Transcription
Всем привет, друзья! Продолжаем рубрику "Ответы на вопросы". Спасибо, что вы их присылаете. Спасибо, что задаёте. Тем самым вы создаёте контент для других.
Обязательно задавайте вопрос под этим видео и, конечно, комментируйте, если не согласны с моей позицией. Потому что менеджмент — штука такая, в которой порой нет одного единственного правильного мнения, и порой много ответов. Они зависят от ситуации, в которой вы находитесь. Поэтому в любом случае адаптируйтесь к ситуации в команде.
А если сомневаетесь — пишите в комментариях, будем вместе разбираться. Ну и, конечно, не забываем лайк, подписка, колокольчик! Всё это я очень жду. Это помогает продвижению канала, и таким образом вы можете помочь нести эти полезные знания дальше в массы.
И первый вопрос, который мы разбираем, такой: "С чего начать частый вопрос на многих конференциях?" А как же вот мне начать симулировать свой бизнес? Вот что-то подобное. Универсального ответа, к сожалению, на него нет, потому что хаос в каждой компании по-разному происходит, и разные нужно фиксить и что-то с ними делать.
Но чтобы понять, а где у нас есть проблема и что мы должны фиксить, для этого есть прекрасный инструмент, называется хронометраж. Про хронометраж я буду рассказывать очень много, часто на него ссылаться, вспоминать про него, и ещё, скорее всего, не одно видео запишу. Потому что — мега крутой полезный инструмент!
Что это за инструмент? Мы выписываем все задачи, которые мы делаем. При этом мы стараемся группировать задачи, чтобы они не были по минутам, и чтобы не было задач на 2 часа. То есть мы всё-таки пытаемся разбить большую задачу на более мелкие единицы. И ни в коем случае, естественно, не подходит для ведения метража "там 8 часов работал". То есть такого не подходит.
Но при этом какую-то общую рутинную задачу вы можете сгруппировать, назвать её просто: "разбирал вопросы от сотрудников", если, например, не было одного какого-то большого вопроса, а это было много маленьких вопросов от всех сотрудников. Совершенно нормальная такая операционная задачка.
Следующим шагом мы выписываем количество времени, которое потратили на эту задачу, по правилам, которым я вам сообщил заранее. Да, и вы представляете, у каждой задачи должность, ну, некую функцию, которую в компании должен выполнять.
Очень важно вам перейти к функциональному мышлению, что эту функцию выполнял не Вася, не Петя или кто-то другой, а вы эту функцию делали как кто? Как генеральный директор, как руководитель отдела продаж, как просто продавец. Если вы просто делали коммерческое предложение — скорее всего, просто продавец. Если вы проверяли рекламные объявления — ну, наверное, вы просто маркетолог.
Если вы заказывали себе еду — наверное, вы ассистент. Если вы подписывали какие-то рутинные документы — ну, скорее всего, вы секретарь. То есть вы выписываете именно вот такие функции, и будет очень сильно интересно потом проанализировать ваш этот хронометраж.
Такой хронометраж вы внедряете у себя, вы внедряете трудок. И после чего, там обычно после недели либо после двух. То есть 1-2 дня нет смысла особо анализировать, а вот как раз неделя либо два — это идеально.
После того, как вы проанализируете, вы увидите три основные вещи, которые происходят почти в любой компании, в любой организации, которая регулярно ведёт хронометраж.
Первое: сотрудники выполняют не свою работу. Например, сотрудник является руководителем отдела продаж, он постоянно скатывается на работу обычного продавца. Например, он постоянно закрывает клиента, хотя это совершенно обычный клиент, совершенно обычная ситуация. Или он начинает работать за HR, ищет людей.
Следующий инсайт, который вы увидите: руководители, да и вы сами, чаще всего дорабатываете за своих сотрудников. То есть вы постоянно, во-первых, опускаетесь на уровень своих сотрудников, делая их задачи. Так, например, они должны заниматься функцией руководителя. Во-вторых, вы увидите, как вы отбираете работу у людей, и чаще всего у этого повода даже толком не было. Вы просто забрали чужую работу, хотя на самом деле могли просто дать её сотруднику — это его должностная обязанность, он должен был её делать. Вы просто автоматически привыкли это делать.
И третья важная причина: люди делают работу, которая вообще никому нафиг не нужна в этой компании или она дальше никак не используется. То есть, может быть, она когда-то оказалась нужна, потом её поставили в план, её кто-то сделал, но в итоге дальше с ней ничего не сделали. И всё это вы увидите в хронометражах так же просто, как они в принципе и звучат.
С первой проблемы мы начинаем возвращать функции сотрудникам, которым они должны принадлежать. Просто сказать: "Слушай, я почему-то делал эту работу, так было принято, но вообще это твоя работа, работай её".
Хорошо, хорошо, всё. Ну и такой подпункт, что если вы увидели человека, на котором очень много функций, и их в целом некому передать, что людей нет, — здесь одно из первых сигналов: срочно нужно усиливать команду, набирать человека на именно эти функции, если эти функции нужны.
Вторая проблема решается тоже очень просто. Мы говорим сотрудникам о том, что они не доделают свою работу, и им нужно её доделывать. То есть мы говорим, что мы от них ждём готовый финальный продукт, а не какие-то недоделки. Порой надо просто начать это говорить людям, потому что большинство руководителей думают, что их сотрудники не способны это сделать.
Они делают такой вывод, потому что постоянно получают недоделки, и они в этом процессе думают, что теперь всё: сотрудники некомпетентны. Но на самом деле сотрудник может это делать, но он просто проверил, что руководитель хавает эту недоделку. Зачем ему что-то ещё усиливать или как-то что-то делать? Руководитель не даёт обратную связь, поэтому всё — окей.
Поэтому просто перестаньте доделывать работу за сотрудников, говорите им, чтобы они начали делать свою работу до конца, и даёте правильную обратную связь.
Ну и третья проблема: просто перестаньте делать ненужную работу, начните её учитывать. И сведение метража вам будет гораздо понятнее, что является вот этой бесполезной лишней работой, и вы сможете от неё постепенно отказаться.
И когда мы это проделаем, нам станет виден уже следующий шаг, и станет понятнее, а как же работать с нашим хаосом, потому что в какой-то компании придётся внедрять структуру и правильно разделять функции. Потому что у людей все функции перемешаны.
Поэтому первым делом по избавлению от хаоса будет внедрение структуры. Где-то надо будет просто внедрить метрики, чтобы люди сфокусировали на своём продукте и доделали этот продукт. Где-то нужно ввести правильное планирование. Универсального ответа, как бороться с хаосом, нет, но начинает почти всегда борьба с хаосом с хронометража. Внедряйте хронометраж — боритесь с хаосом, всё будет хорошо.
Второй вопрос: "С какого этапа по начинающему бизнесу нанимать первого сотрудника?"
Мне самому сложно представить ситуацию, когда в бизнесе нет сотрудников, и когда работаешь один. Для меня это очень страшная и пугающая вообще реальность, потому что в любом бизнесе есть очень много задач: и юридических, и финансовых, и продающих, и маркетинговых, и производственных. То есть всё это очень разная деятельность.
Я не думаю, что есть какой-то бизнес! Кстати, если ошибаюсь — если у вас есть идеи, пишите в комментариях, где реально можно работать одному, и это бизнес, а не какая-то самозанятость.
Вопрос не в том, когда нужно нанимать сотрудника, потому что ответ очень простой: чем раньше, тем лучше. Вопрос: кого именно нужно нанимать? И для этого нам отлично помогает хронометраж. Хронометраж именно вашего рабочего дня: что вы делаете и что вы не успеваете делать. То есть можно дополнить хронометраж, а что бы ещё надо было бы сделать.
А анализируя такой список задач, вы поймёте, кого именно нужно нанять. Конечно же, у многих начинающих предпринимателей они ещё не понимают, что нужно делать, поэтому делают много хаотических действий. Даже хронометраж будет показывать, что они делают всё по полчаса каждую функцию.
В таких случаях я рекомендовал быстрее всего взять себе какого-то бизнес-ассистента. Почти всегда это очень хорошая идея! Не путайте с личным ассистентом. Личный ассистент тоже очень хорошо, но вряд ли сильно вас продвинет, потому что как раз подготовка еды и заказ продуктов — вы скорее всего в начале-то и пренебрегаете, то есть как бы не так много туда тратите время.
А вот как раз бизнес-задачи разного рода: проанализировать, собрать данные, какие-то эксели, разобраться с бухгалтерией, открыть счёт и так далее. В целом, бизнес-ассистент может помогать. Конечно, от уровня этого ассистента будет всё очень сильно зависеть, и я не рекомендую пытаться здесь выбирать по самой низкой цене.
Вам всё-таки нужен человек, который будет вашей, в принципе, правой рукой. Я не рекомендую очень экономить на этой позиции, потому что почему-то многие думают, что если ассистент, то это значит, не знаю, человек за очень-очень дешево. Нет, человек — это ваша правая рука, которая закрывает очень много дел. Это условно ваш заместитель. Вот такого универсального человека в самом начале удобнее всего нанять, и ваш бизнес, скорее всего, будет быстрее расти.
А потом уже смотрите свой хронометраж, хронометраж ассистента и уже принимайте решение, кого нанимать следующего. В большинстве компаний, опять же, это будет отдел продаж, как-то формирование отдела продаж либо отдел маркетинга, в зависимости от того, куда у вас там идёт фокус. Всё это вы увидите в своём метраже.
Опять же для начинающих предпринимателей дам ещё такой комментарий: с каждым нанятым сотрудником у вас денег в компании должно становиться больше. Денег, естественно, наверное можно так в кавычки поместить, потому что порой деньги — это не всегда именно та сумма, которая приходит, а это некий потенциальный ресурс, освобождённый или что-то подобное.
Например, если вы как владелец занимаетесь там продажей товара на маркетплейсе, вы в том числе выполняете функцию кладовщика. Вначале вы клеите какие-то наклейки, как-то всё упаковываете, и в общем, делаете так, чтобы продукт нормально доехал. Вы за этим следите.
И с одной стороны, если вы нанимаете упаковщика, у вас денег в компании больше не станет, но у вас же освободится время ваше как предпринимателя. А почти всегда время предпринимателя, время гендиректора — это самое дорогое время, потому что именно там формируется идея, стратегия, масштаб.
И порой в моменте денег станет не больше, но от понимания того, что вы теперь получили новый временной ресурс, на который можете закрывать совершенно другие задачи, которые стоят гораздо больше. Например, перестали быть кладовщиком, стали заниматься функцией маркетинга, поскольку функция маркетинга гораздо дороже, чем функция кладовщика. Вот так в рынке устроено.
Следующий вопрос: "Как понять, что пришло время нанимать операционного директора или какого-то топ-менеджера?"
Конечно же, первый признак того, что нам нужен сильный руководитель, он находится опять же в хронометраже. Просто смотрим, что — э, функция не генерального директора, эта функция не владельца, а это функция какого-то руководителя, какого-то департамента. И таким образом у нас формируется понимание и объём задач для нашего этого топ-менеджера.
Вторая вещь, куда мы смотрим: мы смотрим на нашу структуру организации, мы смотрим на продукты департаментов, производятся ли они, в каком объёме они производятся, насколько качественно они производятся. И порой от самого этого упражнения, когда вы просто посмотрите, а что в моей компании должно быть, и как бы классно, если бы это было, например, вы занимаетесь развитием продукта, не знаю, либо создаёте продукт. Может быть, это не знаю, айти-продукт, может быть, это какой-то производственный продукт.
Но вы тут понимаете, что с точки зрения структуры, как бы, у вас функция реализации она недостаточная. У вас есть что-то, что там продаёт, есть что-то, где возникает продажа, но там глобально никто этим не занимается, то есть продукт не производится.
И метраж — это никому не попадает, да, и продукт не производится. И как раз то упражнение, когда мы смотрим на нашу структуру, понимаем поток производства и видим, что вот здесь, как бы, он должен производиться, а он не производится.
Это самый тоже хороший признак, что нам нужен там руководитель, либо топ-менеджер, либо руководитель какого-то подразделения, или департамента, как вы хотите, так и называйте. Но вам нужен человек, кто будет строить этот продукт, кто будет отвечать за его создание.
Люди, возможно, которые задавали этот вопрос, имели в виду, что, например, у меня есть какие-то линейные там продавцы, линейные менеджеры. А когда вот мне нужен вот наш коммерческий директор? В идеальной, опять же, такой теоретической жизни у нас отдел должен строиться с топ-менеджера, с руководителя, который его строит.
В реальности, конечно, не так! Не всегда получается. Скажем так, в большинстве случаев у начинающих предпринимателей такой возможности нет: у них ни компетенции, ни бюджета на таких людей. Поэтому функция топ-менеджера — она есть с самого начала.
И в идеальной картине мира, конечно, он должен быть с самого начала, строить весь наш этот отдел для того, чтобы у нас продукт производился. Но многие находятся в ловушке, что у них недостаточно объёма для того, чтобы нанимать серьёзного человека. И если вы можете перейти и рискнуть, условно, своими ресурсами, деньгами, снять человека и сделать такой эксперимент, то его, скорее всего, нужно делать.
Потому что такому человеку как раз будет проще всего ставить эту задачу. Потому что смотрите, вот такой продукт не производится, вот он должен быть в таком-то объёме. Такую-то Мне нужно, чтобы он производился. И даже при собеседовании вы сможете это очень конкретно рассказать: что вот сейчас отдела нет, его надо сделать, вот я нанимаю, чтобы там навёл порядка, чтобы производил продукт, чтобы было там всё описано, там были регламенты, процессы, метрики внедрены, чтобы было всё очень классно.
И вот тогда вы и нанимаете этого человека, и он всё это внедряет. Это упражнение, когда вы просто думаете о своей компании, о своей структуре, о том, кто бы там в теории должен был быть, порой наводит нас на ощущение, что если там будет хороший человек, который будет производить продукт, то вообще жизнь изменится, компания изменится. Это классное ощущение, которое прямо вот мы как-то телом его, ну вот улавливаем, что вот-вот-вот он, вот если появится, там сразу всё поменяется.
Вот это ощущение — это тоже очень хороший признак, что вам точно нужен этот человек. Я очень хорошо помню, когда у нас возникла идея о том, что нужен коммерческий директор. Или я очень хорошо помню, когда у нас возникла идея нанять дизайнера на один из департаментов. Я просто понял, что если такой человек будет, то качество продукта, визуал, который мы будем получать, будет совершенно другого уровня. Будут происходить какие-то мероприятия, там ещё.
И вот каждый раз, когда я натыкался на такие ощущения, я понимал, что человек точно нужен. Поэтому нанимайте человека, требуйте продукт.
Ну и, наверное, ещё один из таких признаков: когда у вас в отделе есть вот куча линейного персонала, и они там как-то работают, и там куча ошибок, куча неструктурированных данных, там как-то вот какой-то небольшой хаос и неразбериха — это тоже прекрасный, как бы маркер, что там нужен какой-то взрослый руководитель, который придёт и наведёт там порядок.
Тоже можете на это опираться и искать себе команду сильных людей.
Ну а решение этого вопроса: структура — это действительно очень важный инструмент. Это не просто нарисованные квадратики, которые показывают, кто кому подчиняется. Структура показывает, где слабое звено, где узкое горлышко у нас формируется, кого не хватает.
И вот не поленитесь, зайдите в платном. Возьмите какой-то шаблон структуры, разнесите там, подкорректируйте немножко. Посмотрите на то, как в вашей компании это могло бы выглядеть. Это очень хорошее упражнение. И это не просто какая-то тактическая история, чтобы все знали, кому подчиняется. Нет, это стратегия, это масштаб, это видение, и это помогает на такие вопросы в том числе отвечать.
Следующий вопрос: "Как оцифровать команду на самом старте?"
Когда в команде до 5-7 людей, важно понять, что оцифровываем мы не людей, а мы оцифровываем функции. Мы оцифровываем метрики. Метрикой мы замеряем количество продукта, которое функция выполняет.
Потому что оцифровать человека, там, Олега, ну это практически невозможно, потому что Олег делает кучу разных действий. И мы то думаем так: продажи, мы мерим, или мы мерим, то что он маркетинг делает, и в итоге у нас у Олега появляется 50 разных каких-то показателей, и мы не знаем, на что в итоге смотреть.
А когда мы внедряем разделение функций, и мы видим, что Олег у нас и продавец, и руководитель группы, и маркетолог, и ещё там, не знаю, помощник HR, потому что набирает людей, мы уже смотрим не как на Олега и 50 показателей, а мы теперь смотрим, что Олег занимает 50 функций, и у каждой функции есть одна-две метрики, которые измеряют этот продукт, который он производит.
И так мыслить гораздо проще. Поэтому самое важное в оцифровке — это первое: понять, что у нас не люди, а функции. Дальше понять продукт этой функции и дальше добавить метрику к измерению этого продукта. Но если вы сформулировали продукт, то и метрика находится практически моментально.
Ну смотрите: продукт продавца — это сумма продаж. Метрика, собственно, сумма продаж. Всё достаточно просто. Продукт маркетолога — это там целевые лиды по нужной стоимости. Читайте, какие метрики внедряем: количество целевых лидов и C, то есть наша стоимость привлечённого целевого лида.
Если продуктом HR являются люди, которые прошли испытательный срок с отличным результатом, метрика становится тоже достаточно очевидной. Понятное дело, что тема метрик достаточно большая. У меня есть отдельный ролик на эту тему. Там есть ещё вспомогательные метрики, повязанные показатели, Ну, куча другого. Но главное вам понять: что оцифровываем мы функции, оцифровываем через измерение продукта — так гораздо проще жить.
Следующий вопрос: "Что делать, если в бизнесе назрела необходимость сразу поменять всё?"
Я здесь отвечу двумя частями. То есть, во-первых, почему я не рекомендую менять всё, и что можно с этим сделать. Второе: а что же делать, если всё-таки приходится внедрять достаточно серьёзные изменения в свою компанию?
"Всё" или "не всё" — это отдельная история. Начнём с первого блока. Я всё-таки никогда не рекомендую менять сразу всё. Порой вот это желание изменить всё — оно очень эмоциональное, оно не бизнесовое. Порой нам нужно просто оценить поток производства, понять, где в каком отделе у нас проблема, оцифровать эту проблему и начать постепенно с этой проблемой работать.
И тогда, скорее всего, вам всё менять не надо будет. Вам, скорее всего, надо было поменять одного руководителя, либо поменять какой-то подход работы в этом отделе, и с большой вероятностью всё может наладиться.
Ещё один аргумент, почему менять всё подряд — это очень плохо: это то, что вы никогда не поймёте, а что же в итоге сработало. Потому что есть любители, которые пытаются поменять сразу и других продавцов взять, и другой продукт взять, и другой маркетинг сделать. И в итоге они снова оказываются с тем же самым результатом, либо около удобным и не понимают, что не так.
Я видел таких предпринимателей — их достаточно много. Они прыгают из темы в темку, не понимая, что происходит. Они думают, что если результат с первого раза не получился, то всё, надо сразу менять. Порой у нас ошибка возникает в одном месте. Это называется узкое горлышко. И вам нужно именно там поковыряться, и там сразу всё изменится кардинально.
Когда мы меняем постепенно, мы можем делать выводы, что мы сделали и что получилось, тем самым накапливая опыт, чтобы мы в дальнейшем понимали причинно- следственную связь.
Ну и, конечно же, мы будем этот процесс лучше контролировать. Поэтому при всей вот этой эмоциональной оценке того, что мы хотим всё поменять, ещё раз подумайте: точно ли вам это надо? Возможно, просто нужно поработать с узким горлышком. Надо его найти и с ним поработать.
А теперь перейдём ко второй части: если в вашей компании, всё-таки, происходят какие-то значительные изменения, вам нужно либо поменять всё, либо какой-то важный этап, либо в целом вы внедряете что-то новое в своей компании, то я крайне рекомендую делать всё это достаточно публично.
Потому что команда не любит резких изменений, команда боится, команда не понимает. И если в вашей голове вы делаете эти изменения для того, чтобы стало всем классно, это вы, что мы же вообще там сейчас революцию сделаем, всё будет супер классно, то команда может надумает, что всё сильно хуже.
Есть даже такой принцип в пиаре: если у вас есть где-то информационный вакуум, то этот вакуум чем-то всё равно будет заполнен, и он будет заполнен не теми данными, которые, скорее всего, вы хотите. Поэтому люди чаще всего придумывают причины, почему происходят изменения, гораздо хуже, нежели есть, если вы что-то делаете классное, но не говорите команде, почему вы это делаете.
То команда надумает, что возможно, в компании проблемы, нужно из неё увольняться, искать другие места, что-то там ещё происходит. Они начинают тратить ресурсы на это вместо того, чтобы нормально просто работать.
Поэтому лучше всего просто сделайте общее собрание. Расскажите про свои планы, про изменения. Расскажите, почему это безопасно, расскажите, почему вас ждёт хорошее будущее и почему это работает на цель вашей компании. Не делайте вакуумных таких неизведанных вещей. Вакуум заполняется чаще всего не тем, чем вам надо. Заполняйте его сами, контролируйте этот процесс.
На сегодня вопросы всё. Если у вас есть вопросы, если у вас есть своё мнение, если вы с чем-то не согласны — обязательно берите в руки ручку, пишите по клавиатуре это всё в комментариях. Не забываем лайк, подписка, колокольчик! Это помогает продвижению канала.
Ну и до встречи в следующем выпуске. Жду, внедряется системный подход!