Transcription
أهلاً ومرحبا بكم في حلقة جديدة من بودكاست طريقتي من هارفرد بزنس ريفيو العربية. معكم حمود المحمود. في كل حلقة، نلتقي قائداً من قادة الأعمال لنتعرف على طريقته أو طريقتها في الإدارة. نتعرف على كيف يديرون اجتماعاتهم، كيف يوازنون بين العمل والحياة الشخصية، كيف يتخذون قراراتهم، ونظرتهم إلى كثير من القرارات والأمور الإشكالية في الإدارة والتي يتخذها التنفيذيون أو رؤساء مجلس الإدارة، وغيرها من الأسئلة التي يحتاج أن يتعلم منها السائرون على درب القيادة.
ضيفنا اليوم لديه خبرة 40 سنة في الإدارة والقيادة والاستثمار، الأستاذ حسن الجابري. رجل أعمال سعودي، رائد أعمال قبل أن يكون رجل أعمال. اليوم هو رئيس مجلس إدارة شركة دار التمليك في المملكة العربية السعودية، وعضو مجلس إدارة عدد من الشركات الكبرى في المملكة العربية السعودية في مختلف الاختصاصات. كان أيضاً الرئيس التنفيذي لشركة سدكو القابضة، وهي شركة سعودية كبرى ومعروفة ولها تاريخ طويل من الخبرة. نرحب بالأخ حسن الجابري. مرحبا بك أبو فيصل.
الله يحييك دكتور حمود. الله يجزاك خير وشكراً على الدعوة اللطيفة. وكذلك شكراً على البرنامج. الحقيقة أنا متابع لبرنامجك وكل الحلقات، فما شاء الله، الله يبارك فيكم ويزيدكم. أنا يمكن قصرت في التعريف، 40 سنة من الخبرة، فيها خبرة إدارية من مجلس إدارة إلى رئيس تنفيذي إلى رائد أعمال وخبرة طويلة. فيمكن إذا بتجمل لنا مسيرتك المهنية لأنه هي طويلة وراح تستفيد منها بالأسئلة الإدارية اللي راح نسألها، فاعطينا بريف كما يقال عن هالمسيرة.
تمام. أنا طبعاً بدأت عام 1984 بعد تخرجي كمهندس زراعي. وفي تلك الأيام كان الحقيقة في تركيز كبير في المملكة العربية السعودية لإنتاج القمح والاكتفاء الذاتي في القمح. وبالفعل نجحت المملكة في الحصول على الاكتفاء الذاتي، فكان في تشجيع كبير كذلك من البنوك لتمويل المشاريع الضخمة، مشاريع كذا. وبالفعل أحد البنوك اللي أيامها كان اسمه سعودي أمريكان بانك، وكان مملوك ويدار من 40% من سيتي بانك، هو سامبا.
سامبا. نعم. وكان كذلك 40% من ملكيته لسيتي بانك. كان عندهم الإدارة عملوا قسم خاص بتمويل المشاريع الزراعية. فالتحقت فيه ودمجوا حقيقة عدد من المهندسين الزراعيين وعدد من البنكرز المصرفيين المخضرمين حقيقة وأرسلونا كلنا على تدريب مصرفي اقتصادي مالي، وكذلك دراسة المخاطر والخزينة وما إلى ذلك، وكل ما يتعلق بالتمويل والبنوك لفترة ست شهور حقيقة كانت عميقة جداً. وكان فيها جهد كبير. فهذه بدايتي. ومن ثم توسعت إلى المصرفية بشكل عام، وكأنه المصرفية للمجموعات الكبيرة لتمويل المشاريع والمجموعات الكبيرة. بدأت طبعاً بالزراعة وانطلقت إلى أنواع كثيرة من الصناعة، التجارة، المقاولات، كل هذه. ومن ثم الحقيقة تقلدت مناصب مختلفة حتى وصلت كرئيس المجموعة المصرفية في المنطقة الغربية لسامبا. ومنها أسسنا ستراكشر فاينانس والاسلاميك بانكينغ للبنك في سامبا في المنطقة الغربية تغطي المملكة. بعدها دخلت أكثر في المصرفية الإسلامية لمدة ثلاث سنوات في البحرين. حقيقة دمجت بعض هذه البنوك وعملنا منهم كيان قوي كان موجود في البحرين وعدد آخر من البلاد. وبعدها رجعت إلى المملكة لأكون المدير المصرفية والتمويل في البنك الأهلي للمملكة العربية السعودية. ومن ضمنها كان في مجموعة مختلفة بما في ذلك هو الكوربوريت فاينانس وانفستمنت بانك الاستثمار وكذلك المشورة للشركات. لبينما أسست هيئة سوق المال والبنوك انفصلت إلى بنكين، البنك المصرفي والبنك الاستثماري. فانتقلت مع البنك الاستثماري الأهلي كابيتال الأهلي المالية. ومن ثم التحقت بمجموعة سيتكو، اللي هي تعتبر من الشركات العائلية الرائدة في المملكة العربية السعودية وكانت داخلة حوالي 20 قطاع مختلف في المملكة. ولها تعددات من الزراعة إلى الإيه إلى الاستثمار للتواجن، يعني كثير من، إلى الآي تي. يعني فهذه كانت حقيقة خبرة مهولة. وخلال حقيقة إحدى الفترات بدأت الاهتمام في عدد من المشاريع. أولاً في العقار. وفي حوالي سنة 2010 أسسنا شركة دار التمليك في الرهن العقاري وتمويل المساكن. حقيقة قانون الرهن العقاري ما قد ظهر في المملكة في وقتها وكانت من أوائل الشركات التي تمول المساكن في المملكة تحت موافقة ساما، البنك المركزي الآن. فهذه الحقيقة باختصار الخبرة.
جميل. بأي مرحلة من المراحل تعتبر أنه كان عملك في ريادة أعمال، وكنتراد أعمال، وأي من الأعمال تعتبرها أنه ناضجة كانت، يعني تمارسها كرجل أعمال مكتمل الخبرة؟
يعني طبعاً في سامبا والبنك الأهلي كان بنكين مهمين جداً وعندهم يعني قديمة وقوية، بنوك قديمة وقوية. وعندهم بوليسيز وبروسيجرز راسخة بشكل جيد في البنك. فطبعاً منهم تعلمت الكثير. ورغم أني وصلت مراكز قيادية هناك، ولكن كان في أريحية بالسيستم بشكل عام اللي بيساعد التنفيذي للوصول للأهداف. وينطلق منها الحقيقة. ريادة أعمال حقيقة أكثر شيء شركة الإسكان. شركة ديار الخيال لأنه كانت من أوائل الشركات التي عملت في إنشاء المساكن التي يرغبها الناس لشرائها. ومن وكذلك طبعاً أكثر واحدة أعتقادي هي دار التمليك لأنه كان في جراءة بالموضوع. زي ما قلت هي سبقت قانون الرهن العقاري، ولكن كان حقيقة في تشجيع كبير لنا من البنك المركزي لإنشاء هذا المشروع ورخصنا في عن تأسيسنا من البنك المركزي. وكذلك كان في تشجيع كبير من جهات حكومية التي دخلت حقيقة كشريك في المشروع لتشجيعه وإنشائه. فالحمد لله يعني هذه كانت خطوة خطوة ريادة أعمال مهمة لأنه بدأ الواحد من صفر بقطاع حديث. عرفت؟ فهذه.
وتذكر يعني حقيقة تذكرني هذه بلقاءاتي. لأنه لما قررنا أنه نبدأ فيها، جت بـ طبعاً لا بد أنه ندور على من يساعدنا من عنده الخبرة. طبعاً في المملكة ما كان عندنا الخبرة في الرهن العقاري وتمويل المساكن بعد. فلا بد من الاستفادة من خبرات عالمية. ونظرنا طبعاً لأوروبا وآسيا. عام هذا الشيء. وأمريكا. للكورب للمورج فاينانس، تمويل المساكن، الرهن العقاري.
بأي سنة كان هذا الشيء؟ بأي سنة؟
2010.
وطبعاً الـ الشيء اللي شفناه أنه طيب تناقشنا مع عدد من البنوك. أحد البنوك من البنوك المهمة جداً في فرنسا. واجتمعت مع رئيس مجلس الإدارة وفريقه، 12 شخص. طبعاً كان اجتماع مهم لأنه شخصية كبيرة. كان الرجل يستمع والظاهر لا يتكلم الإنجليزية. طبعاً لا يتكلم العربية، فقط يتكلم اللغة الفرنسية. فاضطريت بفرنسيتي الضعيفة جداً أشرح البريزنتيشن، مجهز عرض كامل وكذا. وهذا طبعاً اضطريت وفرنسيتي محدودة جداً. معي زميلي وصديقي اللي هو صديق لرئيس مجلس الإدارة قال لي: ما يهمك، يلا كمل.
ساعدته.
فتحمس اكتلي وخلصنا لهذا. سألوا أسئلة جاوبنا عليها. الفرنسي رئيس رئيس مجلس الإدارة تحمس جداً وقال: سيد حسن، أنا معك. شوف ايش السرعة. هذا سبحان الله. قال لي حاجتين: أولاً، أول شركة تبدأ بهالعمل ستكون ناجحة بإذن الله وبيكون لها المستقبل الكبير لأنه دائماً بتكون سابقة الأخرى. الشيء الثاني.
جميل.
شجاعتك أنه رغم اللغة وصعوبة اللغة وحقيقة الفرنسي حقك تماماً، ولكن قدرت أنك تشرح فكرتك وثابرت. فنحن نحب اللي يثابر معنا ويجتهد. فهذه كانت إحدى اللحظات اللطيفة خلال تأسيس هذا المشروع الحقيقة.
وهذه عقلية رائد الأعمال يمكن معناتها هي كانت ممزوجة مع عقليتك بشكل عام يعني بكل الأدوار.
نعم، نعم، نعم.
طيب. الآن أخ حسن، هناك يعني كان لك يعني حالياً رئيس مجلس الإدارة، كنت قبلها رئيس تنفيذي، ويمكن كنت حتى قبل رئيس مجلس الإدارة كنت نائب رئيس مجلس الإدارة. هال أدوار يمكن فرصة أنه أنت يعني بخبرتك الـ 40 سنة ومرت بهالأدوار، شو الفرق بيناتهم؟ يعني اللي بيتابع أي من الناس اللي اليوم يطمحون للترقي في مجال الإداري بده يفهمهم بالتفصيل شو الفرق بيناتهم من الناحية الإدارية.
والله سؤال مهم جداً. شكراً دكتور. حقيقة يعني في فوارق كثيرة. طبعاً الأهم أمر هو الأمر التنفيذي. أنت لما تكون الرئيس التنفيذي، فأنت مسؤول عن التنفيذ. أنت مسؤول عن البداية بالاستراتيجية والأفكار الجديدة والتوجهات الجديدة. ومع فريقك تحضر الدراسات والاستراتيجية والخطط العمل وتقدمها لمجلس الإدارة، تشرحها وتاخذ موافقة عليها. بعض الأحيان أو الكثير من الأحيان ممكن تجي أفكار ممتازة من مجلس الإدارة، ولكن مجلس الإدارة دوره يعطي الأفكار وعلى التنفيذيين يعملوا الخطط كيف ممكن تنفيذها ودراستها إذا بالفعل ستكون ناجحة. فالحقيقة الدور كبير اللي يقع على التنفيذيين. ومن مسؤولية كبيرة. وهم مش فقط يعطوا أفكار أو يستفيدوا من خبراتهم لمساعدة الفريق، ولكن هم مسؤولين بالكامل من الأول للآخر للتنفيذ ونجاح الشركة. من اختيار الموظفين لتنفيذ خطة العمل، لتنفيذ الاستراتيجية، لدائماً النظر إلى المستقبل وفين يبغوا يتجهوا. وكذلك دراسة المخاطر ودائماً التأكد من وجود بليسيز وبروسيجرز ناجحة ومتقدمة وبروبر جفرن وكذا. فهذه هذا الدور. طبعاً دور رئيس مجلس الإدارة بعض الأحيان يأتي من الرئيس التنفيذي. يعني رئيس تنفيذي إذا كان ذكي، ممكن دائماً يكون متواصل مع المجلس ومع رئيس المجلس. يضعهم في الصورة أينهم أو إيش الفرص اللي بيشوفوها ويكون في نوع من وحدة الحال والاتفاق على الأقل باتجاه وين وين اتجاههم في المستقبل. هذه من ناحية الرئيس التنفيذي. الرئيس مجلس الإدارة وكذلك أعضاء المجلس هي التأكد من حوكمة الشركة أنها موجودة. وكذلك من وجود الفريق المناسب. طبعاً المسؤولية تقع على الرئيس التنفيذي باختيار الناس أولاً وأخيراً. فدائماً النظر على الرئيس التنفيذي هل عنده، هل هو والفريق اللي معه مناسبين؟ هل النتائج جيدة؟ هل الاتجاه صحيح؟ هل الشيء اللي اتفقنا عليه بيتنفذ؟ هذا الدور. فالدور مختلف. دور حوكمة واستراتيجية أكثر من حقيقة تنفيذ وإدارة أعمال أو إدارة أفراد.
طيب صار في أي بعض الدراسات الأكاديمية في المملكة العربية السعودية ناقشت موضوع الحوكمة وخاصة مجلس الإدارة والعلاقة مع الرئيس التنفيذي وتشكيلته إلى آخره. وفي عدة دراسات فعلاً ظهرت. بدي أسألك أسئلتها السريعة. هم اكتشفوا شيء بالأبحاث الأكاديمية، بس أنت من خبرتك يمكن تقول ناس صح أو غلط برأيك. أول شيء أنه أي شافوا أنه رئيس الرئيس التنفيذي ما لازم يكون عضو بمجلس الإدارة. شو رأيك بهالفكرة؟ بتوافق عليها ولا بتحس لا مو ضروري؟
يعني حقيقة أنا خبرتها في في في الطريقتين، أنه يكون الرئيس التنفيذي عضو مجلس إدارة أو ما يكون. وحقيقة ما حصلت فرق كبير. لأنه بنهاية المطاف الرئيس التنفيذي عليه عرض الخطط وعرض الأعمال وعرض النتائج وهو مسؤول عنها. فحتى لو كان عضو مجلس إدارة لن يتغير شيء. لأنه المجلس بكامله سيصوت على ما هو صح أو خطأ. وصعب عليه هو التصويت على نتائجه عرفت أو بلان هو حاططها ويقول أنا صوتت كذا أو صوت.
ما يقدر يرجح الكفة يعني.
لا يمكن أن يرجح الكفة. ولكن هي حقيقة لما تضعه في مجلس الإدارة عم تعطيه وزن أكثر وعم توريه تقدير. فلا بأس في ذلك. لا أرى بأس في ذلك.
طيب نقطة أخرى انذكرت كمان بالدراسات وكمان محل نقاش بالحوكمة أنه أي بعض الرؤساء التنفيذيين وبعض أجزاء أعضاء مجلس الإدارة أعضاء بنفس الوقت بمجالس إدارة كثيرة لدرجة أنه هم مشغولين جداً عن أداء أو إعطاء كل وحدة حقها كما يجب. فهل بتحس فعلاً صار في في السعودية أو بالمنطقة يعني أوفر كما يقال زيادة عن اللزوم عضويات بعض مجالس الإدارة؟
والله هذه نقطة مهمة جداً حقيقة. وطبعاً الشركة لما نتعين عضو مجلس لا بد أنه تتأكد من حاجتين. أولاً أنه عنده الخبرة المطلوبة لذلك. ثانياً أنه عنده الوقت الكافي ومستعد يعطي وقت كافي. لا يكفي أنه يكون عنده الوقت الكافي، لكن يكون مستعد أنه يعطي وقت كافي. لأنه حقيقة لما تعين عضو مجلس إدارة بتتوقع منه أنه يقرأ، يقرأ المواد قبل الاجتماع، يحللها. تقارير وغيره. يكون مطلع على أعمال الشركة أو ما يوازي أعمال الشركة. مثلاً إذا شركة مصرفية يكون على اطلاع على القطاع نفسه. بعض الأحيان أنت تعين في مجلس إدارتك عضو يكون خبرة في الآي تي أو سايبر سكيورتي ولا شيء. فبقاء أنه يكون مطلع، ولكن كذلك مطلع بشكل كبير على شركتك. فالوقت لا بد أنه يكون كافي ومناسب. وهذا حقيقة دائماً سؤال نسأله للأعضاء اللي بندعيهم أنه يكونوا معنا في بعض المجالس. هو أظنه سؤال مهم جداً.
حلو. طيب الملكية وعضوية مجلس الإدارة أو حتى الرئاسة التنفيذية للشركة، كيف بتشوفها؟ لأنه كمان ظهر عليها دراسات وأنه لما يكون رئيس تنفيذي أو رئيس مجلس الإدارة هو له الحصة الغالبة، الحوكمة بتكون أقل، ديون الشركة بتكون أكبر. في شوية دراسات بهذا الموضوع. كتجربة عملية وخبرة عملية شو رأيك؟
والله هذه حقيقة هذا موضوع عندي خبرة فيه عميقة جداً من خلال الشركة اللي عملت فيها والتي كانت تعمل بأحسن أسلوب حوكمة. وأسلوب حوكمة اللي تدرج عبر السنين حقيقة لوصل لدرجة مميزة. وكذلك جلست على مجالس إدارة مختلفة. وإن كان في ملكيات بطريقة مختلفة أو تأثير معين من أحد أو أكثر من أعضاء مجلس الإدارة. طبعاً كل كل شركة أو شركة عائلية لا بد أنه تمر بمراحل معينة من النضوج بهذا الأمر. وبد أنه يكون في قناعة. لأنه إذا ما في قناعة من أفراد العائلة ومن الأسرة أو من المؤسس بإشراك أعضاء مجلس إدارة في القرار، وكذلك أنه ممكن يكون القرار يختلف عن رأيه في بعض الأحيان مع احترامه أكيد كمؤسس وكذا وكذا، لا بد عنده خبرة هائلة وعنده وزن كبير. ولكن في بعض الأحيان خبرات الخبرات المجتمعة اللي موجودة على المجلس بتفيد. وممكن القرارات هذه تتفادى مشاكل ومخاطر كبيرة من خبراتهم. فأظن أنه الآن في المملكة الحمد لله وكمان في توجيه حقيقة من هيئة سوق المال من البنك المركزي من وزارة التجارة على الحوكمة بشكل كبير. فالآن عم يساعدوا بنهوض ونضوج الشركات على مختلف مستوياتها إذا كانت عائلية ولا غير عائلية. فهذا الشيء بيساعد وعم نوصل لمراحل الحمد لله طيبة بهذا الشيء.
طيب في الحديث عن الحوكمة، هل تعتقد أبو فيصل أنه الحكومات لازم تنتبه، تتدخل في بعض الحالات اللي ما بيكون فيها حوكمة ببعض الشركات؟ لأنه بدءاً مثلاً من الهند، تدخلت الحكومة يمكن مرة بأحد الخلافات العائلية بين شركة عائلية كبيرة. وبمنطقتنا تعرف الشركات العائلية هي ركن أساسي من ركن الاقتصاد. وصار في دبي كمان حالة تدخل حكومي لتعرف صار خلاف بين أبناء إحدى العائلات. فهل تعتقد أنه الموضوع فعلاً يحتاج تدخل حكومي لأنه الحوكمة إذا ما صارت ممكن تكون خطرة على الاقتصاد الوطني في بعض الحالات؟
والله هذا سؤال مهم. لكن حقيقة نادراً ما تتدخل الحكومة إلا إذا في أوضاع معينة. يعني إذا كان في مشكلة كبيرة لإحدى الشركات المطروحة من البنوك ومن الأسواق بشكل ضخم، وصار في خلاف كبير داخل العائلة وكذا، ممكن يصير بعض التدخل لمساعدة حل المشاكل وما إلى ذلك. ولكن نادراً ما حدث ذلك. وأظن اللي هو الطريقة الأفضل اللي هي الطريقة الإرشادية. واللي بالفعل في المملكة سنين من العمل فيها من طرف هيئة سوق المال أو البنك المركزي أو وزارة التجارة. وبتشوف في ورش عمل مهمة جداً مستمرة بتتم بهالموضوع. فاكيد لن تطرح شركة عائلية في سوق المال إلا ما يكون صار عندها مستوى معين مقبول وجيد من الجفرن. بداية بوجود أعضاء مجلس إدارة يكونوا إندبندنت ممبرز.
مستقلين.
مستقلين. طبعاً في أغلب الأحيان يكون ثلث مجلس الإدارة من أعضاء مجلس مستقلين. مستقلين وذوي خبرة. فهذا الشيء مباشرة. فهذه رح تساعد بشكل كبير وساعدت سابقاً بشكل كبير في تطور الحوكمة في المملكة.
جميل. طيب الآن انتقل شوية أسئلة تفصيلية بالإدارة. أبو فيصل ذكرت طبعاً من خلال خبرتك كرئيس تنفيذي سابق وحالياً رئيس مجلس الإدارة، بدنا نستغل الفرصة نسألك عن الأدوار. فالسؤال هو: ما الذي يشغل بال الرئيس التنفيذي عادة وما الذي يشغل بال رئيس مجلس الإدارة؟
الرئيس التنفيذي مسؤول بشكل مستمر عن النتائج. مسؤول بشكل مستمر عن تنفيذ خطة العمل والاستراتيجية. وكذلك مسؤول بصورة مباشرة عن موظفين الشركة. موظفين الشركة كـ مباشرة يتبعون له أو بشكل بشكل عام. فهذه يعني موضوع مهم جداً. فـ يعني تشوفوا أنه حقيقة مسؤولياته كبيرة وعمله وكل خطوة يأخذها بتؤثر على نتائج الشركة وعلى الموظفين. فهذه الحقيقة بالنسبة لرئيس مجلس الإدارة يعني وضعه توجيهي أكثر. فما فكره مش بشكل مستمر زي الرئيس التنفيذي ما هو مسؤول عن التنفيذ يومياً عن نتائج الشركات. طبعاً لا بد أنه يتابع. ولا فقط يستنى من أي اجتماع مجلس إدارة إلى مجلس إدارة آخر. ولكن ليست مسؤوليته التنفيذية اليومية بهذا الشيء. يكون مسؤول: هل الرئيس التنفيذي يتبع الخطط بشكل كامل؟ هل يدير بطريقة مفيدة وجيدة للشركة وللموظفين وللملاك؟ هذا هل يتبع الأنظمة بشكل قوي؟ ولا يضع الشركة بمخاطر غير مقبولة مثلاً؟
نعم. سمعت مرة محمد العبار أعتقد هو يعني يعتبر رئيس مجلس الإدارة في إعمار أنه هو أكثر ما يشغله 60% حسب ما ذكر من وقته هو البحث عن التالنت. البحث عن الناس الموهوبين بشركاته. فهل هذه بتكون حالة كيس باكيس أو حالة بحالة؟ ولا هو فعلاً لازم يكون في منظور لرئيس مجلس الإدارة يمكن يدور على الأشياء اللي بتنجح الشركة إلى آخره. فهو اختار أنه التالنتس هم السلاح اللي بدنا ندور عليه. شو رأيك؟
والله حقيقة يعني ما أدري أسلوبه للأستاذ محمد العبار. ولكن منطقي جداً أنه يكون دائماً على بفكر من سيقود الشركات أو من سيقود الأعمال. وأتوقع أنه هو رئيس لعدد من الشركات مش شركة واحدة. لذلك دائماً ينظر على المنظومة: من هم الأشخاص اللي راح يديروا، يقدروا ينفذوا الخطة المستقبلية للعمل. وبالفعل أكيد أنت دائماً تنظر: طيب من هو قائد الشركة هذه؟ هل يقوم بعمله؟ إذا كانت أكثر من شركة، طيب كيف تختار الناس دول؟ وكيف تتأكد أنه عم يقوموا بعملهم؟ وكيف أنه هم عم يختاروا الأشخاص المناسبين لإدارة الشركة معهم؟ وفي أغلب الأحيان الحقيقة الرئيس التنفيذي ممكن يرشح الدايركت ريبورتس حقه. ولكن الاختيار النهائي يقع على أما لجنة مختصة أو على مجلس الإدارة. فكمان في دور يلعبه المجلس الإدارة أو رئيس مجلس الإدارة في اختيار الفريق الإداري.
نعم. طيب. إيه حالياً ننتقل إلى وصف طريقتك في الإدارة، أخ حسن. كيف توصفها؟ إيه اليوم شو نوعية الإدارة اللي يديرها أبو فيصل في الشركات اللي يديرها؟ فلسفتك في الإدارة، طريقتك؟
طريقتي في الإدارة تطورت وحقيقة تختلف من مسؤولية لمسؤولية. وذلك أولاً نوع العمل وهل هي شركة حديثة أو شركة لا قائمة ولها نجاحاتها؟ هل فيها فريق قوي يقدر وناضج يقدر يقوم بالعمل؟ أو هل نحن بحاجة لإضافة أشخاص إداريين يساعدوا بالعمل؟ فهذه كلها الحقيقة بتؤثر. طريقة وطريقتي كانت تختلف. سابقاً لما كان يعني أول منصب تنفيذي أخذته كان عمري حقيقة 33 سنة. فدها اختلفت طريقتي. بالبداية كان طيب أنا عندي نتائج لازم أمشي بسرعة. وكمان بنفس الوقت أبغى أنه الكل يكون رضيان: الإدارة العليا، مجلس الإدارة، الموظفين وكذا. طبعاً هذا شيء صعب جداً إنك تقدر ترضي الجميع. لا بد أنك تنظر أكثر للمسؤولية اللي أنت منها.
يعني لو عاد الزمن بيرجع للخلف، بتكرر نفس الطريقة ولا بتغير فيها شوي؟
بغير فيها شوي أكيد.
شو اللي بتغير؟
في حاجتين حقيقة. طبعاً الإنسان لا بد أنه يعطي الجميع الفرصة. الموظفين الإداريين يعطيهم كلهم فرصة حقيقة يقدر يعاونهم، يعطيهم إمباورينج. إذا كان من تدريب، إذا كان من منتجات اللي جو على كل حال. ولكن في حال لم ينجحوا، فلا بد أنه يكون واضح معهم. إيش وين شايف هو ما في نية نجاح؟ يتناقش معهم الأسباب. يعطيهم فرصة. ولكن خلال فترة معينة إن شاء الله بينجحوا. لو ما نجحوا، لا بد أنه يأخذ قرار بتغيير الموظفين. هذه كنت بعض الأحيان بطيء فيها.
يعني صبرت على بعض الموظفين أكثر من اللازم؟
أكثر من اللازم. أيوه. هذه حقيقة. أي الحقيقة طبعاً دائماً لازم الهدف الأول يكون أنت مؤتمن على شركة معينة. مسؤوليتك كذا طلب منك تنفيذ الشيء المناسب للشركة. فهذا هو هدفك الأول طبعاً وتمشي فيه بالصورة المناسبة. بعض الأحيان لما الإنسان شاب طبعاً السرعة ضرورية ومفيدة جداً. ولكن شفت أني ماشي يمكن بسرعة أكبر من المطلوب. أتذكر واحدة من المناصب تقلّدتُها. وكان اجتماعي الأول أنه: يا إخوان، نحن الآن على قطار سريع، بول ترين، صاروخي.
تقريباً صاروخي.
أيوه. فـ طيب يمكن ببعض الحاجات صحيح لازم نمشي بالسرعة هذه. ولكن بذات الوقت لا بد تتأكد قبل أنك عندك القاعدة القوية من بوليسيز، بروسيجرز، سيستمز، آي تي، وات إيفر، لتقدر تأخذ هالانطلاقة الكبرى هذه. عرفت كيف؟
آه.
فتحط البلان. لا يكفي أنك تكون عندك هدف سريع وتبغى توصل له. ولكن تكون من أول يوم عارف نفسك كيف راح توصل له. إيش الحاجات اللي محتاجها وتشاركها مع مجلس الإدارة وتشاركها مع الموظفين. يعني إحدى الأمور المهمة أنا أظن غير أنه إشراك الموظفين في الاستراتيجية وخطط العمل على مستويات مختلفة. ولكن كذلك بيف إن تاون هولز، الاجتماعات العامة اللي أنت عم تتكلم أنت وفريقك. مش عم تتكلم لوحدي، ولكن الفريق بيتكلم أنه: يا جماعة، هذه أفكارنا، هذه الخطط. أنتم كنتم جزء من هذه الخطط. بكثير منكم شاركوا بهالدراسات هذه. هذا اتجاهنا كذا راح ننفذها. والله الآي تي سيستمز عندنا محتاجة لتطوير. البرودكتس عندنا حاجة لكذا. نبني فريق كذا. يعني وشركهم باللي عم يصير.
دائماً طبعاً التفاؤل واجب. ولكن لا بد من مشاركتهم الإيجابيات وبعض السلبيات اللي ممكن تكون موجودة حتى يفهموا أهمية التقدم والتوسع بالأمر.
طيب. الآن ذكرت موضوع السرعة. يعني الواحد لما يكون في مرحلة الشباب والريادة، يعني عقلية الريادة وهي ما شاء الله ما زالت معك، يكون مسرع أكثر من اللازم. ولكن هذا النقاش تعرف أنه اليوم كل ما يطرح يقول لك: كل ما يوصل رجل الأعمال إلى عمر معين من الخبرة يقول: والله الآن لازم كنت أفكر بالعائلة أكثر والتوازن بين العمل والحياة الشخصية أكثر. وأنا كنت شبابي يعني مسرع أكثر من ستيف جوبز يعني للكل يعني ذكرها هي القصة. بعدين يعني البعض يجاوبك أنه: لا والله هذه راح تظل يعني. بس هي أنت راح تشعر هذا الشعور بس تتقدم شوي بعمرك وخبرتك. بس هو لا بد منها. يعني أنت لو عاد الزمن بيكبل الوراء، يمكن راح تسوي نفس السرعة والإجراء. وأنه رواد الأعمال ما تقدر تلومهم. اليوم هل فعلاً يمكن تحقيق؟ البعض يجادل أنه: أخي، خلينا نكون واقعيين، لا يمكن تنجح كرائد أعمال إذا ما اشتغلت ليلاً نهاراً واشتغلت 18 ساعة باليوم وإلى آخره. لا تقول لي أنت بدك تمشي بالتوازن بين العمل والحياة الشخصية وبدك تصير رجل رائد أعمال ناجح. شو رأيك بهالأرجومنت أو هالفكرة؟
والله حقيقة يعني أنا على قناعة الآن أنه التوازن ضروري. ولو في مرحلة من حياتي يمكن ما كان عندي توازن، كان عمل عمل. وما شاء الله العائلة تحملت هذا الشيء. وانطلقنا وبالفعل. ولكن لسنين الفائتة كان لا في توازن وإنتاجية. والحمد لله يعني ممكن الواحد فترة من حياته بالفعل تكون مضطر أنه يعمل ليلاً نهاراً. ولكن هذه يمكن في بداية الكرير حقه. ولكن تتوقع أنه بعد سنين بسيطة يقدر يعمل توازن. وهل توازن يزيد وما يفقد ثلثه القضاء الوقت مع الأسرة، خاصة الأطفال اللي هم صغار. يعني ما يأجل الموضوع هذا للمستقبل، بيكبروا لأنه ما هم مستنين. بعدين بصير بالجامعات. فلا بد بعض الوقت، بعض التوازن. هل إن شاء الله بيقدر يتوصل له بصورة أكبر كل ما تيدم في الخبرة.
هل عندك يعني وصلت لحكمة مقولة كلمة أنت صرت تستخدمها فعلاً نتيجة خبرتك والحياة؟ تحب تحكيها لمثلاً بعض رواد الأعمال الشباب، أولادك إلى آخره؟ يعني كلمة وعبارة؟
أنا دائماً الحقيقة شوف يعني أهم شيء بالنسبة لي هو الأمانة في العمل وتقدير الـ هذه الأمانة اللي صاحب العمل أعطاك إياها. كـ بتكلم كرئيس تنفيذي أو حتى كرئيس مجلس إدارة. لأنه هذه معناتها الملاك أعطوك الأمانة هذه وعندك مسؤولين. فهذه احترامها وأداء أفضل شيء ممكن. للإنتاجية جيدة. ولكن لا بد بنفس الوقت التريث والنظر عليها 360 درجة. يعني ما يكون عندك أي نافذة صغيرة بتنظر منها. أنا عندي أمانة وأبغى أوصل. لا اطلع على 360 درجة لتشوف بالفعل أنت وين، إيش الشيء اللي تحتاج تقدمه. ودائماً دائماً دائماً في كل العمل حقيقة يعني الشيء اللي طرحته عن الأستاذ العبار صحيح. لأنه لا يمكن النجاح إلا ما يكون عندك فريق عمل ناجح. هم اللي بينجحوا الشركة. الرئيس التنفيذي بيساعدهم لإنجاح الشركة وليس هو المسؤول فقط عن إنجاح الشركة. هم بينفذوا. كل واحد منهم عنده خبرته بعمله وهو اللي بيقوم بنجاحها. خاصة لما تكون عدد من الشركات عندك رؤساء تنفيذيين متعددين يتبعون الرئيس التنفيذي.
ومن ثم كذلك عندك الـ إن ماينس 1. فاختيار اختيار الفريق القوي، الأمين، والمناسب. وكذلك تهيئة الأرضية المناسبة حتى ينجحوا في عملهم. وأنا يمكن حتى عدة مرات الآن في المقابلة هذه، لا بد أنه جفرن قوي. حوكمة. حوكمة. بيسيز آند بروسيجرز. إجراءات و.
إجراءات وسياسات.
وسياسات. لا بد أنه تكون مدروسة وقوية. مش بس يضعها الإنسان، ولكن لا بد أن يدرب الموظفين كلهم عليها. يدربهم بشكل جيد وقوي. ولا بد دائماً يساعد الموظفين يصيروا أفضل وأفضل. كيف؟ في التدريب. في المنتين. تجلس تعطي وقت للناس. تعطيهم وقت. تقضي وقت معهم. كمان مش بس في المكتب و نعمل على خطة العمل والاستراتيجية وإيش صار بالديل هذا وإيه. لا كمان تيم ورك إكسرسايز. ولما تعمل تيم ورك إكسرسايز تكون واحد منهم وفيهم. مش أنت الرئيس التنفيذي اللي راح يوقف. تكون واحد منهم وفيهم. يكون جنبك أصغر موظف وسنا وأنت بتعمل معاه وبتشتغل معاه. فهذه تخلق حقيقة من الانتماء. ويصير كل الموظفين يشعروا أنه ينتموا لهالشركة ولهم يد بنجاحها إن شاء الله.
جميل. طيب اليوم هلا ذكرت حالياً تطور خبرتك في الإدارة. آخر يعني ما وصلت إليه النسخة الأخيرة من طريقتك في الإدارة، كيف توصفها؟ يعني حالياً طبعاً رئيس مجلس الإدارة ما عندك كثير أشياء تنفيذية. ولكن إيه كيف بعد خبرتك كيف تؤمن أنه بدك تو جيت ينز دن كما يقال؟ بدك الأشياء تتنفذ. سياسات، استراتيجيات إلى آخره. فهل أسلوبك يعني طبعاً في تعرف نماذج اللي بيتبع أسلوب الكوتشين أو المنتورين. اللي بيتبع أسلوب لا في كنترول أكثر. في أوامر أكثر. في عقوبات وريوردينج. ما أعرف كيف الطريقة اللي آخر شيء فعلاً اقتنعت أنه هي الأنجح؟
يعني حقيقة إيه لا بد من الوضوح. يعني أي عرض يعرض لابد من وضوحه. يعني ما عاد في موضوع أنه: اوكي، هذه جنرال. والله راح نعمل كذا كذا كذا. طيب كيف راح تعمله؟ ورينا. وي تراست. مش أنه وي دونت تراست. ولكن لابد يعني نثق بما يقولوه. ولكن كيف راح يكون تنفيذ العمل؟ بأي طريقة؟ وبمتى تتوقعه؟ هل هي موضوع شهر؟ هل هي موضوع شهرين كذا؟ إيه فلا بد وضوح خطة العمل. وندرسها ونكون مقتنعين فيها. هذه مهمة جداً. فلما عندك الـ يعني نرجع لموضوع الموظفين الأقوياء والتنفيذيين الأقوياء. هم راح يعرفوا عملهم. راح يعرفوا يقنعوك بخططهم. خططهم راح تكون واضحة وتنفيذها راح يكون بإذن الله واضح. طبعاً في مؤثرات كثيرة. السوق بيتغير. المنافسة بتتغير. التكلفة التمويل بتتغير. في أمور كثيرة اللي ممكن تؤثر على خطة العمل. ولكن بشكل عام لابد من الوضوح. ولا بد من كلير ريبورتينج داشبورد. لا بد من وضوح. حتى نحن نكون واضحين كذلك مع.
تقرير الأداء تكون واضحة. موظفين الكي بي آيز. لا بد من وضوح الكي.
مؤشرات الأداء.
مؤشرات الأداء. بالنسبة للرئيس التنفيذي لا بد يكون عنده داشبورد واضح. كل جهة إيش اللي عم تعمل عليها؟ وين وصلوا بهذا الشيء؟ قادر يشوف أمامه الشركة. وهذا لا بد يكون في مراجعات دورية بشكل دائم من خلال اجتماعات دورية. يعني واحدة من الحاجات المهمة في طريقة إدارتي كانت أنه: اوكي، أنا عندي اجتماع أسبوعي مع كل الدايركت ريبورتس. نجتمع مع بعض نتكلم. بيكون في أجندا. بارت أوف بيكون في أجندا. راح نشتغل. يا راح نتناقش بكذا وكذا وكذا وكذا. الأداء العام مادري إيه كذا. بعدين كل واحد يشرح إيش الشيء اللي يحب يتكلم فيه. لأنه بلحظة الأحيان هذه بتساعد. خلينا نقول رئيس الأوبريشنز عنده معضلة مع قسم آخر في الشركة أو مشكلة مع ويبغى يحلها. فهذا إذا ما قدروا بين بعض، يمكن هناك يصير في وضوح. تكلموا فيه بوضوح ونعطيهم أفكار. يعني مش بالضرورة تقصير من أي طرف من الأطراف. ولكن يمكن يحتاجوا أدوات تساعدهم هم الاثنين ليوصلوا لنتيجة جيدة. فهذا بيكون مناسب. وكذلك نعطي وقت كافي للنقاش بالأمور الهامة. مثلاً المنافسة في السوق. مثلاً شؤون الموظفين. كيف؟ هل الموظفين عندنا مرتاحين؟ هل في شيء لازم نعمل لهم؟ نهيئ الجو بطريقة أفضل. إن سو أون إن سو فوت. يعني بيكون في أمور كثيرة الحقيقة نتناقش فيها غير الاجتماعات اللي كنت أحددها مع الموظفين دايركت ريبورت بشكل كذلك أما أسبوعي أو إفري أذر ويك. لنتناقش بكل شيء. وذر آت ذير بزنس أو أي شيء هم يحبوا يحطوه على الأجندا وبيشوفوه ضروري ينحط على الأجندا. غير أنه كان بابي دائماً مفتوح في حال أي شيء أرجنت ممكن نتناقش فيه. وكذلك بعض الأحيان يكلمني مثلاً أحد الريبورتس يقول له: أنا عم فكر بفكرة جديدة في هالشركة. ممكن مثلاً نستحوذ على جزء منها أو ندمجها مع الشركة الثانية أو كذا. ولكن لا زالت فكرة عندي. فما عندي بريزنتيشن أعمل لك إياها وكذا. بس حابب أتناقش. نتناقش فيها. بعض الأحيان كان مكتبي في مول. فـ يعني مبنى ملاصق للمول. بقول له: طيب طالما هي برين ستورمينغ، تعال نمشي نمشي نص ساعة. واتز. نمشي ونتناقش فيها. نطبخ. نمشي ونتناقش. فكانت هذه يكون فيها أريحية لي. ولو أنه فقط إتس برين ستورمينغ. ويطلع منها أفكار ويطلع منها: اوكي، معناته س دو ذ ستيبس لننطلق في المستقبل وكذا. وهذا.
طيب جميل. سؤال كمان من خبرتك الطويلة وباعتبار كمان اشتغلت مع شركات يعني في لها شركات عالمية، ويمكن شركات بالأساس ثقافتها في العمل ثقافة غربية إلى آخره. وبعدين شركاتك المحلية اللي اشتغلت فيها أو الشركات المحلية. في سؤال دائماً بينطرح هو الفرق بين ثقافة العمل الغربية والعربية السعودية في السياق السعودي اللي أنت فيه. إيه شو اللي شفته فعلاً فرق لازم ينتبه له المدير التنفيذي، رئيس مجلس الإدارة؟ لأنه نحن كل اللي قاعدين ندرسوا عن الإدارة هو يمكن ثقافة غربية. فشو الأشياء اللي ممكن نسوي لها لوكلايزيشن أو محليّة نغير فيها شوي؟ ما شرط يعني يقبلوها أو يطبقوها بالغرب، بس إحنا ثقافتنا تحتاجها؟ ولا أنت بتشوف المعايير لازم تكون واحدة؟ شو رأيك؟
شوف المسؤولية واحدة. طيب المسؤولية واحدة. فلا بد أنه نكون مسؤولين للتنفيذ. طريقة العمل بالنسبة لنا كذلك واحدة. يعني لا بد الجميع يجتهدوا لينفذوا. هنا يمكن إيه طبعاً إيه نحترم كثير الوضع الخاص للموظف. نحترم إيه اهتمامه بأسرته وعائلته. هذا الشيء يعني دائماً مستعدين نعطي وقت لذلك. فنحترم هذا الشيء ونعرف أهميته للموظف ولنا كذلك. فلا بد أنه نعطيه اهتمام. فلا يمنع حتى يعني عالمياً كذلك عم يوصلوا للنتيجة هذه في نهاية المطاف. ولكن إيه سابقاً يمكن ما كنا نهتم بقدر اللي نهتم فيه خلال الـ 10-15 سنة الماضية. وهي بتزايد اللي هو إنتاجية الموظف. إنتاجية الموظف لا بد أنك تعطينا إنتاجية قوية. هذا مستوى الإنتاجية اللي نتوقعه. فاتوقع يعني الستاندردز ذا ما في ستاندردز مختلفة.
يعني أنا هذا السؤال طرحته بأكثر من بودكاست. كان في إحدى الحلقات ضيفنا كان الرئيس التنفيذي سابق لماجد الفطيم. الم بجاني. هو برأيه أنه الموظف العربي ما بينتج أكثر من 50% مقارنة مع الموظف الأجنبي اللي هو محطوط بسياق السرعة والإنتاجية. واذكر كمان.
محمد العباس باعتبارنا ذكرناه كان عنده كمان أرجومنت أنه: لا تكلمني على موضوع الويل بينج ولا الصحة النفسية ولا الاحتراق الوظيفي للموظفين. موظفينا بمنطقتنا العربية لازم يشتغلوا 24 ساعة سبعة أيام في الأسبوع. نحن مقصرين دائماً.
لا أنا ما أبداً ماني مقتنع الحقيقة بهالـ يعني ما أدري خبرتهم يمكن مختلفة. ولكن أنا خبرتي ما شاء الله يعني بعض الشباب السعوديين ومن أهل المنطقة وكذا يجتهدوا اجتهاد لا يتصور العقل. وعندهم خلفية علمية وذكاء يبهرني بكثير من الأحيان. وأتعلم يعني لاخر لحظة في عملي كتنفيذي كنت أتعلم من بعض الشباب. يعني إيه إم تي سكيلز لا يتصور العقل. ومستعدين يعملوا مجتهدين بشكل كبير جداً. واليوم أنت بتشوف الانفستمنت بانكرز. الانفستمنت بانكرز بال بالمملكة. طيب طبعاً الانفستمنت بانكينغ تعتبر من أصعب الوظائف وأكثرها تطلباً للوقت والعلم والخبرة. وتشوف أنه معظم الشباب حقيقة حقيقة شبابنا عرفت شباب سعوديين نشيطين. درسوا في أحسن الجامعات. شركاتهم عم تدربهم أفضل تدريب. عم يتحملوا ساعات عمل أي رهيبة. أنا ما كنت أتحملها حقيقة. فـ لا أظن. خاصة الجيل الجديد ما شاء الله عليه شيء حقيقة يرفع الراس. ما أقولها مجاملة أو على شان المقابلة. دائماً أقولها. جيل يرفع الراس. جيل عامل. إذا كان من سيدات أو رجال. كلهم عم يشتغلوا ويجتهدوا. أوك. يمكن بيطلع لك بعض الأحيان خبرتك مع فلان ولا علان ولا كذا. ولكن بشكل عام جديين. وجايين من دارسين بجامعات جيدة. يبغوا يوصلوا لـ لمراكز ويتقدموا في حياتهم وفي عملهم وكذا. فـ أنا حقيقة أقدرهم. وأقول سبقونا حقيقة الجيل هذا الجديد سبقنا. ما شاء الله عليهم. الله يوفقهم.
جميل. طيب شو اللي تعلمته اليوم بعد الخبرة 40 سنة في مجال الأعمال والإدارة وتتمنى لو كنت تتعلمه في مرحلة مبكرة؟
من حياتك. والله الجولف. [ضحك] طيب شو له علاقة بالادارة هذا؟
لا لا. [ضحك] ما له علاقة بالادارة. لا.
اوكي. لا بس كان يا بديت بالجولف ابدر شوية بس.
اه رياضة. رياضة حلوة حبيتها يعني. [ضحك] حبيتها لانه هذه بتكمل معك مع ال مع العلم مع العمر.
ايه. مساركتفز يعني هو غالباً يعني وصلوا للجولف مع الوصول للمناصب. الشيء اللي حقيقة كان ممكن أتعمق فيه أكثر اللي هو التكنولوجي. اوكي. واليوم صار متطلب أكثر من وقتنا. وقتنا كنا نطلب ايش اللي نحتاجه. عندنا الـ IT department يجيبوا لنا ذا ست نيو سولوشنز. وكانوا يعني حقيقة يخدموا البنوك ويخدموا الشركات بشكل جيد. اليوم صار الحقيقة الـ AI والـ IT هو واحد من أهم أسباب النجاح. والشركات والبنوك والهذا عم تتغير جذرياً. انت اليوم شفت في قطاع المصرفي وقطاع الاستثمار. اوكي. الرابو بانكينج. الـ AI تك عفوا الفينتك يعني صار عالم جديد تماماً. فاذا كان رئيس التنفيذي أو التنفيذيين معهم على اطلاع كافي بالامور القطار سيسبقهم. مش بس البول ترين. الترين البطيء بيسبقهم. فلا بد انه يدربوا. فلو كنت أنا الآن لتنفيذي كنت حقيقة وضعت تدريب خاص في هالامور بشكل كبير.
حلو. طيب اليوم لما عم تشوف في كثير شركات ستارت ابس وشباب سعوديين يعني يتحولون و يعني المنطقة كلها اليوم تتحول الى كل واحد اي فاوندر أو رئيس تنفيذي للشركة. وفي اهتمام كمان بالتطوير المهني. شو الشيء اللي بتحس انه انت خلاصة وصلت لها من حياتك المهنية ومن خبرتك تتمنى انه يتعلموه مبكراً. في أخطاء كذا لا تقع فيها. هي نصيحتي كذا. شو اللي ببالك فعلاً لو حبيت تنصحهم في هذه المرحلة اللي الكل في فورة حالياً من ال من الستارت ابس والتأسيس شركات وغيره.
والله بال يعني حقيقة شجعهم أنا على هالموضوع بشكل كبير. نحن ستكوجز جزاهم الله خير حقيقة عملوا برنامج مهم جداً اسمه ريالي. اوكي. ريالي عبارة عن برنامج مالي تثقيفي للتثقيف المالي. وقبل ما أترك كنا وصلنا لحوالي 3 مليون مستفيد من هذا البرنامج.
اوكي. ندربهم على قراءة الميزانيات على عمل بدجت ميزانية لهم شخصية. التوفير. طريقة التوفير. ومن ثم عملنا برنامج للانتربرنورز يساعدهم في بداية عملهم. فهذه حقيقة مهمة جداً. وما شاء الله ال كذلك الـ الحكومة عم تشتغل على برامج كثيرة لتشجيع الـ الاستثمار من والـ SMEs و بشكل جيد. وحتى شجعوا البنوك لتمويل هذه المشاريع. غير التمويل اللي يحصلوا عليه من الصناديق الحكومية اللي موجودة. ايه. فلا بد أنا قناعتي انه أهم شيء قبل ما يبدأ مشروعه يستفيد من كل البرامج اللي الحكومة حقيقة أي عملتها. اللي يستفيد من التعليم حقها الخبرة. ومن ثم ينطلق في مشروعه. والأفضل يكون عنده سنتين أو ثلاث سنوات خبرة عملية قبل ما ينطلق بمشروعه. هذه بتوفر عليه بعض الأخطاء اللي ممكن يقوم فيها. فبالعكس أنا أشجع تشجيع كبير للاسامي. ومن قبل حوالي 10 سنوات كذلك أي شركة سيتكو كانت شركة في شركة اسمها فرص. فرص كانت عدد من الـ الشركات المحلية قامت فيها. أييه. ايه. لـ المساهمة في الشركات الناشئة ومساعدة أصحاب الـ سكار لوجود رأس مال يبدأوا فيه.
مع استثمار جريء يعني شركة استثمار جريء صندوق استثماري.
جريء جداً. جريء جداً. يعني من الصفر. من الصفر. من الصفر.
اوكي. هي هي نادر ما حدا يفوت الحقيقة لتشجيع الشباب. فكنت كنت معهم عضو مجلس إدارة في الشركة. وكان كان حقيقة مشروع مهم جداً. وبالفعل.
لازم يصنفوا بالمناسبة أنه صندوق الاستثماري الجريء جداً هو اللي بيبدأ مع الرواد من الصفر.
اللي بيبدأ من السيد 2 أو عفوا من الراوند 2 وغيرها. هذا جريء بس.
نعم. هذه الحقيقة نحن ما ما كانت الفكرة منها أبداً الربح. كان الفكرة منها هي مساعدة الشباب للوصول لأهدافهم.
وفق. طيب كم سؤال سريعين حول بعض الأفكار. أول شيء شوتك بعد هذه الخبرة في اتخاذ القرارات.
طيب شوف ال من إشراك ال والشورى. بنهاية المطاف بنهاية المطاف الفريق يكون داخل في القرار وفي دراسة القرار. وكل جهة مسؤولة عن شيء. يعني رئيس تنفيذي لا يمكن أن يوصل لقرار إذا ما في تحليل من الفريق المسؤول عن هذا القرار. وكذلك يمكن يكون عنده رأي بهال. وبعض القرارات المصيرية طبعاً لابد من أي مجلس الإدارة يكون جزء من القرار. لابد.
هل في حالات فعلاً من تجربتك أنه الرئيس التنفيذي يظن أنه خلص أنا بعرف كل جوانب الموضوع. ليش حتى أسأل بقية. فانت لذلك تنصح أنه لا أسأل لأنه ممكن تكتشف أشياء ما بتعرفها.
أكيد. لازم لازم. لأنه أنت م يعني في الشركات الكبيرة أو المتوسطة أو كذا لا بد أنه يصير في دراسات. طيب مش أنت عم تعمل الدراسة وأنت عم تاخذ القرار وأنت كذا. مين عم يعمل الدراسة. طيب ايش رأيه اللي أخذ الدراسة. طيب ايش رأي الـ كوميتي. لا بد أنه يكون في عندك كوميتيز لقرارات معينة. أي. فـ وهذه ايش رأيهم. هلا بنهاية المطاف. اوكي. ممكن تصوت ككوميتي. أو إذا الأمر يرجع إلى الرئيس التنفيذي ممكن تاخذ قرار نهائي. ولكن بعض الاطلاع على حيثيات الموضوع بشكل واضح وعلى مرئيات الإخوان. لأنه بعض الأحيان ممكن يثيروا بعض المخاطر اللي أنت ماك شايفها. أو بعض الأمور المتعلقة بالسوق. أي اللي كذلك ماك مطلع عليها. فلا بد من خبرتهم كذلك. أنا الحقيقة كنت أستفيد من بعض أعضاء مجلس الإدارة. دور الخبرة. يعني أي كان عندنا بعض الخبراء بمجلس الإدارة. فإذا كان موضوع أدري أنه عندهم خبرة معينة ومفيدة لموضوع مصيري جداً. ممكن أستشيرهم برأيهم. ايش رأيكم. ايش وضع كذا. أي أو الموضوع الفلاني. أي. فهذه بتفيد الحقيقة. وبعدين ياخذ قرار الواحد ويمشي الحمد لله.
طيب التواصل كتواصل غير العلاقة مع الموظفين والإدارة. التواصل نفسه كمان اليوم في أسئلة تطرح حول أنه والله صار عندك طرق رسمية وغير رسمية والواتساب دخل وسوشيال ميديا وغيره. فهل الموضوع مفتوح بالنسبة لك.
أتوقع أنه جزء لا بأس به من الـ النقاش أي سيتم خلال الاجتماعات الدورية. يعني نحن عاملين مثلا اجتماع أسبوعي لكل الدايركت ريبورتس. اجتماع أسبوعي أو حسب الحاجة. جاء يمكن يكون كل 10 أيام أو كل ثلاث أيام حسب أي قطاع أو أي شركة أو أي كذا. فمسجل موجود مجدول في جدولي. فلا بد من الاستفادة منه. أنا أستفيد منها الاجتماع والشخص المسؤول أو الفريق المسؤول كذلك يستفيدوا بقدر الإمكان من هالموضوع. طبعاً في أمور وتكلمنا كذلك على الـ الاجتماعات الغير رسمية. بعض الأحيان لنقاش بأفكار ولا كذا. ممكن نعملها بالمكتب بوقت معين أو ممكن نمشي. أو أو هلي هو. أكيد في أمور مستعجلة بتظهر من وقت لآخر. فكان دائما بابي أو هاتفي موجود أو الواتساب أور وات إيفر موجود لل مع الإخوان والأخوات يعني ممكن يوصلوا لي بأي أي لحظة. وحتى إذا في شيء فيري أرجنت وما قدروا يوصلوا لي لآني باجتماع أو كذا. مدير مكتبي موجود. هو بيوصلوا له. إذا الموضوع سوبر أرجنت ممكن يدخل يحط ورقة صغيرة أنه كلان أرجنتلي نيد يو فور كذا كذا. و منقي الموضوع. إذا كان لا مباشرة كيف ممكن يوصل للواحد. فالواتساب أكيد مناسب. لأن الواتساب أسهل طريقة. إذا كان شيء يحتاج موافقة فضل أنه يكون على الإيميل لوضوح الأمر. يعني بتوقع أنه الشخص بعد ما يكون تناقشناه وكذا وضح ايش النقاط اللي اتفقنا عليها أو ايش الشيء اللي يحتاج موافقة عليه. لأنه اتوز أون ريكورد. هذا الشيء اللي وافقناه. اوكي. أي ثنك.
وأنت تطلب ممكن تطلب أبو فيصل أنت من ال يعني رئيس رئيس تنفيذي أو حد يعني ريبورت يو أو يعني أي أنت رئيسه ترسل له مثلا طلب شيء على الواتساب وتعتبره صار رسمي ولا في طرق أخرى.
إذا طلبت على الواتساب ما هو شيء رسمي. اوكي. مو مو رسمي. مثلا الشيء الرسمي لازم يكون أما من خلال اجتماع اللي هو من أو من خلال إيميل. اوكي. هذا بيكون رسمي. الواتساب يستخدم لشيء مستعجل أو مثلا الموضوع الفلاني. اوكي.
تذكير بموضوع أو متابعة أو شيء.
نعم. طيب عندي كم سؤال سريعين يعني نختم فيهم. أي أول واحد هو ما الذي يغضب أي أبو فيصل. أي يعني واضح أنك هذا وفي خبرة وفي تجربة وعندك تحب تكون أنه الأمور واضحة كسيستم وبالسيز كما ذكرت وإجراءات. فكل شيء واضح. لكن شو الشيء اللي لازم يعرف كل حدا يشتغل معك أنه هذا الشيء هو يغضب أي أبو فيصل. فهذا موضوع ما في مساومة عليه بالعمل طبعاً.
نعم. أي هلا أي يعني أكبر شيء بشوفه هو خيانة الـ الأمانة في العمل. هذا شيء يعني هذا الشيء اللي ما في نقاش فيه. خلص يعني بيأثر بشكل كبير جداً. وأكيد يغضبني. يغضبني لا يعني أنه راح أتخانق مع الرجال أو كذا. ولكن ها تيك بروفيشنال. أما أي في يتعلم من الموقف. أو أي يعني نستغني عن خدماته حسب خطورة الأمر. الشيء الثاني الشخص اللي ما يبغى يحط الجهد بشكل كامل. اوكي. يقول لك اللي ما يحملك عليك.
يدخل عليك يومياً يقول لك أنا اشتغلت. أنا سويت. أنا عملت. أنا اشت كذا كذا.
اطلع طيب يا أخي فين النتائج. يعني. اوكي.
كويس. فين النتائج. بعدين تكتشف أنه لا عبارة عن تضييع وقت أكثر مما هو جهد حقيقي. يعني بدل ما تحط جهده في العمل. جهده في تحسين صورته. فهذا كمان بصير أي يعني المشكلة مشكلتين. واحدة عم يضيع وقته و ووقت فريقه. وعم يضيع ضيع لك وقتك بنفس الوقت عرفت كيف. وعم يضيع علينا فرصة عمل. فهذه كمان حقيقة أي مجه جداً جداً. الشيء الثالث يا أخي لا بد أنه الشخص اللي بيشتغل بشركة أو مؤسسة أو كذا يحترمها. يحترمها داخل الشركة وخارج الشركة. مسؤوليتنا مسؤوليتنا نحترم المكان والأشخاص الموجودين بهذه الشركة. فهذه هذه هذه الحاجات الحاجات اللي حقيقة بأكد على على الطريق دائماً عليها. والحمد لله يعني وفقنا أنه يكون دائماً في ناس بهالطريقة يعمل.
جميل. طيب سؤال كمان أي بعد هالخبرة الطويلة دائماً ينسأل أي الحظ والاجتهاد. كيف بتشوفهم. هل فعلاً في يعني بمسيرة النجاح في شيء اسمه حظ. ولا الحظ أنت تساهم في صناعته. وال يعني في ناس دائماً أنه عندهم أنه أخي موضوع حظي. إيمتى تجمع بين الاثنين. وإمتى ترجح واحدة.
الاجتهاد واجب. لابد من الاجتهاد. لابد من العمل الدؤوب. لابد من دراسة الأمور وفهمها كذا. ولكن التوفيق من رب العالمين في نهاية المطاف. يعني يعطي حقيقة دائماً كل التوفيق.
بيكون من رب العالمين سبحانه وتعالى. فـ لا أعتبره حظ بقدر ما هو توفيق. أوك.
في حال الإنسان لم يوفق سبحان الله بيكون لسبب ما. أو ذا. وبعض الأحلب الأحيان إن شاء الله بيتوفق. وبعض الأحيان لا يتوفق.
هل عندك أي يعني شعار حار مونترا شيء مثلاً معلقة في مكتبك. أي شيء حكمة. آية قرآنية. بيت شعر. شيء بتحسه دائماً يعطيك إلهام. عبر عنك.
الله يجزاك خير. والله أي يعني عم تخليني أفكر الآن بالموضوع. بس أي يعني أقول دائماً نرجع للسؤال اللي سألتني إياه أول. أنه أي لابد من الجهد والأمانة. بعدين الواحد يسلم أمره لرب العالمين. أي لتوفيق. فـ وما يعني الشيء الـ الإضافي أنه سبحان الله يعني ما يضل متوتر الواحد على الـ النتائج. بتجي طالما في أي طالما مشتغل صح. إن شاء الله بتجد النتائج الجيدة. ما ما يتوتر. بس يضل أوبن بوكس. دائماً عم يفكر خارج الصندوق. ايش الحاجات الجديدة اللي ممكن هذا. ولا يتوقف في التعلم. دائماً بيتعلم الإنسان. دائماً بيتعلم.
طيب آخر سؤال هو كيف آخر شيء وصلت له بخصوص التوازن بين العمل والحياة الشخصية. كيف حالياً بترس هذا الشيء عملياً.
والله الحمد لله. يعني سعيد أني توصلت لهالموضوع من سنين. مش من دحين حقيقة.
حلو. كيف مقسم يومك حياتك إلى آخره.
يعني لا بد أي العمل واضح يكون الواحد حاطه في جدوله بشكل واضح. متى العمل هذا. متى الوقت مع الأسرة بشكل واضح كذلك. أي.
حاطه هذا بالكالندر. حتى الور إبراهيم المعجل استضفته مرة ذكر لي أنه.
حتى العشاء مع زوجته مع عائلته بيحطها على الكالندر. فلهالدرجة بتحس ولا لا.
يعني في أوقات حقيقة صارت نوعاً ما خلص معروفة. النهاية الأسبوع للأسرة. خلص للأسرة. هذا هو. في لابد يعني شيء اللي بعد سنين طويلة وكذا. لا بد أنك تعطي كذلك إخوانك وأقربائك وكذا وكائك كذلك. هذه نقطة مهمة جداً. أصدقائك. لأنه هم اللي كذلك بيكملوا معك فترات طويلة. بعد ما تنتهي من العمل. وتشوف أنه كثير من العلاقات لها علاقة في العمل. وشيء طيب وهذا شيء إيجابي. أي ولكن في أصدقاء الحميمين اللي بيكملوا معك. بعض الأعمال. أصدقاء الجولف وغيره. صح. من الـ [ضحك].
أصدقاء الجولف.
جميل. والله.
صحيح. صحيح.
شكراً جزيلاً على وقتك ونصائحك أي المفيدة. أي يعني نتمنى فعلاً يستفيد منها الشباب. هل في شيء ببالك أي فكرة أخيرة أو نصيحة أخيرة. يعني يمكن يتعلم منها شباب اليوم أي اللي طامحين فعلاً يطوروا أنفسهم.
والله يعني زي ما قلت لك أي أنا كثير سعيد بالجيل الجديد. ما شاء الله عليهم حقيقة جهد وعلم وعلى خلق مهول والتزام بالعمل مهول.
يعني ما تشوفهم أنت مثل ما يشوفون بعض الناس أنه هذول جنريشن زي.
كسلانين وبدهم الأمور سهلة.
والله أنا معجب فيهم. معجب فيهم. معظمهم طبعاً بيطلع بعض الناس كذا وبعضهم عندهم بالانس إن لايف. من هم الصغار بتشوف أنه لا عندهم بالانس واضح وعارفين ايش اللي يبغوا وفين متجهين وكذا. فقط أشجعهم ما يضيعوا وقت كثير على السوشال ميديا. أي كانم. اللي بشجعهم أنه بليز انتبهوا على الـ AI. ادرسوه. تعلموه. ايش ما كانت وظيفتك. أي قطاع. الذكاء الاصطناعي سيكون مهم جداً جداً في المستقبل القريب. فلا بد أنه كلنا نكون جاهزين وفهمانين كيف استخدام الذكاء الاصطناعي لعملك ولحياتك ولكذا. لأنه راح يأثر علينا. هذه نصيحتي للجيل الجديد.
شكراً لهالأفكار الغنية والـ النصائح فعلاً المفيدة. نتمنى أن نستفيد منها جميعاً والأجيال الجديدة من الشباب العربي والسعودي لتطوير نفسه ويتعلم من هذه الخبرة. الأستاذ حسن الجابري. رئيس مجلس إدارة شركة دار التمليك وعضو مجلس إدارة لعدد من الشركات السعودية. وأيضاً رئيس تنفيذي سابق لشركة شركة سدكو القابضة. شكراً جزيلاً على مشاركتك هذه الخبرة في برنامج طريقتي من هارفارد بزنس ريفيو العربية. شكراً.
جزاك الله ألف خير. شكراً دكتور حماد.
مجرة. [موسيقى] كل يوم أفضل.