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董事会如何处理企业人工智能和企业人工智能的采用，以及董事会应该如何对待那些不了解技术的成员？让我们在 CXO Talk 第 866 期节目中深入探讨，嘉宾是 Adriana Caribas，她是一位跨多个行业的独立董事会成员，曾担任戴尔、百健和国家电网等公司的资深领导职务。
在企业人工智能采用方面，我们目前处于什么阶段？您现在看到了什么？
这因行业和公司而异，但有一点是绝对一致的：它正在渗透并日益增长。
就目前的采用状况而言，我会说因行业而异。科技和软件显然走在前面，它们已经融入了他们的工作之中，例如虚拟助手、聊天机器人、人工智能驱动的云服务等。金融服务是另一个采用率很高的行业，在欺诈风险管理方面，他们使用人工智能来检查算法。医疗保健行业正面临压力，并大量使用人工智能。然后您会看到一些零售和制造业，以及一些我不会称之为落后者，迈克尔，但我会称之为适应速度稍慢的行业，例如监管环境或政府部门，以及可能的一些农业领域或农业产业。
换句话说，当这些公司和行业试图推动人工智能并真正成为其内部消费者时，您仍然有大约 10-40-40-10 的比例，其中 10% 是专家，40% 是正在尝试或处于新手阶段的人，然后有 10% 的人仍然非常不愿意采用，他们是落后者，说“哦，我们不应该使用这个，把它关掉”等等。其中一些是由于缺乏教育或理解，而另一些则仅仅是由于过于保守和谨慎。
所以存在很大的差异，但有一点是肯定的，正如我一开始所说，采用速度越来越快，越来越快。
迈克尔，当我们谈论大型组织时，我们正在快速前进。您认为人工智能采用的驱动因素以及障碍或阻碍是什么？
驱动因素是竞争压力。公司，尤其是上市公司和私营公司，我不能说尤其是上市公司，但公司总是在寻求“用更少的资源做更多的事情”，以获得更高的质量、更低的成本、更高的客户满意度、员工满意度、股东回报。因此，所有利益相关者都在寻求更好、更……改进等。这些压力促使您寻找能够帮助您实现这些目标的工具和能力。
这就是一些驱动因素。当行业内的同行采用更多这些工具并能够实际展示更多能力和更多我们正在寻找的结果时，这就会驱动行业内所有公司产生竞争压力，以保持领先地位并继续改进。其中一些是关于新产品和新服务，其中一些是关于……获得更好的底线，即成本效益、降低的 SG&A 成本等。
一些障碍是，这是变革，而人类天性就是不愿意接受，迈克尔。缺乏技能和对工具及技术的理解，风险规避。董事会尤其在风险管理方面发挥着重要作用，并确保公司处于我们所谓的风险承受能力之内，并且任何被采用或发生的事情都保持在该风险承受能力之内，无论您谈论的是网络安全等。
特别是对于人工智能和工具，存在伦理问题、隐私问题、安全问题，确保没有偏见和公平性等。监管合规、法律合规，所有这些都是巨大的，而且可能被视为需要克服的障碍，但肯定会减缓我们的思考速度以及我们在人工智能领域的探索。
安迪，您当然谈了很多风险。人工智能就是创新，而创新意味着正在发生变化的新事物，这当然就是风险。那么作为董事会成员，您如何看待这种平衡？
董事会负责治理，并确保公司拥有正确的战略。管理团队负责日常运营并执行战略。因此，作为董事会成员，我们关心的是我们是否拥有正确的战略，以满足我们的利益相关者承诺和我们想要的结果。
所以我们处于一个独特的位置，它不与管理层重叠，它增强了管理层。需要与管理层建立信任、关系和协作。许多人听过“鼻子进去，手指出来”的说法，这是董事会参与的通俗说法。换句话说，我们确保我们进行治理、监督等，并确保风险管理如我之前所说，处于我们为公司设定的风险承受能力水平之内。
因此，从这个意义上说，董事会越来越认识到人工智能的影响，我们所做的一切都应该符合我们的业务战略、我们的监管要求、我们的法律要求等。因此，我们总是确保管理团队将如何执行以实现战略，都在这些参数之内。
您能否深入探讨一下利用该技术实现组织目标和战略的愿望与因风险而产生的限制因素之间的紧张关系？
我将使用一个应该能说明问题的比较。体育队不仅仅是打进攻战，他们还有防守战。所以为了赢得比赛，您需要进攻和防守，对吧？进攻是我们尝试新事物，我们寻求技术来帮助我们实现或超越我们声明的业务目标和宗旨。
有趣的是，当一个名为北美董事协会的组织询问董事会成员他们最担心哪些趋势时，科技、人工智能和网络安全与地缘政治、气候等一起位列前六。因此，考虑到这一点，当我们思考这个问题时，我们担心的是防守，以确保如我之前所说，我们保持在风险承受能力之内。我们也希望利用这些工具，并希望看到我们的公司和管理层利用这些工具来加速和/或实现业务战略。
所以有进攻和防守，这是一个 360 度的广角镜头。董事会不应陷入其中任何一个，因为如果过于进攻，您可能会遇到很多隐私、监管等问题；或者过于防守，我们试图保留我们的方式，我们锁住一切，我们不让……我们说我们不想将例如生成式人工智能工具引入公司，或者机器学习、人工智能，因为我们不想承担风险。没有人通过削减成本或规避风险而走向繁荣。
所以存在这种平衡，明智的决策至关重要。确保了解公司如何使用人工智能的参数。他们是否有团队说“我们正在研究我们想要做什么的用例？用例的风险是什么？用例的好处是什么？”这些是管理层和大型企业董事会需要关注的非常重要的事情。所以这是平衡、明智的决策、进攻和防守的比赛，以赢得比赛。
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各位，在某种程度上，这听起来像是社交媒体的早期阶段。需要一种更深思熟虑、更深入的方法来解决人们生活和工作方式的现实。技术无处不在，我们以前听过这句话。我们是由个人行为驱动的。
我可以说，现在很大一部分人口，至少在美国，都在使用 ChatGPT。我们看到学校里的学生，他们用它来写论文等等。接触是存在的。因此，当人们去办公室时，我们不会关掉它，对吧？我们寻求技术赋能的工具等来帮助实现结果。
我坚信人们总是想做正确的事情，但他们想提供帮助，他们想提高生产力，他们想实现结果，或者我应该说，他们想保持健康、高效并实现结果。这些工具使之成为可能。因此，组织需要说“是，以及如何做”，而不是“不，因为……”。
那么，您如何再次回到我的进攻和防守比赛，但在这些大型组织中，我们如何提供能力来使用生成式人工智能来创建新内容？文本到照片，创建可以帮助新产品、新服务的插图。
不幸的是，监管有时会落后于这些大型公司的基础设施，而这很重要，顺便说一句，要能够更新和刷新，以便您拥有良好、干净、简洁的数据，不，是良好、干净、可访问的数据。所有这些都必须到位。
所以我们需要考虑这些工具就在这里，它们即将到来。如果我们不在企业内部启用它们，那么最糟糕的情况是人们会获取数据，我并不是说有人做过这件事，尽管我们几年前在三星看到过，希望是无意中，人们将数据带到外部，利用这些工具来创建代码或获取见解，然后将其带回来。您现在可能已经将公司安全信息和机密信息暴露给了外部。
所以必须是“我们如何引入”，而不是“我们如何建立坚固的围墙，让人们无法访问这些工具”。我是说，在 10 到 20 天的时间里。我是说，在我以前的公司之一，我说我们将封锁 10 到 15 天，但我们让员工知道这是即将到来的，我们只需要引入我们自己的实例来确保我们保持安全和保障。顺便说一句，这是一个非常重要的观点，迈克尔。
关于如何、何时、如何以及哪些数据可用等方面的沟通非常重要，因为沟通……员工可能不知道他们可以做什么或不能做什么，或者他们应该做什么或不应该做什么。所以所有这些都至关重要。
我真的很喜欢不默认说“不”。多年来，企业技术专家、首席信息官们，如果有人想要什么新东西，他们的默认答案就是“嗯，我们做不到”。然后过了一段时间，我们也许可以看看，嗯，也许我们可以，但默认是“不”。所以我真的很喜欢你的方法。
为什么我们不直接跳到一些来自 LinkedIn 和 Twitter 的问题呢？有很多问题正在涌入，我鼓励所有观看的人提问，因为您什么时候才能真正问安迪·卡里巴斯这样的人任何您想问的问题？所以请利用这个机会。
好的，第一个问题来自艾萨克·萨基奇，他很快就会成为 CXO Talk 的嘉宾。他说，董事会今天对人工智能的心态如何？是追求竞争优势的淘金热，还是他们正在寻找务实的投资回报？或者董事会如何与人工智能软件科技公司打交道？
毫无疑问，科技公司正在争夺优势。我们正在关注，无论是微软、谷歌等，以及更广泛的领域。它们正在真正关注如何利用人工智能来获得竞争优势。我敢肯定，董事会讨论中充满了关于机遇以及风险的讨论。
但就这个话题而言，当您进入我所说的更传统的业务时，我认为讨论仍在进行，一些董事会成员对优势、我们可以使用什么、它如何帮助我们持乐观态度。这是最重要的，它如何帮助我们实现收入、利润、客户满意度、员工满意度、工作机会等。但这是一种智力好奇心，我认为这是任何董事会成员都必需的。
所以讨论就在那里。大多数董事会都在寻求更多培训，尤其是在更传统的业务中。培训和理解。现在，他们不需要理解如何处理数据以及所有细节，但他们确实需要理解基本原理，例如，正如我之前所说，您的基础设施需要简化，您的数据需要可用。
顺便说一句，这对在场的技术首席信息官、首席技术官来说是一个巨大的机会，请练习您的技巧，学会如何沟通，因为董事会正在寻求教育。请不要用一堆关于神经网络等的科技术语来淹没我们。练习您的技巧，真正能够解释这些技术、能力、风险以及我们如何帮助您的特定公司和行业。这可能是真正成功与我所谓的快速、更快的成功与漫长的价值实现之间的区别。
所以，艾萨克，我想说的是，情况各不相同。我真的很想强调您刚才提到的关于简单、直接、清晰沟通重要性的观点。
绝对是，迈克尔。我的团队会认识到我接下来要说的短语，并且可能会微笑。我总是说，“请先给我看森林，然后再带我去光合作用。”所以，理解大伞，即使在解释人工智能时，它也是一个总括性的伞，然后有机器学习，还有所有类别，生成式人工智能、遗传式人工智能等。
所以当你面对一个“鼻子进去，手指出来”的董事会，他们必须真正弄清楚并综合大量信息，理解它并得出见解时，你必须问自己他们需要知道什么。你知道他们需要什么，他们需要什么来做出明智的决策？
所以这是一个巨大的能力，我将戴上我的首席信息官/首席技术官帽子，我们作为技术人员需要努力工作，以便帮助董事会提供支持，并能够平衡进攻与防守。
我今天早上刚看了萨姆·奥特曼，OpenAI 的创始人兼首席执行官的采访片段。他说，在创业创始人中，每个成功的创始人都有一个共同的特质，那就是能够用 25 个字或更少清晰地总结和表达他们在做什么。
绝对正确。称之为电梯推销，称之为“10 秒钟内我就失去注意力”，称之为……但要非常清楚。而且，有“我想说什么”与“别人需要理解什么”的区别。而且，他们是谁？这非常重要。
所以，我怎么强调都不为过。对于任何重大的突破性技术或任何重大的概念，即使它不是技术，你也必须能够真正沟通我们想做什么，我们打算如何做，然后我将引用西蒙·斯涅克的话，连接人们到“为什么”。所以，这对于董事会成员来说也没有改变。
让我们跳到 LinkedIn 的下一个问题，并继续在 LinkedIn 和 Twitter 上提问。这是来自迪波·阿迪诺·雷扬。迪波说，您如何衡量人工智能计划在董事会层面的成功？您依赖哪些指标或指标来确保这些技术既能带来价值，又能与公司的长期愿景保持一致？
与任何计划、重大计划或努力或转型一样，我们在大大小小的公司中所做的，都有一个预期的结果。当你开始做这样一项对公司来说是巨大投资的事情时，我不仅仅是指金钱上的，还包括资源、文化变革、努力、不适等等，都会有一个预期的结果。
所以衡量标准非常简单，经过检验和测试：投资回报率、股本回报率、我们说要做的回报。我们如何衡量成功？我们正在追踪关键绩效指标。我知道这些并不“宏大、性感和与众不同”，但它们是根本性的。当我们进行如此大的投资时，我们期望的回报是什么？我们是否在预期的时限内获得了它？
所以，能够衡量您的关键绩效指标、您的结果和产出，以及达到结果的产出步骤等等。这些事情都没有改变。我希望我能给出一个更花哨的答案，但从根本上说，这就是我们所寻找的。但非常重要的是，一开始就要清楚我们从中得到了什么。
有时有硬性衡量标准，大多数时候，有时也有软性衡量标准或软性结果。我会说提高员工满意度，这些都是真实的，它们很重要。所以如果我们陈述它们并说到做到，这就是我们看待这些结果的地方。有时结果可能是学习，就像我之前说的，只有 10% 的组织是专家，我们想达到 20%，这是一个结果。所以它可能不是金钱上的，但它是……沿着我们所说的规模，为了采用某种可以提供更强回报的东西。
这是来自雪莉尔·福尔本迪的，她有一个关于管理层和董事会之间关系的问题，尤其是在人工智能方面。她接着迪波的问题说：您是否在单独衡量人工智能计划，还是将其留给管理团队，并专注于人工智能可能是其中的组成部分的业务成果？
当计划很大，投资很大，或者再次，这是一个重大的变革，就像我们试图推动不同的文化、组织……采用人工智能一样，董事会会介入，我们会看看。而且，总的来说，我们关注人工智能的成熟度。我们不做的是深入研究每一个人工智能计划，并说“这些计划的百分比是多少”等等。那是管理层的工作。
我再次强调，日常运营和计划执行以实现战略是管理层的工作。董事会评估风险，董事会评估对承诺的进展以及……与公司总体业务战略相关的成果等。这是一个清晰的区别，但有时也可能很模糊。
您如何决定何时需要更深入地研究？因为在某个时候，董事会成员可能不得不介入，您可能会提供建议，或者……可能有许多不同的原因。您如何平衡这一点？您如何做出这个选择？
我经常被问到，什么时候知道区别，什么时候这样做。这取决于公司和董事会，对吧？而且它受风险驱动。所以，如果它不够大，不足以让董事会担心，与其他议程上的事情或正在发生的事情相比，这是一个非常主观的问题，什么时候是时候了？
很多人问我，董事会应该多久审查一次人工智能计划？我不知道，这取决于这些人工智能计划是否是实现业务战略的组成部分。如果情况是这样，并且有一个时间框架、一个金额和一个重要性级别，因为它是一个需要完成的枢纽点才能让我们到达那里，那么我会说董事会经常会关注它。
但如果不是，而且它只是……我们可以把它放在一份报告中，或者我们可以得到一个更新，或者它可能不频繁。所以这取决于。我希望我能说有一个秘诀，但没有。
是的，我可以想象这些是复杂的问题，会因公司文化和情况而异。
没错。总的来说，我们正在追踪，因为我们确实追踪我们是否跟上了技术进步。所以即使没有具体的计划，我们也需要问一些引导性问题，比如人工智能工具的采用情况如何？我们用它做什么？我们正在追求的一些用例是什么？例如，在零售领域，是库存管理吗？我们是否使用它来监控制造质量和自适应学习？当然，如果您在汽车行业，自动驾驶汽车。
我想说，那些董事会可能正在大量讨论人工智能，即围绕自动驾驶的自学习，如果他们拥有自动驾驶汽车。所以再次，这非常主观，取决于行业和公司。
这是来自阿尔森·康的，他是一位 CXO Talk 的常客。他说，随着技术越来越融入我们的生活，董事会是否只需要技术顾问，还是需要一个永久的技术董事会成员？谁适合做这个？首席信息官、首席数字官、首席技术官？
所以，如果您能解决这个问题，我认为这也涉及到董事会的技术能力问题。董事会拥有所谓的技能矩阵。我会说所有上市公司，我认为私营公司也有，董事会都有这些。技能矩阵是关于公司评估他们需要什么，他们需要哪些能力。
例如，财务知识、财务专业知识是其中一个指标。它可能是销售和营销，可能是产品开发等。在这些技能矩阵中，我们越来越多地看到网络安全、数字化转型等。我怀疑我们将开始看到“技术娴熟的人工智能”以及对其的深化。
在董事会中有一个象征性的成员说“这就是我们的数字技术人员”，这是一个开始，但它不足以让我信服，因为技术影响着公司的每一个部分，无论是从客户满意度衡量到产品开发。它是无处不在的。
所以，在我看来，我们必须有技术娴熟的董事会成员渗透到董事会中。这并不意味着他们需要知道如何进行微处理器编程，或者他们需要进行 Python 编程，但这意味着他们需要了解。我们需要了解技术进步是什么，它们如何颠覆，它们如何增强，它们带来什么风险，为我们的公司和行业带来什么机会和好处。
我认为这种广泛的技术知识，我称之为，是必不可少的，即使不是对每个董事会成员，也是对大多数董事会成员。而且，很多年前，在另一个董事会，有人说“谢天谢地，安迪在这个董事会上，因为她在关注这件事。”嗯，我不确定那是否……也许过去是这样，但现在肯定不是正确的想法了。
所以技术娴熟非常重要。而且，我将再次重申，不是每个人都需要获得计算机科学或计算机工程学位，但要了解情况，保持同步，保持智力好奇心，学习等。我自己也加入了……一家名为 Icreamtree.ai 的很棒的公司，这是一家人工智能公司，即使我拥有计算机科学学位，我也有技术知识，但它正在帮助增强公用事业行业的智力。这就是我如何保持了解情况。所以即使是拥有学位的人也可能不是技术娴熟的。所以这需要……我将使用“需要一个村庄”，我就是这么认为的。
那么，关于那些老派的董事会成员，他们对技术几乎没有舒适感或理解，他们习惯于过去可能有秘书，没有背景的刻板印象呢？您会怎么做，如果您的董事会有这样受人尊敬的成员？
我是一个乐观主义者，而且是“杯子半满”的那种。我会说他们正在退休，因为压力如此之大，以至于你真的不能……我很荣幸能成为我所在的董事会成员，因为我真心实意地看不到这一点。但我认为他们正在退休，因为如果你拒绝……跟上你所在的行业和可能影响它的技术，你就无法真正倡导并履行你作为董事会成员所必需的忠诚义务和谨慎义务。
所以，基本上，您认为这个问题正在随着时间的推移自行解决，是吗？
是的。
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这个问题来自克里斯·彼得森，他也是一位常客。他说，对于那些成熟的人工智能采用者来说，他们如何衡量他们所做的工具和产品选择的积极和消极影响？
工具和产品选择不是董事会的决定。所以，我只想一开始就说，董事会可能会问一些问题，比如“为什么你们要引入一个 ChatGPT 的实例，或者 DALL-E，或者……”，但这并不是董事会的问题。这是管理层的问题，他们选择采用什么。
我……我可以假设并相信他们是根据益处、可用性、成本来做决定的，当然，这是董事会会问的问题，我们分配了多少以及人工智能工具的成本。风险以及开放性，它是开源的还是不是。
所以对于那些这样做的公司，我很抱歉，我……我有点在区分董事会做什么和管理层做什么。我假设他们正在……像我们购买其他类型的工具一样，平衡方程，围绕所有这些参数：商业关系、可行性、耐用性，正如我之前所说的，价格、性能等。
这是来自丽莎·普拉蒂科的问题，她说，无处不在的人工智能正在对可持续性产生负面影响，能源和水消耗。董事会是否或在多大程度上关心平衡人工智能的使用与负面的 ESG 成果，或确保积极的 ESG 成果？
就像任何新技术一样，丽莎，我称之为“摇摆不定”。所以董事会认识到，虽然我们有 ESG 承诺，而且这些承诺仍然很强，而且我们希望采用新技术，但我们必须同时监控和理解两者。可能有一天，其中一个会……有点……取代另一个，但我们监控并看到这种技术的成长阵痛是不可避免的。
所以，我不能说我们坐下来衡量“这是我们使用了多少人工智能和计算能力，这是抵消的”，但我们总体上正在关注这一点，因为我们作为董事会成员有 ESG 承诺，并且我们有关于如何改进和用更少的资源做更多事情以及提供更好服务的承诺。所以它不是一对一的，但我认为总的来说，这一切都会回归到我们对这些事情有广角镜头和 360 度视野。
安迪，作为董事会成员，您并不直接掌握着船舵，您在提供指导，然后管理层实际上在更直接地驾驶着船。这是否让您感到沮丧？您在这种间接角色中，与非常直接的领导管理角色相比？
与非常直接的领导管理角色相比，间接角色。当我辞去我的最后一个运营职位时，人们问我是否要退休。我说不，我要重新调整。我的一位好朋友实际上创造了这个短语，所以我不会为此承担功劳。
当你重新调整时，你会意识到你进入了另一组角色。而且，我做董事会已经 10 年了，所以这不是……我停止全职工作然后进入董事会，我从 2015 年就开始做了。但你……这是一个不同的角色，对于每一个新角色，你都会问自己，我的责任是什么？我的职责是什么？我受什么约束？你听我说了忠诚义务、谨慎义务等。我如何才能在我的董事会上表现出色？
现在，我会告诉你，我经历了一个成长的过程。我曾被引用说，如果我能回到我的第一个董事会，我会向他们所有人道歉，因为它就是从管理层到董事会的过渡，我想知道“你们为什么这样做”等等。到董事会职位。我将使用您的投票比喻，这是一个极好的比喻。管理层在驾驶船，但董事会在监督。而且董事会不会……太晚了才发现，我们以为管理层在大西洋，而他们却在大洋彼岸。
它可以是更多的，它可以是轻微的航向修正。我们提出的问题和提供的监督是，我们是否走在正确的轨道上？我们是否实现了业务战略？财务状况是否如我们预期的那样？我们确保我们实现了所做的承诺，我们帮助纠正航向，无论是继任计划，无论是……支出分配，无论是我们必须关注竞争压力和事情发生了变化，因此我们可能需要进行航向修正。
所以有飞行员在驾驶，或者船长在驾驶，然后还有控制塔在监控。所以控制塔扮演着它的角色，知道它做什么，并且必须快速综合大量信息，以便能够提供帮助并保持在该角色中。所以保持在该角色中是董事会和个人董事会成员成功的关键部分。
是的，是的。
马里奥·加西亚问，他说人工智能是改变游戏规则的，但将战略与责任相结合是真正的挑战。您认为公司错过了什么？
首先，理解人工智能的真正力量，所以教育。我不知道他们错过了什么，但当然，这是公司需要……真正理解人工智能的能力以及软件和科技公司提供的工具和产品，以及它们能提供什么。
清晰地将计划与公司试图实现的结果和战略联系起来。衡量并确保您不必纠正航向，因为纠正航向是好的。坚持一个不起作用的战略或工具或能力，只是把钱扔进水里，沉没成本就是沉没成本。所以，您的战略要清晰，实现战略的交付成果，必须发生的结果，将有助于实现这些结果的工具和计划。以及我称之为“贯穿这一切的线”。
我认为，如果有什么的话，我将回到您关于公司可能错过的直接问题，那就是真正理解人工智能的能力，因为……考虑到这个主题，以及它能为实现组织的业务战略提供什么或不能提供什么。
让我们跳到另一个问题，这次是……再次是 LinkedIn，来自迪米特里奥斯·布拉斯。他说，这是一个非常好的问题。他说，董事会成员是否将人工智能变革视为一种技能提升的必要性，还是一种更全面的文化变革？
正如我之前所说，这是一种技能提升。我认为，随着董事会的发展，并意识到技术、网络和人工智能正在带来的巨大变革，董事会的技能、董事会的……意识和教育也需要……也需要相应地发展。
这本身也是一种巨大的文化变革。这是公司内部的文化变革。技术现在不仅仅是程序员的了。我不会大胆地说你再也不需要程序员了，但你正朝着那个方向越来越远，并且也远离了程序员。任何人都可以成为公民开发者，获得他们需要的结果，或者更多的人可以。我不想冒犯这里的任何观众，所以我认为两者兼有。这是董事会的构成、焦点，是构成和焦点、教育和管理团队，并且是跨越从员工到董事会各个层面的巨大文化变革。
这是来自丽丝贝丝·肖的问题，她问，董事会如何帮助他们的公司解决人工智能的道德使用和可信赖的人工智能，特别是这样做可能会削减利润最大化？
那么董事会如何通过审计、审查、利益相关者访谈、第三方评估来确保道德使用呢？你知道，我们在这方面做了很多工作，关于战略等。关于财务控制，我们有内部审计。我们有三个阶段，第一、第二、第三道防线，关于财务控制。
嗯，这是……它应该是相同的，我会说它正朝着人工智能的三道防线方向发展。一些大公司，我相信雀巢公司，我相信他们是这样做的，他们有一个人工智能伦理小组。所以董事会向管理层提出这些问题，并确保这些控制措施到位。我们有伦理委员会吗？最新的审计是什么？我的数据安全吗？我们如何知道这些程序中没有偏见？通过提出这些问题并强迫……回应，这就是我们确保并让自己感到舒适的方式。而且，我们查看……与此相关的数据，事实上我们保持道德。
好的。
在一个相关问题上，LinkedIn 的贾斯汀·梅南再次提出了董事会参与在保持适当风险状况的同时，驾驭人工智能采用障碍的关键作用。那么您能否稍微详细说明一下这一点，这实际上是如何确保创新，同时又不采取鸵鸟心态，躲避变革？
最简单的方法是问这个问题：采用人工智能和人工智能工具需要什么才能实现 X 结果或 Y 结果？然后董事会试图分配资源，或帮助管理层分配资源，或资金和资本配置来……移除障碍以实现结果。不是开放式的。
“我们如何获得人工智能工具”不是董事会会说的话。但例如，如果我们说我们想在一家零售公司中……改进库存管理并减少损耗，例如，我们会说“需要什么才能将工具引入来实现这一点？”管理层需要做好准备，再次，这是一个非常双向的交流，迈克尔。但管理层需要做好准备，“我们的基础设施是遗留的，我们需要这个，这就是它需要的东西，或者这些是我们需要的投资的工具，或者这些是我们需要的去招聘或寻求帮助的资源。”
但这是“我们如何实现？有哪些障碍我们可以帮助移除？”然后为管理层这样做建立支持结构。但不仅仅是引入人工智能工具，而是实现这些工具可能为利益相关者承诺的结果。
如果我没弄错的话，您似乎在说，董事会的责任是推动组织议程，同时平衡相互竞争的力量？
最终，是同意组织的议程和公司的战略，然后看看董事会需要做什么来支持移除这些障碍，同时不断监控我们是否保持在风险承受能力之内。
您描述的方式，如果我直言不讳，听起来有点像公司套话。
这基本上就是我说的，或者我错过了什么？
您错过了风险承受能力。
所以，您说董事会将移除事物，但董事会将……有一个检查。
好吧，我将去掉公司套话，我喜欢你提出来，迈克尔。但这是……有制衡。所以不是……是的，去吧。我将回到我几分钟前说的，有一个进攻性的比赛，但我们必须确保我们保持在我们的监管、法律、道德界限之内。我将永远重复，抱歉。
是的，非常有帮助。所以制衡是非常基本的一个要素。
绝对，绝对。
所以，如果我被问到，作为董事会成员，安迪，您能否给我们您对…… ChatGPT 的看法和意见？它很棒，它……它会做这个，它会做那个，我们正在训练，我们使用了……六百万个数据集等等。这太棒了。但同样，我也会问，“我们正在做什么来确保公司数据不会在交付过程中丢失？”我无法强调这一点。我知道我已经说了大约十二次了，请原谅我。
嗯，这显然是董事会角色的一个基本组成部分。所以很高兴您强调这一点。
我们还有一些问题没有回答。我将请您非常快速地回答这些问题，因为我想留出时间分享关于技术领导者如何成为董事会成员的建议。
所以，非常快速地，来自 Twitter，来自阿尔萨隆·康，再次。战略没有执行就是幻觉。有时执行只是战略想要的一小部分。董事会做什么？
我们确保执行计划足够充分，足以实现战略。而且，顺便说一句，其中一些不仅仅是技术计划或人工智能计划。所以这涉及到穿针引线。战略、战略……实现该战略的计划，该结果，执行与这些计划相符以实现战略。我知道我经常听起来非常简单化。
公司经常有战略目标，但没有正确的战略来实现它们，这意味着它们没有正确的执行……重点和计划。但这是……穿针引线。
让我们快速回到 LinkedIn，再次来自艾萨克·萨基奇。董事会是否在深入研究管理层如何有效投资于领导者和员工进行人工智能培训和变革管理方面的有效性，还是这留给管理层处理？
如果我们设定了要实现的结果、承诺和战略，再次，有一套能力、计划、计划、努力、文化变革等，这些都是……已经制定出来以实现这一目标。你衡量这些事情是否正在实现。董事会不会说……只是笼统地说“你们有多少人工智能专家？”我们会说“我们有足够的专家来实现这个吗？你们有未来的劳动力吗？他们是否位于正确的位置？他们是否有正确的奖励机制？他们的目标是否一致？”我们会问这些问题。
我们不……除了首席执行官，我们不招聘……也不解雇……管理团队等。我们有很多投入，但我们确保公司得到了资源，就像我们确保从财务角度来看，资本配置得到了……充分的实现我们想要实现的结果一样。
再次，您有制衡措施，以确保有能够执行……组织愿景和战略的资源和人员。
完全正确。再次，鼻子进去，手指出来，嗅探，确保……诸如此类。我们不执行。
我们有一个来自雪莉尔·福克斯本迪的问题，她问，当您考虑加入一个董事会时，您会寻找公司的哪些方面？
首先，是我感兴趣并能做出贡献的行业。它是一家我相信……我感兴趣并能做出贡献并能从我的专业知识中受益的公司。这是一个我可以与之合作的董事会。我按名字和背景查看每个董事会成员，看看……这是一个我可以从中学习并做出贡献的董事会。它是一家道德公司吗？我查看财务状况。有时它们很好，有时……你可以找到成长的机会，但这通常不是我……评估的关键标准。
所以通过这一点，你开始意识到，如果我去那个领域玩，我是否真的能做出贡献，并且……提供良好的指导、良好的见解，以及我的能力在哪里需要。我从个人经验来看，我将其视为一种责任，所以……而且有些人……如果你愿意，这是一种荣誉，成为董事会的一员。这些就是我所考虑的。
您对组织内部的商业领袖有什么建议，让他们能够有效地与董事会合作？
我见过试图管理董事会的管理团队。在某种程度上，存在着相互管理期望等的合作层面。但对我来说，这是关于合作。董事会需要做什么才能做好自己的工作？董事会需要做什么才能有效地进行……监督和治理，并帮助我们提供指导？这就是我作为……在管理层中会看的。
相当频繁，我们看到董事会成员问问题，“哦，我的天哪，董事会要求这个，放松一下。”为什么董事会会问？董事会想要什么？所以，就像这听起来很陈词滥调一样，迈克尔，但就像在一段良好的关系中一样，你希望有人问你某事，不要进攻或防守，而是他们想要什么？以及我如何帮助……实现它？
所以，我将这样看待它。所以真正理解，试图理解董事会成员的观点，他们需要什么？以及我作为公司领导层或管理层的一员，如何帮助这位董事会成员实现他们想要的任何目标？
没错。而且，相当频繁，可以说，为什么您会问？因为这可能与他们可能解释的完全不同。它可能只是好奇心。它可能是其他原因，或者董事会成员可能会说，“我真的不能透露，或者我只是……我需要了解这个信息。”但通常我们通过首席执行官来处理。
您对想要成为董事会成员的技术领导者（首席信息官、首席技术官等）有什么建议？
认识到没有秘诀。所以如果有人对你说“去做这个，去做这个，去做这个”，那不是秘诀。人们被招募到董事会是有化学反应的，有……公司正在寻找的经验。我提到了能力矩阵等。
但这是我推荐给每个技术人员的：弄清楚业务。了解您是否要去某个特定的公司或行业。开始了解行业。您的行业可能是技术，这就是您带来的，但您要去董事会是为了治理、监督、信托责任、您的……财务知识等。所以磨练这些技能，并将自己……提升到那个更广泛的范围内。
而且要失去科技术语。相当频繁，我们对我们所知道的所有深层技术感到非常自豪，我们应该为此感到非常自豪。但那不是董事会运作的水平。你知道，偶尔你的技术董事会可能想深入研究事物，但你真的需要提高你的水平。
您之前提到了这一点。能否快速举一个例子来具体说明这一点？如果我是一名首席信息官，并且正在与董事会交谈，我应该提供多少技术细节？
足够让他们了解……收益、风险、所需……美元分配，如果这是被问到的，以及他们能够做好自己的工作。所以认识到董事会的工作，认识到他们的监督和治理。他们需要知道什么才能做好自己的工作？
所以，我用了很多，我还会再说一遍，我用了很多比喻和比较。你知道，我们试图描述威胁载体以及……人们如何渗透，坏人做什么，例如关于网络。所以，画一些类比。我过去常说，如果你在门口锁上锁，但珠宝却放在桌子上，那就不好了。所以也许你有一个保险箱，然后你把它放在……厨房的柜子里。那是纵深防御。
所以我会用他们能够理解的术语来解释。这不是在贬低，只是在他们关心的范围内进行关联，以及他们的关注点在哪里。
没错。
好的。
到此为止，我们时间到了。所以我想对 Adriana Caribas 表示衷心的感谢，她是一位跨多个行业的董事会成员，曾担任戴尔、百健和国家电网等大型组织的资深领导职务。安迪，非常感谢您今天和我们在一起，分享您的专业知识。
谢谢你，迈克尔。很高兴能来这里。感谢您再次邀请我。
还要感谢所有提出如此精彩问题以及今天观看的各位。在您离开之前，请订阅 CXO Talk 新闻通讯。只需访问 cxo talk.com。订阅我们的 YouTube 频道。我们即将推出非常精彩的节目，讨论非常棒，您应该成为其中的一员。
各位，非常感谢。希望您今天过得愉快，下次再见。
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