Transcription
Было время, когда можно было сказать: «Я просто пропущу технологии и сосредоточусь на промышленности, потребительском секторе и чём-то ещё». Думаю, сегодня нужно быть человеком, разбирающимся в технологиях. Это настолько большая, растущая и накапливаемая часть экономики. Это влияет на всё остальное. Держитесь крепче, потому что дальше будет только ускоряться. Вам нужно разобраться, что самое важное и актуальное. Возможно, именно здесь проявляется человеческий фактор — чтобы понимать и уметь принимать эти сложные торговые решения, когда фундаментальные показатели идут в одну сторону, а цены акций — в другую. Какая потрясающая возможность — включить всё, что вы только можете знать о мире и что имеет значение. Дэн, мы пытаемся делать это всего шесть лет. >> Да, добро пожаловать. Я рад наконец-то поговорить с тобой обо всём, что связано с рынками. Сейчас такое безумное время. И когда я шёл сюда, я думал: «О чём мне на самом деле больше всего любопытно узнать в том, как Дэн управляет своей жизнью?» И один из самых простых вопросов: в это время, когда информации больше, чем вы когда-либо сможете прочитать, как на самом деле выглядит твой день, чтобы быть в курсе всех инвестиций, которые ты сделал, и тех, которые мог бы сделать? Например, как выглядит твой сегодняшний день, даже просто возьмём сегодня, когда день уже заканчивается. Как ты решил, что читать, с кем говорить, как ты успеваешь за этим потоком?
>> Я, я, я хотел бы сказать, что у меня есть код Клода, который организует всю информацию в одном месте, и я всё это просматриваю. Но, знаешь, я, эм, проверяю новости и смотрю, что актуально для экономики и что актуально для наших позиций. Я стараюсь не слишком зацикливаться на поминутных вещах, потому что это сводит с ума. Я стараюсь быть скорее тактичным, чем стратегическим. Но люди спрашивают меня о макроэкономике: что важно? И я думаю, что когда люди думают о макроэкономике, они представляют всё типичное, о чём сообщает правительство: рост, безработицу, инфляцию, ставки, валюты, где золото? Где криптовалюта? И я считаю, что сейчас всё это перевешивается двумя вещами.
>> Где нефть — и это будет определяться тем, что происходит в войне и геополитике, и тем, что происходит с ИИ, как со стороны расходов на инфраструктуру, так и с точки зрения влияния на общество и экономику. Так что это главные вещи, на которых я сосредоточен, пытаясь действительно глубоко понять их.
>> И какова твоя модель обеих этих вещей? Ведь все говорят об этом каждый день. То есть очевидно, что это два больших вопроса. Ты чувствуешь, что тебе нужно иметь просто чёткое представление или отличное от других мнение? Как ты обрабатываешь такие масштабные вещи, которые, вероятно, ни один человек не может понять полностью?
>> Знаешь, я не изначально технический человек, но, учитывая, где сейчас находится мир, я думаю, было время, когда можно было сказать: «Я просто пропущу технологии и сосредоточусь на промышленности, потребительском секторе, здравоохранении или чём-то ещё». Думаю, сегодня нужно быть человеком, разбирающимся в технологиях. Это настолько большая, растущая и накапливаемая часть экономики. Это влияет на всё остальное. Поэтому, насколько могу, я стараюсь регулярно общаться с умными людьми. Дженсен хорошо всё изложил, и все вроде бы говорят о стеке ИИ, начиная с энергии и электричества внизу, затем чипы и инфраструктура, поднимаясь к языковым моделям, программному обеспечению и приложениям, и как это всё работает. И я думаю, что это хорошая умственная модель, чтобы думать обо всём этом. И мы играли на разных элементах этого через промышленность, инфраструктуру, гиперскейлеров и тому подобное. Но, смотри, я думаю, что сейчас, я имею в виду, акции SOX выросли на 40%. Я, я не думаю, что когда-либо видел такое событие. На самом деле, если вернуться на несколько лет назад, полупроводники были практически брошены умирать. Они были как дохлые звери на обочине рынка. Люди просто не думали о них вообще. И я думаю, всё изменилось, когда Nvidia отчиталась о своих результатах за март три года назад. И, думаю, либо вы были там, либо, если нет, это нормально — вы могли быстро наверстать упущенное, и это было большое событие. А теперь, конечно, речь идёт о том, чтобы думать об экосистемах Nvidia, Tranium и TPU, о том, как они разворачиваются, о сравнительной силе и о том, как это проходит через различные гиперскейлеры, а затем, конечно, о фундаментальных моделях. Я стараюсь думать в рамках этого стека, но также думаю о том, что происходит, вероятно, в трёх самых значимых компаниях сегодня: Nvidia, Anthropic и мире Илона — всех его компаниях вместе взятых. Думаю, есть много способов смотреть через эту призму, но для меня это был эффективный способ думать о том, как всё протекает.
>> Как бы ты описал себя как инвестора? У тебя с начала карьеры была репутация человека с невероятно точным, почти криминалистическим подходом к анализу вещей, как у активиста. Но сейчас Third Point — это гораздо более крупная, широкая и диверсифицированная коллекция активов — около 25 миллиардов долларов. Как ты думаешь о себе стилистически как об инвесторе?
>> Итак, корни Third Point на самом деле берут начало из моего опыта как кредитного инвестора и времени, проведённого в Jefferies. Jefferies была моей лабораторией для изучения некоторых из лучших инвесторов. Моими клиентами были такие люди, как Дэвид Теппер, который тогда ещё не основал Appaloosa, но основал; парни вроде Эрика Минча, который руководил торговым отделом Goldman; фирмы вроде Angelo Gordon, Ferrelion. Так что я мог наблюдать из первых рук, как лучшие, я полагаю, в то время их называли инвесторами в проблемные долги, событийно-ориентированными или арбитражёрами. Так что моей естественной первой линзой было думать о кредите, но со стороны акций — думать об этом с точки зрения иерархии и умственной модели. Я полностью думал об этом через призму событийно-ориентированного инвестирования. Слияния и арбитраж — немного в стороне, потому что это менее направленно. Но в части, не связанной с M&A-арбитражем, что на самом деле является просто математическим упражнением по получению дохода с учётом принимаемого риска. Однако с точки зрения фундаментальной инвестиционной линзы, я думаю, это лучше всего характеризуется такими фирмами. И лучшая книга, которая, я считаю, актуальна до сих пор, — это книга Джоэла Гринблатта, классическая «Вы можете быть гением фондового рынка». Думаю, оригинальное название было «Вы можете быть гением фондового рынка, даже если вы не так умны». Думаю, он убрал >> сократил немного. >> Он убрал эту часть, потому что инвесторы не любят так думать о себе. Но блестящая книга, и большинство людей, которых я знаю в этом мире, вроде как используют её как свою основу. В ней говорится о таких вещах, как выделение, демутуализация, приватизация, акции после реорганизации. И именно так я думал о вещах. Я был совершенно не сосредоточен на качестве бизнеса, на рве, на доходности капитала. Я почти не думал об относительных мультипликаторах для разных видов бизнеса. Всё, о чём я думал: покупаю ли я что-то действительно дешёвое со следующими характеристиками? Часто создаётся новая ценная бумага, которая оценивается и стоит очень дёшево из-за отсутствия ликвидности. Поэтому когда крупная компания или любая компания выделяет дочернюю компанию, особенно в те дни, или часть бизнеса, рождается новая акция. Существующие инвесторы в тот момент, особенно обычно взаимные фонды или люди, которые не хотели по какой-то причине, возможно, это не было в их секторе, они просто не делали домашнюю работу. Поэтому они routinely продавали её. Так возникал своего рода разрыв ликвидности. И если вы могли понять стоимость бизнеса, это, как правило, были хорошие сделки. И это усугублялось тем, что менеджмент в случае выделения выходил на роуд-шоу и представлял очень консервативный взгляд. Некоторые даже могли сказать, что занижали показатели. Почему? Потому что люди всегда существа, движимые стимулами. Их пакет стимулов устанавливался на момент выделения. Поэтому они выступали очень консервативно. Эм, но это не всё. Сами компании неэффективно управлялись внутри этих более крупных бизнесов. Так что маржа была ниже, чем должна была быть. Продажи, вероятно, были меньше. У менеджмента не было стимулов действительно оптимизировать бизнес. Так что это была невероятная бизнес-модель. И эта динамика, которую я только что описал, применялась к выделениям. Она применялась к приватизациям. Она применялась к демутуализациям. Она применялась к новым компаниям, таким как Visa или Mastercard. Так что это был прекрасный бизнес, и он был недооценён в течение долгого времени, и вы могли получать действительно избыточную доходность. Затем мы начали применять эту базовую основу к другим вещам, например, к синергии, возникающей при объединении двух компаний в крупном слиянии. Знаете, что-то вроде Union Pacific и North Southern и тому подобное. С 1995 года, когда мы запустили фонд, примерно до начала 2013–2015 годов это был наш хлеб с маслом и то, как мы думали об инвестировании.
>> И что изменилось в ту эпоху? И как бы ты описал этот ландшафт сегодня? То есть книга Джоэла Гринблатта всё ещё так же ценна, как когда ты впервые её прочитал? Имеются ли в виду возможности, подобные тем, что ещё существуют? Они слишком малы для такого человека, как ты, например?
>> Нет, они, они существуют, они всё ещё существуют всё время. Настоящая возможность сегодня заключается в том, чтобы накладывать понимание таких типов возможностей и искать то, что сочетает это с линзой качества бизнеса. Итак, давай поговорим о том, как развивался мой бизнес и как мы развивались. Думаю, если посмотреть на многих людей, которые показывали плохие результаты или не выжили за последние десять лет, когда люди действительно зацикливались на идее глубокой стоимости, низких мультипликаторов и были очень упрямы в том, как они видели бизнес, и менее гибкими в переходе к компаниям с более высокими мультипликаторами или более растущим компаниям. Мы в основном просто начали смотреть на компании, которые росли быстрее, имели лучшую доходность капитала, были, так сказать, качественными бизнесами. Это открыло нам целый новый мир. Поэтому я бы назвал это другой важной частью того, что мы делаем: качественное инвестирование, тематическое инвестирование. И тогда мы начали организовывать нашу команду вокруг отраслевых экспертов, а не универсалов, и меньше вокруг транзакций. И если бы я предложил пару книг — я уверен, люди о них упоминали, и, возможно, вы даже брали интервью у некоторых из тех, кто их написал, — две самые важные книги, которые я прочитал и которые оказали на меня наибольшее влияние в этой области: «Аутсайдеры» >> Конечно. «Богатство». Наша следующая книга. Да. >> В ней говорится о них больше с точки зрения менеджеров, которые понимают распределение капитала наряду с отличными операциями. Такие компании, как Danaher, TransDigm и другие. Наиболее влиятельной и открывающей глаза книгой для меня была книга «Качественное инвестирование» Каннингема. И я думаю, она действительно излагает идею сверхкачественных бизнесов с хорошими рвами и высокой доходностью капитала, которые, возможно, стоит держать много-много лет. Теперь то, что произошло в прошлом году, было действительно интересным, потому что многие из этих компаний, которые казались сверхкачественными, — это был, вероятно, худший год, и в начале этого года из-за потрясения от ИИ многие из этих, казалось бы, высококачественных компаний очень быстро стали менее таковыми. Большинство программных компаний пытаются максимизировать ваше время в своём приложении, чтобы повысить вовлечённость. RAMP делает ровно наоборот. RAMP понимает, что никто не хочет проводить часы, охотясь за чеками, проверяя отчёты о расходах и выискивая нарушения политики. Поэтому они создали свои инструменты, чтобы вернуть это время, используя ИИ для автоматизации 85% проверок расходов с точностью 99%. И поскольку RAMP экономит компаниям 5%, неудивительно, что Shopify работает на RAMP, Stripe работает на RAMP, и мой бизнес тоже. Чтобы увидеть, что происходит, когда вы устраняете рутину, зайдите на ramp.com/invest. Felix от Rogo — это персональный финансовый агент, который превращает один запрос в готовую для клиента работу, используя собственные шаблоны, контекст и стандарты вашей фирмы. Отправьте Felix письмо с просьбой: «Возьми эти комментарии и переделай для меня» или «Обнови мой трекер с учётом контекста этих писем», или «Проведи расчёты платёжеспособности для этого покупателя», и Felix пришлёт готовые презентации PowerPoint, модели Excel и проработанные исследования. Felix работает так же, как ваша команда, быстро и точно выполняя работу круглосуточно. Узнайте больше на rogo.ai/felix. OpenAI, Cursor, Anthropic, Perplexity и Vercel имеют кое-что общее. Все они используют WorkOS. И вот почему. Чтобы добиться корпоративного внедрения в масштабе, необходимо предоставить основные возможности, такие как SSO, SCIM, RBAC и аудиторские журналы. Вот где WorkOS вступает в игру. Вместо того чтобы тратить месяцы на самостоятельное создание этих критически важных возможностей, вы можете просто использовать API WorkOS и получить их все с нулевого дня. Вот почему так много ведущих ИИ-команд, о которых вы слышите, уже работают на WorkOS. WorkOS — это самый быстрый способ стать готовым к корпоративным требованиям и сосредоточиться на самом важном — вашем продукте. Посетите works.com, чтобы начать.
Одна из самых отличительных черт тебя и твоего бизнеса — это то, насколько сильно ты менял свои стратегии по сравнению с другими. И мне любопытно, я предполагаю, что это будет продолжаться. Мир будет продолжать меняться, вероятно, ещё быстрее, чем раньше. Как тебе это удавалось? И как ты думаешь об условиях или культурных точках опоры? В чём ключ к тому, чтобы делать это хорошо на протяжении 30 лет?
>> Я помню, в 2013 году я был в комнате. Это был ужин в Давосе, куда я больше не езжу. Это был ужин Goldman Sachs, и там выступал Эрик Шмидт. Если вернуться примерно к 2013 году, то, оглядываясь назад, это было почти трогательно с точки зрения технологических инноваций. Примерно в то время появилось приложение Uber, и iPhone начинал >> взрываться. Да. >> Взрываться — я говорю «взрываться», но он начинал обрастать интересными приложениями, которые начали внедряться. Революция SaaS была в самом начале. Такие компании, как Microsoft, начинали находить свою опору. Подумайте обо всём периоде от пузыря доткомов до глобального финансового кризиса. Девяностые были временем невероятных технологических инноваций, и да, что-то происходило, но я не думаю, что мы чувствовали, что происходит много всего. Были и другие вещи, происходившие в те годы, но, знаете, в разное время сексуальными отраслями были природные ресурсы, энергетика, финансовые услуги. Так он сказал в зале: «Вашей естественной склонностью будет думать, что это увеличение технологических инноваций и изменений, которые мы испытывали последние пару лет, является аномалией, и что всё вернётся к более стабильному типу инноваций и роста. Держитесь крепче. Дальше будет только ускоряться». И он был абсолютно прав. И я думаю, вы могли бы сказать это снова в 2017 году. Вы могли бы сказать это снова в 2020 году. Я думаю, вы можете сказать это прямо сейчас. Всё просто продолжало логарифмически ускоряться, и сейчас мы проходим через то, что находимся в самом начале ИИ. Но я просто думаю, что нам придётся научиться жить с этим. Я не знаю, с точки зрения эволюции, смог ли наш мозг справляться с такими вещами, как социальные сети и некоторые другие изменения. Нам потребуется много работы, чтобы просто подготовиться как вид и даже умственно переварить всю эту информацию. И Брэд Герстнер говорит об этой книге >> «Эссенциализм». >> «Эссенциализм». И я думаю, мы также должны принять эту идею эссенциализма, потому что невозможно сделать всё. Нужно разобраться, что самое важное и актуальное для того, что вы делаете.
>> Я собирался спросить: представь через 5 лет или выбери свой период времени, когда кажется, что мы обречены на мир, где ни один человек не будет даже близко так хорош в усвоении, распознавании образов, синтезе данных, анализе — можно утверждать, что это уже здесь, если настроить правильный конвейер и иметь правильные данные. Какой, по-твоему, будет роль распределителей капитала в такой среде? Вспоминая твои ранние письма некоторым компаниям, где тебе приходилось пробираться через наборы данных и информацию, выполнять детективную работу, чтобы найти данные — и так можно было заработать кучу альфы. Кажется, мы обречены на мир, где если что-то доступно компьютеру, то это конец. Так что же, по-твоему, останется в работе распределителя капитала?
>> Честно говоря, понятия не имею. Я даже не знаю, как это будет выглядеть через 6 месяцев или год. Думаю, следующие пару лет мы в порядке. Компаниям нужно будет привлекать деньги. Ценные бумаги, созданные в результате этого, должны каким-то образом переходить из рук в руки. Люди хотят сберегать. Люди хотят инвестировать. Людям нужно занимать. И я думаю, что в середине этого всегда нужен какой-то человеческий интерфейс. Но как это будет — я думаю, маловероятно, что будет полностью управляемая ИИ капитальная система. Твоё ощущение, что в этой среде всё ещё есть много возможностей для получения отличной доходности? Тот факт, что SOX вырос на 40% в этом году, — мы уже несколько лет в ситуации, когда все знают, что это большой тренд, и всё равно эти вещи выросли колоссально на третий-четвёртый год.
>> Я много говорю об инвестиционных книгах. Думаю, в книгах об инвестировании так много мудрости. Одна из моих любимых книг — «Воспоминания биржевого спекулянта». Парень, который её написал, цитирует, думаю, из Экклезиаста: «Нет ничего нового под солнцем». И человеческая природа — вопрос в том, сможет ли ИИ убрать человеческую природу и недостатки человеческих эмоций из инвестиционного процесса, потому что их много. Или, возможно, ИИ даже перенимет некоторые из них под видом управления рисками или контроля убытков. В теории, я полагаю, он может их убрать, но если вернуться к этому, это проверит теорию о том, что нет ничего нового под солнцем, и то, что не меняется, это >> да >> истерики, пузыри, паники и крайности человеческой природы как с оптимизмом, так и с пессимизмом. Подумайте только об этом году: почему SOX так вырос? Потому что все доказательства указывали на то, что фундаментальные показатели в полупроводниках, оборудовании для производства чипов, памяти и всём, что с ними связано, были суперсильными. И что случилось? Ожидания были слишком высоки. И так же, как Nvidia после первого квартала три года назад показала чудовищный квартал, люди накинулись. И она продолжала расти. У вас было несколько кварталов подряд с солидными цифрами, затем шокирующе хорошими цифрами, и акции рухнули, а затем весь сектор упал. И я думаю, люди просто чесали головы: «Почему всё так? Цифры выглядят такими хорошими, а цены акций продолжают падать?» Затем то же самое произошло с Micron. У них был феноменальный квартал с ростом на 80%, намного превосходящий ожидания. Акции выросли немного, потому что ожидания были слишком высоки, а затем упали. Такое случается часто. Случилось с Meta пару лет назад. У них был хороший квартал. Акции выросли, как у Wile E. Coyote — некому было больше покупать акции. И они рухнули. И знаете, такие вещи случаются. И я думаю, что это, возможно, та область, где проявляется человеческий элемент — чтобы понимать и уметь принимать эти сложные торговые решения, когда фундаментальные показатели идут в одну сторону, а цены акций — в другую, и уметь переносить боль потерь в краткосрочной перспективе. Эм, я думаю, у вас есть достаточно преимуществ, которые есть у такого человека, как я, — фундаментального инвестора, который не принимает торговых решений на основе компьютеров, но при этом есть ещё много рыночных нерегулярностей, вызванных некоторыми очень хорошими стратегиями, но в совокупности они создают эти аномалии. У вас есть кванты и CTA, у вас есть поды. Давайте просто поговорим о них на секунду. У них отличная стратегия для них и их инвесторов, но она вызывает необычное поведение, потому что фундаментальные инвесторы верят, что, как сказал бы Уоррен Баффет, если акции падают, вы радуетесь этому, потому что это шанс купить больше по лучшей цене. У них есть метрики риска, которые вынуждают продавать на падении. И они делают противоположное тому, что может быть рационально для их бизнес-модели, но это не рационально для долгосрочных инвесторов. Так что есть много таких вещей, которые, я думаю, будут продолжать создавать возможности для фундаментальных инвесторов.
>> Так интересно представить, где источник потенциальной сверхдоходности — это человеческое поведение, которое, как ты сказал, может измениться, а также структурные вещи, вроде этих. И без них рынок, возможно, был бы менее захватывающим.
>> Да. Но тогда будут корпоративные транзакции, которые создадут возможности. Кажется, всегда что-то есть. Неудачи, кредитные циклы, банкротства. Трудно представить, как компьютеры сидят в комитете кредиторов, разбираются в структуре капитала и заключают сделки. Если подумать о континууме от публичных ценных бумаг до частного капитала, ИИ не будет заниматься частным капиталом. Для сделок всегда нужны люди. Думаю, будут. А затем есть вещи посередине, которые требуют много переговоров, человеческого взаимодействия и тесного контакта — например, частный кредит или, как я уже говорил, работа через реструктуризацию. Вероятно, для этой части инвестиционного бизнеса всегда будут нужны люди. Кажется, мы также вступаем во время, когда корпоративное управление становится невероятно важным, особенно в компаниях. Мы видели это на примере OpenAI — на публике, где структура управления и люди в совете директоров могут иметь колоссальное значение для результатов. Это область, в которой ты потратил огромное количество времени, размышляя, пиша, инвестируя. Многие твои большие успехи связаны с этой темой. Я хочу спросить о корпоративном управлении. Когда ты впервые заинтересовался этим? Что послужило толчком?
>> Да. Откуда это пошло?
>> Ну, на самом деле мой отец, который был юристом по ценным бумагам, был экспертом по корпоративному управлению и писал об этом книги. Так что я всегда слышал об этом дома. Он был первым человеком, от кого я вообще слышал, кто говорил о корпоративной ответственности. Он входил в совет директоров Mattel, а позже Williams-Sonoma. Он ездил на фабрики, где закупались материалы, чтобы убедиться, что они этично sourced и что с рабочими хорошо обращаются в Mattel или Williams-Sonoma. Так что он опередил своё время в этом.
>> Каким он был человеком?
>> Мой отец был невероятно смешным, тёплым, дерзким, очень умным. Он был единственным сыном двух иммигрантов из Европы. Моя бабушка, его мать, приехала из Польши в 1914 году. Его отец приехал из Румынии примерно в 1898 году. Кстати, младшая сестра его матери оказалась первой в той семье, кто родился в этой стране. Её младшая сестра основала Mattel Toys. Он был человеком, сделавшим себя сам. Он учился в UCLA, преуспел, поступил в Гарвардскую школу права и большую часть карьеры проработал в одной юридической фирме.
>> Мне любопытно: если подвести итог всему, что ты сделал в области управления, что такое хорошее и плохое управление на самом высоком уровне? Как ты об этом думаешь?
>> У нас невероятная система. Давай начнём с этого. Есть что-то прекрасное в американской капиталистической системе в том аспекте, что она создаёт советы директоров, которые в конечном счёте играют роль как в капитализме, так и в демократической системе, где совет несёт ответственность перед акционерами, подотчётен им и отвечает за подотчётность менеджмента, установление стратегии и ключевые финансовые решения. Итак, у нас есть отличная система. Недостатки в управлении возникают, когда члены совета теряют из виду свои фидуциарные обязанности, или состав совета таков, что они не готовы выполнять эти обязанности из-за отсутствия глубоких знаний, интеллектуального разнообразия или талантов, или они думают о вещах, не связанных с их долгом перед акционерами. Не то чтобы у совета не было других обязанностей, но я думаю, в конечном счёте они должны способствовать созданию акционерной стоимости. Если вернуться и к Милтону Фридману, и к тому, что говорил Уоррен Баффет, конечно, советы заботятся о сообществах, которым служат, о продуктах, сотрудниках, надлежащем поведении и т.д. Все эти вещи очень важны и не противоречат созданию акционерной стоимости. На самом деле это часть создания акционерной стоимости. Но я думаю, особенно несколько лет назад, Business Roundtable заявил, что мы больше не будем говорить, что основная обязанность совета — увеличивать акционерную стоимость. Это то, это и другое. Я думаю, это отвлекало от их реального долга. И не признавало, что все эти вещи, конечно, идут вместе. Так что плохое управление, которое я видел, происходит из-за ряда вещей. Во-первых, они позволяют лояльности или отношениям с генеральным директором, который не справляется с работой, затмевать их долг перед акционерами. Это, вероятно, главное, потому что генеральный директор — очень важно понимать: советы не управляют компаниями. Совет отвечает за компанию, совет стратегический, а не тактический. Поэтому они должны сосредотачиваться на этих вещах. Но если компания неэффективно распределяет капитал, или не привлекает менеджмент к ответственности, или есть очевидные вещи, которые нужно делать иначе, тогда мы можем вмешаться. В большинстве случаев, по нашему опыту, нам удавалось работать с существующими советами, перенаправляя их и предлагая решения, или иногда нам даже не нужно было входить в совет, чтобы добиться этого. Вы слышите о крайних случаях, когда нам приходится или мы пытаемся встряхнуть ситуацию, и наше присутствие в совете необходимо.
>> Что ты узнал о силе письма в инвестировании? Ты, очевидно, очень известен некоторыми письмами, которые писал председателям советов директоров и т.п. на протяжении всей своей карьеры. И я знаю, что ты пишешь. Ты использовал письмо разными способами. Что для тебя отличное письмо, и как ты его используешь?
>> Всё отличное письмо — это на самом деле ясное мышление, организация мыслей и донесение их до людей чётким способом для достижения желаемого результата. Я бы сказал, что письмо также можно использовать для влияния. В нашем случае это было полезно для привлечения внимания других акционеров, иногда самого совета, чтобы немного их встряхнуть, привлечь внимание СМИ к совету. Я думаю об активизме: у вас есть несколько рычагов. У вас есть финансовый рычаг — очевидно, мы можем сделать предложение о покупке компании. У вас есть юридические рычаги: proxy contests, судебные разбирательства, запросы информации и т.д. Социальное давление — это на самом деле очень эффективный способ, и я думаю, лучший способ оказать социальное давление на компанию — это через письма и PR-усилия вокруг компании.
>> Если посмотреть на весь активизм, который ты проводил, кажется, есть интересная тема: ты становишься активистом в местах, людях или компаниях, которые позиционируют себя как очень статусные, но не соответствуют этому. Будь то Sotheby’s, некоторые японские конгломераты или некоторые генеральные директора и члены их семей в совете директоров. Есть компонент статуса, который был бы заслужен, если бы постоянно зарабатывался, но компания этого не делала. И ты видел этот разрыв как возможность. Ты думаешь, это так? Я правильно вижу закономерность?
>> Это интересно. Безусловно, это было в случае с Sotheby’s.
>> Можешь рассказать эту историю? Это такая хорошая история. Очень интересная.
>> Я вернусь к истории о Sotheby’s через секунду. Но я думаю, что все члены советов часто чувствуют статус от того, что находятся в этих советах. И я думаю, что это само по себе нужно развеять, потому что если вы в совете ради статуса или дохода, и это ваша основная причина, а не представление акционеров, тогда мы вмешиваемся, чтобы попытаться устранить это и лишить статуса или повысить цену такого поведения. Sotheby’s, я думал, была интересной компанией. Это была довольно небольшая компания и небольшая цель для нас. Это на самом деле очень хороший пример того, о чём ты говоришь, потому что, хотя это была публичная компания, она не управлялась в интересах акционеров. Она управлялась, потому что, думаю, люди чувствовали, что это высокостатусный бизнес. Он был плохо управляем. Компания не оправилась от нарушения антимонопольного законодательства, которое привело к уголовным обвинениям против компании и некоторых лиц. Сам бизнес был хорошим, но управлялся невероятно убыточно. Компания существовала с 1700-х годов, и некоторые бизнес-практики не обновлялись с тех пор. Поэтому мы заняли позицию, купили 9,9% компании. Мы нацелились на совет, но на самом деле просто хотели, чтобы они внедрили некоторые базовые бизнес-практики, которые, по нашему мнению, были бы лучше. Мы не думали, что тогдашний генеральный директор был подходящим. У него не было глубоких знаний об искусстве. Он пришёл, кажется, из отдела ковров. У него не было глубоких связей с коллекционерами. Поэтому мы пришли, дали ему год, а затем, думаю, совет осознал, что он не тот человек. Мы привели парня по имени Тэд Смит, который был отличным, из MSG. Он навёл порядок в операциях, улучшил технологии, а затем компания была продана.
>> Хороший результат.
>> Да. Хороший результат. Думаешь, такого много и сегодня? Если бы кто-то захотел начать карьеру, занимаясь только этим — находить компании с посредственным или плохим менеджментом, где с хорошим менеджментом компания работала бы гораздо, гораздо лучше, — думаешь, такого ещё много?
>> Вероятно, кое-что есть в пространстве с рыночной капитализацией ниже 2 миллиардов долларов. И это не обязательно плохой менеджмент, скорее менеджмент уровня B+, который не оптимизирует. Мы обнаруживаем, что это почти как процесс отрицательного отбора. Мы гораздо предпочли бы инвестировать в отличную компанию с потрясающим менеджментом, который делает всё правильно, и подбадривать их, чем искать что-то, что, если бы не плохое управление, стоило бы гораздо больше. Потому что если то, что вы определили как плохо управляемое, так, вероятно, есть ещё в 10 раз больше плохо управляемого. Это становится просто болотом.
>> Одна из интересных вещей в Third Point: если я правильно понимаю, около 60% — это кредит, что, думаю, удивило бы многих. И ещё: когда ты начинал, у тебя не было институциональных инвесторов — только частные лица, семьи и т.п. И кажется, ты как бы нащупал свою стратегию. Стратегия в том виде, в каком она существует сегодня, вряд ли поместилась бы в чистую презентацию PowerPoint, если бы ты начинал новую фирму с нуля. Было бы трудно продать то, что у тебя есть сейчас. И мне очень интересно, как фирма эволюционировала в свою модель. Сейчас это 60% кредита и смесь других вещей. Я бы хотел поговорить об этой эволюции, о её ценности, в отличие от того, чтобы предсказать: «Вот именно то, что мы будем делать».
>> Да. Ну, во-первых, Third Point — это целая коллекция бизнесов. Моё основное внимание сосредоточено на стратегии хедж-фонда, который начинался с 3 миллионов долларов, а сегодня это около 9 миллиардов долларов. Сам фонд — около 20% кредита, около 30% в целом. Остальная часть портфеля — я имею в виду, она всё время меняется. В основном это акции, и я думаю, наш портфель акций обычно составляет примерно 110 длинных и 30–40 коротких, но это может быть где угодно. Я думаю, что перед началом войны мы снизили риск, и впервые с 2009 года у нас было больше кредитного риска, чем акционерного, но мы очень быстро вернули его обратно. Но хедж-фонд — это всё ещё больше акции, чем кредит. Однако в рамках фонда у нас есть бизнес CLO с объёмом около 7 миллиардов долларов. Внутри самого Third Point у нас есть около 30% (что составляет почти 3 миллиарда долларов) в структурированном кредите и корпоративном кредите, но это в рамках хедж-фонда. Затем у нас есть страховая компания, для которой мы управляем примерно миллиардом долларов кредита. У нас есть пара миллиардов долларов обязательств по асбесту, которыми мы управляем в собственном пуле. И мы только начали бизнес по частному кредиту, который пока невелик.
>> Что объединяет все эти вещи? Обязательства по асбесту, частный кредит, корпоративные кредиты? Кажется, это всё разбросано.
>> Ну, мы ещё не говорили о том, что у нас есть венчурный бизнес, верно?
>> Я работал в венчурном капитале. Я работал в риск-арбитраже. Я работал в кредите. Я работал в акциях. И я думаю, что иметь взгляд на стоимость, думать об оценке предприятий — будь то на ранней, средней или зрелой стадии — и стремиться инвестировать в то, что является точкой опоры в этом предприятии. Очевидно, для компании на ранней стадии единственная точка опоры — это акции.
>> Что значит «точка опоры»? Просто определи.
>> Та, у которой будет наилучшее соотношение риска и вознаграждения.
>> Понял. Да. Обычно этот термин используется в отношении компаний, у которых есть долг и акции. Это больше про компании, проходящие через своего рода реструктуризацию: хотите ли вы быть в акциях, в младшем долге, в старшем долге? Credit Suisse переживал свои проблемы и был куплен UBS. Вы могли инвестировать в привилегированные акции, в бумаги холдинговой компании или в бумаги операционной компании, которые были самыми старшими в структуре капитала. Точкой опоры там были бумаги холдинговой компании, у которых был наибольший потенциал роста, но бумаги операционной компании тоже справились хорошо. Привилегированные акции были обнулены. Это было неправильное место. В структуре капитала всегда есть разные интересные места для игры, и всестороннее понимание этих компаний даёт вам действительно отличную точку обзора для принятия решений, генерирующих альфу. Дай два примера. У нас было достаточно хорошее знание Twitter и XAI, чтобы понять стоимость акций обоих бизнесов, и, не принимая решения, хотим ли мы владеть акциями XAI и не участвуя в сделке с Twitter, возникли две финансовые транзакции. Одна для XAI, другая для Twitter. Долг Twitter был перепродажей финансирования, предложенного, когда Илон купил компанию. Morgan Stanley держал его какое-то время. Он был глубоко под водой. Когда он приблизился к номиналу, они решили его продать. Большинство кредитных инвесторов боялись покупать его, даже при цене 96–97 центов за доллар. Доходность была около 12%. Мы были достаточно уверены в базовой стоимости бизнеса и фундаментальных показателях, чтобы сделать его на тот момент нашей крупнейшей кредитной позицией. А затем, когда XAI провел долговое финансирование, очень немногие кредитные люди хотели в нём участвовать, потому что не было денежного потока, 2 миллиона долларов выручки и 20 миллиардов долларов стоимости предприятия. Но мы были уверены, что это реальный бизнес. Мы смотрели на них как кредитные инвесторы, но также смогли привлечь ресурсы нашего частного инвестиционного знания. Да, это захватывающий пример ценности видения всей экосистемы и возможности инвестировать как угодно, что подводит к вопросу: насколько я понимаю, ты всё ещё единственный портфельный менеджер, который принимает решения по всем этим активам в разных корзинах. В конечном счёте ты должен принять решение купить или продать что-то.
>> Позволь мне возразить. Я портфельный менеджер хедж-фонда.
>> Да. Но частный кредит, CLO, структурированный кредит, высокодоходный бизнес — у них есть свои портфельные менеджеры. Я вмешиваюсь, если возникает интересная возможность — мы увеличили обе позиции по Twitter и XAI, когда я в них вник, но я даже не вхожу в инвестиционные комитеты этих бизнесов.
>> Да. Хорошо. Тогда давай сфокусируемся на хедж-фонде, где ты портфельный менеджер. Ты упомянул ранее, что можно было быть отличным инвестором и не заморачиваться с технологиями, как Уоррен Баффет. А сегодня рынок — сколько там, 70% технологий? Как ты относишься к этому комплексу компаний сегодня — Amazon, Microsoft, Google и другим крупным технологическим компаниям — по сравнению с последними 10 годами наблюдения и осторожного инвестирования в них? Каким тебе кажется текущее положение?
>> Думаю, положение отличное. Я имею в виду, Nvidia всё ещё можно купить. Может быть, мультипликатор сейчас немного выше. Но есть такая догоняющая сделка в Nvidia: 15-кратный мультипликатор к прибыли 2027 года, 12-кратный к 2028 году для самой доминирующей, самой быстрорастущей — не знаю, самой ли быстрорастущей, но очень быстрорастущей компании своего размера. Я просмотрел весь наш портфель полупроводников, оборудования, гиперскейлеров и подумал, что моим инстинктом было бы сказать: «Нам нужно зафиксировать прибыль». Я посмотрел на оценки, на темпы роста — если только вы не очень суровы или негативны и не думаете, что мир ИИ каким-то образом рухнет в 2031 или 2032 году. Я думаю, это один из самых привлекательных секторов. Да, я думаю, это самый привлекательный сектор прямо сейчас. Туда вложена основная часть нашего капитала.
>> Как человек, рождённый в дисциплине стоимости и заработавший много денег на таком инвестировании, люди, которые не сильно эволюционировали, указали бы на сегодняшний день и сказали: «О, это ещё один классический пример гигантского пузыря». Ты чувствуешь какие-то его семена? Другие аспекты рынка кажутся эйфорическими или странными?
>> Если вы не верите, что расходы на капитальные вложения принесут доход, вы должны верить, что они просто сливают деньги в унитаз и не получат отдачи. Потому что доходы действительно сильны, и мультипликаторы к ним — некоторые могут сказать, что денежный поток после капитальных затрат низок, но эти компании также инвестируют деньги со своего баланса (в основном) и генерируют огромные суммы денег. Так что это сильно отличается от пузыря доткомов, в который мы шли короткими и имели хорошие показатели в те годы. Я просто не вижу сейчас пузыря оценок для этих компаний, как тогда. Посмотрите на рост доходов Anthropic, на внедрение и полезность их продуктов, на anecdotes, которые вы слышите о следующем поколении, Mythos, и что это даст. Можно привести хороший аргумент: мы едва царапаем поверхность. В компаниях так много слоёв, которые только начинают. Так что я в лагере оптимистов в том, что это будет разворачиваться.
>> По мере масштабирования вашего бизнеса всё становится сложнее, особенно ваши потребности в комплаенсе и безопасности. С таким количеством инструментов, предлагающих заплатки и исправления, к сожалению, слишком легко что-то упустить. К счастью, Vanta — это мощный инструмент, предназначенный для упрощения и автоматизации вашей работы по безопасности и предоставления единого источника истины для комплаенса и управления рисками. Есть причина, по которой Ramp, Cursor и Snowflake используют Vanta. Это освобождает их, чтобы сосредоточиться на создании удивительных дифференцированных продуктов, зная, что комплаенс и безопасность под контролем. Слушатели Invest Like the Best получают специальное предложение: скидка 1000 долларов на Vanta при переходе на vanta.com/invest. Я лично знаю, насколько сложен технологический стек для управляющих компаний. И, казалось бы, каждый новый инструмент и источник данных усугубляют проблему, добавляя больше сложности, больше сотрудников и больше риска. Ridgeline предлагает лучший путь вперёд: единую платформу, которая автоматизирует эту сложность в области портфельного учёта, сверки, отчётности, трейдинга, комплаенса и многого другого. Всё в масштабе. Ridgeline революционизирует управление инвестициями, помогая амбициозным фирмам масштабироваться быстрее, работать умнее и оставаться впереди. Узнайте, что Ridgeline может открыть для вашей фирмы. Запишитесь на демонстрацию на ridgeline.ai.
>> А что насчёт остального мира? Я бы хотел, чтобы ты рассказал историю Sony, историю поездки в Японию, проведённого там времени и всего, что ты узнал. Думаю, это очень яркая, крутая история, но это также повод спросить об остальном мире и о том, что ты там видишь. Я знаю, что ты готов инвестировать где угодно, в то время как американские компании сегодня получают почти всё внимание на рынках. Так что можешь рассказать в любом порядке, сначала историю Sony как пример этого, но мне просто любопытно, как ты думаешь обо всём за пределами США.
>> Израиль — интересный рынок. Это нишевый рынок. У нас была одна из лучших инвестиций там, которая, несмотря на войну, стала одной из самых эффективных акций в нашем портфеле. Что касается больших рынков, да, многое происходит в Корее, Тайване, Японии. Я, вероятно, более позитивно настроен по отношению к ним как к охотничьим угодьям для поиска отличных компаний. Европейские рынки сейчас сложны из-за регуляторной среды. У них другое отношение к бизнесу и капитализму. У нас есть инвестиции в пару компаний там: Rolls-Royce, ASM, ASML, но компании в Европе, зависящие от местной экономики, испытывают больше трудностей.
>> Можешь рассказать историю инвестиций в Sony и всё, что ты узнал в процессе, и что ты сделал? В какой-то момент мы владели 7% Sony, и есть список компаний, в которых у нас когда-то были значительные доли, которые, если бы я не продал, сегодня стоили бы миллиардов 5–9. Так что >> Я чувствую, что слышу это.
все время. >> Да. Я имею в виду, мы все это имеем, вроде как мы предприняли две попытки в отношении Sony. В первый раз, когда мы инвестировали в неё, это был, по сути, конгломерат. У него, очевидно, были основные студии Sony. У него был полупроводниковый бизнес, ах, бизнес по страхованию жизни, очевидно, была вся потребительская электроника. Мы посоветовали им, ах, разделить эти бизнесы. По крайней мере, минимально выделить страховой бизнес, которому там не было места, и мы встретились с управленческой командой. Ах, у нас была большая презентация, которую мы прошли, и, гм, в конце встречи мы сказали им, что в интересах прозрачности мы поделились нашим инвестиционным тезисом с, ах, с New York Times. Эндрю Росс Соркин написал статью. Они впали в панику, когда мы сказали им об этом, и Эндрю согласился отложить публикацию до закрытия японского рынка. Статья вышла, и они заранее договорились, гм, чтобы мы отправились на экскурсию по их, вроде как, инновационному центру. Так что, гм, но до того, как мы пошли в инновационный центр, когда мы сказали им, что будет статья, они вышли, и его звали Каз Хараи в то время, он говорит: «Вы рассказали New York Times?» Я сказал: «Да, но только New York Times, больше никому». Он говорит: «Хорошо, только New York Times». Так или иначе, это было, это было, это было безумно. Мы ходили по инновационному центру и смотрели на наши Blackberry в то время, и статья просто разошлась повсюду, и в любом случае, это оказалось очень хорошей инвестицией. Они очень сильно сопротивлялись всему, что мы рекомендовали, пока, знаете, это заняло у них около пяти лет, и, думаю, один за другим они сделали многие из этих вещей: они выделили полупроводниковый бизнес, они частично выделили или планируют выделить свой бизнес финансовых услуг. Единственное, чему я научился, — это то, что активизм в Японии очень сложен. >> Я расскажу вам, что интересно в активизме в Японии. Ах, в одну из наших первых поездок мы встретились с премьер-министром и встретились с его правой рукой, ах, ах, Сугосаном, и я сказал ему, что напишу документ, объясняющий ему, почему активизм полезен для их, полезен для Японии как страны, и они выпустили нечто под названием «три стрелы». Это было о фискальной, монетарной и реструктуризации. И моим предложением было, что им нужно включить корпоративное управление и, в частности, фокус на рентабельность инвестированного капитала как часть их стратегии трех стрел. И я вернулся в Нью-Йорк. Я встретился с Ларри Линдси и Нилом Фергюсоном. Мы написали документ втроем. Они написали большую часть. Гм, но мы написали документ для AEI. Затем его подхватили как редакционную статью в Wall Street Journal, и они затем приняли это. Это было довольно круто. Но правительство на самом деле очень хочет, чтобы компании это делали. Это действительно управленческие команды более укоренились, потому что акционеры и правительство вроде как хотят этого. И вы действительно видели прогресс с тех пор, как мы впервые туда поехали. Они разрывают некоторые из этих перекрестных владений акциями. Они, гм, штрафуют компании, которые торгуются с дисконтом к балансовой стоимости. Есть множество других вещей. Так что я думаю, знаете, они определенно движутся в правильном направлении. Если подумать обо всех инвестициях, которые вы сделали, есть ли какая-то из них, которая выделяется как та, что научила вас больше всего просто о том, как устроен этот мир? Я знаю, я задавал этот вопрос несколькими разными способами, но мне всегда интересны такие поучительные примеры обучения на практике, а не через чтение. Можно читать все эти замечательные книги, «Аутсайдеры» и книгу Джоэла Гринблатта, и они отличные, но кажется, что часть инвестирования — это то, что тебя должны ударить по лицу или, ах, пережить вещи, чтобы действительно усвоить уроки. Есть ли какая-то инвестиция за вашу карьеру, которая выделяется как такая? Я думаю, инвестирование в Danaher было самым поучительным, потому что это действительно один из самых хорошо управляемых бизнесов. Это также был один из первых опытов, когда я инвестировал в бизнес сверхвысокого качества, который интернализовал, вроде как, некоторые из лучших практик создания корпоративной операционной системы. Мой тогдашний партнер, Муни, и я на самом деле поехали в Danaher и, ах, уговорили их сжать их пятидневное обучение DBS (система бизнеса Danaher) в однодневное, ах, мероприятие для нас. Это было очень поучительно. Это была действительно очень хорошая инвестиция в течение примерно четырех лет — наблюдать за ними, видеть, как они постепенно улучшают качество бизнеса компании, избавляясь от бизнесов более низкого качества, покупая бизнесы с более высокой рентабельностью капитала, лучшего качества, с более высокой маржой, чтобы перейти от, вроде как, общего промышленного сектора к здравоохранению. Я узнал массу, а затем это перестало работать как инвестиция, и, знаете, из-за COVID были всевозможные отклонения, такие как всплески заказов и увеличение запасов, а затем коррекция этого, и, знаете, все выгоды, которые они получили от всплеска спроса, который был попутным ветром, стали встречным ветром, и они до сих пор, гм, на самом деле не вышли из этого. Будет интересно посмотреть, как они будут ориентироваться, знаете, в области ИИ в ближайшие несколько лет. Мы на самом деле продали её, гм, и недавно, с недавней распродажей, снова вошли, но в небольшом объеме. Но я много узнал о том, как действительно продуманные бизнесы мыслят, фил, философски и глубоко, о своей операционной системе, об оптимизации, мотивации и вдохновении своей команды, и даже о том факте, что у них есть система на месте, и это также было невероятно поучительно наблюдать за диаспорой руководителей. >> Ларри Калп был там, верно? >> Да, Ларри Калп был там. Гм, было много, ах, других, парень из Ingersoll Rand, который был хорошо управляемым бизнесом. >> Если бы вам пришлось резюмировать тот один день, что это было? Просто непрерывная, какая-то система непрерывного улучшения была тем, что вы вынесли? >> Культ — это слишком сильное слово, чтобы описать это, но у них была очень сильная корпоративная, гм, идентичность и культура. Одно дело сказать: «Мы компания кайдзен и мы посвящены непрерывному улучшению», но у них есть целая система внедрения улучшений по всей организации. И, знаете, один из моих больших выводов из того дня — было много вещей, которые я узнал в тот день, — но одна из вещей, которую я вынес, это то, что они очень строго спрашивали с людей и индивидуально, ах, показывали, когда люди показывали низкие результаты. Но интересная особенность была в том, что, поскольку все эти вещи были решаемы и исправимы, когда они находили кого-то, кто показывал низкие результаты, это праздновалось, а не стыдилось, потому что «смотри, смотри, сколько всего ты делаешь неправильно. Мы можем это исправить». И они это делали. Они делают это снова и снова и снова. И они делают это как в операционной деятельности, так и в оборотном капитале. И это было действительно круто просто ходить по такому месту, и все были очень, гм, удивительно, как все были на одной волне, пытаясь достичь этого. >> Можете рассказать о страховом бизнесе, который вы построили, и о приобретениях, которые вы сделали, с той же точки зрения: все говорят в инвестировании о том, куда вы вкладываете деньги, гораздо меньше обсуждается, откуда берутся деньги, и Apollo определенно сделал это с Athen, было много крутых инноваций в, вроде как, пассивной стороне. Как вы думали об этом? Что вы сделали? Какова история? >> Мы на самом деле основали страховую компанию, Denovo. Это был 2010 год. Ах, нас поддерживали я сам, ах, Kelso и Pinebrook, и мы основали перестраховочную компанию на Бермудах. И тезис там, когда мы начинали, был: у нас есть руководитель, который будет заключать эти перестраховочные сделки; ах, мы будем инвестировать весь плавающий капитал в Third Point и в казначейские облигации, так что своего рода гантель; тогда мы можем отсрочить налоги, получить левередж на наш капитал; Greenlight Re в то время торговалась на уровне 140% от балансовой стоимости; я думал, что это будет будущее, мы просто будем продолжать привлекать деньги для этого инструмента. Проблема была в том, что перестраховочный бизнес резко ухудшился, и у нас были хорошие годы в Third Point, но мы были, знаете, в суете, чтобы компенсировать убытки от страховой компании. Около трех лет назад я сказал: «Ну, у нас была правильная идея, но у нас был неправильный страховой инструмент. Мы занимались страхованием P&C. Нам на самом деле следовало просто заниматься простыми ванильными аннуитетами, в основном». И проблема в том, что бизнес аннуитетов, однако, не может инвестировать в хедж-фонд. Он может только заниматься кредитом. Ну, хорошая новость в том, что у нас было около пяти лет, когда Third Point перестал инвестировать в мой хедж-фонд, но мы начали инвестировать в структурированный кредит, корпоративный кредит и другие вещи, которые были либо рейтингованы, либо более подходили для страховой компании. С тех пор мы сделали две вещи. Мы слили, мы слили нашу перестраховочную компанию с закрытым фондом, который у нас был в Великобритании, Third Point Offshore Investors. Мы перерегистрировали этот бизнес с Гернси на Кайманы и перепрофилировали его из закрытого инвестора в мой хедж-фонд в страховую компанию. У него все еще есть некоторые инвестиции в хедж-фонд, но теперь он владеет нашей перестраховочной компанией. Эта компания затем будет в состоянии заключать больше перестраховочных сделок, выпускать первичные аннуитеты, а затем Third Point управляет деньгами в частном кредите, структурированном кредите, ипотеке под всю сумму кредита, гм, некотором прямом кредитовании в недвижимости, некотором инвестиционном уровне, корпоративном долге и частном инвестиционном уровне. Но мы также поместили акционерный капитал этого бизнеса в такие вещи, как младшие транши структурированных финансирований. Но мы также будем использовать его для инвестиций роста. >> Какой самый трудный инвестиционный урок, который вы когда-либо усваивали? >> Я бы сказал, наша инвестиция в FTX. Это выглядело отлично. Знаете, компания быстро росла. Мы могли проверить всё в блокчейне. Ах, мы чувствовали, что у нас были хорошие, ах, соинвесторы в таблице капитала вместе с нами. Мы это сделали. Просто оказалось, что это было, знаете, не тем, чем мы думали. И, знаете, это было болезненно, потому что, знаете, я думаю, в целом, одна из удивительных вещей в нашей капиталистической системе и способности выходить и привлекать капитал — это то, что компании, поддерживаемые венчурным капиталом, имеют невероятную способность выходить и привлекать капитал для интересных идей. И я бы сказал, знаете, большинство людей — хорошие актеры с хорошими намерениями, и у нас редко были какие-либо, вроде как, несчастные случаи. Это не значит, что вы не проводите очень тщательную проверку должной осмотрительности. Я скажу, что теперь в нашем процессе должной осмотрительности мы определенно проверяем, как банковские остатки, и проводим самую базовую проверку, которая, вероятно, выявила бы, знаете, проблемы в этом случае. Но гм, если бы его оставили в покое или если бы он не, ах, оказался мошенником или очень неряшливым, венчурные инвестиции, которые он сделал, сделали бы его, вроде как, лучшим венчурным инвестором этой эпохи. >> Cursor, philanthropic, Solano, всё, что он делал. Я имею в виду, у парня было отличное чутье на ценность. Так что это, вероятно, была самая, самая трудная ошибка, которую мы сделали за последние два года. Мы, очевидно, искали, и мы сделали несколько отличных коротких инвестиций, или, скорее, мы сделали несколько отличных шортов в вещах, которые нарушаются ИИ, но где мы ошиблись, так это в том, что мы были спорными, но думали, что знаем лучше, что ИИ на самом деле не повлияет, знаете, на эту часть информационного бизнеса, или у этих ребят была собственная информация. Вот где мы сделали некоторые ошибки. Сейчас я всё еще думаю, что может быть встряска. Вероятно, будет встряска, где будут фениксы, восстающие из пепла, но это было, вроде как, инвестиционным уроком последнего, знаете, года или около того. >> Как вы ведете свою команду через это? У вас есть группа чрезвычайно умных, амбициозных, я уверен, голодных аналитиков, инвесторов и т. д. Что вы им говорите, когда они входят в эту сумасшедшую неопределенность? >> Да, я имею в виду, прежде всего, мы все должны, знаете, начать использовать это. Единственный способ стать в этом хорошим — это просто использовать это. И у нас есть люди на разных уровнях. У нас есть эксперты, которых мы привлекли, которые являются коренными компьютерными учеными, которые, вроде как, подходят к этому как эксперты по ИИ, работающие над конкретными проектами. Они обучают команду, но мы также поощряем всех использовать ИИ и, гм, находить как можно больше приложений. Вы можете нанимать. И мы нанимаем, например, системных интеграторов. У нас есть системный интегратор, работающий с нами. Мы начинаем новую страховую компанию. Мы обсудим это немного позже. Знаете, я одержим непрерывным, ах, улучшением как на индивидуальном уровне, так и на организационном. Но Claude на самом деле как, ах, он действительно позволяет вам быть индивидуальным самоулучшателем. Он делает вас очень автономным, и ваши способности, вроде как, он вернет вам то, что вы в него вложите. Если вы вложите много времени и энергии и усилий в него. Так что я поощряю всех делать это. И я думаю, знаете, коллективно мы все делимся лучшими практиками, и, знаете, некоторые люди запускают агентов всю ночь и используют тонны и тонны токенов. Другие люди, вероятно, больше похожи на меня, просто используют его больше для запросов и тому подобного, но, знаете, мы все очень вовлечены в это. >> Где, по вашему мнению, взгляд фирмы наиболее отличается от взглядов ваших коллег в наши дни? Знаете, я знаю, вы близки со многими великими инвесторами этой эпохи, которые управляют фирмами, знаете, как эта. Гм, все стараются сделать все возможное. Где вы чувствуете себя наиболее одиноким или отличительным в том, как вы видите мир? >> Я, я думаю, мы, вероятно, более оптимистичны, или, скажем так, менее пессимистичны в отношении того, что будет какая-то, знаете, апокалипсис от ИИ. Вроде как, я всё еще довольно оптимистичен, что это создаст возможности и создаст рабочие места, и создаст чистые рабочие места. Очевидно, что в одних местах будет потеря, в других — приобретение. Я думаю, что отличительной чертой для нас является то, что мы всегда можем, ах, мы всегда можем, ах, переключиться на кредитное инвестирование, и когда вещи, я имею в виду, у нас не было сценария, где был бы реальный кредитный цикл, но я очень комфортно инвестирую в, гм, невероятно напряженные времена. У нас на самом деле не было таких с 2020 года. Так что возвращаясь к COVID, то, что мы сделали действительно правильно, потому что у нас был хороший год в тот год, но это было не потому, что мы навалились на акции, мы навалились на, знаете, кредит инвестиционного уровня, когда он был... Так что, может быть, это отвечает на вопрос немного иначе. >> Почему, как вы думаете, больше мест не делают этого? Кажется, это было бы очевидным способом обеспечить преимущество, иметь больше возможностей для выражения... >> Это так отличается. Я вырос в кредите. Я работал на торговом столе. Вы не просто, знаете, электронно торгуете облигациями. Вам нужно иметь отношения с этими фирмами. Знаете, часть причины расширения в бизнес CLO в том, что у нас был рынок высокодоходных облигаций, рынок в полтора триллиона долларов, довольно хорошо налаженные связи. Мы, вроде как, пробовали себя на рынке широко синдицированных кредитов, который еще полтора триллиона долларов. Но у нас также есть, знаете, глаза на рынке структурированного кредита в 6 триллионов долларов. Но это не те рынки, которые способствуют туризму, когда возможности действительно возникают. Мы уже там с отношениями и пониманием компаний. >> Что делает отличного аналитика сегодня, в чем-то отличном от того, что делало отличного аналитика 20 лет назад или около того? Как это изменилось? Если вы представите самого талантливого аналитика здесь прямо сейчас, кто бы это ни был, какой он? >> Да, я думаю, что отличный аналитик 20 лет назад был кем-то, кто мог построить модель очень быстро и понять, гм, какую-то очень сложную реструктуризацию, как когда я... Я использую себя как пример этого древнего динозавра аналитика, который когда-то был полезен, как когда я был в Jefferies, Drexel обанкротился, и было толстое раскрытие информации, преуменьшение, около 3 или 4 дюймов толщиной, о банкротстве компании под названием Drexel Burnham, и эта вещь передавалась, и никто не мог взломать код этой штуки, и я был относительно новым и знал, что должен дифференцироваться. Так что я просто провел целые выходные, изучая эту штуку, и в итоге это стало одной из лучших инвестиций в истории банкротств — требования к Drexel, потому что люди не понимали сложности различных пулов стоимости и ликвидаций, и требования были завышены, активы были занижены, но это было супер сложно, и это было то, что отличало аналитиков 90-х, когда я это делал, или даже 2000-х. Я думаю, сейчас это кто-то вроде Гэвина Бейкера, младший Гэвин Бейкер, кто-то, кто понимает компанию или понимает отрасль и понимает нюансы технологии. Давайте отойдем от технологии на минуту. Гм, Casey's General Stores, например, почему это была одна из самых эффективных акций? Это выглядело как, знаете, это выглядело как технологическая акция. Ах, это было потому, что они не были сетью магазинов шаговой доступности, а были сетью пиццерий, вроде как, маскирующейся под магазины шаговой доступности. Был аналитик, который поехал в Техас и ел пиццу и увидел, знаете... Так что такой аналитик сегодня, я думаю, знаете, это то, что было другим. >> Если подумать о следующих 10 годах для себя и обо всем, что происходит на рынках, кажется, нам всем повезло быть живыми, чтобы наблюдать эту эпоху, что вас больше всего волнует в этом следующем 10-летнем периоде как инвестора, и вам повезло, у вас есть все эти ресурсы, и вы можете инвестировать во что угодно: кредит, акции, что угодно. И что вас беспокоит больше всего? >> Вещь, которая беспокоит меня больше всего, это просто не иметь времени делать то, что для меня важно, знаете, проводить время с семьей или иметь возможность заниматься серфингом и читать книги, которые я хочу читать. Гм, я не очень беспокоюсь о, вроде как, бизнесе. У вас хороший процесс, хорошие, знаете, инвестиции с хорошей стоимостью. И то, что меня волнует, это просто вещи, которые меня всегда волновали, которые поддерживают меня. Я имею в виду, Боже, какая, какая замечательная возможность иметь возможность включать всё, что вы только можете знать о мире, что релевантно: изучать отрасли, изучать технологии, изучать поведение потребителей, смотреть на экономику США, смотреть на политику, путешествовать на Ближний Восток, который, я думаю, является, вероятно, самой динамичной интересной частью мира. Я имею в виду, кто мог подумать 20 лет назад или даже три года назад, что Бахрейн, Эмираты, Саудовская Аравия, Марокко, Азербайджан будут лучшими союзниками США, чем НАТО? >> Сумасшествие. И кто мог подумать, что их темпы роста будут значительно превышать их, или что их, знаете, рост и их принятие технологий... Это то, что меня поддерживает. Это просто возможность включать все эти различные вещи, а также формировать отношения с людьми, которые занимаются интересными вещами. Джереми О'Брайен, основатель Syquantum, и говорить о квантовых вычислениях, или Элад Роз, основатель Next Silicon, или генеральные директора компаний, в которые мы инвестируем. Я познакомился с Митчем Рейлсом из Danaher. >> Это так круто наконец услышать об этом напрямую и сделать это с вами. Когда я делаю эти интервью, я задаю один и тот же традиционный заключительный вопрос всем. Какое самое доброе дело кто-либо когда-либо сделал для вас? >> Боже, знаете, я думал об этом, потому что знал, что вопрос приближается, и у меня было много разных способов ответить на него. Но прежде чем я отвечу, я действительно хочу поговорить о важности доброты. И я знаю, вы знаете, что это важно, потому что вы задаете этот вопрос каждый раз, когда берете интервью у кого-то. И это важно на многих уровнях, потому что я думаю, что если вы, вроде как, возвышаете доброту как характеристику, которую вы хотите поднять в своей иерархии вещей, которыми вы хотите быть: честным и правдивым, умным, сообразительным, инновационным и т. д. Я думаю, доброта — это, это, это очень важно. Я думаю, это идет вместе с формированием глубоких отношений с людьми. Я думаю, доброта позволяет вам быть эмпатичным. Это позволяет вам соединяться с людьми, учиться у них, быть лучше как человек, и в конечном итоге, я ненавижу звучать банально, но в конечном итоге это принесет пользу вашему, вашему бизнесу. Так что я скажу о доброте: будьте добры к людям, не только к тем, кто извлечет выгоду из вас. Будьте добры к людям, о которых вы понятия не имеете, как это может принести вам пользу. И иногда это принесет, а иногда нет. Иногда вы просто, знаете, общаетесь с кем-то, кто думает, что вы лучший человек. >> Ради самого себя. Но в любом случае, я остановился на моем друге, ах, Картере, который, когда я был, скажем так, между работами, до того как начал в Jefferies, у меня был период около шести или девяти месяцев, когда я не работал. И он позволил мне спать на своем диване. А потом, когда я получил работу в Jefferies, я предложил ему несколько различных ситуаций с проблемными долгами. И, ах, он доверил мне несколько сотен тысяч своих денег, и это превратилось в чуть больше миллиона долларов, а затем он вложил это в мой фонд, и, ах, это действительно позволило мне начать свой бизнес. Так что это было одно из самых добрых дел. Я хочу сказать еще одну вещь на тему доброты. Гэвин на самом деле сказал это, и я думаю, он цитировал, ах, Палмера Лаки. Он сказал: «Ах, единственное, что деньги не могут купить, — это друзей, которые верили в тебя, когда у тебя ничего не было». >> Отличная фраза. Аминь. Привет Картеру, Дэн. Большое спасибо за ваше время. >> Хорошо. Большое спасибо. >> Знаете, как маленькие преимущества накапливаются со временем? Это верно в инвестировании и так же верно в том, как вы управляете своей компанией. Ваша система расходов — это ваша стратегия распределения капитала. RAMP делает ее умнее по умолчанию. Лучшие данные, лучшие решения, лучшая экономика со временем. Узнайте больше на ramp.com/invest. По мере роста вашего бизнеса Vant масштабируется вместе с вами, автоматизируя соблюдение требований и предоставляя единый источник истины для безопасности и рисков. Узнайте больше на vant.com/invest. Каждая инвестиционная фирма уникальна, и общий ИИ не понимает ваш процесс. Rogo понимает. Это платформа ИИ, созданная специально для Уолл-стрит, подключенная к вашим данным, понимающая ваш процесс и создающая реальные результаты. Проверьте их на robo.ai/invest. Лучшие компании ИИ и программного обеспечения от OpenAI до Cursor до Perplexity. Используйте Work OS, чтобы стать готовым к масштабу предприятия за одну ночь, а не за месяцы. Посетите works.com, чтобы пропустить неприглядную инфраструктурную работу и сосредоточиться на своем продукте. Ridgeline переопределяет технологию управления активами как настоящего партнера, а не просто поставщика программного обеспечения. Они помогли фирмам вырасти в 5 раз и масштабироваться, обеспечивая более быстрый рост, более умные операции и конкурентное преимущество. Посетите ridgelineapps.com, чтобы увидеть, что они могут открыть для вашей фирмы.