彩多姿的事情。然後一直不停的給自己定這些，讓自己覺得很 Exciting 的，很有激勵性的階段性的目標，一點一點往前走。嗯哼。
那所以後來我就說，那我就不出國，就去 IBM 做事。這是第一個轉折點啦。是。就說，就去追求不同的體驗。所以後來就說，那出去念個 MBA。這也是一個不同的體驗，很棒的體驗。但我去念的時候，其實我那時候已經決定說，我要去麥肯錫做顧問。那時候他在臺灣還沒有辦公室，但那時候我已經決定了。所以後來去了麥肯錫。我覺得這是一個很大的一個改變，讓我看到很多東西。這是一個。
那另外一個的話，就是剛才講去美國那家銀行。嗯。學會數據顧問。我覺得數據這件事情，又讓我有一個很大的改變。讓我對於用事實，用數據來幫忙做決定，解決問題這件事情的信念變得更強。
OK。OK。這幾個都是重要的改變。那最後一個重要的改變，應該就是在2014年。我加入遠傳的同時，我在台大開始開你剛剛講的這門課。嗯。到現在11年了。那這門課其實幫助我整理了過去這幾十年職涯一直在做，就是解決各式各樣不同的問題。我去每個地方，幾乎都是說，你成立一個新的辦公室，你就是第一個人，你要把這個辦公室再建立起來，開疆闢土的那一個人。
對對對。
所以呢，在每個地方，其實都從0開始變成1，然後開始往上做。過程裡面其實就一大堆各種不同的任務，解決各種不同的問題。所以解決問題這件事情，我會做。但是我一直覺得，好像這裡面應該有一些可以教導，可以整理出來一些東西。我自己知道怎麼做，當人家在問的時候，就覺得好像很複雜。所以呢，在2014年我去遠傳的時候，同時我就開始才要開這門課。那我覺得這個是另外一個很重要的轉折點。
對對。因為這個會是，可能現在老師身上很強烈的標籤嘛。那也是。對。可能市場上，或是也不要說世界上，至少我認識裡，最會解決問題的男人，跟最會教解決問題的男人。這是我給自己的廣告術語。
哈哈哈。不要被洗腦洗太多了。哈哈哈。
OK。但是好，因為解決問題，就是我們可能真的日常都有，一直聽。就是因為大家都講，創業就要解決問題。可是像，是老師是從哪一個時機點，就開始意識到，哦，我要有系統有脈絡的去瞭解，到底解決問題要怎麼去解決？
這其實是個很好的問題。其實應該是分兩個點。我第一個工作在 IBM。嗯。IBM 那時候是一個黃金的時代。那個時代 IBM 超大，賺錢賺不對。不只是大，全世界四十幾萬員工，賺錢賺到瘋了。OK。那個在臺灣的 IBM，跟美國的 IBM，買機器來，在臺灣賣給客戶。買了再賣給臺灣客戶，毛利都可以超過90%。
哇塞。
所以呢，在那個時候，其實真的是一個很快樂的日子，黃金年代。對對對。我記得加入第一年，其實大家就去上課，整整一年。就是你只有一個任務，你的 Title 叫 Training，唯一的任務就是 get train。OK。然後到第二年就真的下部隊。在那個時候 IBM 的做法就是，反正你就裝機器嘛。我是系統工程師，你裝機器什麼東西來，你接受訓練，然後你就去照那個東西 SOP 去做。
OK。所有東西都這樣做。所以就是就在解決問題，有點無聊。但是呢，後來那時候就發生了一個 IBM 接了一個，就是現在叫做財經中心，財經公司。OK。好。在那時候，那個案子那時候叫做經資中心。他的任務是什麼呢？這是等於財政部成立的這家公司。他的任務是要把臺灣，那時候臺灣剛開始有提款機。OK。每家銀行都自己買了提款機。那時候任務是要把所有的銀行的提款機，能夠互通。嗯。那時候就是說，大家要能夠互通。我在別家，打我的密碼，去跨行提錢。可這件事情本身，其實就牽涉到很多秘密的問題。
對。
對不對？保護的問題，機密的問題。結果那時候的 IBM 本來覺得這不是問題。後來發現說，全球 IBM 沒有人做過這件事情。大家有做過所謂金融的網路，這種保密。可是就是銀行自己的。嗯。這種跨行的，全世界都是第一個。所以那時候 IBM 臺灣總經理，澳洲人，全世界到處發 Email 去找人來幫忙。沒有人幫忙。因為會的人很少。二，實驗室裡面倒是有人把那個 IBM 那個密碼系統發展了出來。但是他們說，我是實驗室的人，我不做這種東西。所以最後沒有辦法。我老闆就看著我說，好啦，那你就去做好了。因為雖然其他人都不太願意做，因為沒有訓練，沒有手冊，什麼都沒有，高風險。你就去做好了。
那那時候我就去做，然後一個月就做完了。哈哈哈。就第一個月就把這個 Solution 寫出來。OK。然後第二個月就開始跟客戶，開始等於賣這個東西，解釋給業主嘛，就是財經中心聽。再來就是說服所有這些銀行的代表說，這個東西。因為其實保密系統最重要，就是你要有一些政策，一些安全的政策，然後大家都同意 Follow 這個政策，然後被 Certify，被這些東西。其實我就是把這些東西全部做起來。就我們的政策是要什麼，然後我們的這種所謂互相 Certify 這個 Process，誰來負責做啊，怎麼做啊什麼，就把它這個東西就這樣從0到有，就這樣做起來了。
規則建立者。規則建立起來了。
我是念電機的。那時候我只有拿薄薄的一本，說你這個東西，這個密碼系統是怎麼運作。就這樣。就那個核心的硬體怎麼運作，然後 API 怎麼扣進去，怎麼叫出來。就這樣。但那時候我就開始倒過來想，哎，這樣這個系統應該要有。兩三個人才能夠作弊對不對？這些就所謂的，這個安全的這種 Policy。我也不知道那時候為什麼會這樣想。但我就把這個東西想出來。然後 IBM 說，哇，你好厲害。然後我說，有嗎？我覺得很簡單。但後來看看，大家都說我很厲害。我想好吧，可能真的很厲害。可是這件事情，我並沒有想出來我是怎麼做的。我今天只是好像感覺上就這個樣子。但是那時候我就發現，哎，其實解決這種沒有人會做的問題，蠻有挑戰性的，而且 Reward 蠻高的。
後來我剛講，我去念了 MBA，我去了麥肯錫。然後去麥肯錫，第二年做的一個 Project，真的是非常非常難。那時候是經建會，現在經建會就變國發會了。嗯。經建會那時候題目叫做亞太營運中心。反正我做完那個 Project 之後，就是很 Suffer。麥肯錫就升我做經理。然後呢，我的合夥人，他等於就 Mentor 嘛，每個合夥人下面帶幾個人。他給我回饋。那時候我被輪調到舊金山。他打電話跟我講說，哎 Sherman，我們升你做這個經理，是為了補償你。那個 Project 實在太辛苦了。你並沒有真正準備好做經理。你現在最大的弱點，就是你解決問題的能力還不夠。你一定要把你解決問題的能力弄好。我已經在麥肯錫做兩年了，對不對？我在 IBM 開始，我就覺得哇，我很會解決問題。然後現在講我解決問題能力不夠。從那時候我才開始發現說，也許解決問題，不是一個本能，而是一個真的必須要有個方法，有這些東西要去改進它的。對。
所以從那個時候開始，從那個時點。OK。1995年吧。從那個時點開始，我才專心的開始去研究說，解決問題的步驟。麥肯錫解決問題七個步驟，到底是什麼東西。從那時候我才開始，嗯，真的開始去仔細的去研究說，那到底是怎麼一回事。對。
現在看的解決問題，也是從麥肯錫那邊算是一個，那是一個出發點，啟蒙嗎？
麥肯錫的解決問題步驟，坦白講，現在我跟他最像的，大概只有第一個步驟界定問題。後面的就每個都不一樣。
我介紹一下7步驟是怎麼來的。麥肯基以前也沒有這個東西，他以前也沒有。又是某個人發明的。對對對。麥肯錫已經快要成立100年了。但是呢，在那個65到75年代的時候，他們進去了一個女的顧問，麥肯錫第一個女的 MBA 顧問。她進去之後，她就發明了一些很重要的一些概念，叫做 MECE，叫做金字塔原理。我想大家哦，聽過這個東西對不對？後來她就離開麥肯錫了。這是65年到75年。我覺得那時候麥肯錫解決問題，溝通方法就比較開始，有一些共通的語言。然後到75年到85年，那個時代呢，麥肯錫有個核心的人物，他從1930年代就已經在麥肯錫，到85年還在，他已經做五十幾年了，叫 Marvin Bower。那時候他就開始發展出其他，就說我們怎麼樣用假說來解決問題，我們怎樣把這些東西能夠更用更制度化的方式。等於他就在開始把這個東西變得比較成型。對。所以那時候就開始假說思考啊，MECE 什麼，慢慢在那個時候麥肯錫出來。到八零年代的時候，麥肯錫說我們這些新的顧問，他開始成長，發現培養顧問來不及。所以我們必須要有一些方法教他們。所以他們就想辦法，把這些方法寫出一些步驟跟一些訓練教材。7步驟是這樣來的。OK。
可是7步驟它有個特色，它真的是我覺得是有個團隊，在上面的指令之下，硬擠出來的。你這樣懂我的意思嗎？到今天我碰到一些離開麥肯錫，我們在談這7步驟，大家還是有感覺。對前面三四個步驟很清楚，後面的3個步驟簡直就跟天書一樣。哈哈哈。我也不知道怎麼教，我也不知道那什麼東西。譬如說第五個步驟，你要進行分析。這句話很空泛。第六個步驟，你要整合你的發現。第七個步驟，你要發展你的推薦。你講這三個步驟，你說這怎麼做啊？對不對？所以照那樣子，你是沒有辦法教的。那到今天為止，其實我覺得7步驟，其實最被人家所講，就是說，哇，他好大哦。對。對不對？他很難落地。他在我們企業裡面，我們真的不知道怎麼做。我只能這樣講，麥肯錫7步驟是用來，假如用烹飪來說，它是用來做滿漢全席的。嗯哼。可是企業裡面，要解決的是每天家常菜的問題。嗯。所以7步驟不適合企業裡面所有的人。它適合企業的企劃部門的5個人學。OK。去解決大問題。嗯。可是你每天這種一般碰到，唉，我今天這個網頁怎麼樣去優化？我今天客戶體驗怎麼改進啊？這種問題，那個7步驟都是做不來的。嗯。OK。
那後來，其實老師算是把解決問題優化了吧？就是應該是說，簡化。對。因為原因在這裡。就說後來，我其實後來到企業做事嘛，到廣達到這個遠傳啊。其實在很多企業裡面，一，我要培養團隊，不需要一天到晚去討論什麼 Corporate strategy 這種東西。對不對？真正要解決的就是說，哎，我們那邊要開一個新的辦公室，那個東西怎麼做？我們今天這個 Process，我們要搬到墨西哥去設廠，這個供應鏈怎麼解決啊什麼。大家解決是這種問題。所以你今天拿那個滿漢全席的這種烹飪方式過來，就完全不適合。對。所以一天到晚帶著團隊，去解決這種小東西。嗯哼。
那 CTPS 其實基本上，它真正核心是在這種，解決這種每天發生的這種陌生問題。或者不要講每天，基本上就是你可能要花幾週到幾一兩個月去解決的。但是是每個層次的人，都會解決這種問題。而不是只有在天上，哎，在天上，那個頂樓的那幾個人解決的問題。那這個東西其實是，他這個問題的原產地。對。OK。
那後來是怎麼把，因為剛剛提到嘛，就是哎，原本的老闆說，你的解決問題的能力不夠。是。然後後來就是有意識的去練習這件事情。是。然後後面又延展出來 CTPS 嘛，就是現在在教的這一套。所以，哎，到底，就分兩個問題。第一個是怎麼訓練解決問題的能力。然後後來就是，也跟我們介紹一下現在的 CTPS，也讓大家可以一起來學習。
我覺得要把，從我老闆跟我說不行。嗯哼。到後來這個中間到底發生了哪些事情？什麼事情？對不對？那當然了，就說那一天掛了電話以後。哈哈哈。對。我們現在回到那個場景。那一天掛了電話以後呢，我那時候在舊金山。嗯。然後呢，我就實在很納悶，因為我實在不知道我老闆說的是什麼。我總不能憑空想像，去解決自己解決問題的能力對不對？搞兩年了。所以我就跑去問旁邊一個，另外一個同事。我說，其實他進麥肯錫大概也只有2年。我說，哎，我 Mentor 跟我講這件事情。哎，到底麥肯錫有解決問題的能力的 Problem solving 這個東西嗎？他想想說，從書架上拿下一個很厚的 Binder，真的很厚。就說，我唯一能夠想到麥肯錫的，就是這個 Binder，叫做 The bulletproof problem solving，就防彈的解決問題。然後我看著說，這本我有啊。我不止一本，我有兩本。你一進麥肯錫，第一週 Orientation 人家就給你。嗯。然後隨便講一個鐘頭，然後就回去自己看。嗯。然後另外一個上課再給你一本，回去說自己看。所以呢，我後來發現這本我有，而且回去自己有沒有看？沒看。放回去。
所以他這樣講完以後，好吧，我就自己開始看。哦，有7個步驟，有界定問題，有什麼什麼。我覺得我在舊金山的很多時間，就是在看這個東西。然後看到後來看完之後說，哇，裡面真的博大精深。那解決問題的能力到底真的進步沒有？我說，好像沒有。也不知道。好像還是沒有。對不對？這個，其實我覺得我那時候感覺，就跟現在很多臺灣企業，上完麥肯錫7個步驟，還是說，我還是不知道怎麼辦。一模一樣的感覺。OK。我那才看了一年。
但是後面呢，開始就說，慢慢的你看完之後，慢慢的就說在做一些事情的時候，你說，哎，這個東西我好像看過。嗯。我可以用一些東西。那個看一點點，但是很少。我後來又再做了幾年之後就離開了。離開以後呢，我就去剛剛講，我去致伸。我在裡面做 Corporation Development，一人辦公室。對不對？但是後來就是我開始招兵買馬，找一些這個年輕人這樣加進來。招兵買馬之後就要做訓練。所以那時候想說訓練什麼？好吧，訓練他們 Problem solving 好了。所以我就開始參考 Seven step，然後把我能夠懂的，把它放到這裡面。其他後面那些 Step，我只能照我自己的，一些 Interpretation，擺我能夠擺的。所以也是前面大，後面幾個就是空空的。嗯。對不對？自己塞一些東西這樣進去。這個大概就是這麼一回事。所以後來我就做出來一個，在致伸版的 Seven step。然後那個東西，後來就反正有些同事啊，我就上了。嗯哼。
然後呢，過了很多年。我剛剛講後來我不就去做什麼，做這個做那個。對不對？後來到廣達。嗯。到廣達離致伸已經15年。OK。OK。然後我到廣達，人家又把那一年的 MA 派給我。就說 HR 說，好，這些 MA 是不是給你，給你去訓練。對不對？然後去做。因為我那時候在做雲端的市場研究，調查很多，有很多問題要去研究。我說，哎，我要教他們這個東西。我需要有當年的教材。可是我已經，我手上沒有了。我去找以前致伸的同事說，哎，你還有沒有？他說，有啊。然後他就給我。他說，你要還我。因為他還在，隨時在看。過了15年他還偶爾在翻。哇塞。然後我就很高興啊。我就把這個交給廣達的那個 HR。他們就把它重新 Hard copy，打成 Powerpoint，照那個用手重打一次。我還記得我在開始廣達教的時候，講到一個我自己的一個測驗。突然之間有一個人說，我不記得在哪，但這個教材我上過。因為一做這個測驗，他就想起來，他上過。我說，不可能。一，他小留學生。二，他從美國去大陸。嗯。在上海啊。然後就來臺灣，就是到廣達。我說，不可能。在大陸沒有交集。對啊，沒有交集。後來有一天我就想起來，他在上海在一家顧問公司，叫 Roland Berger。然後我在致伸接我位置那個人，他 BCG 來的。OK。後來他也去了 Roland Berger。OK。所以呢，我猜他就把這個東西帶過去。對不對？所以那時候我就很得意說，哈。對不對？這是第一個。
可是後來我開始生氣。為什麼生氣呢？就生氣說，你知道我在大學的時候，其實有時候不太喜歡上課。因為我就不喜歡學霸。不是學霸。不是學霸。我就看說，有些老師真的拿著15、20年的講義，在那邊一直講一直講對不對？都已經發黃的講義還在那邊講。然後突然間我開始生氣說，哎，我怎麼也變成那種老師。哈哈哈。對不對？我就開始很生氣。但那時候在廣達，那就算了。對不對？反正我很忙。
離開廣達之後，我還沒有，中間就是 Between jobs。那現在做什麼呢？我說，嗯，那時候我曾經對自己很生氣。所以我就給自己想，好吧，那我還不能決定我要做什麼。但是我知道我做什麼東西，我都把它做好。所以呢，我希望我未來5年，我要重寫我這個講義。五年後，我要變臺灣最會教解決問題的人。嗯。雖然那時候我覺得我很會教，但是我覺得那個實在是很爛的講義。就你過那麼多年看你就15年前的東西。15年前的東西實在是很爛。所以呢，我就那時候決定說，哎，那我就要去做這個最會教這個東西的人。這只是一個心願。對。
然後後來呢，我就到處去教。哎，還真慘。譬如說，我就去找這個以前認識的，這家便利商店的這個企劃部。我來免費幫你們教解決問題好不好？好啊，麥肯錫的。那當然要啊。講完兩個鐘頭說，謝謝。不要再教了。不要再教了。哈哈哈。真的很爛的講義。就說你過了時間看回去，你就覺得真的很爛。OK。
所以到後來，台大領導學程就問我說，可不可以在台大開課。嗯。我心裡想說，好啊。他說什麼課都可以。然後我心裡想，好啊，反正我就開解決問題這個課好了。因為需要場域，才能夠把這個教材開始做不斷的優化。然後遠傳的 offer 那時候也來了。我跟遠傳說，我答應幫台大兼課。遠傳說，可以啊，你就反正白天上班嘛，晚上兼課。嗯。我在台大教課跟在遠傳就同時開始。同步。對。同步開始。但是那時候，這個 CTPS 其實還是不存在。嗯哼。因為那個教材我在重做。對。所以第一年我花了很多時間備課，然後我備課備的很辛苦，學生上課也上的很辛苦。然後第二年，我覺得再這樣講那麼多我會死。所以第二年我重新備課，學生上的還是很辛苦。然後到第三年，我這樣講，我第一年上課的時候，有四十幾個學生來上課。到第二年呢，第一次辦完說明會對不對？助教跟我說，老師只有十幾個學生來報名上這個課。我說，那再開一次說明會。後來到三十幾個人，我們勉強可以開課。OK。你就知道那個名聲，就是不行對不對？對。
第二年結束的時候呢，那時候其實發生了一件事情，我覺得對 CTPS 影響很大。那時候我剛剛不是講，我在廣達嘛，有帶 MA。廣達的 MA 是很優秀的，因為你能夠去廣達是很優秀的。對。但是廣達的 MA 不是臺灣 MA 裡面最優秀的。嗯哼。臺灣最優秀的 MA 會到信義區去上班。嗯。不會到林口去上班。OK。你這樣懂我的意思嗎？就說，如果一模一樣優秀。對對對。那我就選擇信義區，不是林口。但是我就這樣講，有個 MA 呢，他就去了 Cornell 念 MBA。那時候第一年暑假他就回臺北，就來找我。他就很開心。他說，Sherman，我要去，我暑假 Summer intern，我在麥肯錫。然後他說，其實我要講的是說，我去 Cornell 的時候，我第一次上課在班上做報告，全班就驚豔，然後要我給他們開簡報課。嗯哼。但後來因為 Cornell 當然有開嘛對不對？所以就放了我。
可是我這次這個暑假，我不是只有拿到麥肯錫 Summer Intern 唯一的 Offer。OK。我還拿到 BCG 臺北唯一的 Offer。哇塞。兩個都是給同一個人。嗯哼。我想說，哇，天啊，你真的很厲害，太優秀。對對對。然後另外一個同事，他也去歐洲，去瑞士上 MBA，也是很棒的。他也說，他第一次簡報的時候，一張圖擺出來，教授就說，停。我能不能借你這張圖？你這張圖畫得很棒。我跟你講，他解釋很清楚，什麼什麼什麼。講好繼續。下一張。教授停。哈哈哈。然後呢，下課呢，教授就跟 Brian 說，Brian，我能不能請你吃個午飯？教授請 Brian 吃午飯，請我另外一個 Staff 吃午飯。然後說，你以前老闆把你教的非常非常好。我們學校正在做一個全球供應鏈的白皮書，我想邀請你 Join 我們做這個，加入這個團隊。嗯。對不對？然後還有那時候另外一個廣達的 MA，他就去西北念 MBA，也是很棒的。所以現在就來了。哎，原來講說，去林口的 MA 不是最頂級的。可是後來好像就變得很厲害。出去之後變得更厲害。
所以我就有一個案例可以參考說，那到底我對他們做了什麼事情？對。除了上那個很爛的講義之外。那講義大概就上個一天。OK。CTPS 你上過嘛。對不對？很久。那到底還有什麼呢？其實我後來發現說，他們唯一被我訓練的事情，就是每一週大概兩次到三次，跟他們開會 Review 他們的東西。哦，我們要研究一下中小企業在雲端的什麼什麼的。好，你們兩個人去做。然後就每兩天就 Review 一次，然後給他診斷啊什麼的。基本上就這樣。對。就這樣一年，每個人大概都被我這樣子，有人診斷過20次，有人診斷過30次，有的人40、50次。對不對？然後就結束了。我就不帶他們了。對。他們就變這麼厲害。
第三年我在台大課，我就開始改說，我們一定要真的開始做 Project。不能在那種上課，然後自己假想一些個案啊，自己在那邊做期中報告沒有用。我們一定要做真的 Project，而且要做診斷。所以第三年我們就臨時開始找3家還是4家，反正只要願意來的我們都來。嗯哼。OK。然後那學生有8組，所以變成有些企業就是好幾組。這一做，整個課程的感覺就不一樣。整個氛圍就起來。然後整個突然間在學校的那個動能，爆紅。哎，整個就開始爆紅。所以你剛剛講的1000多人，大概就是第四年還是第五年，整個就開始咚咚咚。因為在那個時候，真的實際動手做案子，然後有老師真的是給診斷，一個學期給很多次的。真的不多。像我們現在的話，每個團隊有11次的診斷。這種 Quality 還是很少。
所以現在來說的話，CTPS 跟我們合作的業主，他得到的東西就比較多。因為這個診斷才能夠讓學員學到東西，然後業主真正得到東西比較多。那業主得到東西多，業主體驗好，業主也會再回來。對。對不對？這個其實是我們在前幾年我們發現的問題。那時候反正 CTPS 也就越來越大，在那個台大博雅館，400個人的教室，300個人上課。我們那時候就說，好吧，既然這麼多，我們就把從8個團隊擴充到10個團隊。負責招募的助教就很辛苦了。有一次在診斷的時候，我就想說，哎，我們能不能下次找好一點的業主？哈哈哈。我覺得真的業主有點問題。OK。然後他說，老師，我們現在要找10個業主已經很困難。因為那時候慢慢的很多社團什麼都開始找業主。嗯。所以突然間，業主開始有一點變成供不應求。對。我們又從8個業主變成10個業主。
所以後來就發現，哎，這樣子有問題。而且另外一點是說，學生得到的資源少，業主又不 Match，業主體驗差，學生體驗也差。對。所以業主以後說，我也不要做了。學生也差。那這其實是一個惡性循環。沒錯。所以呢，在3年前我就決定說，砍一半。這樣下去是會惡性循環。我們砍成就做5個業主。嗯。5個學生團隊。學生得到資源也多，業主得到的東西也多。那業主也會回來。沒錯。而且坦白說，我現在我們教室變小，但是每個學生面孔我都這樣看得很清楚，我也覺得這樣很棒。對。大概是這樣。整個 CTPS 跟你解釋一下這個背景，大概是這樣來的。
對。因為這個也是一個，在解決問題過程當中，去優化這門課。是。因為他就從一開始就是可能太教科書。是。他後來找到問題的癥結點，是需要有這個所謂的顧問的陪跑，或者是健檢。以我們自己，像我們跟老師合作兩個學期嘛，所以學生們是真的超級認真。我們大概也是兩個禮拜開一次會，他們會準備好報告。那報告就是老師有診斷過的，有些有，有些沒有。對。哈哈哈。
診斷是這樣子啦。診斷一方面是，因為上課學生聽是一回事，他知道說哦，要做這件事情，要做那件事情。對。可是上課他並不知道，我要做到什麼程度才叫夠好。因為這個東西是，你要東西做出來之後，我才能告訴你，還有哪邊可以做的更好。是。所以講課是沒有辦法。所以第一個，他們診斷是知道什麼東西，方向對不對？然後什麼東西叫做做到夠好。所以你們看到的東西，基本上都是已經知道，哦，這個東西叫做，你們現在做只要60分，但要做到80分才行。每個地方都60分，你到後面就做不行。嗯。你不用每個到100分，但你至少到80分。對。對。
這個，這是他們診斷得到的。所以其實學生在這個過程當中，就有了充分的培養。那我覺得對於業主的好處是，因為我們會一直提出我們的需求跟我們的問題。是。然後就會開始越來越聚焦。是。其實第一件事情是，先界定我們要來解決什麼問題嘛。是。對。所以我覺得在這個過程就是，哎，確實學生的提案，然後慢慢的就真的 Match 到了我們當下的問題。是。然後就是開場有講到嘛，所以就會反映在我們的營收上，或者各種表現。是。
先聽到這邊啊，我覺得大家聽眾都有創業的。現在應該還是 CTPS 在徵業主的時候，就大家要趕快去申請。就參考一下節目的資訊欄。因為我們那時候同期的，我們 MicMind 是一個，也算是一個業主嘛。然後那時候同期有，比如說有 LINE TAXI、小樹屋，就是也有很多很大的品牌，Gogolook 什麼的。所以我覺得那時候我們能入選，我們自己也覺得，哎，很榮幸。然後再跟學生合作，跟老師合作，然後也獲得很多的收穫。所以今天也才有這個訪談，想要來好好的回饋。
所以大家如果今天是你有想要問題，然後有一群台大優秀的學生，然後在 Sherman 老師的帶領下，協助企業去解決你現在遇到最大的挑戰。那我覺得他是一個可能，有半年可以大家一起去磨合，一起去合作，然後你絕對會拿到意想不到的結果。對。因為現在可能業主的量也不多，所以門檻應該也蠻高的。我們當然希望業主得到東西嘛。對。所以我們也會訪談業主，瞭解他的問題是什麼，然後看學生在這麼短的時間，是不是真的能夠做出成果。哎，對對對。
像假如講說，你是某家金控。我說，那不必了。你今天自己卡幾年都做不出來，然後叫學生做。這是一種。另外一種的話，就是說，你今天是一個新創，你會來說，哎，我這個東西我有個技術，可是我已經想了3年都想不出來 Business Model 是什麼。這樣你叫學生，也對學生來說不公平。對不對？所以像這一類的東西，都是我們會幫學生確定一下，學生是能夠做的出來。因為這樣對學生也好，對業主也好。
那大概哪些問題是比較容易，就是可能跟 CTPS 這裡合作，幫我們的潛在業主們問？
通常是這樣子啦，就是說，通常來說 B2C 的問題比較容易。OK。因為 B2B 的問題對學生來說，通常水都太深，他們花很多時間瞭解。那所以 B2C 的問題會比較容易做。然後是那種，你知道這個問題很重要，可是你資源不夠，始終沒有比一個團隊可以去好好的看一下這個問題。那像這種東西的話，也是一個學生可以做的東西。OK。而且這個是很實務的一些問題。譬如說，哎，我想增加我的客戶量啊，我想改進我客戶的體驗啊。像這一類，其實對學生來講，這種問題都可以。
或者是說，我們真的像解決過一些問題，我就不要講是誰。譬如他說，他們想瞭解他們的碰到問題的工單，優先處理順序應該怎麼做。嗯。但他們工單很多。那像這種的話，學生可能也可以幫忙。好像這類題目。或者是說，哎，那我們處理工單的流程，有沒有什麼可以優化的？優化。哎，對。像這種的話，學生也可以做。理論上都是說，有很多數字可以幫助學生來。因為我不希望學生學的是用意見來解決問題。學生要學會的是用事實，數字來解決問題。這門課是希望他們學會這種解決問題的紀律。他們不是要學會做大老闆。大老闆可以說，哎，憑我的經驗，憑我的意見。學生要學會憑事證來說服大老闆。
所以一個是有恰當的問題，一個是說他本身真的有 Data。我們很多可能的業主，我們說實在不行是，他什麼數據都沒有。他就有個痛點，但什麼數據都沒有。那這種就沒有辦法。對。還有這個的話，就是說，這個地方也是一個挑戰。業主願意配合做實驗，就真的讓學生能夠實際落地，把他想做的東西試試看。這個其實也是蠻重要的。對。所以這幾個大概是挑選客戶主要考慮的幾個項目。
所以我覺得中小企業應該蠻適合的，因為數據就是相對的，可以比較容易給出來。對對對。那個，因為越大可能就越難。我們通常這樣講，假如你們數據出來要簽 NDA，NDA 顯然我們不太適合。哈哈哈。合作。對。所以我覺得就是，也是藉由這次的機會，讓大家更認識 CTPS。因為學生就已經很紅了，大家口耳相傳已經11年了嘛。對。那在業主這一塊，就是我也希望讓更多的人也知道。因為我覺得這對中小企業來說，也是一個很棒的資源。我們可以跟台大的學生跟老師合作，然後去解決我們當下可能遇到的各種問題。對啊。
所以我記得我們兩年兩次的問題，也都不太一樣，然後都獲得很好的成果。其實我蠻擔心的啦。哈哈哈。我蠻擔心，怕可以做的問題，再做就做完了。都做完了。沒有沒有。對對。我們有，我已經想好，今年有新問題。真的。哈哈哈。不然的話就要修身養性幾年再回來。OK。然後要再變大，變更大一點這樣。是。
OK。好，那因為剛剛其實我們都聊了 CTPS，然後也聊了這個解決問題的一些東西。那可不可以讓老師來舉一些案例，比如說當初在遠傳或者在廣達，有用這個這套邏輯，或是解決問題的這套系統，協助公司解決了哪些重大的問題，或是重大的決策？
假如你今天講說 CTPS，就這個解決問題的方法，有沒有一個所謂的經典？嗯。對不對？那我會講說是在遠傳做客戶體驗管理。OK。這個是怎麼回事呢？這個就是說，我進了遠傳，我是那時候策略長嘛。我老闆叫 Yvonne，總經理。然後她說，Sherman，歡迎你來遠傳。我這邊有幾個給你的任務。其中一個就是說，我希望你在遠傳做這個 CEM。我說，什麼是 CEM？他說，客戶體驗管理，Customer Experience Management。我說，嗯，Customer Experience 沒有錯。嗯。CEM 聽起來很合理嘛，客戶體驗管理。對不對？不用她講，我都可以想像出來說，這大概是一個蠻有趣，就是優化客戶體驗。好，可以。
那回到位置上，第一件事情就上網，開始去查 CEM，所有的資料。我覺得這是標準步驟，看一下什麼現成的知識。這時候才發現，慘了。沒有 CEM 這個管理。沒有 CEM 的教科書。CEM 這個名詞，其實是 IBM 跟 Ericsson 這兩家 IT 廠商弄出來的。基本上其實是他們的產品。哈哈哈。我們這個產品叫 CEM，幫助你的客戶使用手機的時候，讓他體驗變得很好。他專門是幫客戶說，這個可以幫你去調基地台的一些東西啊，什麼什麼。聰明。哎，他是個 IT Solution，他叫 CEM。可是你知道 Yvonne 心裡想的是，接電話的客服，到我們的店裡面，接我們的這個帳單，所有東西都是客戶體驗，消費流程。你要優化這個客戶體驗。
所以這件事情其實就是一個經典的，而且不但陌生，而且超級複雜。嗯。所以呢，那我那時候其實先做了第一件事情，就是開始，當然東看看西看看說，那什麼叫做客戶體驗？沒有這個東西。連客戶體驗的目標都講不出來。嗯。假如我現在問你，你可能還是講不出來。我客戶體驗目的是什麼？是讓客戶體驗變得更好嗎？什麼樣叫做夠好？什麼叫好？對。對不對？那什麼時候叫做太好了？
那時候我們有個 Partner，就是遠傳。有個國際 Partner 叫 Vodafone。Vodafone 是全世界最大的。大陸的什麼中國移動那個不管。Vodafone 在25個國家有運營，加起來有5億個用戶。哇。所以它全世界最大最大的業者。他們有個叫做 CX，Customer experience。OK。但他們就是不嫌太好，只嫌不夠好。他們就是用這個指標，你給我衝就對了，一直不停的衝。但是我覺得我們不能這樣衝，因為這顯然不符合我解決問題的要求。對。對不對？
所以那時候後來我，半年之後，我提出來說，觀察一些客戶體驗之後，我提出來。我想那個時候就是，基本上就全世界第一個提出來，什麼叫做客戶體驗管理的目標。OK。提出來說，客戶體驗管理的目標是，優化客戶體驗，來提升客戶的終身價值。首先一，這有個目標。二，這個東西可以衡量。三，這個東西其實有經濟效益可以談。嗯。OK。好。你一旦這樣定完之後，它可以變成一個科學化操作的問題。你良率要多高才叫做高？我良率高到我花進去提升良率的成本，不會大於我良率提升帶來的好處。嗯。對不對？當你這樣，你就可以變成一個經濟的問題。對。
這個東西定出來之後，下一步就說，好啊，那我們的整個體系就出來了。你要量哪些東西來決定客戶終身價值？你要量哪些東西，決定他到底受到了什麼樣子的體驗？然後你要量這一些東西說，那他的感受是什麼樣？然後呢，你要前面再看說，那哪些 Policy，哪些資源，你要把這些資料留下來，我才知道當我有這麼多人的時候，真正客戶打電話等的時間是多久，就他心中的那個滿意度，會掉到什麼程度。最後對他的後來的購買或者流失率，會有什麼影響。你這些東西串起來，你才有個客戶體驗管理，整個的迴路。對。對不對？既然有這個迴路，你就可以開始觀察分析做實驗，做科學整個東西。
所以遠傳後來花了好多年的時間，在做整個客戶管理體驗的這個模式。而且甚至全世界最好的。因為後來我們有一個人是從 Vodafone 跳槽到遠傳來。他原來在 Vodafone 是負責賣客戶體驗。他來了遠傳，然後看了之後說，你們這個比 Vodafone 進步太多了。嗯哼。所以這個應該是一個經典，因為它是一個陌生又複雜的問題。對。而且是從來沒有人做過。地球上沒有人做過。
我發現 Sherman 老師都是專門去解，沒有人解過的問題找你。不是我被指定解決這個問題。我想要幫大家瞭解一下背後的這個思考脈絡。剛剛就是有一段，把它變成是可衡量的一個方式嘛。可衡量的目標。對，可衡量的目標。那背後是怎麼樣去延展出這些東西？就是他雖然是客戶體驗，但我覺得想要套回到，比如說我們現在的聽眾，他們可能是中小企業。我覺得客戶體驗也是他們的日常嘛。是。有的是開店的，有的是做生意的，做零售的。對。都會面臨到這些東西。是。但我們如何協助他們思考，是把我們每一個指標，都可能可以被衡量，或者有一個，其實你不見得要量很多東西。這樣的目標出現。嗯哼。
但是你要知道什麼叫做客戶終身價值。嗯。對不對？那後來其實剛開始遠傳算客戶終身價值，也算的這個牙都掉下來了。因為你要，你就要去留很多很多的資料，你要去看很多年的資料說，我們怎麼樣來算客戶終身價值，是比較合理的。對。而下面一個問題，我這樣量完了，都已經過好幾年了。這個對好幾年前的客戶體驗，已經沒有什麼用了。對不對？那我現在做了一個改變，難道我又要量好幾年，才知道這個東西？那我將來我要說，好，可以了，夠了。那我時間都過去了。
所以那時候到後來，其實我們就發展出一些很快的去算客戶終身價值的方法。OK。然後最後就出來一個最簡單的公式，客戶終身價值速算法。那速算就會很快，中小企業都可以用。其實我每次在上 CTPS，我也會教學生，來，我們來速算一下。那這個速算很簡單。譬如說，你每個月客戶平均對你貢獻毛利多少錢。嗯哼。那這群客戶每個月流失率是多少？譬如說，某家企業說，信用卡好了。對不對？銀行信用卡說，客戶每個月貢獻我們大概50塊錢的毛利，就扣掉所有東西還有50塊毛利。那流失率大概每個月1%。那這樣子的話，其實用剛剛講50塊除以1%。所以信用卡一個客戶，終身價值大概就是5000塊。OK。
對。那我怎麼提升價值？你要馬就把50塊往上拉，不然就把1%往下壓。是。那這樣你是不是就快很多了？嗯哼。會讓這個1%變差的，那你今天這樣講，可我中間怎麼折衝？這很簡單。如果你1%變成0.5%，你的價值就兩倍Double。對。但是如果你1%不變，50塊變100塊，嗯，才會Double。對。那哪個容易？都不容易。對。
但是這時候你的抉擇就比較容易。很多時候大家都在想，尤其現在臺灣的金融業，我不知道你有沒有信用卡，有很多張。你有沒有打電話去找他們的客服？很難打。很難打。對不對？這就是臺灣現在金融業，所有金融業的盲點。他們都把客服當成成本中心，他沒有看到客服對於降低流失率，提升客戶終身價值的貢獻。所以都很難打。對。對不對？所以你現在問我的話，我現在就可以這樣講，我說遠傳那時候早就看到這個問題。臺灣的金融業，這個是最重要一件事情。到現在還看不懂。所以你只要看，哪家客服真的開始把服務改進了，終於開始用剛才講這個方式，在看客戶體驗。嗯。到目前為止都沒有。
哦，我覺得這個速算很受用哎。而且可能原本不熟悉的東西，變得可量化，而且就是抓兩個指標，而且容易操作。對。完了之後，你就可以相對比較容易去做決策。對。因為你是一個可以比較的嘛。對。你就會知道到底要提高毛利，還是降低流失率。對。它的完成度或是難易度。是。業主自己就會有一把尺。對。那所以資源要往哪裡去集中，就可以去展開什麼 MECE 或各種去展各種解決方案。譬如說像餐廳最容易了嘛。對不對？客戶抱怨，客戶抱怨說這盤菜太鹹了。那你今天到底是，不由分說就給他重做一份，降低這客戶流失率，還跟他講為了這盤菜的毛利，你給我吃。這些菜我吃一口一點都不鹹。你要哪一個？哈哈哈。服務好跟服務不好的差別就在這。
同樣道理啦，其實遠傳自己以前也笨笨的。對不對？就譬如說，客服也是一樣。所有客服人員都有一個效率指標，叫做平均每通電話通話時間是多長。假如講電話太長了，還是要越短越好，越短越好。這樣有效率嘛。你幹嘛跟客戶聊那麼久？所以後來就真的有做實驗啊，就是你把這個拿掉。一個實驗組一個對照組，一個是有這個指標，一個是沒有這個指標。而且跟他講，你講到把客戶問題解決完再掛電話。後來看著客戶滿意度，不滿意的客戶少了1/3。嗯。那整個通話時間多多少？整個通話時間平均多15秒。哦，才15秒。對啊。那15秒通話時間多15秒，真的沒有多少錢。對。可是掉了1/3的不滿意的客戶人數。差很多。這差很多。嗯。因為他遠傳的基數很大。
這個就是要做實驗你才會看到。從這些東西來說，我可以這樣宣稱，臺灣的企業，在這種地方做實驗少到不行。真的。所以臺灣的服務業啊，製造業我覺得還無所謂。臺灣的服務業，可以改進的地方實在太多了。只是大家都在想，像今天這樣聽完大家說，哎，好啊，這公式回去啊。那我們用這個公式怎麼樣做？你要做這個公式，你就必須要去做實驗，做這些東西。沒有取巧的地方。可大家都想取巧。我聽一聽就可以改進。你聽一聽是沒有辦法改進的。對。你還是要資料，你還是要做實驗，你還是要 Pilot。
就是聽到跟做到，其實完全是兩件事啦。對。所以我剛剛講，我們希望學生動手，去實驗他們建議的方案。嗯。OK。他們要養成自己去做田野調查，收集資料，驗證他們解決方案的。真的跟實體接觸的這個地方，就是人可以產生價值的地方。人與人之間同理心對不對？實際去做一些實驗，做問卷收集資料。這東西 AI 都不會做。對。所以我一點都不覺得 AI 會取代人類。但是我真的很擔心，我們沒有教會人類怎麼去做 AI 沒辦法做的事情。OK。
因為剛好聊到這個，我想要把它分成兩個面向來聊。一個是因為我們的聽眾，大部分都是創業家。是。蠻多中小企業主的。那剛剛舉了一個案例嘛，是。就是算客戶的終身價值。是。那如果他執行力強，真的把它落地，一定可以改善我們現在可能公司的現況。嗯。不管是營收的提升，流失率的降低。是。這是我覺得已經有一個標準答案。是。可以給大家去做。那大家就是真的花點時間去落實，一定會有所收穫。
然後第二個，因為今天講到解決問題嘛。這也是 Sherman 老師的算是招牌。那因為中小企業面對的問題，很多時候可能老闆自己都不知道。在這種未知又混沌。然後因為可能有好幾個階段。第一個階段是求生存。第二個階段開始，哎，0到1，1到10的階段，要開始規模化，要開始放大。所遇到的問題可能也都不太一樣。那有一個標準的思考是，一旦看到一個問題，我怎麼去想？然後就可能用到解決問題的一些方式。我怎麼去想這個問題？然後可能可以產生出一些比較有效的答案。
會有這樣子的思考方式，不會想出比較有效的答案。因為就是說，解決問題不會說，把問題想清楚，答案就出來了。OK。不可能的事情。但是就是說，通常第一步界定問題，都會想辦法把問題轉成一個目標。嗯哼。就說與其解決一個問題，不如去追求一個目標。就回到剛才講說，我想變成臺灣最會教解決問題的人。對不對？在這麼多年的時間裡面，我一直把如何教解決問題，當成一個問題來解決。OK。OK。就是你還是要不停的去嘗試，優化，優化，然後試這個方法，試那個方法。你只有不停的嘗試，你才知道哪個比較好，哪個比較不好。中間得到回饋。
所以就說，今天是没有辦法，我這樣聽一聽，我就可以有答案出來。那又是回到說，我有一個 SOP，我只要照這個東西做就可以。沒有這回事。對。解決問題的方法，現在教的這個東西，它最多最多只能說，這是一個最佳實務。最佳實務跟這個你 SOP 可以解決問題的差別是，最佳實務讓你得到解決方案，好的解決方案的機率比較高。也不是100%。有些問題你解決不了就是解決不了。對。就像你剛剛講說，我一定每個都做得很棒。我說不一定。摔倒的時候也很多。
但是你今天把問題轉換成一個方向以後，其實你下面最好的方法就是有了這個方向。就像剛剛講 CEM 或什麼都是一樣。你開始朝那個大的方向開始，摸著石頭過河。當然這句話其實有點政治化，但是意思就是說真的，你看那個方向，然後你就一點一點。就像我今天講我的課程教材也是，每年進步一點，每年進步一點。有時候會歪一點點，但又會回來。歪一點點又回來。基本上就是對中小企業來講，我今天沒有一個團隊直接幫我幫忙，我就是每次往前一步，一腳印，一步一腳印。但是每一腳印我都確定，我至少是在一個大致上方向正確的方向往那個地方走。這個是，在不講太複雜的解決問題步驟的情形下，對。你要把方向定出來，然後朝那個地方這樣一點一點迭代優化，這樣走過去。我覺得這個對中小企業是一個比較可行的方法。
我覺得這個如果本質來說，跟我們之前訪很多做的很不錯的老闆的底層邏輯很像。就是設定目標，充分執行，然後再充分複盤。是。然後就是一直循環。對。因為你的目標夠明確，你剩下就是執行力嘛。是。執行力就會有像剛剛，哎，有時候歪了。可是你覆盤完優化完，是又回來。對。他就是一直在做這個循環。對。這個循環就叫 PDCA。OK。他本身的底層思維，就是所謂科學方法嘛。嗯。科學方法也是這樣一個循環。你就一直不停的做完之後，收集資料，然後你就有新的一個理論出來。新的理論就後來發現，又有一些異常，跟理論不合。你就再想出新的假說，再收集資料，然後理論得到證實。然後這樣一直不停的轉。
所以其實在前面兩年，在台大的時候，過兩年我還在想，我適不適合把課改名字叫做用科學方法解決問題。但後來覺得我這樣講完之後，來報名的學生就更少了。對。哈哈哈。就是我們講的這些通則，它其實背後都有一些科學的理論。是。然後我們可以去驗證。是。對。
那延伸另外一個問題是，剛剛其實有聊到 AI。
嘛，嗯，尤其是這個大時代，就是老師也不擔心 AI 會完全取代人類，因為人有它重要的價值所在。目前可以看到，AI 完全沒有辦法取代人。
是對，所以我也想幫大家問，就是因為現在很多人，可能會有一定的資訊焦慮，或是 AI 焦慮。但我覺得會聽我們節目的，大部分一定都已經在玩，或是已經在摸了。
那在這個世代下，創業家或者是中小企業主，或者啊，不管是經理人也好，我們要怎麼樣去看待 AI，可能未來會對我們造成什麼樣的影響呢？現在首先第一件事情是做自我評估，我是一個會被 AI 取代的人嗎？還是一個我是 AI 可以幫我的人？
那這很簡單，你去用 GPT，你用完之後，假如你的感覺說，哇好棒哦，他可以幫我做這件事，哇好棒，他可以幫我做那件事，你這種感覺，那 AI 可以幫你，OK。如果你說，這個東西 AI 也可以做，哇，那個 AI 也可以做，那我還能做什麼？那就完了。嗯，OK。基本上用這個角度，你先很快的自我評估一下。
我自己其實，我現在備課用 AI 也越來越多。嗯，那我的結論是這樣，就說我們今天做很多事情，其實都有所謂的操作鏈，就說我要解決問題，我有六個步驟，七個步驟，其實這裡面還有這些工具，整個加起來要做二十幾個動作，三十幾件事情。然後 AI 可以在其中幫個三件四件，而且還不是很靠譜。
在這種情形下的話，AI 可以幫忙，但是我們的價值就會非常大量的存在。你在用 AI，而且你發現說，能夠幫助你很多，做很多事情，但你還有很多其他事情 AI 幫不上忙的話，你就不用擔心啦。AI 能幫助你去拜訪客戶嗎？去談條件嗎？不行啊。對，差得遠了。對不對？所以，我覺得現在 AI 會取代人的工作，這是事實。的確有很多工作，絕對 AI 會輕而易舉的取代。
但是對我們絕大多數的人來說，我覺得現在會思考這些問題的人，都是 AI 不會取代的。AI 會取代的，都是現在忙著一直在做重複性的，接電話回答問題，他們根本就不知道有這個問題，直到有一天人家說，對不起，我們有 AI，有這個東西，掰掰。對，掰掰。
我覺得現在這些會焦慮的業主，你們都不用擔心。我覺得這個心態就可以，我覺得有點像是老師幫大家打了一個強心針。AI 對我們來說，就是一個未知跟需要去了解的東西。是，因為它就是非常新的科技。對，對。所以其實從以前科技出來的速度，現在就越來越短了。是，因為迭代的速度非常非常的快。是。
所以當因為我們今天產生焦慮，是因為我們就在面對這些陌生，未知的新科技。是，所以我們自然而然會有一些焦慮，害怕。是，是。但是也因為這樣，代表說我們已經走在前面了。其實我們現在害怕，是因為我們不知道。OK，然後我們高估了 AI 的能力。真的記得這句話，AI 做事情很不靠譜。所謂很不靠譜是說，如果你今天真的要用一個八十分的要求，不是寫文章，寫文章他很厲害，但是如果你今天用真正八十分要求，他去做一些論證，做一些檢定，做這個東西，他是做不來的。他到現在完全做不來。OK。
如果我們現在自己用感覺在做事情，那我們會被 AI 吃的死死的。因為用感覺做事情，就是一個四十分的答案。AI 也是給一個用感覺的答案。所以我說它不靠譜。對不對？但如果今天，我們大家也是用感覺做答案，那就會被 AI 取代。這一段大家可以多聽幾次，品一下。是。嘿嘿。
去了解一下，我們現在的狀態是在什麼樣子。因為很簡單，每次我當要求 AI 開始就說，用嚴謹的方式來做論證，對不對？來論證這個東西行不行的時候，他馬上就垮了。OK。所以你今天這個就是差別，用感覺來做決策，跟今天真的用一些比較嚴謹的，批判思考或論證來做決策。這個就是我們要跟 AI 是在同一個戰場打，然後輸他。嗯，對不對？還是說我們今天到另外一個層次，他完全做不過來，他沒有因果關係，他沒有數字的看法。
哇，我覺得這段很有意思哎。解決問題這件事情，就是它包含了批判性思考，也包含了解決問題。今天聽了這麼多，會有非常多觀念的衝突，因為 Sherman 老師都用不同的視角在看待問題，因為那個不是我們以前面對問題的方式。
所以我覺得今天有非常多的火花，從 Sherman 老師的觀點，或者是給我們的聽眾們一些分享，就是哎，那我們現在要開始如何，就是個人或者老闆們，大家去如何培養所謂的批判性思考，以及解決問題的能力。你這實在是一個大哉問，大哉問。
首先先要了解一下，什麼叫做批判性思考。我幫你解釋一下好了，就是我們現在大家所想到什麼邏輯啊，什麼，這是批判性思考的一部分。這個在兩千五百年前古希臘就有了。OK，就你現在講什麼，演繹法、歸納法，這些對不對？他們早就已經做好了。但是呢，他們並沒有批判思考。Critical thinking。嗯哼。
這個東西是哪來的？這個東西其實在一百多年前，約翰·杜威他所弄出來。約翰·杜威是美國的那個教育專家。OK，OK。像現在什麼翻轉教育啊，都他提倡出來的。還有他提倡所謂的這個 Problem-Based Learning，就是我們用解決問題來學習。對，好在解決問題過程裡面學，都他提出來的。
他那時候提出來，另外一個很重要的，一個想法就是說，教育的目的，是讓我們能夠更批判性的來想事情。嗯，所以批判思考是他創出來的，可是他並沒有講什麼叫做批判思考。OK，OK。但是美國人就根據這個東西去設計他們的教育啊什麼的，在努力開始做這件事情。
然後到1980年代，美國教育界就有一個運動。網路上也可以找到這個報告。他說我們認為美國現在從 K 到12，從幼稚園到高三的這個批判思考的訓練，已經很棒了。但是我們認為，我們現在教育訓練沒有辦法訓練我們的年輕人，我們的下一代，面對未來的世界。我們在大學，必須把他們的批判思考訓練的更好。這是1980年代，45年前。
但是要做到這件事情，我們必須要做一件當年沒做的事，到底什麼是批判思考。所以他們那時候就做出來，他們花兩年時間找了幾十個學者，然後用一些方法，最後就出來有六個領域，叫做批判性的思考。OK，包括我的理解力、我的分析力、我的評估力、我的推論力、我的闡述力，還有我的自省力，自我反省自我要求能力。
這是幾十個專家，大家最後等於是一個最大公約數，共同研擬出來的。裡面可能還是有人反對，但這是絕大多數人同意，這些東西叫做批判思考。所以創意不在裡面，解決問題也不在裡面，就是這些東西是批判思考。
所以，如果你剛剛講怎麼培養批判思考，一知道這六個力，那這一個個去看吧。嗯，對不對？譬如說講闡述事情的能力，像這些東西，其實 CTPS 有沒有參考這個？有。其實我從第一年就在看這個東西，但是真難教啊。對，對不對？真難教。
我再舉一個例子，這個批判思考到，我在大概四年前，我碰到一個 Harvard 的教授，臺灣人在美國。但那時候因為疫情，你知道那時候就很多人跑來臺灣避疫，躲避疫情。那時候臺灣沒有封鎖嘛，所以跑來臺灣。然後我們就吃飯，然後他就問一個問題，他正好在教解決問題。他說，我問你個問題好不好？因為他在 Harvard，你怎麼教 Critical thinking？就你怎麼教批判思考？我們在哈佛試了各種方法，好難哦。哈哈哈。
所以你剛剛問我這個問題，我就跟你講說，你要教那種高中初中生的程度，我覺得是可以的。嗯，但你 K 以上，你要開始到大學的程度，就是再往上。如果哈佛都覺得，哈佛學生的批判思考要再往上一層，那就很難。所以批判思考其實是有個 S Curve，在剛開始的時候進展很小，但你會開始一直進步。對，到某個程度，到 Harvard 那個程度的時候，你再往上就很難了。嗯，但是可不可以進步？還是可以進步。
因為那群人去麥肯錫，還是很多人因為批判性思考不夠強，被刪掉啊，被什麼被什麼。對不對？所以怎麼進步呢？當然就是，你要多去看一些頭腦的體操。OK，這種書對不對？很多這種邏輯思維的書，你要多看多想。
有一個東西是很有幫助的，閱讀測驗。我們大家都考過嘛，對不對？我已經不知道多久沒碰了。對，可是閱讀測驗，它真的英文名叫 Critical reading。藉由看這個文章，你找出這裡面，它要講的含義是什麼？它是哪些東西在支持這個東西。對不對？就是所以你今天不停地去做閱讀測驗，怎麼做閱讀測驗？那這樣子叫 GPT 餵你就好了。對不對？你不停地做閱讀測驗，這個東西可以幫助你去分辨，就說可以了解人家這些話，裡面的這些重點啊，含義什麼的，就把它連起來。不停地去做。
我覺得現在 GPT 好處是，它會不停地給你閱讀測驗的題目。還有啊，上課教的 MECE，這些幫助你去怎麼樣去架構性的去吸收資訊，去整理資訊，去發想。我只能講 Critical thinking 是一個很大的題目。對，對不對？所以你從剛剛，怎麼去增加我們吸收資訊的能力，那個東西一個是剛剛講架構思考，另外跟我們知識的本身有關。你知識體量越大，你吸收新資訊就越容易。沒錯。嗯，OK。
所以那第一個，第二個就是說，你怎麼去分析？剛剛講 Critical reading。嗯哼。第三個說你怎麼做評估，說他這東西夠不夠分量？他剛剛這樣講的話對還是不對？他講的事實是真的還是假的？這個大概就真的要在很多實務上去訓練。就說哎，這個是不是假新聞？評斷這個東西是不是假新聞，這就是一個批判思考，其中要訓練的一部分。
所以第三個評估這一塊，我覺得真的要很多實務上的訓練。第四個叫做推論。推論有三個東西啊，一個是你看到這個東西，你會有什麼結論。嗯哼，這個東西其實要練習，大部分人都還可以。看完這個東西你有什麼結論？如果你今天你的結論跟別人不一樣，就趕緊再練習一下。
第二個是說，你要怎麼去發想說，延伸到更多的東西。這個大概就要練習，你可能真的是要做很多的 Exercise。嗯哼。好，然後最後一個就是說，那你知道說，我需要什麼樣的事證，才能夠支持或推翻剛才我延伸出來這些想法。大概真的就必須要不斷的有人給你回饋說，這樣不夠，這樣不夠，這為什麼？我要診斷。
像剛剛講推論，難怪就是要這樣子。對，陪伴他們。推論這一塊，大概真的是要靠診斷，才可以做的出來。其實第三個評估，還有第四個推論，這個東西都要靠診斷，說你這樣還不夠好，你這樣不夠精細。所以這個東西需要回饋，需要 Coach，需要教練。
那第五個，你能夠解釋的話，其實上課有教金字塔。這就剛剛講的金字塔，用這種方式來架構我們的思維，把事情講清楚說明白。這個是很棒的。第六個的話，自我要求，自我反省，說我剛才想的事情不夠精確。這是一個態度問題，有點像是成長心態。對，OK。有點成長心態，但是你這個成長心態是專注在，放在說前面那五項，我現在做的不夠好。這種成長心態跟應用。對，大概這樣。
可以把這麼大哉問，講解的這麼的鉅細靡遺，我覺得真的是非常厲害。你看你剛剛逼我的，太厲害了。是，你逼出來的。對，太厲害了。好，對。
我覺得因為時間關係啊，我覺得最後，因為 CTPS 也11年了嘛。嗯，然後其實合作過非常大大小小的業主也好，不管是或者解決各種業主遇到的問題是，有沒有一個案例？因為剛剛講了遠傳了，那個是以前在公司裡面的案例。那有沒有一個是，哎，在這11年下來，合作業主老師覺得，哎，最特別或者是最印象深刻的例子，然後也確實讓學生獲得很棒的，就是成長。
我舉一個例子啦，是一個很特別的例子。就說我們有一個業主，但這個業主呢，是一個跨國的。然後學生其實剛開始很 Excited，因為你知道嘛，就學生喜歡做那種有名氣的。對，對不對？做了半個學期，到期中報告的時候，我就說你們這組就不要期中報告，因為他們什麼東西都不能報告。業主什麼都不給，你要資料也不給，就說你為什麼要這個資料，什麼東西都做不出來。
這整個團隊等於就只能眼睜睜的看著，另外七個團隊做期中報告，他們交白卷。基本上就是我跟業主說，對不起，我們不能做了。在期中報告之前，我幫他們找了另外一個新的業主。嗯，那剛好你知道，通常期中報告完就是放春假，就是清明節一個禮拜的假。那一個禮拜的假，我們就跟那個新的業主，他很願意配合各式各樣的資料，我們得在一個禮拜之內，每天我跟學生做一次診斷，從頭開始，就從界定問題到診斷，到拿資料做分析什麼什麼。一個禮拜之後，趕上其他組的期中報告進度。進度。哇賽。
然後後面開始就繼續做下去。OK，OK。這個地方，我覺得一方面是對我們自己有很多學習，就說所以我們後來對挑業主，我們就知道什麼樣什麼樣 NDA 就不要了。對不對？這種業主就很難做。但是另外一方面呢，也讓學生看到自己的潛力。確實。對不對？但是也讓他們了解說，你要這樣的潛力，你就要有這樣子的付出。
而且可以看出來，這件事情裡面，其實另外有個特色叫做敏捷。每天做一次診斷，你就可以把人家半個學期做的東西，一個禮拜做完，幹掉。一個禮拜就做完。而且他們期末報告也很精彩。以後是不是我們都可以一個禮拜就可以，兩個禮拜就可以做完這些東西？我說不太可能，但是我我們真的可以一個禮拜就做完半個學期的事情。OK，只要業主配合的了。
可是我覺得學生會累死，因為他們等於就天天在做這個，然後我會死的比他們還快。哈哈哈，因為我還有五個團隊對不對？我他們這，每天他們跟我 Meet 一次，我一天就要跟五個團隊 Meet。對，這跟上班一樣。哈哈哈。
但我覺得他回過來就是危機就是轉機，然後後面那一個節奏，可能就更像在企業裡面工作了。是，對，因為企業要的就是效率嘛。是，可能主管老闆丟了一個問題，是，你馬上就要開始展開，開始從界定問題，到後面所有包含實驗啊等等，可能他也就給你一個禮拜的時間。這個在企業裡面其實做事情都是這樣做。對，確實。只是有的企業故意放慢，但要快的話也可以。就用剛才這種方式快。
也有更快的。以前真的啊，之前麥肯錫還做過一個24小時，24小時，就是 End to End 24小時。嗯，就基本上就大家不睡覺，24小時把 Project 做完。也有經驗真的是太豐富，太精彩了。
那我覺得最後有沒有什麼其他資訊，或者是其他想要跟我們聽眾分享的呢？如果今天你是這個中小企業對不對？你是因為資源不夠，所以你有些問題想解決，但是不能解決。等一下 Charlie，你在下面貼那個東西，就歡迎你。但只有這兩天的時間，今年來不及。你留個話，留下記錄說，那明年也可以。我們會留下來，明年我們還會時間到了也會來主動找你。對不對？主動找你，保持聯繫。
如果你今天是學生，也剛好看到這個東西的話，那我想你就更了解 CTPS 它的原因是什麼。好，那我就歡迎你，我們這個11月會開始申請 CTPS，也歡迎你來申請。
那如果你是其他的，就說一般人，或者說你是其他的企業的話，那企業趕緊來找我。如果你是一般人的話，我真的真的鼓勵大家多看一下 Charlie 這種頻道啊，我覺得這種這些這個刺激是很多的。
另外的話，就是開始多用 AI。我覺得不要焦慮，AI 是來幫忙的，AI 不是來取代我們。AI 是幫我們，讓我們去做更有意義更有挑戰的事情。但是前提是，我們必須要跟他用的越熟越好。鼓勵大家。好。
我覺得真的非常感謝 Sherman 老師今天的分享啊，然後從過往的一些背景，然後到了解了整個 CTPS 的來龍去脈。我覺得他也是演進的非常的特別，從一開始可能第二年學生數變少，但後來發現就是診斷這件事情的重要性，才可以讓學生們因為有診斷覆盤，然後開始去一直優化。是，然後去滿足業主的期待。是，那他就會變成是一個雙邊的飛輪。是，也是哎，現在業主也很滿意，學生也很滿意。
所以老師，現在也算是桃李滿天下就是。對，應該是這樣子沒錯。大家今天真的有幸聽到這一集，就可以真的開始關注 CTPS 的資訊。尤其是我們的頻道的觀眾跟聽眾們，就是 CTPS 真的是一個很棒的學習環境啊，就是你可以有很大的刺激，然後也可以把自己的問題交給一群很優秀的學生，還有 Sherman 老師，然後每個禮拜跌代來幫你解決問題。我覺得這是一個很好玩的過程。
那當然一樣，你一定要付出一些時間。我們自己的經驗就是可能兩個禮拜就跟學生開一次會，對，那他們也都會做。我覺得非常精細的 Powerpoint 簡報。嗯，我覺得完全可以 get 到老師剛才前面提到，哎，為什麼學生你的 MA 出去，然後就馬上就是這個東西，就可以被大家眼睛一亮。學生現在做出來的簡報，都非常的有結構。嗯，而且資訊密度非常的高，而且也沒有廢話。是，對。
所以我覺得就是，如果你大家沒有體驗過，就真的是關注一下 CTPS。還在那個業主報名的時間內，就大家可以花點時間填一下問題，然後搞不好我們可以一起當業主。我不知道今年我們還有沒有機會。對，那如果沒有也沒關係，可以先留下資料，那明年可能再關注，或者幹嘛的，或者下個學期。對啊，所以我覺得這個也算是一個，我覺得對於學生也好，對於社會也好，還有在教育這一塊，因為我覺得老師真的對教學很有熱忱，真的非常的難得，就是有一個專門在教大家解決問題，然後讓學生也好，社會也好，企業中小企業也好，都一直變得更好。
再次感謝 Sherman 老師今天來我們頻道分享。所以呢，如果你喜歡我們的節目呢，也別忘了訂閱及追蹤。那我們就下集節目見。大家掰掰。再見。