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在最近分享的 Colab 系列中，我与大家分享了许多在管理咨询领域工作的各位的故事。大家可能都会有一个疑问，这些年轻人，通常刚完成 MBA，很多甚至刚从大学毕业，是如何能够说服那些在各自领域拥有几十年经验的顶尖 CEO 的呢？为什么他们会倾听这些比他们年轻很多、经验也少得多的年轻人？而且，这些 CEO 还为 McKinsey、BCG 或 Bain 这样的管理咨询公司支付高昂的费用。我自己也曾从事管理咨询领域。我的回答是，在你想被倾听之前，你必须学会说话。而说话不仅仅是表达得好，而是你必须在此之前做了很多事情，并且做得非常有效，为你的发言机会做好充分的准备，使其深刻、有分量，足以说服他人。
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在你们与我分享的众多话题中，你们提到遇到了很多困难，并希望我分享更多。表达技巧、说话技巧始终是 Colab 社区中最受关注的话题。你们分享说，在整个学习过程中，甚至在工作之后，你们都没有得到如何有效表达的培训和指导。然而，也有一些人天生口才好，善于表达，是外向型人才，甚至在 MC 领域拥有多年经验，并且总是被选为团队、学校和公司中代表团队在集体或公众面前发言的人。但其中许多人却被认为是虚伪的，说话太圆滑，反而适得其反，导致他们所 trình bày 的内容无法说服他人。你们告诉我，也许是因为我太年轻了，在亚洲文化中，一个年轻人即使有正确的想法和正确的见解，也很难说服比自己年长、经验更丰富、年龄更大的人倾听。而那些处于企业中层管理职位的人则分享了不同的视角。那就是，即使他们已经步入中年，说服整个企业仍然极其困难，因为大多数组织都相当层层叠叠、官僚化，而让中层管理人员的声音被听到、被认可并非易事。
那么，回到 Colab Careers 前几周与大家分享的故事。那些在管理咨询领域工作的年轻人，大约只有二十几岁到三十几岁，负责咨询项目，而他们的客户全都是 CEO 或至少是副总裁级别的公司高管。这些人无论年龄还是职业经验都远高于这些咨询专员。那么，他们如何能够说服这些人呢？我自己，在麻省理工学院获得 MBA 学位后，也加入了 McKinsey。可以说，在 McKinsey 工作两年为我积累了宝贵的技能，如果没有这些技能，我可能无法在后来的创业领域或在 Facebook 这样跨国科技公司驻越南的领导职位上取得成功。我回顾了自己的经历，发现 McKinsey 波士顿办公室工作的两年对我来说最宝贵的是，他们教会了我如何说话才能被倾听，如何说服那些比我年长很多、经验丰富很多的 CEO，让他们倾听，并特别采纳我的建议来改变他们的企业。这些技能后来在创业公司建设以及担任 Facebook 在越南的 CEO 时对我帮助很大，而 Facebook 在越南只是这家跨国科技集团众多全球办事处之一。如何有效地发出我的声音，让我的想法被听到、被采纳。这些技能伴随着这些管理咨询师很长时间，也难怪那些从事管理咨询领域多年的人，后来很容易在全球许多不同集团中担任 CEO 或高管职位。
在本期 Colab 播客中，我将重点关注这个话题，与大家分享我在 McKinsey 学到的东西，我的经验，以便你们能够制定自己的计划，如何有效地说话，让你们的声音每次发出都能被许多人倾听。
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为了开始今天的分享，我将用大约 3 到 5 分钟的时间与大家分享什么是管理咨询。我知道这个领域在越南还很新，因为全球管理咨询公司在越南的办事处还很小，所以不是很多人了解这个领域。然而，在西方发达国家，这个行业是许多公司建立战略能力的重要驱动力，不仅在欧美国家，也在世界其他国家。那么，管理咨询师是什么呢？简单来说，他们是企业的医生。你可以想象，一个企业、一个组织就像一个人的身体。显然，它必须健康才能创造销售额、创造利润、进行贸易、扩大客户群、扩大市场。但就像任何身体一样，它也会生病，或者体内存在一些未优化的因素，如果忽视它们，长期来看就会对企业构成危险。我举个例子。一家企业经营得很好，销售额稳步增长，甚至占据了很大市场份额。如果看企业的利润，利润也在稳步增长。每年不仅能支付员工工资奖金，还能支付给公司许多股东股息。每当生意兴隆时，很难有人停下来问公司是否有任何问题。然而，欧美的大型企业经常提出这些问题，而不是等到疾病爆发后再治疗，他们会定期检查整个系统，看看还有哪些地方可以进一步优化，是否存在任何问题，哪些流程存在漏洞，哪些地方存在隐患。现在，即使还没有出现问题，但如果有人知道，他们可能会利用这些漏洞来做对公司、对集团不利的事情。我举个简单的例子，如果有人审视这家企业的整个系统，发现尽管收入增长了 20-30%，但利润只增长了 3-5%。尽管利润足以支付给股东股息，但这两个数字却暗示着需要关注的问题。为什么收入在增长，但利润却没有相应增长？哪些成本是导致公司资源流失的隐患？咨询公司将进入这些企业，采访不同的部门，研究各种文件和系统中的数据，找出漏洞所在，找出成本不合理增长的地方，并进行分析，向企业董事会提出具体的战略和计划，以便他们能够弥补这些弱点。甚至一些管理系统部分需要重建，需要更严格的控制。就这样，即使公司运营良好，定期的健康检查也能弥补这些漏洞，帮助公司更可持续、更强大地发展。
你们可能会问，如果公司已经发展得如此强大、如此出色，为什么他们自己做不到这些，反而要请第三方来做呢？这个问题非常棒。作为一名咨询师，我给出两个主要原因：首先，并非所有企业都拥有良好的分析能力、系统性的方法，甚至拥有像管理咨询公司那样广泛的市场信息渠道。管理咨询行业的人通常毕业于世界顶尖大学，甚至在这些大学里成绩优异。他们每年都会组织招聘。例如，麦肯锡在美国，每年从 MBA 应届毕业生中只招聘大约 50 到 70 人。那是我大约 15 年前被麦肯锡录用的时候。你可以想象，由于选拔如此严格，他们很容易从人才市场找到优秀的人才。更重要的是，这些咨询公司拥有以人才发展为核心的庞大培训体系，与产品公司等其他企业形式不同。例如，产品公司一年招聘的人数会多得多，通常是为了填补公司运营中需要填补的职位。当新员工被分配到各部门时，他们将接受在该部门工作的能力和技能培训，例如财务、信息技术、销售、市场营销等。但他们很少有机会接受战略分析、审视整个系统、整个公司的培训，以及如何寻找信息来源、如何诊断问题并提出解决方案的培训。管理咨询行业的人还接受了额外的口才和演示能力培训，以便他们的想法能够清晰、有条理地表达，更重要的是，能够说服比他们年长很多、经验丰富很多的人。
第二个原因是企业需要第三方管理咨询师提供咨询，是因为他们需要来自公司外部的独立声音。你可以想象，在任何组织中都存在内部冲突。财务部门希望公司管理得更严格、更清晰、更有效。但从某种角度来看，他们可能会拖慢销售团队的步伐。而销售团队却是创造财富、为公司创造资源的部门。他们在公司中的声音很强大。系统中的一个错误导致销售团队走得太快。尽管创造了大量收入和利润，但从长远来看，可能会将公司置于不必要的风险之中。谁会发出这个声音并被整个系统听到？很多时候，CEO 自己也知道这些问题，但很难让他们清晰、具体、特别是完全公平、中立地表达这些问题。因此，像 McKinsey、BCG 和 Bain 这样的咨询公司在为客户提供咨询时，可能会说一些对他们来说并不新鲜的事情，但会提供具体的证据，清晰的分析，以及一个完全不受财务部门或销售部门影响的第三方声音，只说企业中正在发生的真实情况。有时，企业甚至要付钱给第三方来讲述 CEO 早就知道的事情。
我与大家分享管理咨询行业，是为了让你们看到，当我们发出声音，说出一个想法，并认为这个想法是正确的，很多时候我们并不是唯一知道这个想法的人。在公司内部，甚至我的上司和公司高层可能已经知道了这些。但从正确的想法到被倾听，这是一个漫长的旅程，每个人都必须有耐心、有智慧，才能让自己的声音有效地发出并到达它应该到达的地方。管理咨询行业的人在这方面接受了非常严格的培训，因为他们的经验告诉他们，仅仅有好的想法不足以让别人倾听，为了让想法被倾听，你必须为这个想法做好充分的准备，非常巧妙、非常有效地铺平道路。在播客的第二部分，我将深入分享管理咨询师在向客户董事会或高管团队 trình bày 之前通常会做的六个步骤。
许多人谈到说服力时，会想到说话的能力，但根据我的经验，我认为说话能力只是必要条件，而不是充分条件。当然，你必须具备表达能力，不能含糊不清，必须准备好清晰地 trình bày。但即使你 trình bày 得清晰，这仍然远远不够，不足以让你有能力说服并影响组织，最终让组织采取行动，做出改变，并最终取得你想要的结果。因此，我总结出，要想说得好，在此之前必须做得非常好，并且集中精力、高效地做很多事情来为你的发言做准备。接下来的六个步骤都将是你们必须做的事情，而不是说的事情。但它们将非常有益，直到你发言的那一天，你的声音发出时将是有效的，并有能力改变问题的局面。
第一步是绘制影响者地图。管理咨询团队在开始一个项目时，通常会采访客户组织中不同部门的许多不同的人。如果你敷衍了事地做这一步，我敢肯定，那个项目肯定不会成功。你可以想象，要采访 10 个、20 个你从未见过的人。这些人见到你时也会很紧张，因为管理咨询师进入公司意味着会有事情发生，而且很可能会削减这里的成本，削减那里的成本。很多时候会影响到他们的工作。因此，在接触他们时，他们通常会非常谨慎。尽管他们觉得有责任回答我提出的问题，因为他们的上司这样吩咐了。那么，在接触不同人的过程中，我的策略不是成为“亲善小姐”，也不是恐吓别人，让他们不喜欢我。而是最重要的，最高的目标是绘制出谁的影响力最大，对什么事情有影响力，哪些人会同意哪些想法，哪些人会反对哪些想法。当你与这些人交谈时，不要仅仅描述他们的工作量、他们的工作范围，而是要了解他们的想法，他们在这个问题上的立场是什么，他们支持什么，他们相信什么，以及他们会反对什么，甚至即使他们知道这对企业有好处，他们也会反对。这些采访接触是非常重要的信息收集输入，甚至比从企业系统中获得的数字数据更重要。你必须与他们坦诚、开放地交谈，用你的专业精神赢得他们的信任。重要的是，你必须倾听他们说的话。我通常的做法是，在与他们会面后，我会问他们：“如果你们有权决定这个问题，你们会怎么做？”收集他们的想法。因为很多时候他们已经知道解决方案，但说出来却没人听。你将是帮助他们发出声音的人。如果他们的声音是正确的，并且对公司有利，能够被更高层听到，你将帮助他们被听到。而你自己则能掌握企业中非常具体的信息，甚至可以借用企业内部的声音来表达他们自己的问题。
第二步是我经常使用电子邮件从这些人那里获取信息。与他们会面后，我会提出建议，通常是几张简短的幻灯片，三到五张。我准备总结我从他们那里收集到的信息。但不是直接交给老板，而是会发回给这些人，请他们提出意见。我会发一封电子邮件，写道：“您好，感谢您抽出宝贵时间与我交流并收集更多信息。通过那次谈话，我有了这些幻灯片。在 trình bày 给老板之前，如果您能看一下并给我一些建议，看看是否有任何信息有误或遗漏了好的想法，您能否直接在幻灯片上评论？”收到他们的评论后，我们就能得到非常真实的声音。这是来自内部人士的真实语气、用词和风格。而不是使用纯粹的咨询术语，这些术语可能很陌生、很高深，无法触动内部人士的情感、思想和不满，而这些内部人士自己也会感到被倾听，他们的声音也被传达给了更高层。
第三步是 trình bày 环节。你必须为 trình bày 制定策略。如果你看过我一年多前分享的关于咨询式 trình bày 和销售式 trình bày 的节目，我强烈建议你重温一下，以便了解有两种 trình bày 方式，但哪种 trình bày 方式适合哪种情境至关重要。我本人，尽管是咨询师的身份，但我会采用咨询式 trình bày。也就是说，清晰、有条理，有三个要点，具体是哪三个要点，直奔主题，并以数据为基础来证明我所说的内容是正确的，然后提出解决方案。但开始时，我会采用销售式。也就是说，而不是以非常专业、有时枯燥的方式描述问题，我会讲故事，我会借用我采访过、接触过的人的话，甚至使用他们用过的词语，讲述他们每天在企业、在工作中承受的痛苦。这样的故事更容易打动情感，引发那些经历过同样挑战的人的共鸣。它将吸引听众的兴趣，触动他们的情感，并更容易让他们集中注意力，而不是一个你只 trình bày executive summary 的幻灯片，尽管它完整而专业，但却失去了传达情感和为他人接受你的建议做准备的能力。在 trình bày 了充满情感的开场故事，让大家产生共鸣后，我将回到咨询师的 trình bày 方式。也就是说，我将提出我在企业中看到的三个问题。我不会提四个、五个或七个、十个问题，因为这样会分散注意力，大家没有精力关注所有问题。但如果只提一两个问题，我觉得有点敷衍，不够。我通常会选择我发现的三个问题，提供我看到的证据。为什么我认为这是问题，这些数字是如何指向它的，包括定性和定量数据，都完整而具体。而提出这三个问题后，总是会以一个开放式问题结束。这个开放式问题会引导大家走向一个听起来合理，似乎不得不做的解决方案。
第四件我认为重要的事情是，你必须借用他人的信誉。很多人肯定会认为你太年轻了。你说的话即使是正确的，也不值得倾听。因此，如果你相信你认为是正确的事情，别人就必须听。你很快就会在会议中处于不利地位，尤其是在有整个高管团队参加的会议中。并非每个人都思想开放，也并非每个人都愿意倾听比自己年轻的人。因此，你说的话必须是你从公司中有信誉的人那里转述的。是那些在市场一线部门工作过的人转述的，使用他们原有的词语。甚至你也可以使用客户反馈给你的词语，将所有这些话语组合起来，具体、准确、清晰地证明，从而构建一个全面的图景，进入大家需要关注的问题。而不是你只描绘一个基于你所说的话的图景，人们会质疑这个图景是否一定正确？尤其是你刚进入这家公司，一无所知。但如果你通过拼凑许多人的贡献来构建一个图景，而这些人是有信誉的、有经验的，并且拥有来自企业环境、企业背景的具体信息，那么这个图景就更值得信赖，你也会节省说服其真实性的时间。
第五件是，你必须依靠数据。说到数据，像我们这样的书呆子会很快，会很兴奋，因为一就是一，二就是二。但它的难点在于，同样的数据，你是否能说出数据的声音，并让别人理解它，这是一种艺术。那些学习好的人通常能很快看到不同的数字，并提出不同的证据。但 trình bày 了这些版本后，请冷静下来。假装自己是一个不懂数据的人。看看这些计算表，我不知道哪个数字对应哪个。那么，哪些部分应该被突出显示，加粗，改变颜色，回到几个基本指标，使其简单化，以便那些不擅长计算的人能够理解。因为你提供了一个详细、大量的计算系统，一个计算表，肯定会给那些擅长数字的人留下深刻印象。但在一家公司，通常擅长数字的人只占一部分，通常是较小的一部分，而那些不依赖数字就能理解的人。他们了解公司运营。他们通过多年的经验积累了反馈，仅凭这些就足以理解公司。你给他们一堆数字，他们还没来得及处理，还没来得及理解，他们通常就会置之不理，忽略你辛辛苦苦计算出来的数字。因此，在计算之后，你必须花时间将它们转化为非常易于理解的幻灯片。只有少数数字，只 trình bày 具体的数字，有说服力的数字，并引导人们理解这些数字的来源，它们引出了什么数字，以及它们引出了你的什么建议。
最后，你必须像制片人一样控制会议室。制片人是制作你在电视上看到的电影的人。不要认为会议是枯燥的。通常枯燥的会议是不会给与会者留下任何东西的会议。但如果你设定目标，让每次会议都成为一部精彩的电影，那么你就会...
做好准备，让大家更生动地接受它，触动他们的情感。因此，在会议结束时，他们会感到有一种冲动去行动。而你，在组织这次会议时，必须是制片人。作为制片人，你们必须非常具体、详细地分配时间和控制时间，并有能力让整个会议按计划进行。通常，在一次会议中，我们会安排大约 60 分钟，前 30 分钟是用来集中精力传递内容、展示内容的。你们想让大家看到什么。这是大家将共同达成一致的图景。这是公司里存在的问题。然后，你们花时间让大家讨论，最后 10 分钟是总结，提出会议的重点。下一步的指示是什么？谁做什么，截止日期是什么时候？制片人必须是计时员，是能够高效地保持会议进度的负责人。这是一门艺术。所以，我的做法是，当一个部分的工作快结束时，我会回到非常具体、更重要的问题，而不是试图回答很多问题。那个部分可能无法解决眼前 30 个问题。但最关键的两个问题是什么？其余的都留到下次会议，或者我自己会跟进提供信息，而不是让大家讨论并浪费更多时间。任何会议，如果想准时结束，你们必须准备好“停车场”，也就是说，把不那么重要的事情放进停车场，等待以后处理。而重要的事情，你们必须确定重点。必须在这次会议上解决。能够确定这些优先事项是会议组织者一项非常重要的艺术。不要期望你们能在一次通常只有 60 分钟的会议中回答所有问题。这是不可能的。但如果你能回答重要的问题，总结出问题，提出下一步行动，那么这次 60 分钟的会议就足够成功了。在分享了以上六个要点后，你们可能已经可以想象，要让大家倾听，我们必须学会说话。但要有效地说话，我们必须做很多事情，而不仅仅是依靠流利的口才。流利的口才是非常幸运的，你们可以日复一日地练习，但它仍然不足以让你们在会议中产生影响。我与你们分享的工作是你们必须非常努力、非常认真、有纪律地去做的事情。在会议前做，在会议中做，尤其是在会议结束后，你们也必须立即发送电子邮件，通常在会议结束后 24 小时内，总结出我们已经确定的问题。以及提供一个清单，列出谁做什么，以及截止日期是什么时候，以便大家都能跟踪并负责。你们可能已经可以想象，要让别人倾听，实际上是一系列你们必须为自己的工作做准备的行动，必须能够计算出不同人的想法，这些人之间相互作用的动态是什么，他们会同意什么，反对什么。你们将如何将所有人的注意力集中在一个整体的图景上，聚焦于哪些内容是重要的，哪些问题必须先回答。当解决了这些问题时，这就是我能做的一系列事情。你们会发现，说话让别人倾听，并不是因为我想让别人尊敬我，或者我想在舞台上闪耀，而是因为我是在为集体服务。如何让这几十个人，九个人十个想法，有不同的视角，有不同的能力，能够一起解决一个问题，充分利用每个人的独特能力，有人擅长这个，有人擅长那个，来共同解决一个问题。这才是管理咨询师的角色，也是企业管理者扮演的角色。你不必是最好的，不必是能解决问题的人，你是一个能够把大家召集在一起，并最有效地解决问题的人。这才是你的角色。为了结束本期播客，让大家倾听，首先必须学会说话。你们可能也同意我的观点，说话不仅仅是表达能力，而是必须做好准备，让我说的话能够被有效地接受。因此，如果你们不擅长表达，你们仍然必须练习到最低限度，以便你们能够流畅地说话，清晰地表达，并通过你们所做的事情来弥补。你们将如何准备会议，让大家能够有效地交流意见？如何让大家能够专注于重点问题并解决这些重点问题？所有这些都取决于多做少说。如果从相反的角度来看，你们为自己的表达能力做好了充分的准备，说了很多漂亮的话，但你们在准备工作上却很草率，那么你们的内容就会很差，说服力就会降低，很快就会听到“虚伪”这两个词，或者很多人会更严厉地说你们在撒谎。这是因为当我们说话只依靠技巧而不依靠内容，以及我们所说的话将如何影响到整个公司能够做的事情时，最终这种说话能力就无法转化为我们公司、我们企业中具体的行动。你们可能已经可以想象，在过去几周里，我介绍的在管理咨询领域工作的年轻人们，在他们的职业生涯中获得了非常幸运的开端。在一个能够为你们准备好口才、分析问题和表达能力，以便能够说服并将其转化为工作、转化为对每个企业产生具体影响的领域。这些也是公司领导者非常重要的素质。有一天，当你们长大成人时，你们可能也会有一个愿望，那就是如何能够有时间与这些兄弟姐妹或年轻人们直接交谈，向他们学习，收集他们从这些公司学到的经验。好消息是，Colab 已经启动了交叉指导计划。如果你发现有人被采访过，那么他们很可能也在为社区做贡献，愿意成为你们的导师。这个交叉指导计划受到了社区朋友们的热烈欢迎。Colab 不仅仅是一个单向获取信息的播客，在这里你们可以直接与社区中的不同人见面，包括节目采访过的嘉宾。这些社交关系不仅仅是认识某人，听说过某人，你们还可以与这些人进行一对一的交流，通常是一个小时，专注于向他们学习。你们不必付费，这个项目完全免费，只有一个条件是你们也愿意为社区中的另一个人做导师。可能是比你们年轻的人，他们也正在经历你们曾经走过的旅程。每个人都带着某种经验，如果你愿意与他人分享，那么某个人，某个兄弟姐妹也会愿意与你分享他们的时间。我自己也是。你们完全可以注册一对一的交流。我将与你们每个人单独交谈一小时。如果你为 Seolab 社区做出贡献，并指导社区中的某个人，以获得足够的积分、足够的硬币，并预定我的指导时间。CEO LAAB 交叉指导计划已经启动，这次得到了来自英国的 Hứa Minh Trí 的贡献，他帮助我建立了一个软件系统，可以自动注册并连接社区中的导师。非常感谢 Trí。感谢 Colab 社区的朋友们一直以来的支持和鼓励，这是我为社区做更多有意义活动的动力。如果这些管理方面的话题对你有益，管理咨询行业从业者的故事非常吸引人，你认为你还能学到很多。请通过指导其他朋友来为社区做出贡献，以积累足够的积分，并从这些朋友那里获得指导时间。我非常希望 Seolab 不仅仅是一个播客，而是一个实用的社区，能够帮助你们发展自我，发展职业生涯，并互相鼓励，不断学习，不断进步。扫描二维码或点击下方描述中的链接，加入计划，找到你一直渴望的导师。 [音乐]