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你好，欢迎回到“在中国现场”。我是 Benjamin King，Kinyu SEM 的首席执行官，我们是一家专注于供应链的雇主记录服务公司，在中国本地开展业务。今天我们有 IMX Sourcing Services 的创始人 Ash Monger 加入，他同样在中国的广州。欢迎你，Ash。
>> 很好。谢谢你邀请我，Ben。非常激动能来到节目。
是的，我非常激动能来到你的办公室，这里是新广州中心一个很棒的地方。我今天真的非常期待，因为我认识 Ash 很久了。我们认识很久了。我知道 Ash 在管理和流程方面绝对有很强的侧重点，尤其是在中国本地的采购方面。所以今天我们将讨论人员、流程管理，以及这如何真正影响你在中国的采购业务。
>> 是的。那么 Ash，首先你想简单介绍一下 IMX 吗？比如你是如何创立公司的，以及你在中国工作的经验？
>> 当然。绝对可以。公司成立于 2011 年，名为 Imix Sourcing Services。我们最初主要专注于电子商务卖家，因为在我来到中国之前，我曾有电子商务背景。大约在 2015 年到 2016 年，亚马逊 FBA 推出后，我们收到了很多咨询。于是我们将自己定位为电子商务的供应链管理公司，并在那个时候实现了很大的增长。我们推出了一个在线门户，以创造更多的透明度，并且我们一直试图通过成为一家精通技术的供应链管理公司来使自己与众不同。随着我们逐渐成长，我们开始与许多零售连锁店和分销商合作，现在我们拥有相当多样化的客户群体，业务遍及欧洲、美国，最近在中东地区也有不少业务。所以就我们所做的事情而言，它本质上是一个完全外包的供应链管理流程，从尽职调查、合同、当然还有采购、质量控制以及物流。
>> 太棒了。是的，你形容自己是精通技术的，我们肯定会更深入地探讨这一点，关于你的团队和你的运营是如何构建的。那么，就采购方面而言，在过去的 15 年里，你是如何发展你的团队的？或者说，你是如何开始的，然后又是如何扩展的？
>> 当然。最初，这只是我一个人在做。我开始后几周就雇用了我的第一位员工。所以当时只有我们两个人，随着业务的增长，我们逐渐招募了越来越多的人。但我们也更深入地了解了我们理想的客户是什么样的。供应链公司的一个挑战是，这是一个非常需要人力的业务。你需要联系供应商，你需要去工厂，所以你需要有人在现场。我们意识到，很容易成为一家为许多客户服务的大公司，而你的精力却被分散了。所以我们逐渐越来越专注于我们理想的客户是什么样的，即使我们扩大了团队规模，我们也更清楚地了解了理想的客户。因此，我们在选择客户方面更加挑剔。所以现在，我认为最初我们开始时，我们需要很多人能够做很多事情，更像是全能型人才。但逐渐地，我们变得越来越专业化，我们将采购与客户管理分开，将质量控制分成一个独立的团队。所以，我认为随着公司的成长，我们实现了更多的专业化，这只是提高了团队和流程的效率和力量。
>> 是的，这很有趣。我记得你提到全能型人才时，我知道有几个客户可能会来找我们，或者很多在当地运营或试图运营的公司都在寻找那种全能型人才。我称他们为供应商客户经理。这有点像你说的，一半是他们有采购背景，并且与供应商合作，但他们也是与海外团队等进行沟通的接口。所以，是的，有趣的是，随着时间的推移，你已经将其分成了采购专家和客户经理。
>> 告诉我关于你的第一位员工，你当时在寻找什么样的人？
>> 是的。是的。这其实很有趣，因为我的第一位员工 15 年后仍然和我在一起。她离开了一段时间，然后又回来了。我真的觉得我们很幸运能有第一位员工，因为从那时起，我们开发了一个非常完善的招聘流程。事实上，我们在小红书上有负面评价，说我们的招聘流程太长了。
>> 哦，真的吗？
>> 但它确实带来了一些优秀的人才。我们拥有一个非常强大的团队，拥有非常清晰、明确的文化，并且由价值观驱动。我们是一家非常注重价值观的公司，有四个核心价值观，我们以此为基础进行招聘。但是的，回到第一位员工，她实际上是那种全能型人才，能够完成很多事情，并且她逐渐成长为采购经理。她离开了一段时间，又回来了，仍然在这里。但我认为，就我们可以从中吸取的原则而言，与你的前几位员工打交道，本质上是一种权衡。你知道，有时你只能负担得起雇佣一个人。所以你被迫做出权衡，因为你在寻找一个能做很多事情的人，而不是在任何方面都非常专业的人。所以，这是我们作为一家年轻公司必须做出的权衡。但我总是建议任何人，如果他们有资源和适当的规模，尽早让他们的团队拥有一定程度的专业化，因为这使得其他一切都更容易，包括质量控制、沟通以及其他许多事情。
>> 是的。这真的很重要，我认为尤其对我们而言，我们与在海外有业务的客户合作，然后他们开始在中国雇佣当地员工。他们倾向于试图将所有事情都打包到一个员工身上，这很棘手，我们几乎不得不劝阻他们。而且，确实有一些例子表明，这并非不可能，只是他们如果进行专业化，比如有人专注于采购，有人专注于技术、产品开发或质量控制等方面，他们就能从运营中获得更多收益。但我知道有些公司希望将所有这些都打包在一起。
>> 嗯。但是，是的，这是一个很棒的故事，你的第一位员工至今仍在与你同在。你认为是什么激励着你的团队，就他们的职业生涯和他们所做的工作而言？
>> 嗯，这是一个好问题。我认为让他们拥有一定程度的自主权来做决定非常重要。这也是我认为随着业务的增长，如果他们有更明确的职业发展道路，会有很大帮助的。我们早期的一个挑战是，我们很难提供如此多的职业发展道路，因为当然我们可以作为公司成长，在那里的人也会随之成长。但直到你知道，如果我们雇佣的是最初级的人，他们可以看到他们之上还有几个级别，这会更难。所以拥有明确的职业发展道路有助于他们在岗位上成长。我学到的是，自主权确实能带来很大的不同，你知道吗？他们能否在自己的岗位上做决定？除此之外，文化对我们来说是一件大事。所以我们投入了大量时间来创造一种文化，让人们真正喜欢去上班，并且他们可以在工作时闲聊、开玩笑。所以，有时在中国有一些公司，工作文化非常严格，非常严肃，非常注重规则。所以有时你在那种文化中会扼杀人性化的一面。所以这是我们试图保持活力的东西，同时仍然拥有良好的系统和流程，以确保这不会影响工作质量。我认为我们一直在微调这种平衡。但如果这种平衡奏效，一切都会变得更容易，人们也会真正喜欢来上班。
>> 是的，我认为这种文化确实可能很难找到正确的平衡，因为你显然希望人们感到有动力，但正如你所说，很大程度上取决于他们拥有清晰的工作结构，这样他们就不会过多地担心他们需要做什么，他们面前有非常清楚的。关于文化，你能举一个例子说明你如何推广和发展积极的工作场所文化吗？
>> 当然。对我来说，这始于非常清楚地阐述你的价值观。当我们开始创业时，我们制定了九个核心价值观，并试图在招聘的人身上寻找这些价值观。你知道，有些更容易找到，有些更难找到。但随着招聘流程的不断完善，我们发现我们能够建立一些小流程来查看人们与这些价值观的契合程度，当时我们招聘遇到了困难，因为我们意识到很难找到一个拥有所有九个价值观，甚至七个的人。所以我们不得不，我认为在某个时候，我们不得不做出一个实际的决定，说，嘿，哪些价值观是真正核心的。所以在那时，我们基本上将其缩减到四个核心价值观，这对于我们来说是不可谈判的，我们设计的一切，比如我们的招聘流程，完全围绕着测试这些价值观而设计，我们发现如果人们拥有这些价值观，他们自然会融入，他们会很好地融入文化，他们会与人相处得很好。所以，举个例子，我们的一个核心价值观是“求知欲”。所以我们真的很喜欢，你知道，想要那些投资自己的人，那些喜欢阅读的人等等。我们发现，实际上很难找到喜欢阅读的人。很多人认为阅读对你有好处。但很少有人在大学毕业后真正这样做。他们忙于生活，忙于家庭。所以他们没有花时间阅读，尤其是非虚构类书籍，关于个人发展，关于行业等等。所以这是一项非常罕见的技能。所以我们意识到这是市场和文化的局限性。所以我们重新命名了那个价值观。我们问自己，“求知欲”背后的根本是什么？我们得出的结论是好奇心。所以我们开始寻找那些问很多问题的人。他们对事物感到好奇。这让招聘变得更容易一些。当这些人进入公司时，我们意识到，有些人我们能够将他们变成读者，因为他们拥有根本的特质，而且当他们看到周围的人从阅读中受益时。当他们读完前几本书后获得价值时，这个过程对他们来说是自然的。所以他们拥有根本的特质，只是还没有接触过。所以这是一个例子。然后当你进入一家公司，遇到拥有共同价值观的人时，与人相处就会变得容易得多。所以一切都会自然而然地到位。所以对我来说，建立一种文化就像，如果你能识别价值观并找到那些践行这些价值观的人，其他一切都会变得更容易。
>> 是的，这真的，这真的，嗯，相当有力量。我认为很多公司，他们可能在脑海中有他们的价值观。我的意思是，我认为也许从招聘过程来看，他们可能会看到他们称之为“文化契合度”的人或合作伙伴，但他们是否写下来了？他们是否将其纳入招聘流程？
>> 是的。
>> 然后，就像你说的，我可以想象，经过漫长的招聘过程，你试图真正了解人们的核心价值观。
>> 是的。是的。而且，你知道，关于价值观，这是一个持续的过程，因为你必须不断思考，嘿，我还能做什么来找到拥有这些价值观的人？我还能如何发现他们？但这就像复合信任一样，当你拥有践行这些价值观的人时，当他们在面试他们的下属时，他们会寻找同样的东西。所以，文化会随着时间的推移而建立，因为招聘人员倾向于招聘与他们有相似价值观的人。嗯。
>> 所以，那么关键点就是，你的前几位员工变得非常非常关键。如果你能做好，那么未来的招聘就会变得更容易，因为那些早期员工，即使他们不一定是最高级的人，但他们确实会成为内部的倡导者，他们与创始人一起走过这段路，并在早期团队中发展这种文化。所以我认为，未来的招聘往往会随之而来。
>> 是的。是的。而且我认为一个相关的观点是，当人们进入公司时，他们会很快适应公司的文化。所以他们会从公司里其他人做事的方式中获得线索，以了解他们需要如何行事。
>> 是的。
>> 所以，这就是文化的美妙之处，当它奏效时，至少你的大多数人都……所以，例如，在一家公司里，八卦不是常态，对吧？因为我们创造了一种文化，通过重复，通过采取早期行动，我们极力不鼓励这种行为。所以，我的意思是，闲聊是另一回事，但如果你在八卦别人，我们不想创造那种文化，所以我们早期就严厉打击。所以当新来的人进来，他们可能认为这在另一家公司很正常，他们来到这里，看到没有人这样做，他们会很快适应，文化在很大程度上会保持下去。你知道，偶尔会有人，他们可能非常有才华，但他们会威胁到你的核心价值观。我认为在这种情况下，你必须采取相当迅速的行动，因为这是你不想因为文化而失去你长期建立的东西。
>> 是的，你最后一点关于有才华但挑战核心价值观的说法，我稍后会回来谈谈，因为肯定还有其他领域存在挑战。嗯，是的，就我们而言，作为一家供应链雇主记录服务公司，我们当然会为你招聘和雇佣员工，我们负责从人力资源的角度管理他们，但这也很可能取决于客户和我们的海外客户以及他们的核心价值观。有时，我们并不一定因为客户的“文化契合度”而拒绝他们，但肯定有一些危险信号，至少在他们的人力资源流程方面，他们可能也没有合适的文化契合度。所以，有些客户会询问是否在同一时区工作，或者他们可能希望我们不支付社会保险来省钱等等。对我们来说，这可能是一个危险信号，表明他们的工作场所文化也不是最好的。
>> 是的。
>> 嗯，是的。所以，不，这是一个非常有趣的观点，回到结构方面。我的意思是，所以你专注于亚马逊 FBA，以及电子商务和零售，以及精通技术。但你在这里的运营中，有哪些是内部的，哪些功能是外包的？比如，当然，采购是核心部分，但质量和物流以及测试呢？
>> 当然。所以公司名称 IMX Sourcing Services 有点误导，因为你知道，它把采购放在了中间，但就我们的工作量而言，我认为采购只占我们工作量的 15%。
>> 好的。
>> 所以，它本质上是一个外包的供应链管理服务。采购是比较容易的部分，因为，我的意思是，我们有一个非常完善的流程。生产管理花费了大量时间，因为多年来我们与客户合作，有很多重复订单。他们需要，你知道，合同质量控制流程。所以所有这些都是内部完成的。任何与尽职调查相关的事情，我们都有一个尽职调查流程，甚至在我们与工厂谈论价格和产品之前。然后是采购，然后是合同。我们的许多客户希望与工厂签订排他性协议，尤其是在他们达到一定规模时。所以我们做了很多这方面的工作。在某种程度上，还有知识产权保护的部分，以确保工厂不会将该产品卖给其他人，或者不会通过非官方渠道泄露。所以我们为客户做这些。然后是工厂的检查，我们也这样做。我们外包的部分，所以，基本上我们提供的服务中任何核心的部分都是内部完成的，然后我们外包的部分是那些需要更专业知识，或者需要多人能够以专业知识来执行该角色的部分。合规性是一个很好的例子。你知道，我们的许多客户来找我们，他们说，嘿，我想确保产品符合欧盟标准。所以我们告诉他们，但标准是什么？大多数时候客户不知道。
>> 他们期望我们知道，我们知道，对于许多产品，我们有高层次的了解，但我们不能保证，因为合规性本身就是一个领域。有很多新的法律出台，有很多文本需要阅读，非常技术性。所以我们通常告诉客户的是，我们在现场的角色是执行客户设定的合规标准，因为我们跨越不同的地理区域，而不是设定客户标准。那是合规顾问的工作。所以，我强调这一点是因为存在很多混淆，大多数进口商都采取了 80/20 的方法。所以，在很大程度上，他们理解的合规性是什么，他们就遵循什么，因为合规性可能很昂贵，你知道，仅仅聘请合规顾问可能相当昂贵。我们还外包什么？所以，实验室测试也需要专业工具和设备。这里有非常大的参与者，比如 TUV STS。所以我们外包这些。有时我们必须外包检查，如果它在某些偏远地区，但在关键地区，我们有自己的检查员。是的，我认为这些是主要的。
>> 是的，这说得通。我想继续谈谈采购和在这里运营的标准操作程序 (SOP)。我知道你绝对是一个非常注重流程的人，我们过去也讨论过。你能详细介绍一下你是如何构建你的 SOP 的，它们涵盖了什么，不涵盖什么吗？
>> 当然。SOP 我们随着时间的推移围绕着我们所做的一切构建起来。所以你的采购、尽职调查、质量控制、生产管理，我们为所有这些关键领域都制定了流程。甚至还包括一些软技能，比如谈判。所以我们试图，所以，就谈判而言，我们更倾向于拥有最佳实践，因为它非常具体。你知道你在情况中有多少杠杆，行业状况如何，产品有多独特，以及其他许多事情。所以对于某些领域，我们有非常详细的最佳实践。但几乎所有其他可重复的事情，我认为我们的核心理念是，任何可重复的事情都应该被记录为流程。
>> 你会经常遇到，我不是说挑战 SOP，而是遇到异常情况吗？你经常遇到这种情况，然后你只是告诉他们坚持下去，你是否不断更新它们，或者你是如何看待的？
>> 所以，我认为这是一个很好的问题，因为会发生的是，你建立了一个流程，而且你经营业务足够长的时间，总会有事情出错。你知道，诱惑是，嘿，让我们去更新流程。我们很长一段时间都是这样做的，而这样做的是，随着时间的推移，你的流程会变得极其复杂和官僚化，这会影响你的业务速度和效率。所以我们开始在事情出错时暂停一下，而不是立即去更新流程。现在我们问自己，这是可重复的情况吗？它再次出错的可能性有多大？影响是什么？在增加流程的官僚化和减慢每个订单的速度之间，与发生这种情况的潜在风险和潜在损失之间，有什么权衡？所以我们开始更加注意这一点，因为归根结底，我们试图平衡一个能够为我们带来效率、一致性，同时又能带来速度的流程。而这，这确实是我最大的收获。
>> 是的，而且我认为如果你不断更新它，它就不会变得非常标准化。
>> 是的。
>> 而且，我的意思是，当你看到有什么东西……当有什么东西出现并影响了时间和效率时，你是如何跟踪的？你是如何跟踪的，你知道，从你的团队那里获得反馈，或者，你会如何描述一个低效的异常情况？
>> 所以，低效的异常情况是指，我们运行这个流程已经 5 年了，这是第一次发生，而且通常不是因为流程，而是因为，你知道，关于流程，我常说的一件事是，它不应该完全取代人类的判断，因为你跨越产品和工厂，总会有异常情况。所以流程应该在很大程度上告诉你，在不同的情况下该怎么做，但同时你也应该能够运用你的判断力，如果发生了一些稍微不同的事情。因为归根结底，你可以记录每一种情况，但这极其低效，因为你会在每个项目上一次又一次地重复这个流程，而且随着时间的推移，这也是为什么大公司往往比小公司行动缓慢的原因之一。你知道，因为他们的流程在一段时间内变得如此复杂，以至于一切都变得过于……
>> 这不是我们作为一家代表客户的供应链公司所能承受的，因为他们想要速度和质量之间的平衡，对吧？所以，如果货物晚了三个月离开，即使质量是顶级的，如果它们没有按时到达，它们就会错过圣诞季。所以我们看待这些事情的方式是，当事情出错时，我们通常会有一个双周会议，客户经理和采购专家都会带来所有案例，任何出错的事情，任何他们发现的事情，以及任何关于更新流程的提议，我们都会与团队讨论，他们会看看这是否需要更新培训，或者更新流程，或者，基本上，我们应该从中学习到的任何其他行动。
>> 是的。
>> 关于培训，我的意思是，你的管理团队怎么样？我的意思是，谁会进行培训？是你的经理还是你？
>> 是的。我多年来一直非常积极地参与采购流程和系统的构建，但现在我们有一位非常出色的供应链经理，她也已经在公司工作了近 11 年。她一直积极参与开发许多这些流程。所以现在她做了很多这方面的工作，然后我们还有新产品开发和质量控制经理，如果涉及到质量控制问题，她也会积极参与。
>> 是的。所以，你各个部门的经理将负责，当然，你知道，管理流程的变化，如果有的话，然后也负责培训他们的团队。
>> 当然。当然。
>> 是的。
>> 而且，你知道，那些不实施这些 SOP 的公司会面临什么样的风险？
>> 所以，最坏的情况是，你会有重大的质量问题。产品与你订购的完全不同，事情没有按计划进行。你损失了很多钱。供应商被证明是骗子。这些事情在中国都会发生。那就是你根本没有流程。你根本不做尽职调查。这是极端情况。但即使你的流程非常薄弱，也会导致许多其他问题，比如效率低下。你花费的时间比你需要的要多得多。你会有小的质量问题，比如包装不完美，标签错误。随着时间的推移，这些问题会累积。而且，尤其是在评论的世界里，产品的小问题可能会导致负面评论，这些评论甚至可能在产品起飞之前就扼杀它。所以，我认为流程是不可谈判的。另一件事是，没有流程，你就无法扩展团队。所以，如果你有非常好的前四五名员工，但流程相当一般，你可以应付，因为团队的才能在很大程度上可以弥补流程的不足。但一旦你开始变得更大，即使你超过了 10 个人，例如，那么这些差距就会开始显现，因为你的顶尖人才会非常忙碌。不是每个人都会同样熟练。你会有初级助理，他们会犯更多的错误。然后系统就会开始崩溃，你会遇到更多问题。
>> 是的，这真的很有趣。所以，最坏的情况当然是质量和合规性，以及不遵循这些 SOP。但正如你所说，时间效率、可扩展性以及管理你的团队，这些都是没有 SOP 的关键风险。所以，嗯，是的，我们之前在谈论……
>> 你被困在中国境外，在 COVID 期间，但是，你的业务还在继续，你的团队也还在继续，这一定很大程度上归功于你制定的管理和流程，对吧？
>> 是的，那是……所以在那之前，你知道，在之前的几年里，我们投入了大量时间来构建我们的 ERP 系统。它为我们的业务进行了高度定制。花了大量时间培训团队使用它。起初这很困难，因为我们有系统，但人们并不总是愿意按照我们想要的方式使用它。你知道，有时需要大量的数据输入，这并不是人们工作中他们最喜欢的部分。所以我们遇到了这些挑战，但它逐渐奏效了。我们创建了正确的激励措施来确保数据的准确性，我认为这是我能够长时间离开公司而事情顺利进行的一个重要原因。它实际上也让我意识到，很多时候我才是瓶颈，因为你知道，当你是一家公司的创始人时，你曾经自己做过所有事情，你非常热衷于参与并解决问题。但当你离开公司时，发生的一件事是系统奏效了，另一件事是，我能够给予我们的经理更多的权力，他们站了出来，作为经理成长起来。你知道，即使回来后，我的生活也变得轻松多了，因为这样我就可以把时间集中在更具战略性的问题和其他问题上。
>> 是的。嗯，是的。作为一名企业家，要达到那个水平，尤其是在如此关键的时期达到那个水平，当时 COVID 几乎毁掉了许多企业。
>> 所以，你建造你的 ERP 是……它不是来自软件公司的现成产品，你是……
>> 是的，我们……我们没有从零开始建造。我们使用了一个开源解决方案，然后我们对其进行了相当多的定制，以满足我们的需求。所以，与你知道的，有两种选择，开源路线或订阅路线。但订阅选项的定制选项有限，对吧？而开源你可以根据需要进行开发。所以，是的，你之前提到了职业发展，当然，在一家小公司里，与大公司相比，这相对有限。但是，你知道，你什么时候会觉得真正有价值地提拔某人或提高他们的薪资？你在寻找什么，或者必须发生什么？
>> 我认为对我来说，这真的取决于他们带来的价值，以及他们能在多大程度上取代我曾经做过的事情，或者他们如何能够扩大他们已经做的事情。所以他们管理着一个更大的团队。他们能够建立自己的流程和系统。所以那是更高级别的技能。所以这证明了这一点。所以，它本质上归结为他们带来的价值，这可以有不同的形式。它可以是他们领导团队的能力，管理更大的团队，建立系统或流程，或者取代我个人曾经做过的核心工作。如果发生任何这些情况，你就会看到……你会看到有充分的理由提拔他们。在我们公司，你知道，我们曾经在 6 个月内提拔过人，然后我们没有提拔过在那里工作了 3 年多的人，因为我意识到，我们并不真正关注经验或在公司花费的时间，而是他们创造的价值。有些人进步很快，而另一些人则需要时间来创造这种价值。
>> 而且，这也很重要，你知道，他们投入自己的程度有多大，这会产生巨大的影响。所以，如果他们参加行业会议，他们正在阅读书籍等等，他们的进步速度就会比那些纯粹通过经验学习的人快。因为你知道，我对经验的看法是，它是一种非常缓慢的获取技能和学习某事的方式。它也是一种非常狭隘的学习方式，因为你在公司里的经验就是你知道你在这里做什么。当然，你拥有那些非常结构化的 SOP，所以你可以，我认为一个人在你的环境中获得经验并进行操作会快得多。但实际上，你希望看到人们走出去，看看事情在不同的环境中是如何完成的，或者，就像你说的，行业会议，或者研究，你知道，研究可以在线进行，可以阅读书籍，可以有各种各样的方式，我想。
>> 是的，我知道，这是一个很好的观点。而且，你知道，当你这样做的时候，你不会挑战你的核心假设，甚至不会挑战当前的流程。所以，我告诉我的团队的一件事是，不断挑战当前的流程，比如，嘿，我们可以在流程中改变什么？什么可以优化？什么可以自动化？或者什么可以从流程中移除？也许在流程中添加步骤，因为过去发生了一些事情，但现在因为流程中的其他事情已经改变了，发生这种情况的可能性非常低。但人们仍然这样做，因为它是流程的一部分。所以，思考什么可以从流程中移除同样重要。有时，当你通过外部资源来教育自己关于你的行业时，你会挑战你可能仅仅因为身处这家公司而持有的假设。
>> 是的，而且我认为在一定程度上，人们确实会带来外部经验，并以某种方式挑战它，因为这就是你带来经验丰富的专业人士的原因之一。而且，我知道，从我们的招聘来看，你可以找到一位采购专业人士，他们的预期薪资范围非常大。可能是 8,000、10,000，可能是 20,000、30,000，以及介于两者之间的所有金额，每月人民币。但是，你的意思是，不一定在你自己的业务中，而是在一般情况下，当你看待人们的预期薪资时，你认为什么可以证明更高的薪资是合理的？
>> 我认为我会回到我们之前谈论过的，他们创造的价值。所以，所以，例如，一位初级采购人员或采购员可能能够按照 SOP 执行。一旦出现新情况或新场景，他们就会卡住。他们必须去经理那里问，嘿，我们该如何处理这个问题？然后到你的下一个级别，你会有一个能够处理这个流程，并且在出现稍微不同的场景时也能绕过它的人。然后你有一个能够从头开始构建流程的人，对吧？然后你有一个能够构建流程和系统，并且能够很好地管理人员并将团队聚集在一起的人。那是一个更高级别的人。所以，所以，我认为是的，有不同的级别，这归结于你想用这个人实现什么。
>> 是的。是的，这是真的。而且我认为更高的薪资，你知道，会带来更高的责任。我的意思是，有时我们，我的意思是，我们在招聘，当然，有些人非常有经验，但也许这个角色本身并没有所有这些经验水平，比如没有人员管理，或者不一定是从头开始构建 SOP。我的意思是，我认为我们雇佣的很多人，即使不在职位描述上，也必须在当地构建 SOP，因为有时他们是第一个被雇佣的人，你知道，我们的客户是……是的，是第一个在当地的员工。所以他们正在以一种新的方式工作。但是，是的，这关于团队确实很有趣。
>> 是的。
>> 所以 Ash，我知道，我们之前在谈论 IMX 如何帮助公司外包他们的供应链管理，而 Kinu，我们公司，他们正在外包他们的供应链重点人力资源，并建立自己的团队。但我认为我们客户可能有的一个共同点是，他们可能在当地雇佣某人方面有过糟糕的经历，没有正确雇佣或没有正确管理他们。而且，你知道，我们总是说，在雇佣某人作为合同工或代理人，而不是合规地雇佣他们，并且没有正确地管理他们方面，确实存在很多风险。而且，当然，我们的解决方案是拥有一个合规的人力资源流程，而你的解决方案是，你拥有自己的团队，并且整个供应链流程都被外包给你，并在你的管理之下。所以，嗯，但是，你知道，你如何看待，你是否遇到过有这些挑战的客户？
>> 是的，这是一个很好的问题，而且这是一个相关的问题，因为当你发展中国家工作时，有时你知道，什么是道德上可接受的，什么不可接受的定义可能非常不同。你知道，它因文化而异。所以有一些，我认为，我认为我可以分享一个故事，你知道，发生在我们身上的一些事情。我们有一个客户，我们合作了很多年。一切都很好。然后，他们开始觉得我们的费用可能有点高。所以他们想自己做，他们认为最简单的方法是雇佣我们负责该账户的客户经理，因为他了解历史等等。所以，这不是最好的方法，但他们就是这样做的。这个人已经在公司工作了很多年，工作得很好，非常高效。结果是，通过雇佣这个人，他们将他作为合同工雇佣，而不是作为员工，因为当时的想法是，嘿，如果我把这个人作为合同工雇佣，那么我就没有社会保险义务等等。所以，基本上，这个人现在是一个独立承包商，他们自己就是一个企业家。所以，几个月后，我们开始收到工厂的联系，说这个人想要回扣，他给他们施加了很大的压力，甚至想要回扣他还在我们公司工作时管理的订单，这对我来说简直是疯了。
>> 你知道。
>> 我们一直都有很多关于这些事情的流程，多层检查。我的意思是，我们在招聘时真的会筛选诚信，因为在这个行业，这是至关重要的，而且一旦团队到位。我们有流程来确保，你知道，不会发生这种事件，而且我们在这方面相对做得很好。但所以我们开始收到关于这个的反馈。我们想通知客户，但我们也担心他们可能会认为我们是因为他们不再与我们合作而这样说。所以我们认为他们会逐渐发现这一点，而且这个人还从我们公司带走了另外几名员工。所以，那是……
>> 哦，真的吗？所以他建立了自己的团队？
>> 基本上，而且这是一个远程团队。每个人都在家工作。
>> 而且，逐渐地，我与……所以，这个人仍然……我们保持了良好的友谊，尽管发生了所有这些事情。所以，我与他进行了交谈，大约三年后，我发现他仍然为他们工作，我感到非常惊讶，我以为，随着时间的推移，这件事会暴露出来，这不可能持久。
>> 而且工厂不通知客户吗？
>> 工厂没有通知客户，因为挑战是……
>> 业务……
>> 是的。
>> 他们担心失去业务，因为这个人拥有如此大的权力，这个人是现场的主要人物。
>> 是的，当然。
>> 你知道，他可以更换工厂。所以，工厂不想冒这个风险，因为这个人可能要求 2-3%，但你知道，他们仍然可以在利润中弥补。
>> 所以，逐渐地，他们只是屈服于这样一个事实，那就是他们必须这样与这个客户做生意，对吧？
>> 所以他们支付了隐藏的加价，而他们没有意识到。但更重要的是，你知道，有额外的质量问题风险，因为你不是真的为客户工作。他从客户那里获得的薪水只是他从工厂获得的薪水的一小部分。所以现在他的忠诚度转向了工厂。
>> 所以质量问题被忽视了。你知道，他们的定价将永远是最具竞争力的，因为你可以……你知道，确保其他工厂的报价总是更高。
>> 嗯，因为他显然也控制着报价过程。
>> 当然。是的。是的。或者，你知道，还有很多其他事情，一个负责任的人可以做。你可以改变询价，让报价更高，对吧？
>> 所以，总之，他们有这些……我简直震惊了。所以我告诉客户，这是我们从工厂听到的，你们可能想调查一下。然后他们进行了调查，并发现在那四年期间，有数百万美元的回扣。数百万美元。
>> 是的。
>> 因为他管理着，他有一个四人团队。他对每一笔订单都有回扣。
>> 是的。
>> 而且，你知道，你可以想象客户的损失，以及它对他们整体供应链的影响。所以，这就是风险，尤其是在你没有任何流程和系统来验证定价的情况下。而且，我认为这往往是更大的风险。一个是在缺乏流程的情况下，另一个是在没有管理参与的情况下。你知道，如果基本上有人独立于任何监督和管理来管理数百万美元的采购支出，这是一个重大的商业风险。我认为这不仅在中国，在大多数地方，在这个行业都是如此。
>> 是的。我的意思是，那个家伙真的像那个公司的现场员工或团队一样伪装。
>> 是的。就像你说的，有创业精神，但他基本上是……我猜，你知道，那个客户几乎把所有的决策都外包给了那个人，对吧？那个人负责选择供应商，选择价格，选择一切吗？那个客户，我猜他们没有多少监督，因为你知道，他们显然把这个责任给了你，因为，就像我们说的，他们把供应链职能外包给了你。所以他们基本上是想用自己的团队来取代它吗？
>> 所以，基本上，如果公司里发生类似的事情，就会有多人参与任何交易，采购专家，客户经理，他们都了解正在发生的事情，讨论的内容。如果发生了其他事情，我们在合同中有条款，如果工厂曾经给过回扣，它们将被列入我们系统的黑名单，并且永远不会与它们做生意，以及其他许多事情。如果它们被接触到，它们也必须主动联系我们并通知我们，如果它们未能做到这一点，那就是工厂的责任。
他们将不得不赔偿我们五倍的金额，所以我们有很多流程，这只是其中一部分。因此，工厂承担不起那种风险。
但是，在这种情况下，他们有管理层，所以他们的管理层在英国。这个人可以显著影响他们的决策，因为他是在中国的当地人员。所以，如果我报告说这是最好的质量，价格也是最优惠的，那么很可能你会得到一个肯定的决定，你知道，因为管理层是根据你提供的数据做出决策的，对吧？你可以影响那些数据。
所以这就是问题所在。我提到的第二件事是关于承包商的事情，因为当他们发现这一点并想采取警方行动时，他们不能，因为警方说你必须提供文件来证明这个人是你公司的雇员，而合同非常清楚地说明这不是一个雇佣职位，你是在作为独立承包商工作。所以，节省的社会保险和其他费用反过来让他们吃亏了，因为他们不能对那个雇员采取法律行动，因为他表现得像一个承包商，而他的立场是他有权那样做。
这不是在……那是一回事，当你与承包商合作时，它是在一套不同的法律之下。它属于民法典，而如果是雇佣关系，则属于劳动法。
是的。你知道，这就是我们，你知道，我一直说的，我们总是在，你知道，有几个视频和播客中说，劳动法既保护公司，也保护员工。当然，这里的劳动法对员工非常友好，但当涉及到像这样的情况时，它实际上对公司非常保护。我的意思是，如果他们有正式的雇佣关系，那将是一个完全不同的情况。但就像你说的，那也是，你知道，这是另一回事，我的意思是，承包商不是为客户工作，他们是为自己工作。
是的。这完全合理，你知道，如果他们，你知道，显然他们通过欺骗他们所谓的雇主，违反了许多道德准则，但他们是为自己工作的。我的意思是，Airbnb是两头收费的。
是的。
嗯，你知道，在每一方。所以，嗯，是的，执行和管理起来要困难得多。但是，嗯，但就像你说的，决策仍然是在英国做出的，但它确实，你知道，就像你说的，得到了他们某种程度上信任的当地团队的数据支持。
是的。
而且，对这一点进行某种制衡确实很重要，嗯，而且我认为，是的，这是一个非常有趣的故事。所以，我的意思是，那个故事的启示是，他们可能从一开始就不应该让你离开，但如果人们想在当地雇佣自己的团队，这是可以理解的，但他们必须妥善处理，他们必须有一个真正的结构来做这件事。所以，嗯，是的，嗯，但你之前也提到了才华与文化契合度的问题，以及你如何遇到非常有才华的人，但如果他们不太适合你的业务，那么，你知道，那就不对了。而且我确实认为，当我们招聘人员时，你会遇到非常有才华的人，但你也会感觉到他们的创业精神，这可能看起来是件好事，特别是如果你在英国或美国，而且是远程工作，你有一个人有那些想法，哦，是的，我能管理这个，我能解决这个，我能做那个，这看起来是一个完美的解决方案。但我总是发现，那些有创业精神的人，你知道，那种氛围，我认为也存在风险，比如他们是否会融入你的文化？他们是否会融入你的流程？特别是如果你是远程招聘。所以，我认为我们面试过那样的人，你知道，那个人很可能非常符合要求，你知道，这绝对是你在中国招聘时，才华是一回事，英语口语能力也是一开始就非常有吸引力的东西，但你真的必须采取更详细的方法来了解你实际上在公司里招聘的是谁。是的。是的。我认为这些都是很棒的观点。
在招聘有创业精神的候选人时，我认为这是一个非常困难的决定，特别是对于初创企业，因为你想要一个能做很多事情的人，因为你总是资源紧张。但同时，你知道，你也会担心这个人会有多稳定。所以，我认为如果你能创造一些角色，让这个人可以作为内部创业者运作，那么这就是一个理想的环境。所以，他们有非常强大的激励机制，他们可以带领团队并发展壮大，如果他们能与公司共同成长，那太棒了，但创造这种环境的责任真的在于公司，因为如果你把那个人放在一个错误的环境中，或者在一个非常标准的固定工资结构中，那么在我看来，通常结果不太好。所以，我认为这类人仍然很棒。你只需要为他们创造一个正确的环境，才能对候选人和公司来说都是双赢。
是的。你想要培养创业者，你知道，他们能在公司内部发展壮大，而不是……我的意思是，当然，人们可以有他们的想法，在某种程度上，是的，我们应该鼓励创业者和那些出去创办自己企业的人，但实际上，在遵循公司和公司发展方面，与他们个人愿望可能是什么之间，平衡必须是正确的。
绝对是。我认为并非每个职位都适合这种人。它必须是一个非常具体的职位，在一个有非常具体需求的，例如，你想从零开始发展一个新业务板块的公司。你知道，这个人可能非常适合，只要有强大的激励机制。但如果你正在寻找一个供应链经理，只是为了确保质量一致性和你已经建立的流程，那么这个人可能不太适合那样的职位。
是的。我的意思是，创业者可能很冲动。他们可以以某种方式行事，你知道，我认为在很多方面，创业者必须是那样的。但是，是的，那种方式确实与我们需要的、公司为了成功的采购运营所需要的流程驱动的方法背道而驰。
是的。是的。绝对是。
嗯，是的，你还提到了激励和规则，以及如何做事。我的意思是，那看起来是怎样的？你能举个例子吗？
所以你的意思是，我如何看待为不同职位创建激励结构？
嗯，或者你的想法，但也请描述一下激励措施。它是什么样的目标？是那种你期望他们能达到的小额激励，还是那种关于项目、大项目和项目里程碑的大额激励？你能举个例子吗？
是的，所以对我来说，我坚信每个职位都应该有激励要素。在中国，大家普遍感到舒适的结构是13薪。人们认为这很容易，但这并不能区分高绩效者和低绩效者。所以，我个人认为，激励要素的多少可以有所不同，对于行政和人力资源助理来说，可能只占工资的10-15%，而对于供应链主管来说，可能占工资的60-70%甚至更多。所以这取决于你承担的责任大小，但职位级别越高，复杂性越高，激励要素就应该越高，以吸引合适的人才。这是我的招聘理念。这些激励是什么，将取决于该职位的关键可交付成果。所以对于采购专员来说，那将是随着时间降低采购成本，你知道，获得最具竞争力的价格，或者避免质量问题，例如。对于客户经理来说，那可能是以非常高的客户评价一单接一单地交付订单，你知道，诸如此类的事情。我认为，根据该职位的绩效考核表，你必须制定出结构。但拥有这个结构可以让你比较团队中不同的人。它确保优秀人才自动脱颖而出，因为他们会达到目标。他们会得到奖励，最终会更稳定，因为他们得到了奖励。所以他们觉得自己被重视。而表现最差的人，他们不断达不到目标。所以这让你作为管理层很容易做出管理决策，你知道，关于人们做他们应该做的事情，甚至超越这些。
嗯，是的，绝对是。我的意思是，是的，你提到了衡量标准，但我的意思是，例如，随着时间降低成本，你是否有那种每隔一段时间的审查？例如，你什么时候会坐下来看看，哦，是的，这些，是的，这些已经下降了几个百分点？我确实有那种结构。
当然，所以我们，例如，如果你以这个例子为例，我们只是说，如果他们在重复订单中能够创造成本节约。他们可能会在那笔节约中获得非常小的激励。那笔节约的2%可能作为一次性激励。
所以，所以现在，如果他们在下一个订单中再次获得，那太棒了，对吧？只要达到相同的质量标准。
现在，如果质量标准改变了，并且出现了质量问题，那么他们将自动失去获得该激励的资格。所以，就是这样的小事情，当他们创造一个结果时。所以，如果这些没有到位，一个普通的采购专员可能只会下重复订单。他们不会投入时间精力去研究零部件定价、原材料，并真正推动供应商不断优化价格，你知道，而且，你会达到一个价格优化的点，你不想再压低价格，因为那可能会产生质量风险。但那时他们可以把精力投入到下一个产品中。
你知道。所以那会是一个很好的例子，我想。
是的。所以，是的，我的意思是，那个激励系统非常棒。你认为，我的意思是，我们的观众主要是西方观众。你认为，嗯，从西方角度来看的管理风格，嗯，你认为它们在这里有什么不同？你认为这里什么行不通，什么行得通？
是的，这是一个很好的问题，因为管理是如此具有文化特异性，你知道，我通过艰难的方式吸取了教训，因为你知道，有时你试图引入你在其他地方学到的管理实践，并试图在中国实施这些，但它并不总是奏效。所以一个很好的例子是，在西方，人们非常直接。他们更乐于向你提出反馈，分享他们对同意或不同意的事情的看法。在中国，这是一个等级森严的文化。人们从小就学会服从权威，而不是挑战权威。所以人们很难向你提出反馈。所以你必须真正建立很多信任，你必须在你的文化中使其常态化，让人们来找你分享反馈，这需要付出很多努力。我们付出了很多努力，有时仍然具有挑战性。所以有时对于西方经理来说，这可能会很沮丧，因为你认为，嘿，这个人只是在遵循指示，他们从不向你反馈任何事情，因为你知道，好的经理渴望反馈。他们想要优化，他们想要了解当地正在发生什么。所以这是一个例子。
我认为在建立信任方面，你知道，所以我学到的一个重要教训是，在中国，信任的定义是你不会给员工带来任何意外，你知道，所以过度沟通很有帮助。所以如果他们的表现不佳，我认为这适用于任何地方，但在中国尤为重要，你要尽早让他们知道你的想法，并试图将他们引导到正确的方向，而如果突然有一天你发出了绩效警告，那是个意外，会损害信任。
是的。我认为西方人可能已经预料到这种情况会发生。他们可能已经假设了这一点，但在这里，你绝不应该假设，你绝不应该假设你和你的员工或供应商在同一频率上，或者在很多方面都是如此。我认为这与管理有关，我认为确实需要非常结构化的沟通。
是的，我认为当你进行跨文化沟通时，过度沟通胜于沟通不足，对吧？
是的，当然。
所以，我认为这种文化差异的另一个很好的例子是，仅仅因为人们说“是”，并不意味着就是“是”，对吧？所以，这是大家普遍的看法。
这是个大问题，这是个很大的中国特色。我想很多人，你知道，观看的人现在应该已经意识到了。是的。
但是，是的，嗯，是的。而且在很多方面，我的意思是，有些人只是说“是”，因为他们想接受挑战，或者可能是因为他们，是的。他们由于各种原因不能说不。可能不一定，也许他们能做，但也许他们没有时间，或者，你知道，我总觉得，管理人们的工作量，有时员工自己可能不会管理，他们会工作。
你说的太对了，是的，我认为有时，你知道，如果他们工作量太大，因为他们不习惯挑战权威，他们就会尝试承担下来。
他们最终会精疲力尽，然后离开，然后你作为经理会感到惊讶，觉得“嘿，我没想到会这样”。所以管理工作量的责任在你，因为通常，在西方背景下，你可能会在早期遇到一些阻力，你知道，你的下属可能会说“嘿，你知道，我已经很忙了，不能再承担更多了”，但这在中国可能不会发生，但你最终仍然会得到你不想要的结果，当他们过来告诉你“嘿，我受不了了”时，可能就是直接辞职通知，对吧？所以那是。
是的，我知道，你知道，我们一直在，你知道，推动人们休假。你知道，他们有假期，有时如果人们确实加班，我们真的需要，我们花了很多时间确保他们得到应得的休息时间，这可能是中国非常独特的挑战。我不认为在其他地方经常发生。
但是，嗯，是的，你知道，我看到你办公室外面有那个，你知道，感恩墙，我认为，你知道，你谈论文化之类的，我的意思是，给我讲讲那个，你如何，你知道，那个感恩墙是什么？
是的，我意识到的一件事，我的意思是，我自己也意识到了，因为你知道，我们总是寻求优化业务，我们非常擅长提供建设性反馈，甚至，你知道，我们总是非常擅长发现行不通的事情，但不够擅长发现运作良好的事情，你知道，所以我们对此表达的感激不够。所以，我最初开始这样做是为了让自己更多地注意到人们的积极方面，然后我们想，嘿，我们可以将其推广到公司层面，你知道，人们总是互相帮助，诸如此类，但他们并不总是停下来花点时间说“嘿，这个人特意帮助了我”。所以，我们引入了感恩墙，他们可以在上面写一张纸条，说“嘿，我感谢X，因为他们为我做了Y”之类的，然后他们就把纸条贴在那里，随着时间的推移，你知道，这些事情会累积起来，会发生什么呢？它只是转移了你的注意力，你自动寻找机会去发现人们的积极方面，而不是只注意到不顺利的事情，你知道，所以它只是导致心态上非常微妙的转变，我认为它会随着时间推移而累积，所以这就是我们开始这样做的原因，我想。
是的，这是一个很好的倡议，我知道，你知道，我不知道你能不能在镜头里看到，但你显然扮演了一个积极发声的角色，我知道你的很多客户，你知道，像FBA美国是一个大市场，你知道，显然去年特朗普关税和所有一切对中国这里的每个人都产生了巨大影响，而且对你的客户也一定产生了巨大影响。你们团队如何应对，他们又如何应对？
所以，我认为这是一个非常有趣的情况，我觉得，你知道，在任何企业的生命周期中，都会出现这类挑战，它们的发生非常重要，就像，你知道，经济体会有衰退，对吧？衰退总体上是件好事，因为它让你质疑所有正在运作的事情，因为增长会发生什么呢？你知道，增长会隐藏很多问题，对吧？那是一句俗语，就像增长会隐藏很多问题。同样，当你处于增长阶段时，你会忽略业务中的许多低效率，你没有充分优化业务，因为你正在增长，对吧？你专注于增长。所以，我认为关税让很多人思考他们的商业模式，从进口商的角度来看，是过度依赖中国，从出口商的角度来看，是过度依赖美国，对吧？以及人们如何能够使他们的业务多样化。所以对我们来说，tariffel.org更像是一个社会项目，我们试图将美国进口商与像我们这样的中国以外的服务提供商联系起来。
但同时，你知道，我与用户进行了很多交流。我们为美国进口商创建了一个WhatsApp群组，他们在其中分享策略和想法，是的，所以总的来说，这对我们自己的业务影响不大，因为我们对美国的敞口仍然相对可以，嗯，它不是那么高，但它让我们能够，你知道，质疑我们能做得更好，我们如何能更多样化，我们如何能更多地优化我们的业务，而且它也让我们对痛点有了很多了解，因为我与美国进口商进行了很多交流，而且，我的意思是，虽然我们的目标是帮助他们进行这些交流，但它也让我对他们的痛点有了很多洞察，你知道，这在这个领域很有帮助。
是的，我认为，嗯，你肯定经历了一次巨大的震动。我的意思是，我，我，公平地说，中国很多公司，很多中国公司一直在建设这个，他们一直在多样化。如果你看看广交会的构成，例如，以及访问那里的人口统计数据，以及中国在不同市场所做的投资，我认为这已经有一段时间了，但显然，嗯，是的，它质疑了对美国的严重依赖，对美国的集中风险，但特别是亚马逊，亚马逊作为一个平台也是一个集中风险。我的意思是，你知道，你是否鼓励你的客户，你知道，他们是否发展并转向他们自己的渠道？你也支持他们这样做吗？
是的。所以，嗯，这更多是客户的营销决策，甚至是战略决策。我们较少参与他们如何、何时、何地销售，因为我们的职责是确保他们以最优价格获得优质产品。
但更像是，你看到你的客户这样做吗？显然你不会帮助他们这样做，但。
绝对是。是的。百分之百。你知道，亚马逊上有很多整合。所以很多中型企业被大型企业收购，亚马逊随着时间变得更加复杂。所以小型企业在亚马逊上仍然很难盈利。所以这是整合以及中国卖家直接在亚马逊上销售的结合，挤压了许多中型企业。但同时，嗯，我认为很多亚马逊卖家足够精明，意识到把所有鸡蛋放在一个篮子里有很大的风险，他们过度依赖亚马逊。所以他们多样化到Shopify和他们自己的电商商店，甚至进入零售业。很多私人品牌他们的最终目标一直是进入传统零售。所以我认为这种多样化也已经发生了一段时间，因为中国卖家几年前就开始主导亚马逊了，你知道，嗯。所以是的，那个过程一直在进行。
好的，我想我在这里总结一下。我想问你几个总结性问题。我的意思是，如果你，你知道，显然如果你想，你知道，IMX采购服务在这里支持你，并运营你在中国的供应链。但是Ash，如果你，你知道，一个客户，一家公司想在中国建立一个采购业务，最重要的三件事是什么？
我会说，对你的最终目标有清晰的认识，比如你希望这个业务达到什么，因为那可能会有所不同。其次，你想要雇佣优秀的人，特别是如果你是从零开始建立。你几乎想要那些能够建立中国特色系统和流程的创业者，或者是非常系统导向的人，尤其是在初期。所以这非常重要。第三件事是，对你想要什么有清晰的认识。我想我们谈了很多关于英语，对吧？所以我最大的收获之一是当我们最初面试人们时，我们都知道在中国找到好的英语口语人才有多难。所以我们很容易高估那些英语说得好的人实际完成工作的能力，因为在面试中，英语说得好的人总是会比那些说不好的人更出色。但当我们创建了更多针对特定职位的测试时，我们意识到有很多非常棒、非常有才华的中文使用者，他们懂采购，懂质量控制，非常擅长谈判，非常注重细节，那完全改变了我们的心态，你知道，所以这就是我们拆分职位的原因之一。所以我认为，嗯，知道并设定正确的期望非常重要，英语是一个重要因素，但如果你能获得更专业的技能并拆分职位，那将是我会建议的，而且，拥有良好的系统和流程，那将是第三点，你知道，无论你是沿用你现有的系统流程，你仍然需要为中国进行调整，嗯，你知道，但你最终希望达到系统流程能给你可靠结果的程度。而且我认为我还要说一件事，特别是对于西方企业来说，信任不能替代流程，你知道，因为在西方，很多事情纯粹是基于信任完成的，对吧？嗯，所以那应该始终存在，我认为信任同样重要，但不应该替代拥有良好的流程。
是的，就最后一点来说，如果一个员工抵制流程的实施，并认为这是由于缺乏信任，那么那真的不是正确的方法。嗯，他们应该真正欢迎这个流程。它应该让他们的工作更容易。应该意味着他们有一个指南可以遵循，了解公司希望如何做。所以他们应该，是的，他们应该欢迎那个。不，那真的，那真的很有趣，三四个要点。所以，是的，总结一下，嗯，你知道，谢谢Ash今天的时间。嗯，你知道，在当地建立一个业务，你知道，当然要心中有最终目标，你希望你的团队如何构建，他们将承担什么职能，你知道，他们将如何与你在英国的团队合作，招聘优秀的人，你知道，他们说什么？他们说，嗯，你知道，慢招快裁，这在中国绝对如此。我认为真的要确保你的招聘流程是深入的，你知道，你正在找到所有合适的人才，而不是仅仅因为一个人在团队通话中英语说得好就录用他，嗯，是的，系统和流程对于让你的团队保持在正确的轨道上绝对重要，你知道，它真的有助于沟通。我的意思是，沟通能力较差的人，可能不仅仅是英语，也包括一般的沟通能力，可以更容易地遵循系统和流程，沟通技巧非常重要，但它们可以得到这些流程的双重支持，嗯，是的，绝对是，我的意思是，信任很重要，但它不是在中国成功建立雇佣关系和运营的唯一因素。所以再次感谢Ash，嗯，如果你想了解更多关于Ash的信息，我们会把他的详细信息、网站等放在下面的链接中。嗯，还有我们，Kinu SCM。请务必点赞并订阅我们的视频。我们将带来更多有趣的采访和内容。我们的网站也在下面，所以如果你想招聘更多人并在中国当地建立业务，请联系我们。谢谢。