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每个人总是在提倡“狗粮”。但感觉你把这一点提升到了一个全新的水平。每个月一到两次，我会腾出半天时间，然后出去开车送货。我和我的团队设计了这些令人惊叹的功能。它们看起来非常棒。然后你坐进车里，手里拿着一个离你三英尺远的手机。你以每小时 45 英里的速度行驶。世界瞬间改变。在办公室里看起来很棒的东西，现在可能毫无意义。当我问人们关于你以及你擅长什么时，一个口号反复出现。那就是“交付，交付，交付”。如果你要“狗粮”并体验这种痛苦，并且你要记录下来，接下来呢？你必须交付它。你不是交付文件。你不是交付头脑风暴会议。你交付的是你产品中的代码。你分享给早期职业产品人员的一些最有影响力的建议是什么？一个伟大的产品经理不是拥有五个惊人的战略想法。而是你做出的无数个微小的决定。按钮应该放在哪里？屏幕应该放在那里还是不放？文案应该写什么？去一个你可以尽快交付多个产品的工作。今天我的嘉宾是 Sachin Consul。Sachin 是 Uber 的首席产品官，他在那里工作了八年多，负责产品管理、设计和产品运营。在加入 Uber 之前，Sajin 是 Flywheel 的首席产品官，也是 Lookout 的产品副总裁。他还曾在 Palm 公司职业生涯早期，担任产品管理总监，专注于 Palm 的移动操作系统 webOSs 和他们的移动应用程序。在我们的谈话中，我们深入探讨了他对“狗粮”的热情，以及他如何将其作为 Uber 产品文化的重要组成部分。他本人作为 Uber 司机和 Uber Eats 送餐员，已经进行了数百次驾驶。我听过很多人在播客上谈论“狗粮”，但我从未遇到过像 Sajin 这样将其发挥到极致的人。Uber 产品团队的许多工作都来自于他和他的团队从这些经历中发现的东西。我们还讨论了为什么始终保持“交付，交付，交付”的心态很重要，为早期职业产品经理提供的产品经理职业建议，Uber 如何规划未来日益增长的自动驾驶汽车，以及随着时间的推移会发生什么变化，他从 Uber 向效率和盈利能力的转变中学到了什么。此外，还有一些关于如何避免惹恼你的 Uber 司机和 Uber Eats 送餐员的非常有用的技巧。本期节目充满了智慧，适合任何想要打造更好的产品、团队和文化的人。如果你喜欢这个播客，别忘了在您喜欢的播客应用或 YouTube 上订阅并关注它。另外，如果您成为我的通讯的年度订阅者，您将免费获得一年份的各种世界一流产品，包括 Linear、Superhuman、Notion、Perplexity、Granola 等。请访问 lenny'snewsletter.com 查看，然后点击 bundle。现在，我为您带来 Sachin Console。你们中的许多人正在构建 AI 产品，这就是为什么我非常兴奋能与 Paragon 的创始人兼首席执行官 Brandon Fu 交谈。嘿，Brandon。嘿，Lenny。谢谢你邀请我。那么，集成对 AI 产品来说已经变得非常重要了。为什么呢？集成对 AI 至关重要，原因有两个。首先，AI 产品需要来自客户业务数据的上下文，例如 Google Drive 文件、Slack 消息或 CRM 记录。其次，为了让 AI 产品代表用户自动执行工作，AI 代理需要能够跨这些不同的第三方工具采取行动。那么，Paragon 在这一切中扮演什么角色呢？嗯，这些集成很难构建，这就是为什么 Paragon 提供了一个嵌入式平台，使工程师能够在几天而不是几个月内交付这些产品集成，涵盖从 rag 数据摄取到代理操作的每种用例。而且我亲身体验过，维护比第一次构建它更难。没错。我们认为产品团队应该将工程精力集中在竞争优势上，而不是集成上。这就是为什么像 you.com、AI21 以及数百家其他公司使用 Paragon 来加速他们的集成战略。如果您想避免在客户需要的集成上浪费数月的工程时间，请访问 useparagon.com/lenny 查看 Paragon。去年，全球 GDP 的 1.3% 流经 Stripe。这超过了 1.4 万亿美元。推动这一巨大数字的是数百万家业务增长更快的企业。对于 Forbes、Atlassian、OpenAI 和 Toyota 等行业领导者来说，Stripe 不仅仅是金融软件。它是一个强大的合作伙伴，简化了他们资金的流动，使其像互联网本身一样无缝且无国界。例如，在迁移到 Stripe 后，Herz 的在线支付授权率提高了 4%。想象一下，就像 Forbes 在使用 Stripe 进行订阅管理后仅六个月就实现了 23% 的收入增长。Stripe 在过去十年中一直在利用 AI 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Eats 文档。我会回来写下我学到的一切，这可能不是理想的。我会给那个文档添加很多截图。我会标记相关人员，因为我知道谁负责什么，然后我会把我的想法发送给他们，关于我们认为可以改进的地方。之后，我们内部有一个流程，我们通过所有这些问题。我们对它们进行优先级排序。并非我认为的每一个好主意都一定是好主意。所以，我们都会经历这些，然后修复问题。而且，我不是公司里唯一一个“狗粮”的人，但我会跟进我报告的事情，并确保应该修复的问题得到修复，并且尽快修复。所以，这就是我在工作中“狗粮”的整个过程。你总共乘坐了多少次行程？你开了多少次车？你完成了多少次送餐行程？就你在 Uber 的时间而言，数字是多少？我认为从驾驶和送货的角度来看，现在大概在 700 到 800 次。至于作为乘客，我做了多少次行程，我数不清。Uber Eats 也一样。但驾驶和送货是几百次行程。哇。是的。我认为乘坐 Uber 和送餐并不难。正如你所说，真正困难的部分是开车送餐和载人。另外，关于文档，我认为你也在低估自己。你的同事 Ricky 告诉我，你写了 40 页的报告，里面有截图和建议的修复方法，然后你，就像你说的，你跟进所有这些修复。你不是只是把它们放出去然后希望人们去做些什么。你实际上会一直跟进，让人们感到负责。Lenny，当我发现我们应用程序中的这些问题时，我会变得有点不耐烦，因为如果我在当天的 10 次行程中遇到了，我们全球有 800 万快递员和司机，对吧？所以，想象一下这些事情可能发生在我们的客户（即司机和快递员）身上的次数。所以我变得有点不耐烦，我们必须修复它。我们现在就得修复。有些事情很小，有些事情很大。我根据问题的严重程度，对不同的事情产生不同程度的不耐烦。然后，如果我不跟进，或者我的团队不跟进，而你们不修复它，那就没有意义了。那我只是为了好玩而做，这没什么不好。我为了好玩而做很棒，但我希望为了产生影响而做。我也希望通过我的团队树立榜样。再说一遍，我不是唯一一个“狗粮”的人。我们在 Uber 有成百上千的人。我们希望它成为文化的一部分，但我们不希望文化是每个产品经理都应该出去“狗粮”他们自己的功能。我们希望文化是每个领导者都这样做。这就是为什么我不想回避写这些文档，因为我希望每个人都这样做。现在，Uber 有很多人写了很多文档，老实说，这让我们的产品变得更好。甚至比我们修复或添加的具体功能更重要的是，这是一种文化，你知道，我们不会仅仅接受我们产品中的某些问题。我们实际上会修复它们。这真的很重要。所以，让我们谈谈为什么这对你如此重要。我想谈谈你如何将它付诸实践以及它在 Uber 的文化中扮演的角色，但只是，你知道，作为首席产品官，我不知道有多少人会送人，数百次，送餐到人们家数百次。我猜你每天有很多事情要做。有招聘，有，你知道，戏剧，火灾，所有这些事情。你为什么如此重视这件事？这是我关于我们如何看待最终用户的框架。当然，最终用户反馈很重要。每个人都会同意这一点。每个产品经理，每个产品领导者都会同意这一点。你如何获得最终用户反馈？我认为这取决于一个范围。有一个极端的定量范围和一个极端的定性范围。我喜欢相信你需要跨越这个范围。所以，在极端的定量方面，我们都喜欢数据。我们都看图表，在那些图表中，每个用户都是 MAU 或 DAU。每个用户都是一个数字，集体作为这些数字，用户表现出某些行为，我们从中学习很多，这是一个非常有价值的练习，对吧？你稍微向左移动一点，现在你可能会进入调查等内容，你实际上会向数千名骑手发送调查。你定量地理解他们喜欢 A，喜欢 B，喜欢 C，这也是非常有价值的。然后你进入中心，也许我有一个 10 名司机的房间，我问他们，这是一个焦点小组，这是一个讨论，一个小时我从他们那里学到了很多，这变得非常有趣，我们这样做，你知道，无论何时我去巴西办公室，我去印度办公室，我去英国办公室，我至少会与司机进行一到两次圆桌会议。我也与骑手进行圆桌会议。直接听他们说话非常有价值。你再进一步。现在我可能会与其中一个人进行一对一的谈话。顺便说一句，在我每天乘坐的行程中，这是一个绝佳的机会让我做两件事。我会在 30 分钟的通勤时间里和司机交谈，我基本上是在一对一地采访他们。而且，因为司机应用程序的放置方式，我实际上可以看到他们如何使用司机应用程序。所以这实际上给了我很多学习。每天都有一个顿悟时刻，哦，我，你知道，这就是他刚才所做的。一条短信来了，然后他离开了司机应用程序，然后他去处理了那条短信等等。所以，这就是你喜欢的。所有这些都很棒。然而，直到我坐到方向盘后面，或者我是一名乘客，或者我使用 Uber Eats，我才体会到当事情发生时你获得的强烈反应。所以，现在想想。我坐在办公室里。我和我的团队设计了这些令人惊叹的功能。它们在我的 MacBook 或 Zoom 屏幕上看起来非常棒。然后你坐进车里，手里拿着一个离你三英尺远的手机。你以每小时 45 英里的速度行驶。世界瞬间改变。在办公室里看起来很棒的东西，现在可能毫无意义，或者有很多东西需要改变。所以，这就是你的感受。但是，当你试图通过这样做来赚钱时，每一个微小的低效率，每一个缺陷都在消耗我的收入。虽然我不是为了钱而这样做，所以我想我无法达到司机感受到的那种极端程度，但我认为我可以接近。我能感受到那种情绪的唯一方法就是自己去做。而且我认为那种情绪非常重要。我非常相信将那种情绪带入我的工作中。无论是快乐的情绪，我有很多快乐的时刻，我把它们带回来并庆祝它们，这对我和我的团队来说非常有动力，但也有很多愤怒的情绪，我也想把它们带到工作中，并确保我们可以用它们作为动力来做得更好。所以，这就是我“狗粮”的原因。你作为一名司机，特别是经历过的让你非常愤怒的事情是什么？或者，也许是让你最惊讶的事情，你作为一名司机学到的东西？让我从令人惊讶的事情开始，然后我认为我们会谈到愤怒的部分，而且可能有一些你可能不会预料到的事情。令人惊讶的是，正如我之前提到的，当汽车以每小时 40 到 60 到 70 英里的速度行驶时，应用程序的感觉完全不同。这让我感到惊讶。积极的惊喜是，当你收到一个报价时，你会感到一种多巴胺的刺激。我收到一个报价，是 20 美元，我从 A 点接人，然后送到 B 点。有点令人兴奋，我不想夸大其词。你知道，收入者司机非常努力地做好他们的工作。但我想我们产品的那一部分，有点令人兴奋。这让我感到惊讶。我将深入探讨一些具体的功能，但即使在更宏观的层面上，最让我惊讶的是我们痴迷于我们的应用程序，我们的应用程序是我们宇宙的中心。但是，当乘客上车时，司机宇宙的中心是与乘客的互动。司机和乘客之间的这种人际接触是我们办公室里谈论不够的。如果你和司机交谈，当我是一名司机时，如果乘客很友好，它会提升我的心情。如果乘客很烦躁，那么我就不知道该怎么办了。如果乘客很粗鲁，这也发生过，那真的会让人士气低落。我想和你分享一个轶事。这已经是大约八年前了，当我开始开车的时候。这可能是我第五次或第六次行程。所以，我刚开始“狗粮”之旅。那是清晨。我想是周六早上，大约早上 7 点。我正在接一个人。我把车停在路边。她上车了。她要去机场。她要去圣何塞机场，她有一个行李箱，她把它放在路边，她坐在车里。我心想，“怎么回事？”然后我突然意识到，她期望我下车，拿起她的行李箱，打开后备箱，然后把行李箱放进车里。但她什么也没说。然后我突然意识到，作为司机，我也需要做这项工作的一部分。而且，因为我刚开始，我还没有内化这一点。当时我内心的各种情绪向我解释了，嘿，司机实际上经历了什么。那是一次沉重的行程。那天对我来说很沉重。从那天起，我就没有忘记过作为一名司机的感受。我一直带着这种情绪。这在我心中培养了对司机的同情心。我想确保我的团队明白那是他们的生活。我们为他们构建的一切都必须具有这种同情心。我想说，这对我来说是一个很大的惊喜。不仅仅是应用程序。是的，应用程序中有很多我们可以谈论的功能，它们也很令人惊讶。但司机在与其他人互动时每天的感受是什么，对我来说是一个很大的问题。我我喜欢这个。但我想谈谈你如何将这种文化传播到产品团队中。但出于好奇，我总是想知道是什么让司机感到恼火，作为一名乘客？例如，司机喜欢短途行程还是长途行程？这重要吗？我认为短途或长途行程可能非常个人化。有些司机，我们司机群体的优点在于，他们的偏好非常多样化。有些人喜欢短途行程，因为这让他们离家更近。他们可以随时决定回家。我们有时会有奖励，你知道，如果他们完成了 20 次行程，他们会得到一些额外的奖励，他们可以做到这一点，而有些人只是喜欢长途行程，因为他们不想进行多次接送。所以，我认为有很多多样性。如果你想要一个不惹恼司机的技巧，我可以给你几个技巧。你打电话是可以的。你知道我们必须这样做。只是问他们是否允许。“你介意我打电话吗？”他们总是会说“是”，但这会让他们少生气很多。所以，这是我学到的第一件事。第二件事，离开时，不要砰地关门。那是他们的车。那是你与他们互动的最后时刻。轻轻地关上门。这将确保你从司机那里获得好评。这些都是很棒的技巧。我知道你现在可以在 Uber 应用程序中查看你作为乘客的实际评分，所以，大多数人，包括我自己，都不是 5.0。所以，知道是什么可能导致这种情况很有帮助。哦，天哪。好的，我还有另一个问题想问一下，你花了这么多时间在体验上，这表明这是一个巨大的增长和留存以及长期成功的杠杆。许多从事增长和产品工作的人并不这样看待。他们关注的是我们可以推动什么指标，这里的转化机会是什么？他们只是不关注“我们如何让这种体验变得更好？”你能谈谈“我们为什么认为让这种体验变得更好如此重要”的见解吗？我认为这不是“或者”，而是“并且”。我认为痴迷于你的指标，尤其是漏斗指标，并理解所有摩擦点，数字确实能说明问题。所以，我认为你需要拥有体验点，无论是通过轶事观察到的，还是通过其他方式获得的，以及理解由于退出和转换漏斗而产生的摩擦点，它们非常重要，但你不能仅仅拥有它们，因为如果，我的意思是，你谈论的是最终用户，如果它仅仅变成一个数学练习，我认为这还不够，因为正如我所提到的，他们在当下实际感受到的东西是数字永远无法显示的，数字也无法带来情绪所带来的那种强度。现在的问题是，你是否拥有一个允许两者共存的文化？它是否允许情绪和数字共存？这就是我每天都在努力创造的。我们的领导团队每天都在努力创造。产品团队，工程团队每天都在努力创造。我认为我们在公司内部实现了这两者的共存，做得很好。好的。那么，你如何将它付诸实践并使其成为公司文化的一部分呢？显然，其中一部分是树立榜样，并自己做很多事情。你还做些什么来帮助产品人员建立这种同情心并像你一样“狗粮”或者在某种程度上？我的意思是，我这样做，D 也这样做。所以，肯定有，你知道，通过榜样来做，或者通过榜样来教。我们还围绕它进行组织，因为我认为围绕它创建一点组织会有所帮助。我们现在是一家大公司，我们试图通过集中组织来协助这一点。这意味着，让我们确保每个人都理解成为一名 Uber 司机意味着什么，如何注册成为一名 Uber 司机。有些人可能有签证等等。所以，有监管方面的问题。所以，我们确保每个人都理解如何注册。然后，我们每年还会组织一次，每季度组织一次驾驶和送货周。我们还会进行一些比赛。所以，我们有数百名员工出去开车送货，并且比赛谁能完成最多的行程，谁能带来最多的反馈意见，以改进事物，我们还有奖品等等。而且，在过去三年里，尤其是在疫情之后，这真的起飞了，因为在疫情期间，我们很难将大家聚集在一起。然后，我最后要说的是，你如何处理所有这些反馈？因为那时“枯燥”的部分就开始了。现在你收集了所有这些文档。你收集了所有这些问题。你把它们放进你的 Jira 跟踪器或你可能使用的任何跟踪器，然后你修复它们。所以，我们所做的是，我们设定了一个六个月的 OKR。所以，我们设定了一个 OKR，我们将在接下来的六个月里修复 300 个这样的问题。每个团队实际上，司机团队将修复 300 个这样的问题。骑手团队将修复 300 个这样的问题。Uber Eats 团队也是如此。现在，我真的不在乎是 300 还是 200 还是 500。数字实际上并不重要。但有数字这一点很重要。而且，在过去两到三年里，我们每个半年度都达到了这些目标。所以，这些是我们为使其运作并确保人们理解这种行为不仅被期望而且还受到奖励而做的一些事情。我猜挑战在于，还有一些工作要做，这些工作显然会推动增长，显然会减少支持工单，有助于降低基础设施成本。所以，这些 OKR，有些只是修复我们知道很糟糕的事情。我们不知道它们会带来什么好处，但我们知道它们不好。你如何平衡资源和优先级，以及路线图上所有其他你知道会推动指标的事情？我们有一套相当不错的 OKR 平衡。所以，假设我们的一个团队在接下来的六个月里有六个 OKR，仅作说明。其中一个我们将称之为“修复”。所以，我们承诺在接下来的六个月里修复 300 个问题。除此之外，我们还设定了增长目标。我们设定了留存目标。我们设定了成本节约目标。每个目标都有相应的项目。而执行严谨是 Uber 的重要组成部分。所以，对于所有这些项目，我们实际上都有，我也参与其中。我们有相当严格的执行严谨。现在，OKR 的目标不是 100% 实现。我认为如果我们达到 75% 到 80% 就值得庆祝，因为你确实想要设定具有挑战性的目标，然后你知道，我们每个半年度都会进行规划，并且我们会将资源分配到所有这些 OKR 之间。所以，“修复”例如不会获得所有资源，但它们也不会获得零资源，如果我们没有建立一个庆祝这种行为并分配资源和奖励这种行为的文化，那可能会是这种情况。太棒了。好的。显然，这里的一个重要因素是，从最高领导层到基层都重视这一点，并认为我们将为此投资，并且我们会为了它而牺牲对增长的关注，因为我们相信这将帮助我们长期增长和获胜。绝对，绝对。有些人听到这个可能会觉得，这是最后一个问题，关于这个领域，他们会觉得，好吧，Uber 很容易“狗粮”。当然，我每天都会订购 Uber Eats，我会去乘坐。所以，好。这就是“疯狂地狗粮”的梦想。但是，很多人在 Oracle 和 Snowflake 以及 Fiverr 等公司工作，我不知道，这些公司大多不是面向消费者的产品，所以“狗粮”更困难。对于那些想在非消费类产品中创建“狗粮”文化并提升他们的“狗粮”水平的人，有什么建议吗？首先，当我们想到司机应用程序时，我们也这么想，因为它对人们来说有点遥远。现在，我想说，虽然它比订餐和乘车困难，但它不像你提到的其他一些产品那样困难，但我确实认为你可以进一步拓展。我们有一个名为 Uber for Business 的产品，由企业管理员使用。我们还有我们的商家产品。所以，Uber Eats 实际上是市场的三方。食客，消费者，带来食物的快递员，以及餐馆。那么，我如何“狗粮”餐馆产品呢？所以，这些问题非常有效。所以，我的建议是，我尝试做的是尽可能地接近客户。所以，就商家而言，我们去餐馆花时间。我给你举一个最新的例子。我们在 Uber 校园里有一个咖啡馆。我们还有一个咖啡师。所以，我们让咖啡师成为 Uber Eats 的餐馆，他们有一个 Uber Eats 平板电脑，我实际上可以从那个咖啡师那里订餐。所以，现在你正在“狗粮”作为食客，你正在“狗粮”作为快递员，你也可以“狗粮”作为商家。所以，我的产品团队中的一些人，他们实际上会去咖啡师那里。他们会站在柜台后面，体验订单进来的感觉。我们与麦当劳、必胜客等大客户以及所有这些客户都有着非常密切的关系。我们还有很多中小型餐馆，我们与他们有关系，这使我们能够花几天时间与他们在一起，以便我们观察餐馆工人、厨房工人的生活是什么样的，我们的产品如何呈现，我们学到了很多东西，Lenny，我想说，我会问所有听众，无论他们从事什么产品，尽你所能去做到极致。如果你的客户真的是一名 IT 管理员在使用你的产品，我会做两件事。A，去和那位 IT 管理员坐在一起，观察他们使用产品，B，设置我们称之为测试账户，并尝试假装成一名 IT 管理员并设置该账户。我通过设置测试账户体验了我们的商家设置流程，我学到了很多关于我们在该流程中设置的所有摩擦点。所以，我认为即使你没有消费类产品，仍然有很多事情可以做。太棒了。所以，那里的建议是，找到一种方法，尽可能地接近。你可能无法乘坐 Uber，驾驶 Uber 汽车，乘坐 Uber，但总有一种方法可以让你非常接近。它可能不是完全做这件事。太棒了。好的，我将改变一下话题，转向一般的职业建议。我有很多问题。我实际上问了社区，我的通讯 Slack 社区，他们有一些非常好的问题想问你。所以，其中一个就是你经常与早期职业产品人员分享的最有影响力的建议是什么，你发现这些建议最能帮助他们摆脱困境，最能帮助他们朝着职业生涯的方向发展？一个建议是去一个你可以尽快交付多个产品的工作。这又回到了周期时间。在那里，你可以说，在两到三年内，你可以尽快完成三到五次产品周期，因为你想把它纳入你的经验。不要太担心你在房间里如何表现。不要花太多时间试图成为房间里最聪明的人。只需定义产品，与你的工程、设计团队、数据团队合作，然后交付该产品，迭代该产品，进行改进。
那个产品，然后发货下一个产品。当你这样做的时候，你会发现，你知道，在两到三年后，三年后，你会突然意识到，哇，我实际上已经发了很多货了。我强烈相信，造就一名优秀的产品经理的，不是你在这三年里想出的五个绝妙的战略想法。而是你做出的成千上万个微小决策。不是你做的五个宏观决策，而是你做的成千上万个微小决策。按钮应该放在哪里？屏幕应该放在那里还是不放？文案应该写什么？我是应该在亚特兰大还是新泽西推出这款产品？你经历这些，最终你想要的是，你会开始培养一种与生俱来的判断力。所以，你想缩短你的周期时间，以便尽可能快地做出判断，因为当你第十次做出类似的决定时，你甚至都不需要思考。它就会自然而然地发生。我们，你知道，一直在谈论实验与直觉，或者数据与直觉。随着你在职业生涯中不断进步，你想尽快培养这种直觉，因为在我看来，这才是区分一名普通产品经理和一名优秀产品经理的关键，他们培养了某种额外的直觉水平，并且能够做出正确的决定，因为他们在这段时间里积累了经验。另一种描述你所说的方法是“产品感”，很多人总是被告知应该培养这种能力，但又非常不确定如何去做。我喜欢你这里的建议，那就是找到一个你可以不断地、不断地、不断地发货的地方，并保持周期时间短。这里几乎有一个隐含的建议，那就是如果你在一家发货周期很长的公司工作，那可能不是你职业生涯的起点。没错，没错。社区的另一个问题。这是来自詹姆斯·康威的。他问，好吧，你在这个产品领域已经有大约 25 年了，大概是这样，对吧？没错。 24 年。 24 年。 24。好吧。快 25 年了。快到了。哦，天哪，那可真够长的。好吧。那么，问题是，在你整个产品生涯中，什么一直保持不变？你认为这种不变性即使在人工智能开始改变我们构建产品和构建团队的方式时也会持续下去吗？我认为人工智能正在改变很多事情，而且将来还会改变更多。 24 年前我做过什么，或者 24 年前我如何做产品管理，与今天的产品管理是不同的。我们写 PRD 的方式，你做设计的方式，你做决定的方式。你今天能够获取数据，这在 24 年前并不真正存在。你拥有的唯一数据是调查，而这些调查需要六个月才能运行，数据才能返回。现在我们有仪器和遥测技术，以及我们发货的所有东西，我们可以分析数据。所以，我想说，随着人工智能的发展，事物确实发生了变化。事物只会变得更加迅速地变化。我每周都能看到我们正在引入一种新的做事方式。如果你看看一个典型的产品周期，从进行市场研究和用户研究，到撰写 PRD 的初稿，到制作模型初稿，进行用户研究，甚至是我们谈到的讲故事，我如何真正讲述我的产品的故事。人工智能正在使这一切变得容易得多，我认为这种转变将非常迅速地发生。什么没有改变？在过去的 24 年里，没有改变的是你必须了解你的最终用户想要什么。我知道这有点像产品管理的陈词滥调，比如“是的，当然我必须了解我的最终用户想要什么”。我认为这比我们想象的要难。我认为这需要比我们通常做的更多才能真正掌握你的最终用户的感受。我认为这一点一直没有改变。我认为这是圣杯。不仅仅是理解一种最终用户原型。我的意思是，在 Uber，我们不仅在 75 个不同的国家运营，即使在美国这样一个国家，我们也有不同种类的最终用户，无论是人口统计学特征，还是社会经济地位。对我们来说，内化最终用户想要什么。人工智能肯定会加速这一点，但对产品经理来说，这一点将保持不变。我认为产品经理需要注意的一件事是，知识的重要性将保持不变。它将继续存在。但判断力，以及你提到的产品感和直觉，在人工智能的世界里将变得更加重要。因此，我们需要进一步提高这一点，或者进一步缩短周期时间，以便我们能够培养这种产品感和判断力。嗯，沿着这个思路，我收到一个问题，来自……我不知道他是不是 Uber 的 CTO，还是 Uber 的一部分的 CTO，Pine，我相信你在 Uber 和他共事过。是的。好的。嗯，问题是，“问他他讨厌工程师什么。”这听起来熟悉吗？我认为，我认为 Lenny，这是一个陷阱题。他想让我惹麻烦。我敢肯定，让你惹麻烦。我们来做吧。但是让我……我……我actually 知道这个问题的答案。我讨厌工程师的是，当我们做一个项目时，他们说，“嘿，我什么都做不了，因为我没有产品经理的 PRD。”虽然我认为这对我的工作保障和 PM 的工作保障很重要，需要 PRD，但我还认为，最优秀的工程师是那些实际上不需要从 PRD 开始的工程师。他们可以和 PM、设计师进行白板讨论。他们应该在我们要构建什么方面拥有平等的发言权，然后他们共同创造。他们应该共同创造，他们应该一起写一份文件，然后他们就应该去构建。有些人喜欢我，有些人可能讨厌我的一点是，我在运营方式上非常没有界限。所以，如果有人有产品方面的意见，无论你是产品团队、运营团队、客户支持、工程还是设计团队，他们的意见都很重要，而且是有效的，我欢迎这一点。我欢迎他们的参与。我不在乎界限。现在，同时，我也会对我们如何宣传我们的产品发表意见。我也会对……也许是一些工程架构，只要我理解的话，发表意见，或者我对广告活动，或者我们如何运营我们的产品发表意见。所以，本着这种精神……你知道我讨厌的是，如果我们因为某个文件没有写到……的细节程度而受阻。我很高兴你回答了这个问题。这太棒了。而且我认为同样有趣的是，现在使用 AI 工具更容易写出一份好的、一页纸的 PRD。你只需要说，“我想构建这个，帮助我把它变成一个非常具体的东西，我们可以用作产品需求文档。”你现在有很多工具了。你知道，我们做了很多头脑风暴，我们做了白板讨论，你可以把这些对话的摘要转换成你的 PR 的初稿。所以，现在有很多工具可用，所以我认为 PM 或工程师没有任何借口会因为缺乏 PR 而受阻。好了。太棒了。我想问几个关于 Uber 的问题。我认为今天很多人想到 Uber 时都会想到几个问题。第一个是，当自动驾驶汽车出现时，Uber 会变成什么样子，这似乎是一个巨大的问题。你知道，我们看到到处都是自动驾驶汽车。Uber 历史上一直是司机，开车的人。在自动驾驶汽车越来越普遍的世界里，Uber 的愿景是什么？是的，这绝对是内部和外部一个很大的讨论话题。所以，我完全同意你对它的重要性的看法。如果把时间倒回去，我们实际上有一个自己的自动驾驶部门，在疫情期间，我们决定剥离它，我们决定采取一种合作伙伴导向的方法，从那时起我们一直采取这种方法。在过去的一年里，我们已经签署了大约 15 家合作伙伴。事实上，我们今天下午晚些时候又宣布了一个合作伙伴，名叫 May Mobility。所以，我们一直在宣布许多许多 AV 合作伙伴。现在，这就是我们的战略。那么，这到底意味着什么呢？这些合作伙伴做什么？我们正在构建的是一个混合网络。这个混合网络拥有人类司机和 AV 的混合体，在同一个网络上，我们与合作伙伴合作。我们有一套我们构建的 API。这是一套非常丰富的 API，我们有合作伙伴，他们基本上通过这些 API 进行集成，并获得这个混合网络、这个混合市场的访问权。让我解释一下为什么这很有益。这些汽车很贵。这些资产需要被利用。如果，比如说，一个城市有 500 辆 AV，在周二上午 10:30，上午中期，我们知道需求会非常非常低。你可能会有很多这些车辆实际上处于闲置状态。而在周五晚上 6 点，你却没有足够的汽车来满足届时你将拥有的需求。所以，如果这些合作伙伴中的任何一个试图自己运营这项服务，这肯定是可以的，但你会让客户不满，或者你会出现利用率不足。所以，我们的混合网络确实允许他们均衡这一点，因为当你没有足够的汽车时，我们可以派遣司机来满足需求。然后，考虑到 Uber 带来的需求密度，即使是在周二上午 10:30，我们也能够利用所有车辆。所以，这就是我们网络的价值主张。我们是自动驾驶的坚定信徒。我们认为自动驾驶将带来更高的安全性。这需要一些时间。所以，当我们预测时，我们不知道是 5 年还是 10 年，它才能在全球许多城市看到一定规模。我们今天大约在 75 个国家运营，大约 15,000 个城市，所以我们有巨大的地理范围需要覆盖。但这就是我们的战略，到目前为止，我们最近在奥斯汀与 Waymo 合作推出了服务，而且进展非常顺利。我们推出了……当然，我们在凤凰城与 Waymo 合作。我们很快将在亚特兰大推出。我们还与我们的合作伙伴 WeRide 在阿布扎比推出了国际服务。然后，未来还将有更多推出。所以，非常激动。顺便说一句，我谈到了出行配送也有类似之处。所以，我们与许多合作伙伴合作，在市中心区域进行短距离配送的自动驾驶机器人，今天已经完成了数千次配送。哦，哇。我见过那些机器人。它们很可爱。我一直想知道它们是怎么到达目的地的，但显然它们是有效的。Waymo 的事情我完全注意到了，Waymo 在许多城市基本上已经决定放弃自己的应用程序，而 Uber 是你使用 Waymo 的方式，我认为很多人不理解这一点。所以，我听到的基本上是，战略就是成为出行和送餐的超级应用程序，而 Uber 司机是其中的一部分，而自动驾驶汽车也是其中的一部分。那么，随着时间的推移，它会一直这样吗？人类开车很长一段时间都会有需求。我会从两个方面来回答这个问题。我认为在很长很长一段时间里，人类开车都会有需求。今天 AV 不能去一些上下车点。在 AV 随处可见之前，我们还需要克服一些监管障碍，等等。第二，我们的使命是确保我们能在 Uber 平台上提供一个很好的赚钱机会。今天，这通过载人、送餐或送杂货来实现，但这个列表将继续扩大，我们希望确保我们在平台上提供越来越多的赚钱机会。我甚至回到“内部测试”这个话题，大约一年前，我也开始去取杂货，因为我们现在有一个相当大的杂货业务，我去了，我搬着大桶水爬楼梯，然后送到门口，你知道，我们还会做更多的事情。我们与沃尔玛有合作，我们可能会派一个快递员，他可能会拿 15 袋不同的东西，然后送到 15 个不同的家庭。所以，我们平台上对人类司机或人类收入者的需求，我想说，只会继续增加，因为随着时间的推移，我们将为他们提供更多的赚钱机会。我喜欢你把大桶水送到某个陌生人家门口的画面。我认为那是个好主意。顺便问一下，你用赚来的钱做什么？你是自己留着还是……它……所以，我们有政策，钱实际上不是我们自己留着的。我们将其退还给乘客或……给……给食客。是的。你是怎么……他们收到退款时看到什么？他们只是觉得，“享受吧。”实际上，这是个好问题。我认为他们看到……他们……我认为它没有说，“这是因为 Uber 员工送的。”这是个好问题。我应该回去看看它说了什么，但我们确实会退还给他们。我们正在进行内部测试。是的。好的。另一个我想谈的问题是，Uber 似乎是第一批真正认真对待盈利能力的公司之一。我记得里德·霍夫曼在疫情期间发推文或分享了这个见解，就是“投资者和上市公司现在看重的是现金流盈利能力。我们需要改变我们的运营方式”，而你们显然已经做到了。这一定很难，因为这家公司习惯了……就像，众所周知，所有这些公司都筹集了大量资金，疯狂扩张，快速扩张，正如里德·霍夫曼所说的。然后做出如此重大的改变，我想象起来一定很难。从仅仅筹集资金、疯狂扩张到盈利现金流业务，这种文化转变的经历是怎样的？我认为这很棒。我认为这是一个非常非常好的时期，因为如果你从系统中剔除效率低下，并将节省下来的钱重新投入到业务中，或者返还给最终用户、司机手中，这感觉很棒。正如你所说，这样做并不容易。实际上非常非常难。但这才是真正的创新所在。我举个例子。在配送领域，削减成本的一种方法是将行程批量处理。所以，当一个快递员从 A 点运送到 B 点时，他们可能可以运送两个包裹。他们都在 A 点取货，然后运送到 B 点和 C 点，B 点和 C 点碰巧很近。在那里，我们通过快递员的时间实现了大量的效率，现在你把它乘以我们可能在出行业务和配送业务中拥有的数千个想法，这是一种磨练，Lenny。在如何从核心市场逻辑中剔除效率低下方面，我们进行了磨练。如何从我们做促销的方式中剔除效率低下。如何从支持成本、支付成本、背景调查成本中剔除效率低下？有很多很多方面。其中一些需要构建新的范式和构建新的软件。当你真正节省了这笔钱，并能将其重新投入到业务中，成为一家盈利的公司，这样你就不会倒闭，股价也会上涨，这实际上感觉非常有回报。所以我认为 DH 在推动这一点方面做得非常出色，我认为公司在响应这一点方面也做得非常出色，而且我认为这种情况至今仍在继续。是的，我们大约在两年前实现了盈利，现在，你知道，我们每个季度都在实现可观的利润，但确保我们的核心在效率方面是稳固的精神，它继续为系统提供动力，并继续使我们能够进行更多可能超出核心范围的赌注。我想很多公司现在都在经历同样的经历，试图削减成本，努力提高效率。政府，你知道，美国政府也在经历这个……在不削减人们真正珍视的东西的情况下做好这件事非常困难，尤其是在一家产品公司，那些可能在未来带来回报的大赌注，那些令人兴奋的重大创新。对于那些试图在公司里这样做的人，你有什么建议吗？我不知道，一两个建议，如何做好这件事，如何保持士气，如何不失去对未来重大机会的关注，有什么建议吗？是的，我认为……我们剥离了两项大型业务，一项是我们的自动驾驶部门，另一项是我们称之为 Uber Elevate 的业务……我们都在疫情期间剥离了这两项业务。疫情对我们来说是一段非常特殊的时期，如果我能这么说的话。我们的出行业务一夜之间下降了 80%。我认为，数据和领导团队在那段时间里表现出了巨大的领导力。其中之一就是做出那些决定，启动那些业务。现在，我认为要记住的重要一点是，你可能只是为了提高盈利能力而努力，你可能会失去对新增长赌注的关注，就像我们在这里称之为的。你是如何做到的？所以，我有一个关于这个的框架，我认为我们的投资组合就像同心圆。同心圆的中心是我们的核心产品。我们每天进行 3300 万次行程。如果你考虑一次典型的 Uber 行程或一次 Uber 配送，从你打开应用程序到司机接受、取货、送货以及你收到收据，整个过程中都有多点故障的可能性。同样，在每一侧也有许多步骤。我们致力于确保核心产品尽可能完美，并且正如我们所说的，尽可能高效。所以，想象一下，每天 3300 万次行程，即使削减一分钱的效率，数字也会真的累加起来。所以，你必须确保你正在投入，你正在密切关注这一点。当我出去进行内部测试时，我主要是在测试核心产品，并确保它尽可能……以我自己的方式。如果你对它投入了足够的关注，那么你就有权利将其扩展到核心之外，并开始考虑其他增长赌注。顺便说一句，Uber Eats 当初就是这样来的。Uber 的杂货业务也是如此，现在对我们来说是一项非常大的业务。而在右侧，Uber Reserve，Uber for Teens，这是我几年前推出的。我们对出租车的关注，还有许多其他增长赌注，现在总价值达数十亿美元。它就是这样来的，因为我们确保核心产品得到了关注，这给了我们扩展到……这个同心圆之外的许可。Uber 还有一个领域似乎在发生一些变化。所以，历史上，我知道多年来在 Uber 工作过很多人，或者 Uber 有一个非常注重数据的声誉，非常……残酷地进行产品化。你刚才谈到的很多内容似乎与……只是轶事和经验、同理心完全相反。那么，我问你这个问题：作为一家公司，作为一个领导团队，你选择做了一件与数据告诉你的不符的事情吗？它可以是一个功能，可以是一个……整个……一个大赌注，最终取得了成功。我有……我有几个，而且每一个都可能让我被解雇，Lenny。那是基于……直觉的。我……我给你……我给你举几个例子。当我加入时，我正在处理安全问题，你知道，安全是 Uber 平台上的一个大问题，曾经是一个非常非常大的问题。早在 2017 年，我们就还没有构建足够的软件来管理现实世界中的安全。所以，虽然安全方面，就事件减少而言，看看你发生的事件数量，然后就像一个增长黑客项目一样，你只是把这个数字降下来，需要尽一切努力。我说，除了这一点，我们还需要在产品中加入大量的功能和特性以及用户界面，无论是对乘客端还是司机端，都要传递安全感，并确保人们感到安全。你知道，我们 99.9% 的行程在安全方面都是完全没问题的，但这并不意味着人们不担心。所以，除了降低事件数量，我们还需要开发一系列功能，让他们感到安全，这实际上帮助很大，因为我们开始听到用户说，“哦，我们衡量了一个叫做安全感的东西，这个安全感一直在上升。”所以，我想说那是很久以前我推动的事情。另一个疯狂的事情是，我推动公司与出租车合作。如果你看我的简历，我在一家名为 Flywheel 的出租车应用程序公司工作过。我在那里待了三年。这就是我进入交通运输领域，或者对交通运输感兴趣，并最终来到 Uber。Uber 和出租车之间一直存在问题。我们都知道这段历史。而我却说，不，我们实际上应该与出租车合作推出。如果现在你看数据，数据会告诉你，出租车的数量正在下降，出租车并不可靠，出租车拥有过时的软件，出租车司机可能不想提供同等水平的服务，等等。而这是一种直觉，我说，“不，看，有司机想赚钱，但他们不总是有足够的需求。我们有很多需求。如果我们设定了正确的激励措施，我们就能创造一个我们可以有效合作的结构。”今天在美国，我认为我们在大约 10 到 15 个不同的城市运营出租车。顺便说一句，在纽约市，每一辆黄色出租车都可以通过 Uber 应用程序叫到。这为我们创造了相当大的收入。我们在世界各地也有出租车。所以，这可能是我做的另一个决定，数据并不支持我的……我的直觉决定。而最后一个我想说的是 Uber for Teenagers。有很多理由不这样做。顺便说一句，你去和父母谈谈，他们会说，“我永远不会让我的孩子坐 Uber。”如果你和风险部门的人谈谈，他们会说，“我们不会让青少年坐我们的车，而且有很多责任。”我碰巧是一个 16 岁和 12 岁孩子的父亲，我可以告诉你，我们家最大的问题之一就是孩子的交通。我想，这怎么会不是一个问题呢？如果有人要解决交通问题，那不应该是 Uber 吗？所以，我们如何构建一个产品？所以我开始的想法是，让我们构建一个产品，它将解决父母在安全方面遇到的所有问题。所以，我们两年前推出了它。它一直发展得非常好。事实上，在加利福尼亚，由于几个原因，我们不得不关闭了这个产品。我每天都收到加州父母的电子邮件，问我们为什么不得不关闭这个产品。所以，我想说，我们做的大部分增长赌注可能没有最好的数据……支持它们，但只要我们内在理解最终用户想要什么以及我们需要解决的问题，我认为你必须凭直觉行事。我想说，在交通方面，我们仍然没有解决人们遇到的许多问题。所以，这对我们来说还有很大的增长空间。非常酷。关于……出租车这一点，我一直觉得出租车在很多方面都很棒。他们就是确切地知道怎么去地方。他们是如此……他们非常知识渊博，而且他们就是能完成任务。这不一定是最好的体验，但他们非常擅长自己的工作。所以，我认为集成很有意义。这也让我想起，我妻子总是开玩笑说，有很多初创公司……进入市场，颠覆整个行业，比如 Airbnb 也是一个例子，然后他们最终只是提供相同的服务。哦，好的。酷。现在我们又有了出租车。来了。正是。它们非常高效。它们对这座城市了如指掌。是的。尤其是在英国，整个知识体系。好的。我将带我们进入播客的几个常规环节。第一个是 AI 角。你是否找到了某种方法来使用 AI 来工作？一些 AI 工具可以帮助你更好地工作，更快地工作，完成更好的工作。我想说，团队现在正在使用很多工具。团队正在使用工具来……构建初始原型，初始模型，我应该说。团队正在使用……用于用户研究，以处理信息。你能说出一些工具的名字吗？我们在公司里大量使用 ChatGPT 和 Gemini。我们与……与两家公司都有密切的关系。具体来说，我经常使用 ChatGPT 来总结文档。这是其中一件事。我的意思是，我们所有人都读不完的东西太多了，时间却不够。我还没有使用 NotebookLM。我知道很多人已经开始使用它了，这是我接下来要使用的，只是为了能够根据大量信息构建一个音频播客。我认为这太棒了。我一直在做的是，我一直在使用 ChatGPT 和 Gemini 来总结冗长的用户研究文档。其中一些报告有 50 到 100 页长。我永远没有时间读完它们。这让我对……“南非的作家有什么感受”，“巴西发生了什么”，“韩国发生了什么”有了更深入的了解。所以，这确实是一个巨大的推动者。第二件我真正开始喜欢的是深度研究功能。在 Gemini 和 ChatGPT 中都有的深度研究功能，你给它们一个提示。你实际上呈现了一个相当难……前几天，我们正在考虑一个司机功能。这是一个过去经常讨论的司机功能。我们还没有做。我只是问 ChatGPT 深度研究。“这是这个功能。它是这样工作的。你能告诉我司机喜欢还是不喜欢它吗？有什么我们可以改变这个功能，让司机喜欢它吗？”它给出了一个答案，我认为这是一个很棒的研究助手，而且绝对是我们团队进行头脑风暴的起点，有一些非常非常好的想法。所以我认为这不仅让我们更有效率，我认为它实际上会让我们在工作中做得更好。这是一个令人难以置信的用例。本质上，它是一个关于战略的思考伙伴，并帮助你发现思维中的差距。我认为对于 Uber 来说，这更容易，因为这些……这些……爬虫可以学到很多关于 Uber 的知识。对于某些产品，它们可能不会了解那么多，但显然你可以做些什么，无论你的产品是什么。顺便说一句，你们提供 ChatGPT 的访问权限真是太好了。很多公司都没有。比如很多公司只有 Gemini，之类的。好的，我将带我们进入播客的另一个……角落。我称之为“失败角”。失败角是关于人们来到这个播客，他们分享所有这些胜利。很棒，出租车成功了，青少年也成功了，安全也成功了，看看这个，我们盈利了，一切都很好。但实际上并非如此。你有没有一个故事可以分享，其中有些事情出了错，有些事情没有按你预期的那样发展，你从中吸取了什么教训？我仍然以某种方式思考它，我没有称之为失败。但当然，你知道，你可以称之为失败，因为产品不起作用，或者业务不起作用，等等。我很久以前在 Palm 工作。Palm……你知道，Palm 开发了 Palm Pilot，然后进入了手机业务。你的一些听众可能用过，你的一些听众可能太年轻而不记得了。然后有一段时间，当时主要是 BlackBerry 和 Palm 是市场上仅有的两款智能手机，尤其是在美国。然后苹果发布了 iPhone，不久之后谷歌也发布了 Android。我们花了很长时间才做出回应。我们花了大约三到四年才做出回应，最终……你知道，惠普收购了 Palm。我们没有达到我们需要的规模……或者硬件质量水平，才能有效地与苹果等公司竞争。当你经历这个过程时，当你身处其中时，你并不总是意识到会发生什么。你也认为，“哦，我们将能够恢复，我们将能够竞争。”但我认为我从……从那件事中学到了很多东西，我总是……我把它放在心上。在消费品市场，如果你是第三名或第四名玩家，这有点难，因为前两名玩家会非常激烈地竞争，尤其是当他们是像苹果和谷歌这样的规模玩家时，第三名和第四名很难跟上，除非你有一个非常非常独特的角度，对吧？我现在的用法是，我总是对第三名或第四名玩家，或者第二名玩家感到偏执，他们可能有创新的想法，他们可能尝试不同的战略，他们可能尝试不同的市场进入方式。我从不认为现状是理所当然的。所以，这就是……一个学习。我认为第二个学习是速度、拼搏和韧性。在 Palm 之后，我在几家初创公司工作过。我提到了 Flywheel，这是一家出租车公司，它也未能扩大规模。但我在那个……时期学到的是，拼搏和紧迫感非常重要。所以，当我想到我现在的技能组合时，这个组合是我从职业生涯中的许多失败中发展出来的，那就是……我想说是紧迫感，因为你需要快速行动，因为现状永远不能被视为理所当然。第二是韧性，因为会有艰难的时期，事情会很困难，你必须坚持下去，你必须继续为你的最终用户而构建，这样事情就会改变。所以，我想说，这些是我学到的东西，而……那些是我的失败。我可以看到“发货发货发货”这个座右铭的由来。这绝对有因果关系。Sachin，你还有什么想分享的，或者留给听众的，在我们进入非常令人兴奋的闪电轮之前吗？我可以谈谈我如何看待……我认为我谈了很多关于最终用户的事情，但我永远谈不够最终用户。嗯，在提供我独特的观点方面，这可能完全是错误的，但这是我独特的观点。我……我提供……我提供这个，我认为我们与最终用户之间的关系不是相互的。这意味着当我早上醒来时，我只想着如何让我们的产品对我们的最终用户更好。当最终用户早上醒来时，他们只想着，“我必须在工作中完成这件事。我的生活有很多复杂的事情，很多问题。”这才是他们一直占据他们思想的东西。他们没有想你。他们没有像你可能……对你的自尊心造成打击那样去想你的产品。然而，对于那些……我指的是，比如说，Uber 的行程，在那天里的 15 分钟里，当他们确实想到你的产品时，那是你绝对让他们惊艳的机会。就像给他们一个他们不会忘记的体验，或者对他们来说是如此无缝，以至于他们不必去想。所以，第二天，当他们再次去上班时，他们只是像肌肉记忆一样打开 Uber 应用程序。但不要期望他们的生活以你的产品为中心。他们的生活很复杂。我们所有人的生活都很复杂。你只是想成为他们生活的一部分。你不想接管他们的生活。你永远不会。我喜欢这个建议。有一本……我喜欢的一本书，是关于写作的，书名是“没有人想读你的……是的。”这完全适用于产品。马克·安德森有句名言，我认为是……每个人的时间都已经分配好了，他们没有时间给你产品。他们有事情要做。所以，我认为这是一个非常重要的提醒。感谢你的分享。有了这个，我们进入了非常令人兴奋的闪电轮。我有五个问题要问你。你准备好了吗？我准备好了。第一，你最推荐给别人的两三本书是什么？也许是个无聊的答案，但……这些是我相信的书。我推荐了沃尔特·艾萨克森写的《史蒂夫·乔布斯传》。我推荐了……埃隆·马斯克的书。我……我完全读完了阿什利·万斯的。我正在读沃尔特·艾萨克森的。我推荐了本·霍洛维茨的《硬事》。……这是三本书。我认为，在硅谷……大约 10 年前，也许现在仍然如此，每个人都想成为史蒂夫·乔布斯，他们认为他们可以重现史蒂夫·乔布斯。当时硅谷有一种狂热。你之所以想听或读这本书，是因为你需要了解构成整个人的背景。是的，这个人很重要，但他们如何将自己的背景应用于他们发货并改变了世界的产品很重要，因为不是我或其他人可以重现他们所做或正在做的事情，而是从中吸取教训，看看如何将相同的原则应用于你的背景。你不会像他们那样行事，你不会像他们那样构建产品，但你会尽你最大的努力，因为这是你的最终用户应得的，你不会在这方面妥协。这就是我的收获，我认为我在上面提到的书中，以及本·霍洛维茨的书，我的收获非常强烈。它回到了我关于韧性的概念。有些人对公司生活、产品世界或 CEO……办公室的生活有着非常乐观的看法。并非如此。这些都是孤独的工作。这些事情很难，你如何坚持下去？我认为那本书在……教我这一点方面非常出色。太棒了。好的，下一个问题。你最近有没有喜欢的电影或电视节目？我最喜欢的电视节目是《浴血黑帮》。《浴血黑帮》在 Netflix 上播出。它……它发生在 20 世纪 20 年代，现在是 30 年代。我正在看第六季。它……这是一个爱尔兰家庭，住在……一个叫伯明翰的城镇，他们经历了所有这些年，他们做了各种坏事，但它仍然是一个精彩的故事。所以我强烈推荐观看。我……我开始看了，但我……我没有坚持下去。所以，也许我应该重温一下。你最近有没有发现什么你非常喜欢的产品？现在能让我产生那种情感的产品是 ChatGPT 的深度研究功能，因为我从来没有过研究助手，而且我一直在回到那个研究助手，我认为它是一个优秀的产品。我相信它还会进一步改进，但……那将是我最近最喜欢的产品。你有没有一个你经常在工作或生活中回到的生活座右铭？是的。我的孩子们现在已经厌倦了听我说了，那就是“专注于输入”。你在生活中和工作中都有输入指标，也有输出指标。你无法真正控制输出指标。你只能控制输入。无论你是想减肥，还是想在高中体育比赛中取得好成绩，或者想发货一款出色的产品，或者想提高留存率或减少客户流失，或者其他什么，你只能控制输入。所以，专注于输入。我喜欢你的孩子们对这个感到厌烦。我想知道你和孩子们说这句话的语境是什么。但无论如何，最后一个问题。你分享了一个很好的技巧，关于如何不惹恼 Uber 司机。那对于送餐员呢？ Eats 的客户可以做些什么来避免惹恼送餐员？如果他们晚上把食物送到你家，请打开门廊灯，因为他们是在黑暗中开车的。他们不知道你的房子。他们正在非常非常努力地寻找你的房子。之后，他们会打开手机上的手电筒，试图找到可以放食物的门。只要打开灯就行了。这让我……我有时会非常 guilty 地忘记这一点。而且，你知道，他们也不想被误认为是潜入者而被枪击。Satchin，这太不可思议了。最后两个问题。人们在哪里可以在网上找到你，如果他们想联系你，跟进任何事情？以及听众如何能对你有用？给我发 LinkedIn 私信。……我想说，我一直以来都因为没有建立在线形象和写作而感到内疚。……生活和工作已经占据了我的全部。我需要做得更好。也许你的博客……或者你的播客会真正帮助我。但……是的，在 LinkedIn 上联系我。那可能是最好的地方。听众如何能对你有用？嗯，回到我的“内部测试”……主题。给我反馈。给我反馈。希望每个人都是 Uber 用户，无论是出行还是 Eats。给我反馈，告诉我们如何作为……产品做得更好。你的反馈越详细，……就越好。……说这个不起作用或那个不起作用很容易。但如果你真的描述并说，“嘿，发生了这种情况。我当时正在做这个，然后发生了这个。这没有意义。你可以这样改变它。”我认为这对我会非常有价值。只接受 40 页的报告。开玩笑。Zachin，非常感谢你的到来。谢谢你，Lenny。谢谢你邀请我。再见，各位。非常感谢您的收听。如果您觉得有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或您喜欢的播客应用程序上订阅本节目。另外，请考虑给我们评分或留下评论，因为这真的能帮助其他听众找到本播客。您可以在 lennispodcast.com 上找到所有过去的剧集或了解有关本节目的更多信息。下一集再见。