Transcription
В 2006 году у меня оставалось всего 6 месяцев на существование стартапа и наполовину собранный продукт. Все говорили мне немедленно привлекать деньги. Вместо этого я сделал наоборот. И это решение изменило всё. После 20 лет работы в семи компаниях уроки, которые фактически спасли мой бизнес, всегда были противоположны общепринятой мудрости. И поэтому сегодня я делюсь пятью из этих контринтуитивных уроков, которые помогли мне перейти от сжигания денег к созданию и продаже нескольких компаний. Это не просто теории. каждый из них исходит из конкретного момента, конкретной неудачи или конкретного наставника, который изменил мою траекторию. Итак, давайте приступим. Но сначала, если вы новичок на этом канале, меня зовут Эш Мория. Я автор книги "Running Lean" и создатель популярного инструмента для бизнес-моделирования в виде одной страницы, Lean Canvas. Я занимаюсь созданием стартапов с 1999 года. И хотя все мои ранние продукты начинались как потрясающие идеи, не все из них стали потрясающими бизнесами. Я участвовал в раннем выходе из стартапа на 9 цифр, за которым последовали пара полных провалов. И что меня больше всего беспокоило, так это не сами неудачи продукта, а время, которое потребовалось мне, чтобы осознать, что эти продукты никогда не будут работать. И это заставило меня искать лучшие и более быстрые способы создания стартапа, о чем я и говорю на этом канале. Хорошо, с этим разобрались, давайте начнем с моего первого усвоенного урока. Обращайтесь к клиентам до инвесторов. Этот урок я усвоил от своего наставника и друга Бджоя Говами в кофейне в Остине холодным январским утром 2006 года. Это был момент, когда у меня оставалось всего 6 месяцев на существование, а продукт был еще в нескольких месяцах от запуска. По совету других людей я рассматривал возможность привлечения средств и подготовил всю стратегию привлечения средств, презентацию и все остальное, что хотел обсудить с Бджоем. Он очень терпеливо выслушал, а затем задал мне один простой вопрос. Ты бы предпочел провести следующие шесть месяцев, обращаясь к инвесторам, или к клиентам? Я сказал ему, что думаю, мне нужно делать и то, и другое, а он сказал мне выбрать одно. Его точные слова были: "Оба являются работой на полный рабочий день, и вам придется выбрать одно, и вот как думать о том, какое из них". Как только у вас появится несколько хороших клиентов, общение с инвесторами станет намного проще, и вы можете даже обнаружить, что они вам больше не нужны. Я решил последовать его совету и полностью сосредоточился на общении с клиентами. И через 6 месяцев у нас было достаточно платящих клиентов, чтобы выйти на точку безубыточности, что установило наш минимальный жизнеспособный запас хода. Мы использовали это для постоянного улучшения продукта с тех пор и самостоятельно добились прибыльности. Мне так и не пришлось привлекать этот раунд финансирования. Контринтуитивная истина здесь заключалась в осознании того, что когда у вас заканчиваются деньги, вы не должны гнаться за деньгами, а за клиентами. Как и многие основатели, я думал, что мне нужно финансирование, чтобы сначала создать идеальный продукт, чтобы получить клиентов. Но потом я понял, что все это наоборот. Это еще более верно сегодня, когда большинство инвесторов ожидают, что вы сначала создадите и запустите продукт с платящими клиентами, прежде чем даже обращаться к ним. Я понял тогда, что при правильном мышлении возможно сначала продать видение продукта клиентам и не только вызвать у них интерес, но и заставить их финансировать это видение продукта через предварительные заказы и авансовые платежи, что помогает установить минимальный жизнеспособный запас хода, который затем помогает вам создать правильный продукт, а не продукт, который, по вашему мнению, клиенты захотят в будущем. Это теперь то, что я называю практикой "демо-продажи-создание" в отличие от "создание-демо-продажи", и именно так я запускал каждый продукт с тех пор. Если вы новичок в "демо-продажи-создание", вы можете узнать больше об этой концепции в этом видео здесь. Итак, перейдем к уроку номер два. Иметь больше страсти к своему решению, чем к проблеме клиента, — это проблема. В течение 7 лет я был одержим одноранговыми технологиями. Моим видением было вывести одноранговые технологии в мейнстрим. Я построил целую компанию вокруг этой технологии и год за годом находил способы поддерживать ее жизнь. Новые функции, новые рынки, новое позиционирование. Я был так увлечен технологией, что потратил 7 лет, пытаясь приспособить ее к множеству различных проблем. И то, что я понял со временем, конечно, это то, что когда вы решили построить молоток, все начинает выглядеть как гвоздь. Я также по пути научился хорошо монетизировать. У нас были клиенты, мы платили зарплату, но мы застряли в том, что я теперь называю зомби-стартапом. Зомби-стартап — это тот, который ни мертв, ни жив, а просто плетется вперед. Контринтуитивный урок здесь заключается в том, что слепая страсть к любому решению может ослепить вас к лучшим возможностям. Затем, в 2009 году, я присоединился к движению "бережливый стартап", которое начало тянуть меня в разных направлениях. Я создал Lean Canvas как побочный проект, который начал набирать обороты, а затем один из наших ранних клиентов предложил выкупить всю нашу технологию. Время было идеальным для них, и я увидел в этом идеальный знак для себя. Поэтому я продал эту компанию, чтобы начать новую компанию, Leanstack. В тот момент, когда я отпустил и начал сосредоточиваться на проблемах клиентов, а не на решениях, все изменилось. В моей старой компании я постоянно пытался создавать и навязывать клиентам новые вещи. С LeanStack клиенты сами вытягивали продукты из нас, что позволило нам найти соответствие продукта рынку за месяцы, а не за годы. Урок номер три: практика, правильное действие, правильное время. Итак, прошло несколько лет, и теперь я тону в работе. Я управляю несколькими продуктами, путешествую по всему миру, проводя семинары, и пишу книгу. Затем рождаются мои дети. Внезапно мои, казалось бы, неограниченные рабочие часы сократились на 70%. До детей я работал когда угодно. Ночи, выходные, бессонные ночи, классический стартап-хастл. После детей — только с 9 до 5. Я довольно быстро понял, что могу договориться о большем количестве рабочих часов с женой, но с плачущим ребенком договориться нельзя. Я думал, что мой бизнес и производительность резко упадут, но произошло обратное. При ограниченном времени мне пришлось научиться сосредоточиваться только на нескольких самых важных вещах, которые имели значение, и игнорировать остальное. Я начал ограничивать время для всего, организуя свой день вокруг выполнения самых критических задач утром, когда я был свеж, и более прерывистой работой днем. Результат: я начал выпускать более значимую работу в эти ограниченные часы, чем когда-либо работая по 80 часов в неделю. Эта практика со временем превратилась в метод приоритизации, основанный на ограничениях, который я использую по сей день для разбивки сложных проектов на более управляемые 90-дневные циклы. Контринтуитивная истина здесь заключается в том, что меньше времени заставляет принимать лучшие решения, особенно если вы сосредоточите свое внимание на правильном действии в правильное время. Закон Паркинсона реален. Работа расширяется, чтобы заполнить доступное время. Когда у вас есть неограниченное время, вы тратите его на неправильные вещи. Когда времени мало, выживает только самое необходимое. Рождение детей не убило мою производительность. Оно увеличило ее в 10 раз. Урок номер четыре. Самый быстрый способ учиться у клиентов — это разговаривать с ними. После 2010 года я полностью погрузился в "бережливый стартап" и использовал метрики повсюду. Я проводил A/B-тесты, строил сложные панели мониторинга и измерял все в своих воронках конверсии. Но вместо того, чтобы получить больше ясности, я начал тонуть в море нерабочих цифр. Затем другой друг и наставник, Нивей, на этот раз обратил мое внимание на интервью с клиентами. Сначала я отмахнулся от них как от пустой траты времени, но потребовалось всего несколько интервью, чтобы убедить меня, что это действительно самый быстрый способ учиться у клиентов. Как технический основатель, я думал, что целевые страницы, опросы и метрики будут более эффективными, чем общение с клиентами один на один, но я ошибался. Контринтуитивный урок здесь заключается в том, что на ранних этапах качественное обучение всегда превосходит количественные метрики. Проблема с целевыми страницами и метриками заключается в том, что они только говорят вам, что происходит. И когда у вас мало трафика, чтобы добраться до истинной причины, может потребоваться несколько недель. Теперь большие компании могут позволить себе ждать статистической значимости. Но стартапы умирают в ожидании. Когда у вас десятки клиентов, вам не нужны метрики. Вам просто нужен горстка хороших, глубоких разговоров с клиентами, чтобы раскрыть истинные, действенные идеи. И наконец, перейдем к уроку номер пять. Ваша бизнес-модель — это продукт. Это, безусловно, был мой самый большой сдвиг в мышлении. Годами я думал, что моя работа — создавать отличные продукты, и я ошибался. После семи компаний я понял закономерность. Побеждает не лучший продукт. Побеждает лучшая бизнес-модель. И вот лучшая часть. Те же принципы, которые мы используем для проектирования и создания сложных технических продуктов, могут быть применены и к проектированию и созданию бизнес-моделей. Я перестал одерживаться функциями продукта и начал одерживаться всей бизнес-моделью. Не только тем, что мы построили, но и тем, кто сколько заплатит, через какие каналы и по какой цене. Я создал Lean Canvas, потому что мне нужен был инструмент, чтобы увидеть всю систему, а не только продукт. Когда вы сосредоточены только на продукте, вы создаете решения в поисках проблем. Когда вы сосредоточены на бизнес-модели, вы создаете бизнесы. Контринтуитивная истина здесь заключается в том, что клиенты не покупают продукты. Они покупают работающие бизнес-модели. Они покупают, как вы доставляете ценность, как вы устанавливаете цену, как вы ее поддерживаете, и как она вписывается в их рабочий процесс. Ваш продукт или решение, хотя и важны, по-прежнему являются лишь одной ячейкой на холсте. И чтобы построить сильный бизнес, вам нужно оптимизировать весь холст, а не только эту одну ячейку. Итак, это были мои пять самых важных уроков, усвоенных за годы. И вот действительно контринтуитивная часть. Ни один из этих уроков не казался правильным, когда я впервые услышал их. Обращайтесь к клиентам, когда у вас нет денег. Это казалось безответственным. Любите проблему, а не свое решение, казалось слишком очевидным. Работайте меньше часов. Это казалось ленивым. Игнорируйте метрики. Не слишком научно. Сосредоточьтесь на бизнес-модели, а не на продукте, казалось преждевременным. Каждый урок противоречил моим инстинктам как технического основателя, но именно поэтому они и сработали. Совет для стартапов, который кажется комфортным, обычно неверен, потому что если бы очевидный путь работал, все бы добились успеха. За годы я понял, что основатели, которые добиваются успеха, не просто обладают сильными навыками, они действуют с совершенно иным мышлением. И поэтому я собрал 10 ключевых установок, которые, по моему мнению, значительно повысят ваши шансы на успех в стартапе. Если вы хотите ознакомиться с ними, я создал бесплатный 10-частный курс по электронной почте, который вы можете получить в описании ниже. И если один или несколько из этих уроков нашли у вас отклик, вам стоит посмотреть это видео следующим, где я покажу вам, как применять эти уроки для генерации идей, проверки и запуска стартапа менее чем за 90 дней. Спасибо за просмотр и до следующего раза, берегите себя.