Transcription
كانت الخطوط الجوية السويسرية أكثر من مجرد شركة طيران للشعب السويسري. كانت رمزًا وطنيًا، أيقونة جسدت الجودة التي تفخر بها سويسرا نفسها: الدقة، الالتزام بالمواعيد، الخدمة، وفوق كل ذلك، الملكية المالية. لعقود من الزمان، كانت شركة الطيران قوية ماليًا لدرجة أنها اكتسبت لقب "البنك الطائر". تلقت أجيال من الأطفال السويسريين أسهمًا في الخطوط الجوية السويسرية كهدايا. عملت شركة الطيران كسفير سويسرا العالمي حتى أكتوبر 2001. بدأ الانهيار قبل عقد من الزمان عندما رفض الناخبون السويسريون الانضمام إلى الاتحاد الأوروبي. ترك تصويت سويسرا للبقاء خارج الاتحاد الأوروبي الخطوط الجوية السويسرية محصورة خارج التحالفات الكبرى مع شركات الطيران الأخرى. كطرف خارجي، لم تستطع شركة الطيران سوى مشاهدة الخطوط الجوية البريطانية، لوفتهانزا، الخطوط الجوية الفرنسية، وكي إل إم وهي تضيف رحلات إلى جدولها. قوبلت محاولات الخطوط الجوية السويسرية للنمو بشكل مستقل بعقبات من دول الاتحاد الأوروبي، ووجدت شركة الطيران نفسها محاصرة. كانت صغيرة جدًا للتنافس في سوقها المحلي الصغير، ومع ذلك تم منعها من سوق الاتحاد الأوروبي الأوسع. في يأس للحصول على طريقة للدخول، استعانت الخطوط الجوية السويسرية بماكنزي. اقترحت ماكنزي شيئًا يسمى استراتيجية "الصياد". بدلاً من الانضمام أو تشكيل تحالف، وهو ما يمثل معركة شاقة بحد ذاته، اشترِ حصصًا أقلية في العديد من شركات الطيران الأوروبية وقم بتجميع شبكة من الخارج. اتبعت الخطوط الجوية السويسرية الخطة وأنفق مئات الملايين للحصول على 49٪ من شركة سابينا البلجيكية، بالإضافة إلى حصص كبيرة في شركة إل تي يو الألمانية والعديد من شركات الطيران الفرنسية المتعثرة. وتبدو هذه الخطة قوية جدًا باستثناء تفصيل صغير واحد. لم يسمح قانون الاتحاد الأوروبي لشركة طيران خارج الاتحاد الأوروبي بالسيطرة الأغلبية. لذلك لم تستطع الخطوط الجوية السويسرية التأثير حقًا على شركات الطيران هذه التي اشترتها، لكنها ظلت مسؤولة عن خسائرها. عطلت نقابات سابينا تخفيضات التكاليف. تضخم عدد الموظفين واضطرت الخطوط الجوية السويسرية إلى شطب كامل حصتها في الأسهم في غضون عام. بدلاً من التراجع، ضاعف الإدارة جهودها لأنهم حققوا أرباحًا قياسية في عام 1998. وكان ذلك بمثابة تصديق واضح لاستراتيجية ماكنزي. عندما ارتفعت أسعار الوقود وانخفض الطلب، انهار بيت البطاقات. بحلول عام 2000، سجلت الخطوط الجوية السويسرية خسارة قدرها 2.9 مليار فرنك. وأظهر تدقيق من قبل كيه بي إم جي في عام 2001 ديونًا بقيمة 17 مليار فرنك مدعومة بـ 555 مليونًا في حقوق الملكية، مما يعني نسبة دين إلى حقوق ملكية تبلغ 30:1. بعد أحداث 11 سبتمبر، ومع نفاد النقد تقريبًا ورفض البنوك تقديم المزيد من الائتمان، انهارت الخطوط الجوية السويسرية في 2 أكتوبر 2001، منهية وجود الشركة بين عشية وضحاها. نصحت استراتيجية "الصياد" التي وضعتها ماكنزي الخطوط الجوية السويسرية باتباع نموذج توسع بدا لامعًا في عرض تقديمي، ولكنه كان مستحيلًا في الواقع بموجب قوانين الاتحاد الأوروبي. تم تأطير استراتيجية الاستحواذ على أنها الطريقة الوحيدة للبقاء قادرة على المنافسة، لكنها لم تطرح السؤال الصعب أبدًا: هل يمكنك حقًا التحكم في هذه الشركات المتعثرة وإصلاحها إذا تم منعك قانونيًا من امتلاكها؟ نفذت الخطوط الجوية السويسرية الاستراتيجية تمامًا كما تم تقديمها ودمرتهم، مما أدى إلى محو حوالي 15 مليار فرنك [موسيقى] وأيقونة وطنية. ماكنزي، التي تم استبعادها من التنفيذ، انسحبت مع رسومها وسمعتها سليمة إلى حد كبير. بينما تُركت سويسرا تتساءل عما إذا كان المستشارون الأكثر شهرة في العالم قد ساعدوا فعليًا في قتل حاملة علمها، فإن حلقة اليوم تدور حول صعود وسقوط الاستشارات المؤسسية [موسيقى] وإلى أين تتجه الآن بعد أن أصبح الذكاء الاصطناعي جزءًا من المعادلة. الجيد، والسيئ، والقبيح. دعنا نتعمق. كانت العصر الذهبي للاستشارات الإدارية في الأساس موازنة منظمة جيدًا. تحصل على الكثير من العمالة الشابة. تضعهم في العمل على نطاق واسع وتستفيد من هامش كبير جدًا. نعم، باعت شركات الاستشارات خدماتها على أنها رؤى استراتيجية وخبرة على مستوى الشريك. ولكن في الواقع، كان الكثير منها لغة تسويقية. تمامًا مثل كلمة "ذهب" في المجوهرات المطلية بالذهب، هناك أستاذ يدعى ديفيد مايستر قام بتنظيم نظرية مفادها أنه لكي تعمل شركة استشارية، فإنها تحتاج إلى هامش مرتفع جدًا يبلغ حوالي 70٪. هذا الهامش البالغ 70٪ حول الاستشارات من خدمة مهنية إلى آلة موازنة للعمالة. في شركة استشارية تقليدية، يتدرج التسلسل الهرمي على النحو التالي: محلل، مستشار، مدير، رئيس، وشريك. يكسب الشركاء ما بين مليون و 5 ملايين دولار سنويًا، ولكن ليس من خلال ساعات عملهم الخاصة. يكسبونها من خلال ما يسميه الأستاذ مايستر الفائض الناتج عن الموظفين غير الشركاء. مرة أخرى، يكسب الشركاء الملايين ببيع المعرفة والخبرة من خلال الفائض الناتج عن الموظفين غير الشركاء. بعبارة بسيطة، هذا يعني أنني أبيع معرفتي على مستوى الشريك، باستثناء أنني لا أفعل ذلك بنفسي. إذا كنت تستمع إلى هذا وتفكر، "هذا يبدو مألوفًا بشكل مروع، لكنني لا أستطيع تحديد ما هو." دعني أساعدك. يطلق عليه المخطط الهرمي القديم الجيد. عمل تجاري حيث الهرم هو نموذج العمل نفسه. يعتمد النموذج الاقتصادي الأساسي على مقاييس الإيرادات لكل موظف. وماكنزي، وبي سي جي، وبان متسقة بشكل ملحوظ معها. في العامين الماضيين، بلغ متوسط الإيرادات لكل مستشار حوالي 430 ألف دولار سنويًا. لكن محللي الأعمال المبتدئين في ماكنزي يكسبون حوالي 120 ألف دولار. هذا هو راتبهم الأساسي وحوالي 150 ألف دولار إجماليًا، مما يعني أن هناك علامة تجارية 3x. الآن، دعنا نبتعد. ما هو هيكل التوظيف النموذجي لمشروع استشاري نموذجي؟ قد تسأل، ماذا تقصد بالنموذجي؟ لنقل مشروع متوسط المدى الأكثر شيوعًا. الآن، من هم أكبر مستهلكي الخدمات الاستشارية؟ شركات السوق المتوسطة. والسبب في ذلك هو أنها تمتلك فجوة فريدة تجعلها تعتمد بشكل كبير على الموارد الخارجية. تتعامل شركات السوق المتوسطة مع مشاكل الكبار، عمليات الاندماج والاستحواذ، توسع السوق، مناطق جديدة. لكن ما لا تملكه هو موارد الشركات الكبيرة. لديهم الميزانية لشركات الاستشارات ولكن ليس لديهم الميزانية أو الوقت لبناء خبراتهم الداخلية الخاصة. يضع نموذج التوظيف النموذجي لمشروع استشاري شريكًا كبيرًا واحدًا يخصص 20٪ من وقته، مما يعني أنه يدير أربعة عملاء آخرين. مدير مشاركة واحد، مستشاران، محللان على مدى ثلاثة أشهر. يعتمد التوظيف على نوع المشروع ويسميه الأستاذ مايستر "قرار الرافعة المالية". المشاريع ذات الرافعة المالية العالية تضع جيوشًا من الموظفين المبتدئين بتكاليف مضاعفة 4 إلى 6 أضعاف وتجلب للشركة هوامش إجمالية تبلغ حوالي 70٪. يتم توظيف المشاريع ذات الرافعة المالية المنخفضة مع شركاء كبار ونعم إنها تكلف العميل أكثر، ولكنها أيضًا تضغط الهوامش إلى حوالي 30٪ إلى 40٪ لشركة استشارية، مما يعني أن الاقتصاديات الوحدوية لشركة استشارية تفضل المشاريع ذات الرافعة المالية العالية. وهذا هو السبب في أن تعويض الشريك لا ينبع من ساعات الشريك القابلة للفوترة، بل من الرافعة المالية التي يمتلكونها تحتهم. شركة تضم 100 مستشار مبتدئ، و 30 مديرًا، و 10 شركاء تحقق رافعة مالية 10 إلى واحد ويستخرج كل شريك هامشًا من 10 مرؤوسين تحتهم. أدى هذا الهيكل إلى إحياء عدد لا يحصى من القطع الأثرية الثقافية المرتبطة بالاستشارات. زيارات مواقع العملاء، إعداد عروض شرائح ضعيفة، ضغط هائل، وهذا منطقي لأنك بحاجة إلى تبرير التكاليف التي تخرج عن نطاق السيطرة بطريقة ما. كان المستشارون المبتدئون يسجلون آلاف الساعات القابلة للفوترة لتبرير معدل 75 دولارًا في الساعة وتوليد هامش 300 دولار في الساعة، والذي سيمول تعويض الشريك. لوضع هذا في المنظور، أنتم تعرفون أنني أحب التشبيهات، لذلك دعنا نستخدم واحدة. لنفترض أنني بدأت شركة تسمى "محل عصير الليمون لداريا". أصنع عصير الليمون عن طريق عصر الليمون، وإضافة السكر والماء. تكلفة صنع كوب واحد هي 0.50 دولار. أبيع كل كوب مقابل 5 دولارات. ربح لكل كوب 4.50 دولار. هذا هامش 90٪. يتوسع نموذج عملي خطيًا. كلما زاد عصير الليمون الذي أصنعه، زادت ثراءً. ثم أستيقظ ذات يوم وأقول، ماذا أنا، هاوٍ؟ سأقوم بإنشاء المزيد من أكشاك عصير الليمون وسأبيع عصير الليمون الخاص بي للمطاعم. أقوم بتوظيف ماريا، مديرة البار الخاصة بي. تدير الكشك يوميًا. تدرب الموظفين. تتعامل مع الجودة. ثم أقوم بتوظيف لورين التي تصنع عصير الليمون. ستقدم خدمة العملاء وستعيد تخزين الأكواب. لورين هي هامشي بنسبة 77٪. ثم أقوم بتوظيف جاك الذي يخزن الرفوف ويجهز الليمون. الآن بدلاً من الأكواب الفردية، أبيع حزم عصير الليمون، إمدادًا مستمرًا من عصير الليمون للمكاتب القريبة. وأخيرًا أجد عقد شركتي الكبير مقابل 200 ألف دولار شهريًا من إمدادات عصير الليمون المستمرة. يتطلب هذا العقد إشرافي، ماريا تدير الاتصالات مع المكاتب، لورين تصنع عصير الليمون، وجاك يجهز المكونات. قيدي الرئيسي الوحيد هو الأشخاص. لا يمكن للورين صنع سوى عدد قليل من الأكواب شهريًا. إذا أردت التوسع، أحتاج إلى توظيف المزيد من صانعي عصير الليمون وشراء المزيد من الليمون. ولكن بعد ذلك أشتري آلة عصير ليمون آلية مقابل 50 ألف دولار. تنتج نفس الجودة التي ينتجها لورين أو جاك مجتمعين. وتكلفني 2 دولار شهريًا للتشغيل، فاتورة كهرباء، افتراضية، ولكن لا يزال. تلبي الطلبات 24/7 دون أي فواصل. وتخمين ماذا؟ الآن هامشي لم يعد 77٪. إنه 99٪. قد تعتقد ما هو العمل المربح. نعم، ولكن له قيود. تعتمد ربحية نموذج الرافعة المالية على زيادة الساعات القابلة للفوترة. كلما زاد عدد الساعات التي أضعها في مشروع، كان ذلك أفضل. كلما كانت العمالة أرخص، كان ذلك أفضل. ولكن هذا يعني أيضًا التوسع الخطي. لا يمكن للشريك الإشراف إلا على 10 إلى 20 مرؤوسًا مباشرًا بفعالية. وإذا كان لدي فريق أكبر من خمسة إلى سبعة أشخاص أو أكثر، فسيتعين عليّ توظيف إدارة إضافية. أنتج هذا النموذج عوائد استثنائية لمدة ثلاثة عقود. ولكن التأثير الأكثر جوهرية للذكاء الاصطناعي على الاستشارات هو إدراك أنه يعطل الاقتصاديات الوحدوية لنموذج عمل الاستشارات. لا يحتاج حتى إلى أتمتة العمل بالكامل. كل ما يحتاج إلى القيام به هو تعزيز مستشار متوسط المستوى. ولكن إذا قام بأتمتة كاملة، فإنه يدمر الهامش. والهامش هو السبب الذي يجعل شركات الاستشارات تعمل في المقام الأول. تبيع شركات الاستشارات رؤى ولكنها تربح من الرافعة المالية. قم بإزالة الرافعة المالية وستتبخر اقتصاديات ماكنزي البالغة 16 مليار دولار بالكامل. تعتمد اقتصاديات الإدارة على فرضية أن العملاء يدفعون أسعارًا مميزة لأن العمل الذي يقدمه المستشارون يتطلب خبرة بشرية مطبقة على نطاق واسع. ولكن هذا المفهوم نفسه ثبت خطؤه. تخمين من؟ من قبل منصة الذكاء الاصطناعي الداخلية لماكنزي نفسها تسمى ليلي. في يوليو 2023، أطلقت ماكنزي ليلي، منصتها الداخلية للذكاء الاصطناعي المدربة على 100 عام من الملكية الفكرية للشركة. مئات الآلاف من الوثائق، الحالات، نصوص المقابلات، الأطر، وفي غضون عام ونصف، يستخدمها 75٪ من مستشاري ماكنزي، الذين أذكركم، نتحدث عن 45 ألف شخص، شهريًا. مرة أخرى، يستخدم 3/4 الشركة الذكاء الاصطناعي كأداة بحث أساسية، وليس لكتابة رسائل البريد الإلكتروني أو تلخيص الملاحظات. إنها بمثابة أداة أساسية للبحث. والبحث هو ما تبيعه شركة الاستشارات. ضع نفسك مكان مستشار مبتدئ. لديك للإجابة على سؤال مثل كيفية التخلص من الفئران في نيويورك. تقوم بتقسيم المشكلة. تجعلها قابلة للهضم. وبعد ذلك ماذا؟ ثم تريد معرفة كيف تم حل مشاكل مماثلة في الماضي. الآن تعمل في شركة استشارية كبرى وهذا بالضبط ما يفعله المستشارون. لديك البيانات. لديك البيانات من الـ 100 عام الماضية. لديك الأطر. لديك الأساليب. لديك دراسات الحالة. لديك عروض تقديمية للشبكات. ولكنك تحتاج إلى وقت لفرز أكوام وأكوام من الحالات وأكوام وأكوام من البيانات. إليك ما كان يحدث. عندما يرسل العميل طلب عرض أسعار إلى ماكنزي، يتم تعيين مستشار مبتدئ لكتابته. ثم يقضي ساعات أو حتى أيام في البحث في قاعدة المعرفة الداخلية لمحاولة معرفة ما إذا كان قد تم القيام بذلك من قبل وما الذي يمكن أن نتعلمه من الحالات السابقة، وكيفية التعامل مع مشكلة، وما الذي نجح وما لم ينجح. ولكن مع ليلي، يحصلون على ملخص لها على الفور. يمرون بالسوابق، يجدون جهات اتصال، يجدون أطرًا، يجمعون البيانات، جميع أنواع المصادر مع روابط. ويمكن إجراء هذا البحث في 3 ساعات. ثم يستعدون لمكالمة انطلاق وسيقوم شخص يسمى مدير المشاركة بتنظيم المشاركة بأكملها، وسير العمل، والنطاق، والتوظيف، والجداول الزمنية. كل هذا سيتطلب يومين إلى ثلاثة أيام من التخطيط. مع ليلي، تحصل على إجابات حول هيكل المشروع الذي نجح، وما هي المفاضلات التي قمت بها، والموارد، وكل ما تحتاج إلى معرفته حول الحالات السابقة. تأخذها، تقوم بتحسينها، وتتم في أقل من يوم. والآن نصل إلى الجزء الأسطوري الذي يحدد الاستشارات كصناعة، العروض التقديمية. ويمكن لـ ليلي إنشاء عرض تقديمي كامل تلقائيًا من المطالبات. أي شخص قام بإعداد عرض تقديمي من قبل يعرف أن العرض التقديمي هو أقل عن المحتوى وأكثر عن تحريك الألوان والدوائر حولها. وبالتأكيد، لدينا جميعًا قوالب معتمدة من الشركة، ولكن لنكن صادقين، نصف الوقت لا يعمل. قامت ليلي بإزالة حوالي 20٪ من عمل محلل مبتدئ. البحث، التوليف، التجريد، التفاعل مع العملاء، وبالنسبة لشركة تضم 45 ألف شخص، هذا يعني حوالي 8000 موظف بدوام كامل تم الاستغناء عنهم. خفضت ماكنزي 5000 وتم استيعاب الباقي في عمل أعلى مستوى. ولا مفاجأة، عندما فعلوا ذلك، لم يخسروا أي إيرادات، مما أثبت أن العملاء كانوا يدفعون مقابل الندرة الاصطناعية. ما هو لافت للنظر هو التحول الثقافي داخل الاستشارات نفسها. إنه شيء واحد عندما يطلب عميلك الذكاء الاصطناعي لأنه يتساءل عما إذا كان بإمكانه القيام بذلك بتكلفة أقل والحصول على الإجابات بسرعة. إنه شيء آخر عندما يصبح الذكاء الاصطناعي جزءًا من موظفيك. عندما تبدأ اجتماعًا بـ "هل سألت ليلي؟" فإنك تدرك أن القيمة لم تعد البحث. إنها ما تفعله بمخرجات ليلي. وبالتالي، فإن مجموعة المهارات القديمة للمستشار، وهي البحث الشامل، تصبح عفا عليها الزمن. المفارقة هي أن العمل الذي يبيع التحسين قد حسن نفسه. عندما قدموا الذكاء الاصطناعي وخفضوا 30٪ من عملهم الخاص، أثبتوا أن نموذج عملهم الخاص كان مبالغًا فيه بشكل مصطنع. فماذا يعني هذا بالنسبة للاستشارات كصناعة؟ هل هي ميتة؟ لا، ليست كذلك ولن تكون كذلك. ولكن نعم، إنها تتفرع إلى عالمين لن يتعرفا على بعضهما البعض تقريبًا في غضون 5 سنوات. الفرع الأول هو شركات الاستشارات المتخصصة، والتي تعود في الأساس إلى ما كان من المفترض أن تكون عليه الاستشارات دائمًا. الخبرة النخبوية التي تكلف الكثير من المال. خمسة إلى عشرة أشخاص متخصصون للغاية، على سبيل المثال، أخلاقيات الذكاء الاصطناعي في الرعاية الصحية، الامتثال البيئي والاجتماعي والحوكمة، مرونة سلسلة التوريد، وسيكونون بالتأكيد منحرفين بشدة نحو التوظيف رفيع المستوى، نماذج أولية عاملة بدلاً من العروض التقديمية، إثبات المفهوم بدلاً من الأطر. أو المسار الثاني سيصبحون شركات برمجيات مع غلاف استشاري. يقطعون قاعدة الهرم، وهي مجموعة من المستشارين المبتدئين وخريجي ماجستير إدارة الأعمال الجدد دون أي تخصص. والمسار الثاني هو في الأساس استشارات متخصصة على نطاق واسع، نسبة أعلى بكثير من المتخصصين في المجال والتقنيين. هل تعلم ما هو المثير للاهتمام أيضًا؟ أي سهم تعتقد أنه ارتفع بشكل مفاجئ أو غير مفاجئ؟ بالانتير قبل عام 2022، كانت أكستنتشر أو ديلويت تفوز بعقد فيدرالي، على سبيل المثال، إصلاح لوجستيات وكالة الدفاع، وكانوا يحصلون عليه كمقاول رئيسي. رئيسي يعني أنهم يملكون العلاقة. وقعوا العقد الرئيسي البالغ 300 مليون دولار ونشروا بضع مئات من المستشارين للتنفيذ. لقد تعاملوا مع البرامج الفعلية SAP، Salesforce، Oracle كشيء اشتروه كعنصر متعاقد من الباطن. ولكن في تكوين الذكاء الاصطناعي، يذهب العقد أولاً إلى بالانتير كمزود تكنولوجيا، ثم تصبح أكستنتشر أو ديلويت شركاء تنفيذ مفضلين، وهو ما يعتبر أساسًا متعاقدًا من الباطن، وهذه هي الطريقة التي ينقلب بها الهرم. تحقق بالانتير ما يقرب من 1.2 مليار دولار في الربع بهامش 50٪، وهو ربح خالص. في البرمجيات كخدمة، يستخدم المستثمرون مصطلح "قاعدة الـ 40"، حيث إذا أضفت معدل النمو وهامش الربح معًا، فإن أي شيء فوق 40 يعتبر نخبة. بالانتير تجلس عند 114، وهو رقم لا يمكن التغلب عليه تقريبًا في أعمال البرمجيات على نطاق واسع. مرة أخرى، السبب في وجود هذه الفجوة في الهوامش هو أن الاستشارات هي أعمال خدمية تتوسع خطيًا. إذا كنت ترغب في إضافة مليون دولار أخرى في الإيرادات، فإنك توظف ثلاثة مستشارين آخرين. يكلفك كل مستشار حوالي 130 ألف دولار محمل بالكامل، ثم تتوسع تكاليفك بشكل متناسب. المزيد من الأشخاص، المزيد من الإيرادات، المزيد من النفقات. ولكن البرمجيات تتوسع بشكل أسي. لإضافة مليون دولار في الإيرادات، تحتاج إلى بيع المزيد من البرامج. إذا كانت برامجك تكلف 100 ألف دولار سنويًا، فإنك تقوم بـ 10 مبيعات ولديك مليون. التكلفة الهامشية لعميل جديد، 10 إلى 20 ألف دولار. وهذا سيكون في الأساس البنية التحتية السحابية، والتي ستدفع مقابلها فواتير السحابة. فماذا يعني هذا بالنسبة لمسار مهني في الاستشارات؟ أظهر لي صديق جيد ذات مرة ميمًا يوضح صناعة الاستشارات بشكل جيد في رأيي. أعتقد أن حقيقة أن السوق يتغير هو بالتأكيد للأفضل، خاصة بالنسبة للأشخاص في بداية حياتهم المهنية لأنه لن يخلق وهم المال السهل بعد الآن. لدي خبرة في العمل والدراسة مع أشخاص تم بناء مسيرتهم المهنية بالكامل في الاستشارات. وقد شكلت انطباعًا بأنها مجموعة مهارات محددة جدًا وضيقة مع قابلية نقل منخفضة للمهارات لأنك تحبس نفسك في العمل مع شركات ذات ملف شخصي وحجم معين جدًا. ومسيرتك المهنية بأكملها تتعلق بالتعامل مع المشاكل التي تحدث على هذا المستوى. ولكن إذا كنت تعمل في سوق به عدم يقين شديد، سوق تحتاج فيه إلى مجموعة واسعة من المهارات، فهذا لا يفيدك. كانت الاستشارات ذات يوم واحدة من عدد قليل من المهن النخبوية في الأعمال التي يمكن أن تمنحك راتبًا ابتدائيًا قدره 100 ألف دولار فور التخرج. ولكن بشكل موضوعي، لا ينبغي أن تكلف مجموعة المهارات العامة هذا القدر. ما نراه في عام 2026 هو انهيار التوظيف للمبتدئين. انخفضت منشورات وظائف الاستشارات. انخفض توظيف المستشارين للمبتدئين بنسبة 54٪. تخفض PwC 30٪ من أدوار المبتدئين بحلول عام 2028. الطحن سيئ السمعة والمشهور بالمعايير الاجتماعية هو بالضبط ما يتم أتمتته. المسار الوظيفي متآكل إلى حد ما ويجب على شخص يبلغ من العمر 20 عامًا أن يفكر مرتين قبل دخول المجال. ولكن على الجانب الآخر، تعود الاستشارات أخيرًا إلى ما كان من المفترض أن تكون عليه دائمًا، خبرة مجال نخبوية. نأمل أن يكون هذا مفيدًا. أخبرنا برأيك في التعليقات. حتى المرة القادمة. وداعًا.