Transcription
Que peut-on apprendre d’un des meilleurs cabinets de conseil au monde pour être meilleurs en ventes et améliorer la croissance de nos entreprises ? Alors, selon McKinsey, il y a quatre grands facteurs qui mènent à une meilleure croissance commerciale, et ses quarante facteurs. Nous allons les parcourir ensemble aujourd’hui. J’ai appuyé cette vidéo sur un seul article de recherche, celui qui a écrit en effet cette personne de chez McKinsey, et une étude également qui a été menée sur 2500 entreprises par ce cabinet de conseil américain, au cabinet de conseil en stratégie d’ailleurs. Je vous mets les liens en description comme ça vous pouvez lire directement.
Alors, comme d’habitude, je ne vais pas me contenter de vous répéter quelque chose que vous pourriez lire par vous-même. Je vais commenter, je vais commenter en trouvant d’un côté les opportunités que j’identifie et que je partage avec McKinsey, et de l’autre, si je pense qu’il y a des nuances qui sont bonnes à apporter pour notre site d’entreprise, d’avoir des chiffres et voir des graphiques, d’avoir les schémas. Allez, c’est parti !
Alors, avant de commencer, si c’est la première fois que vous me voyez, eh bien je m’appelle Quentin, n’est-ce pas ? Et je suis un ancien directeur commercial, sauf qu’aujourd’hui, eh bien j’accompagne les entreprises B to B, qu’elles soient industrielles ou technologiques, je pense notamment aux SAS, à développer leur chiffre d’affaires. Et ça, je le fais de manière, d’un côté par du conseil où j’accompagne les dirigeants et les équipes à faire des choix de méthodes, de processus, et de l’autre côté par la formation, la véritablement le coaching. Et puis il y a aussi ces vidéos qui aident gratuitement ceux qui veulent vendre plus en restant honnêtes et intègres avec leurs clients.
Alors qu’on entre tout de suite dans le vif du sujet, quelles sont ces quatre piliers de performance, de surperformance selon McKinsey ?
Quel numéro un ? Les données. L’analyse de vos données, elle est essentielle, elle est hyper précieuse pour améliorer votre démarche. Ça, c’est évident, parce qu’en fait on peut tirer beaucoup de leçons des chiffres, tous les chiffres qui sont dans le CRM, etc. Ce que McKinsey dit dans cet article, c’est qu’il faut aller au-delà des chiffres habituels. Il faut rentrer très fort en granularité pour aller plus loin. Alors oui, moi je suis d’accord, il faut faire hyper attention parce que c’est déjà hyper dur d’obtenir des chiffres fiables sur des indicateurs de performance commerciale de base, comme par exemple des paniers moyens, des taux de transformation, des durées de cycle de vente, ou le nombre de rendez-vous par commerciaux. C’est hyper compliqué. Alors si en plus il faut en rajouter d’autres, moi je pense que ça peut très vite se transformer en usine à gaz, et il vaut mieux être capable de maîtriser peu de KPIs, de bien les lire, d’être fiable dessus, que de se retrouver avec une ribambelle de KPIs, à vouloir aller trop en granularité. KPI, c’est un anglicisme, évidemment, m’a appelé des indicateurs clés de succès. Ce sont tous les chiffres que les patrons utilisent pour suivre, pour piloter l’activité commerciale. Des grandes entreprises qui ont des analyses qui travaillent toute l’année et jour et nuit sur plein de KPIs différents, il y en a plein. Et parmi elles, combien arrivent vraiment à passer des leçons des chiffres au changement de comportement sur le terrain avec les commerciaux ? Et c’est ça le problème en fait, c’est que les gens ne sont pas capables de transformer cette analyse qui est très intéressante, qui est faite, on la fait concrète, qui a créé la performance. Et c’est pour ça que moi je propose de rester aux basiques.
Alors vous allez faire ça : vous allez faire un tableau avec la liste de toutes les affaires que vous avez gagnées l’année dernière. En première colonne, vous allez noter le montant d’affaires qui a été gagné. En deuxième colonne, vous allez noter le nom de poste de la première personne avec qui vous êtes entré en contact pour démarrer cette discussion commerciale. Et puis enfin, en troisième colonne, vous allez noter le nom de poste de la personne qui a donné sa validation, qui a donné sa signature. Si vous voulez, vous pouvez ajouter une quatrième colonne qui vous permet d’affecter les catégories aux postes pour les regrouper, et puis ensuite de déduire les pourcentages de représentation des postes en première discussion et en dernière discussion. Si vous voulez le modèle du tableau, il suffit de vous inscrire à la newsletter The Good Days, dont le lien est en description, et je publie régulièrement ce type de liens. Vous allez pouvoir réutiliser pour améliorer votre performance. Si vous faites ce tableau, ça vous permet de savoir exactement quels types d’acteurs il faut cibler en priorité pour gagner les affaires, parce que vous allez voir, il y a une tendance très nette qui va s’afficher des noms de postes en entrée, des noms de postes en sortie. Et ça, ça va aider tous les gens qui prospectent chez vous à mieux cibler, à être convaincus de ce qu’ils font, parce que ce sera appuyé par un historique qui prouve que, même si parfois on a du mal à croire que ce sont les décideurs en priorité qu’il faut cibler, je le dis souvent, bien les chiffres, les données, l’analyse de l’historique va le prouver. Ça donne de la force à vos équipes, ça les fait travailler avec conviction, ça va les aider à avoir une motivation élevée dans ce qu’ils font, et puis surtout vous serez beaucoup plus efficaces parce qu’ils vont choisir les bonnes personnes à qui écrire, et donc il y aura plus de transformation, il y aura plus de chiffre.
Alors quelques chiffres pour appuyer les dires de nos chers consultants américains : 80 % des entreprises les plus performantes commercialement aujourd’hui investissent dans la mise en place d’un centre d’analyse, d’un centre où des personnes vont passer leur temps à décortiquer les chiffres et les résultats des commerciaux pour en tirer des conclusions. On voit quand même que c’est une tendance qui est très forte. Ce n’est pas obligé d’avoir un centre d’excellence, mais si vous avez un ou deux commerciaux qui, en mission à côté, sont capables de le faire, moi je pense que ça va être très intéressant. Vraiment garder en tête qu’un tel centre d’analyse, selon la taille de votre entreprise, vous n’allez pas pouvoir forcément vous permettre de le faire, donc il va falloir s’adapter. De la même manière, tout le monde n’a pas forcément les mêmes ressources, à la fois financières ou même humaines pour faire cela. Voilà, moi je pense que ce qui est important au final, c’est de faire du 20/80, et de dire que 20 % des analyses possibles vont produire 80 % des résultats opérationnels, c’est-à-dire qu’on va pouvoir vraiment utiliser sur le terrain avec les commerciaux. Qu’on reste concentré sur ces 20 %. Pour moi, ce niveau de granularité dont parle McKinsey et ses analyses, aux entreprises de plus de 1000 collaborateurs, ce n’est pas votre cas, ne prenez pas la tête, revenez aux basiques, travaillez par contre pour des chiffres précis, faciles à récolter et à vérifier, que les leçons de ces analyses soient opérationnelles sur le terrain.
Qu’est-ce que numéro 2 ? L’agilité organisationnelle. Les chiffres révèlent qu’en fait, adapter son organisation aux besoins des clients, vraiment partir du client, ben ça augmente les ventes de 5 à 10 %, c’est quand même hyper intéressant. Pourquoi ? Comment ça fonctionne ? Mais en fait la mise en place d’une plus grande agilité, elle est passée par la méthode agile, cette méthode qui avait été lancée au début des années 2000, notamment sous l’impulsion des… ça c’était beaucoup les SAS qui faisaient ça, maintenant tout le monde utilise. Et moi je suis ravi que McKinsey en parle, parce que ce qu’ils disent concrètement, c’est que ce sont les commerciaux qui partent des problèmes du client, qui partent du client, qui sont plus performants que les autres. Et ça, moi j’arrête pas de le dire, donc on le savait déjà évidemment, mais je pense que c’est génial d’avoir des sociétés hyper influentes qui poussent dans la même direction, parce que ça va nous aider à prêcher cette bonne parole et continuer d’expliquer que les commerciaux finalement sont des gens qui vont partir de ce que disent leurs clients, et qui n’ont pas forcément à tout prix vouloir servir leur soupe, la même soupe à tout le monde. Et ça c’est hyper important.
Alors McKinsey, où il parle de méthodes agiles… moi je pense que si vous voulez comprendre exactement ce que ça veut dire, je vous invite à lire l’article que j’ai écrit sur le customer centric, et même lire le livre qui a le même nom. Je vous remercie de ces lignes, parce que ça va vraiment vous donner cette logique de comment passer d’un acheteur, d’un processus d’achat d’un client pour arriver à une vente, comment votre capacité d’adaptation va déterminer votre capacité à vendre. J’ai fait une grosse vidéo sur le customer centric, je pense que c’est hyper important. Autres chiffres hyper intéressants : c’est que les entreprises qui se donnent le plus pour répondre précisément aux besoins de leurs clients, eh bien elles ont 1,5 fois plus de chances de surperformer. Évidemment, là aussi c’est un plaisir de constater que même les chiffres qu’on sort aident à faire tomber les clichés, et que finalement ben il faut arrêter avec cette image d’Épinal du bon commercial, votre commercial dans la tête du Français. Il faut arrêter de penser que son seul but c’est de vendre à tout prix, de convaincre quoi qu’il arrive, de convaincre son interlocuteur dans son discours et jamais l’écouter. Un des sujets concrets quand on parle d’agilité, c’est la priorisation des comptes, du pipeline. Pipeline, encore un anglicisme. Le pipeline, c’est finalement un flux d’opportunités, c’est la liste de toutes les affaires en cours, qui vont être signées, qui viennent de démarrer, en fonction de leur maturité. On peut choisir et cet ensemble d’opportunités plus ou moins matures, on appelle ça un pipeline. Ce que McKinsey nous apprend ici, c’est que les tops performers reprennent en moyenne 47 % plus souvent que les autres les entreprises sur lesquelles ils vont travailler ou pas travailler dans leur pipeline. C’est un sujet hyper important. Les règles de priorisation sont évidemment très importantes. Il est très important de fixer des règles de priorisation qui permettent aux commerciaux de faire des choix, et des règles de priorisation qui soient basées sur des critères qui soient objectifs, pertinents et communs à tous les commerciaux. Moi je vois trop souvent des équipes qui chargent la priorité juste sur un feeling commercial, ou sur d’autres préférences personnelles, sans vraiment rien de concret pour appuyer leur décision. Et je le comprends, parce qu’il y a assez peu d’équipes qui ont à leur disposition un ensemble de règles qui leur permettent de décider quelles opportunités il faut faire passer avant l’autre en terme de priorité, sur quelle affaire il faut s’agiter, sur quelle affaire il faut passer du temps, et sur quelles autres affaires il faut un peu plus lâcher du lest, voire perdre, afin de gagner du temps et se concentrer sur d’autres affaires clés.
Numéro trois : les talents. Alors on ne le dira jamais assez, mais il faut cultiver ses talents commerciaux. Une équipe de vente sans bons vendeurs, c’est rien. Une équipe de vente avec des vendeurs malheureux, pas beaucoup mieux. Et je pense que c’est la raison pour laquelle les entreprises B to B qui ont les meilleures performances commerciales, bien elles mettent en place, on voit des coachings qui sont sur mesure, des formations continues régulières qui leur permettent d’obtenir beaucoup plus de résultats. Et vraiment la différence, elle est impressionnante, parce que l’amélioration, déjà de la productivité, elle augmente de 20 %, le bien-être des collaborateurs en parlant pas, et derrière le chiffre d’affaires et la marge, le bas de bilan explose. Donc il faut former ses managers à prendre soin de leurs collaborateurs, c’est important, et prendre soin d’eux, c’est être à leur écoute évidemment. Mais ici ce que McKinsey met vraiment en avant, c’est la partie formation et coaching commercial. Évidemment, je prêche pour ma paroisse, que chez FutureMark, on a fait la formation commerciale B to B et du coaching. Je ne peux que dire que c’est efficace et que c’est une bonne chose pour les équipes, mais là ça vient pas de moi, c’est McKinsey, et ils ne sont pas particulièrement spécialisés en vente ou en formation commerciale, et constatent dans les chiffres que les entreprises qui sont capables de le faire, eh bien elles ont des résultats vraiment supérieurs à celles qui ne le font pas. Les chiffres le disent. Tant qu’on parle de formation et d’équipe, il y a un phénomène qu’on voit hyper souvent et que vous devez connaître, il faut en parler, c’est ses meilleurs vendeurs qu’on décide de passer manager. On veut les récompenser, et parce que ben ils ont eu des super résultats, mais il faut garder en tête et ne jamais oublier de former ces nouveaux managers, parce que leur nouveau rôle, ce n’est plus de vendre. Ils ont été très bons, leur nouveau rôle c’est de s’occuper de leur équipe. Et parfois ça, ça crée des catastrophes managériales qui sont dures à vivre pour les équipes, mais qui sont aussi dures à vivre pour le commercial qui était dans un niveau de confort et de performance qui le rendait bien et heureux, et qui se retrouve tout d’un coup, sans trop comprendre pourquoi, dans un rôle qui ne lui correspond plus, dans lequel il n’est plus un top performer. Donc il faut faire très attention à ça. Un excellent vendeur n’est pas forcément un excellent manager, ça ne fait pas appel aux mêmes compétences. Et quand vous passez une personne d’un poste qui reste production à un poste de management, il ne faut pas oublier de le former. C’est hyper important, d’ailleurs pour le management de vos équipes commerciales, mais aussi de toutes vos équipes d’ailleurs dans l’entreprise. Je recommande un excellent livre que je n’ai pas encore tout à fait fini, mais je suis en train de lire, qui s’appelle Dream Team, qui est écrit par un Français qui est vraiment très bon, et qui concentre tout un tas à la fois de concepts, mais des types très concrets qui vont vous aider à faire les bons choix de management et à comprendre comment aussi étages et le management dans votre entreprise.
Alors si on revient au coaching, à la formation qui désormais sont indispensables, concrètement, parce que je vous recommande ça, à minima une heure par semaine avec l’équipe, à faire des exercices pratiques et des simulations. Et vraiment je vous demande de ne jamais déroger à cette heure. On fait une heure par semaine avec l’équipe, on les fait faire et refaire, simuler, un petit peu de théorie, beaucoup de pratique, et on les entraîne régulièrement toute l’année. Un concept en janvier, on peut-être le revoir en mars, et puis le revoir encore en avril. C’est hyper important. Ça s’appelle le spaced repetition, le training, par exemple chez Market. C’est comme ça qu’on s’assure que les équipes elles n’ont pas juste un boost, un shoot d’adrénaline comme ça pendant deux jours, ils ont l’impression d’avancer, mais qu’ils arrivent à ancrer en eux les vraies compétences commerciales et des réflexes qu’ils arrivent à appliquer sur le terrain. Et du coup, ben ils font la différence, qui crée ce chiffre d’affaires supplémentaire qu’on cherche tous. Alors cette notion, elle nous amène à un autre chiffre, c’est que les entreprises qui surperforment, elles proposent 57 % plus de programmes de formation sur mesure que les autres entreprises. Évidemment, c’est ce qu’on fait chez Market, donc si vous souhaitez coacher, former vos équipes, bien n’hésitez pas à utiliser le lien pour prendre un rendez-vous, c’est dans l’attribution de la vidéo.
Taclé numéro 4 : c’est la technologie. La nécessité de maîtriser les technologies, les outils, les logiciels qui aident les commerciaux à être plus performants et plus efficaces, c’est indéniable. Je pense qu’il faut en parler parce que c’est quelque chose qui est vraiment, vraiment connu, en boom ces cinq, dix dernières années, notamment avec les CRM, les outils de suivi. C’est devenu des incontournables dans tous les processus de vente. Que va-t-elle lancer ? Une technologie qui est au service des équipes pour leur permettre d’être plus efficaces, évidemment, et plus performantes. Et ce point arrive tard dans l’article de McKinsey, et c’est qu’en fait il vient recouper tous les éléments, chaque point abordé précédemment. La technologie a un impact sur chacun des trois autres clés. Ah non, il n’y a pas d’interprétation de données sans récolte de données. Cloud, un outil. Pas d’agilité organisationnelle sans outil pour ajuster sa lecture du marché en temps réel. Il faut un outil. Pas de suivi de l’évolution de ses talents sans outil, même si ce n’est qu’un excel. Là on voit que la technologie, elle est partout. Et ce qu’on constate, c’est que les top performers, ils ont développé des outils plus performants, plus précis. C’est quelque chose qui travaille.
Alors si on revient au chiffre 1, on le sait, en moyenne les commerciaux aujourd’hui passent 35 % de leur temps à l’avant-vente, c’est-à-dire qu’ils passent encore beaucoup de temps à faire d’autres choses : du sourcing, la recherche, la prise de notes, l’alimentation du CRM. Et ça, ça vient souligner l’intérêt d’avoir des outils, parce que toutes ces tâches sont rébarbatives, mais en même temps elles sont essentielles. On est obligé de les faire, à la fois pour la vente et la croissance future de votre entreprise. Donc si on a des bons outils, on sait bien les utiliser, et que toute l’équipe les adopte, ça, ça va nous permettre de faire de la performance. C’est un secret de polichinelle, on le sait, ce n’est pas une grande découverte, mais moi j’aime l’idée de le souligner, parce que ces outils ont tellement envahi, ils font tellement partie de nos vies aujourd’hui qu’on ne les remet plus trop en question, qu’on ne se demande plus trop quelles étaient leurs idées, leur objectif au départ, pourquoi on les a adoptés. Et parfois, les outils qui sont censés nous faire gagner du temps, nous font perdre du temps. Tout ça c’est dommage, et je pense que c’est bien d’être vigilants sur ces questions-là. Un outil, ça ne se met pas en place dans une équipe et comme par magie la productivité augmente, etc. Il faut de l’adoption, il faut du travail, il faut des modes opératoires, il faut expliquer aux commerciaux comment ils peuvent gagner du temps, et ça, ça met en place des routines. C’est hyper important. Acheter un outil, ce n’est pas suffisant, il y a tout ce travail autour qu’il faut bien travailler pour éviter les dérives dont on vient de parler. Et la preuve, sans doute qui vous fera sourire à ce sujet, ainsi que la plupart des commerciaux, ne mettent pas parfaitement à jour leur CRM, qui parfois est un outil pas très intuitif, un peu nébuleux, avec des fortes disparités d’utilisation. Donc quelles que soient les raisons de cet abandon, il est toujours temps de faire machine arrière, de remettre les choses à plat et de repartir d’un bon pied pour que le CRM redevienne utile et pilotable, à la fois pour leurs managers et aussi pour les dirigeants.
Alors pour faire partie des top performers, quelques conseils concrets : premier conseil, structurez votre CRM autour des étapes de votre processus de vente. Une étape de CRM, une étape du processus de vente, avec les mêmes noms. Deuxième conseil, rendez vos affaires auditables, c’est-à-dire qu’il faut fournir des documents, des e-mails, des enregistrements qui sont concrets pour passer d’une étape à une autre. Je passe de l’étape 2 à l’étape 3, il faut que j’aie une preuve de pourquoi j’ai pris cette décision, pourquoi je suis passé à cette étape. Troisième conseil, c’est de fournir les dix commandements du CRM à votre équipe. Formaliser ces règles, faire participer les équipes, ça permettra d’avoir une liste de règles plus complète, mais aussi d’assurer l’adhésion, puisque si les idées viennent d’eux, ce sera beaucoup plus facile et logique à respecter. C’est comme ça que vous aurez un CRM toujours impeccable.
Alors quelle peut être la conclusion sur ces quatre facteurs de performance commerciale qui nous sont donnés par McKinsey dans cet article ? Pour moi, cet article propose des axes de performances commerciales qu’il faut travailler et qui offrent l’avantage d’être bien construits, c’est simple à aborder, donc vous pouvez l’utiliser. Sachez vous en servir, attention, parce que pour moi il faut les appliquer avec discernement. Quand vous lirez l’article, vous verrez qu’il peut y avoir des décalages entre les ressources qui sont disponibles et ce qui vous demande de faire, donc il faut vous adapter. Et pour améliorer la performance globale de votre entreprise, c’est-à-dire faire progresser finalement votre chiffre d’affaires, eh bien il faut que vous puissiez le faire à votre niveau, en fonction de votre point de départ, c’est ça qui compte vraiment. Donc l’idée, c’est de comprendre les fondamentaux et de garder le plus possible les choses simples. Chacun de ces axes a une utilité, ça fonctionnera dans votre entreprise. Chacun des quatre axes, on essaye d’identifier les 20/80, et en Suisse, on fonce, on applique, et on progresse.
Alors oui, foncez ! Et si vous souhaitez accélérer, si vous souhaitez aller plus vite et que vous n’avez pas forcément les ressources, moi ce que je vous propose, c’est de faire deux choses : la première, c’est que vous pouvez vous abonner à la newsletter, et abonnez aussi vos commerciaux, parce que plusieurs fois par mois on envoie des e-mails dans lesquelles il y a des conseils pour mieux performer, avec des vidéos concrètes qui vont vous aider gratuitement à avoir du résultat. Et puis le deuxième, c’est d’aller dans la description et cliquer sur un lien pour prendre un rendez-vous avec nous, puisque c’est notre métier de vous aider à accélérer commercialement, par le conseil et la formation.
Alors d’ici à vous parler, je vous souhaite d’excellentes ventes et je vous dis à bientôt.