Lo que NUNCA te enseñan sobre manejar un negocio | Dimes y Billetes #353

Mi gente, bienvenidos a un nuevo episodio de la serie conversacional sobre finanzas y negocios. Hoy traigo a alguien que ya es de casa, pero que cada vez que viene nos deja con grandes enseñanzas, que nos deja reflexionando por días. Por tercera ocasión me acompaña Georgi Álvarez del M Entreíneas para platicar de cómo saber si tu negocio es realmente negocio, cuáles son los graves errores que pueden matarlo sin que te des cuenta y cómo puedes crecer tu emprendimiento de forma inteligente usando apalancamiento financiero y estratégico. Además, hablamos de cómo tomar decisiones conscientes que se alineen con tus propósitos y con la sostenibilidad de lo que estás construyendo. Si tienes un negocio, estás por emprender o simplemente quieres pensar diferente, este episodio es oro molido para ti. Así que ponte cómodo que esto apenas comienza.

[Música]

Señoronas, señorones, un nuevo episodio de Dimes y Billetes con Georgi Álvarez. Georgi, ¿cómo estás? Qué gusto tenerte otra vez aquí al programa.

Gracias. Yo feliz de estar aquí una vez más de estos temas que ya grabamos otros capítulos antes, así que ahora muy feliz estar en este interesante finanzas. Ya nos aventamos ahorro, ya nos aventamos inversiones. El tema del día de hoy crucial, fundamental para todas las personas que tienen un negocio, aspiran a tener un negocio o inclusive también toman decisiones dentro de un negocio. Yo creo que prácticamente abarcamos todo la persona que está ejerciendo una actividad económica en nuestro en nuestro país. Pero el especial del día de hoy queremos hablar de finanzas en negocios, finanzas en empresas y lo vamos a abarcar desde diferentes perspectivas. Yo voy a tratar de hablar más sobre el punto de vista de un emprendedor, de estas decisiones financieras, de este conocimiento financiero que es importante tener cuando vamos empezando un negocio y también de la perspectiva de la pequeña y mediana empresa. Y tú, Yori nos vas a platicar algo también bien interesante.

Sí, yo vengo desde la perspectiva de trabajar en una empresa global muy importante, muy grande y y bueno, también para las empresas, como sabes, es clave la parte financiera. Es la prioridad número uno, estar alineados en los planes a futuro. Determinan el éxito de de la empresa, de la estrategia y de todo lo que van a ofrecer. Entonces, estamos aquí abarcando pues desde el otra vez desde el emprendedor que va empezando hasta las mejores prácticas de una empresa global, ¿correcto? Que todos quisiéramos, ¿no? Digo, obviamente estas empresas globales pues llevan años operando, operan bajo los mejores estándares, en teoría, bajo los mejores estándares, mejores lineamientos, que pues muchas veces nos gustaría operar así. Entonces, se me hace a mí bien interesante ver cómo se toman decisiones financieras en los diferentes niveles para que obviamente le demos la mayor cantidad de herramientas a las personas que nos están escuchando para aplicar en sus negocios.

Escúchenme bien. No importa si usted es psicólogo, psicólogo, arquitecto, arquitecto, eh ingeniero, abogado, no importa. Usted todos los días dentro de su negocio o de su trabajo, todos los días cada decisión que toma tiene una colita financiera, un impacto financiero, ¿verdad?

Sí, correcto. Y eh volviendo al tema de la educación financiera, que lo hemos mencionado ya también en en otros en en otros episodios, pues eh es fundamental que cualquier persona, especialmente emprendedores, sepan de estos temas. El problema es que no te lo enseñan en ningún lado. El problema es que el el tema de de la educación financiera lo vas aprendiendo a golpes en el negocio. Sí. Cuando te quedas sin flujo, cuando te toca pedir un préstamo, pues porque necesitas capital de trabajo para seguir creciendo. Eh, cuando te das cuenta que no está siendo rentable. Pero esto pues te vas dando, te vas enterando así nada más. Y es cuando la gente dice, "Oye, a ver, pues necesito llevar mejores cuentas." Y esto pasa en todos los niveles, Georgi. En todos los niveles. O sea, tú podrás creer que una empresa gigante, hoy es super institucional, toma decisiones muy bien hechas, los números, las cuentas y te sorprenderás inclusive de muchos directivos que dices, "Ah, no, pues si él decía, yo creo que sea de saber de finanzas." Y resulta que no. Y hay algo también que me gusta mucho decir en conferencias es entre más vas creciendo dentro de una organización, supongamos la carrera profesional, la carrera tradicional, hoy empiezas la parte operativa, luego pasa gerencia, luego una dirección, luego llegas a CEO, luego llegas a Consejo de Administración. Entre más vas subiendo en la escalera corporativa, vas dejando de tomar decisiones operativas y te pasas a tomar decisiones financieras.

Sí, correcto. O sea, ya no ves tanto, por poner un ejemplo, de una refresquera. Al principio estás viendo temas del producto, de la entrega de las cajas y así de que el producto esté bueno y todo, pero ya si estás en junte consejo, estás en dirección. Ya no ves que si la botellita, que si no. A ver, igual y sí, si es una decisión estratégica, pero ya lo que ves son estados financieros, decisiones de apalancamiento, decisiones de crecimiento, ya decisiones más de dinero, finanzas y ellos esperan que a lo largo de este camino pues vayas aprendiéndolo, ¿no?

Correcto. De hecho, yo estuve en un área, acabo de de rotar, pero inicialmente empecé en esta empresa en FPNA. FPN es financial planning and analysis. Básicamente es el área más financiera que tiene la empresa porque se encarga de los estados financieros más importantes y cómo funcionan. Entonces, básicamente te vuelves el dueño de ellos, ¿okay? y todas las estrategias y los planes de 3, 5, 10 años y más caen en esta área. Entonces, yo ahí aprendí mucho porque creo que te da una noción de cómo está estructurado el plan de desarrollo de la empresa y cuáles son las prioridades, porque lo dices bien, puedes estar en la parte operativa de la empresa, pero siempre va a recaer en finanzas, en costos, en cómo ser más eficientes, en en qué inversiones necesitamos como área. Si estás en operaciones para crecer, para eficientar el proceso. Si estás en hasta recursos humanos tiene su proceso y cómo vamos a eficientarlo y a quién vamos a contratar y tienes que que ser muy preciso con tus cálculos del talento que quieres traer a la empresa. A lo que voy con esto es todas las áreas de las empresas más grandes lo requieren. Y en nuestro caso caía en FPNA. Entonces, FPN se encargaba de analizar muy bien y cuadrar a los otros equipos en cuanto a a estos números, ¿no? Decir, nosotros nos comprometimos a este número para el plan de de la siguiente mitad del año. Entonces, ¿cómo van? Pásenos su su sus números en tiempo real, ¿qué está pasando? ¿Cómo los podemos ayudar a llegar a ese número? Entonces, ese es el objetivo principal eh en específico de FPN y consolidar y reportar. Entonces, las juntas que a mí me tocó fueron muy interesantes porque me tocaba a muy alto nivel.

Okay. Sí, porque eh ustedes preparaban la información financiera que se utilizaba en las juntas eh directivas directivas, las mensuales, las de trimestre, las anuales. Entonces es es son reuniones muy interesantes porque te topas con perfiles de alto nivel de todas las áreas. A mí me tocaba incluso cuando empecé reportarle al Head of Finance, que era como el CFO de México, por así ponerlo. Obviamente hay distintos eh líderes financieros, ¿no? Pero me tocaba eso. Y cuando íbamos a las reuniones, eh en este caso, este líder lo que decía era lo que los demás pues tenían que de cierta forma discutir para ver si estaban de acuerdo o no. Y hay un principio muy bueno que en general los 14 principios que existen en la empresa hay uno muy bueno que es disagree and commit. Okay. Que significa que aunque tú no estés de acuerdo con algo, con algún número, tal vez tu líder te está diciendo, "Yo quiero que llegues a este número. Tú eres de operaciones." Y el de finanzas te dice, "Yo quiero que llegues a este número. Esperamos esto. Esperamos de acuerdo a las proyecciones que hicimos, que tú nos entregues eficiencias. de tanto y tal vez tú no estás de acuerdo, pero ya viste el el la tesis detrás, ¿no? O sea, la razón por qué te están exigiendo ese número. Entonces, obviamente está abierto a discusiones, pero tú asumes que un líder de finanzas tiene una responsabilidad muy grande, carga con con eso todos los días, entonces sabe, he knows. Claro. Entonces, el el significado de esto es disagree and commit de yo también soy un directivo de operaciones, tú eres un directivo de de finanzas, yo no estoy de acuerdo con tu número, pero confío en ti. Confío en que eres un gran líder, confío en tus habilidades, confío en que llevas una responsabilidad grande que es el departamento de finanzas, que al fin de cuentas todos los demás dependen del de la empresa. Voy a disagree. No estoy de acuerdo, pero voy a commit. Voy a eh responsabilizarme, responsabilizarme por ese objetivo, por ese por el objetivo en conjunto, ¿ya? por más que tú no estés de acuerdo. Entonces, finanzas tiene muchos principios que tú vas viendo en los planes que se van creando mensuales, trimestrales, anuales, que por más que otras áreas no estén de acuerdo, al fin de cuentas Finanzas está viendo el está intentando sacar el mayor profitability, la mayor rentabilidad, ¿no?, que que puedan llegar a ofrecer esas áreas. Y y no es por ser malvados, muchos pintan el área finanzas los perversos malvados, ¿no? Simplemente es el área que que está viendo por la rentabilidad de la empresa y los planes de inversión y bueno, todo lo que conlleva.

Voy a platicar una historia que me hiciste que me acordara, eh, que me platicó un amigo que estaba en que le tocó estar en juntas con Lorenzo Zambrano, en paz descanse, de SEMEX. Sí, sí. En las juntas de de no sé si eran directivas o eran las juntas de consejo, ya no sé. Pero era parte del equipo que le preparaba la información financiera. Mm. Y, o sea, e él trabajaba en una consultora, en una empresa de consultoría, eh, y ellos otra vez preparaban la información y todo que que se presentaba, pero haz de cuenta que estaban vueltos locos revisando cada número, cada detalle dentro de la presentación. Son presentaciones muy breves, son cortas, pero toda la información que viene, o sea, necesitan usar una economía de lenguaje ahí brutal, o sea, cada palabra, cada punto y coma tiene un objetivo. ¿Correcto? Y me dijo que, o sea, una vez era una junta de 3 horas, ¿verdad? Este, y entra la presentación, empieza la presentación y la presentación tenía un error de ortografía. Creo que era la slide número dos. Error de ortografía. Uy, detienen la presentación, se acabó la junta. Wow. ¿Por qué? Se por pregunta la gente, ¿por qué dentro de la lógica? Es esta presentación no tiene lujo de detalle o no tiene el tiempo. ¿Por qué? Porque dice, si tiene un error de ortografía, pues muy probablemente toda la información que traiga ahí pues va a haber errores. Sí. O no le dedicaron el tiempo suficiente a a revisar. Deja tú la ortografía los números que conlleva un análisis pues mucho más fuerte. Córtenme la junta, vuelvan a revisar toda esta presentación. Yo aquí no voy a perder el tiempo. Pero imagínate llegar al a las 2 horas con59 minutos, ¿verdad? y y decir, "Chinga, pues ya estas 3 horas ya la regamos porque resulta que la información aquí estaba equivocada." Así de fundamental son las y y e importantes son las decisiones financieras en un negocio.

Y fíjate, Yorgi, eh en en yo a los a los empresarios y emprendedores, yo siempre les digo que tú necesitas fundamentalmente dos herramientas financieras que son con las que tomas decisiones todos los días y tú lo acabas de mencionar ahorita. Uno responde a la pregunta de qué tan negocio es mi negocio y la otra responde a la pregunta de hay suficiente dinero o no. Porque la primera y justamente son dos estados financieros. El estado de resultados o para la gente que lo entienda un poco mejor es como mi presupuesto personal. Presupuesto de una persona, el presupuesto de una empresa, el estado de resultados de cada peso dólar que vendes, ¿con cuánto te quedas al final? Esa es la primera herramienta. Entonces yo le digo a la gente, imagínense, ustedes son como jinetes. De un lado traen el presupuesto, el estado de resultados y del otro lado traen el flujo de efectivo. Sí. Las entradas y salidas de dinero. Porque no es lo mismo vender que cobrar y no es lo mismo comprar que egresar. Claro, el flujo de efectivo es la principal causa y mortandad de la pequeña y empresa mexicana, porque tus clientes te quieren pagar a 60 días, 90 días y tú pagas nómina cada 15 días. y llevar una mala planeación y seguimiento de estos dos instrumentos, de estos dos reportes, genera una cantidad de problemas que es como la gente suele tomar decisiones en su negocio. Mira, a la ahí se vaí y hay dinero en la cuenta, pues úsalo. Oye, ¿es utilidad o ese dinero lo podemos gastar? ¿Quién sabe? Pero está, úsalo. Y luego la gente no sabe si tiene dinero para crecer. Le da miedo crecer porque no se quierece quedar sin dinero. No sabe de todos los productos que vende o todos los servicios que vende, no sabe cuál es el más rentable, cuál en verdad es negocio y cuáles debería de quitar. Sí. Y entra una bueno, cantidad de problemas que lleva a que a esta famosa cifra, seguramente la has escuchado, que solamente dos de cada 10 empresas sobreviven los primeros dos años. Wow. El 20% si tú tienes un emprendimiento, quieres empezar ahí, ahí está la cifra nada más, o sea, vas contra corriente. Dos de cada 10 son las únicas que sobreviven los primeros dos años. Este fue un estudio que hizo el Banco Santander con The Failure Institute y esta cifra que acabo de dar normalmente la gente la conoce pero no sabe el detalle del estudio. La principal causa de mortandad fue problemas de flujo efectivo. Sí, me lo imagino. Perfecto. El el 70% de las empresas que quiebran son rentables al momento de quebrar. Es decir, tienen un buen negocio. Tienen un buen negocio. Le sacan a lo que venden. Pero no tener, Geor, estos estos dos instrumentos, el estado de resultados que te ayuda a generar después el presupuesto anual y el flujo efectivo que te ayuda a crear la proyección de flujo efectivo para ver si vas a tener suficiente dinero o no. La gente no lo hace.

No, por supuesto que no lo hacen. Y te voy a agregar otro factor que seguro lo has escuchado mucho, que es eh la responsabilidad que tienen los impuestos que que tú tienes en cuanto a impuestos como empresario, como empresa, como corporativo. Es muy importante. Este tipo de estrategias son muy importantes, muy y a veces las las sobreestimamos y creo que nos ha pasado recientemente nos pasó un caso en mi nueva área donde estaba en riesgo una cantidad grande de dinero por temas de impuestos. ¿Por qué? porque no supimos reportar bien, no supimos mover ciertas eh ciertas facturas, ciertos ciertos montos, cuadrarlo y el equipo de tax México y después se convirtió tax la TAM, luego tax global atrás de nosotros. Oigan, es que esto es un riesgo espeluznante y te estoy hablando de una empresa global donde incluso se puede meter un equipo global a decir, "Alles onéxico, ¿qué está pasando? ¿Qué onda?" ¿no? Entonces, eh imagínate los empresarios y pequeñas y medianas empresas de pymes que no tiene una estrategia fiscal tampoco. Y yo he escuchado casos también de híjole, es que no sabía que era esta cantidad de impuestos, no están informados, ¿no? O no sabía que podía e pagar menos impuestos si hacía esto de forma legal. No, no me refiero otra estrategia, pero siento que que también es un tema muy tabú del que pocos hablan porque es muy complejo, de cierta forma es muy complejo y es importante.

Claro. ¿Sabes qué me ha tocado a mí ver sobre ese tema? Se queman el dinero. Otra vez el tema del flujo. No hacen las provisiones, no hacen los cálculos, no hacen la planeación y cuando llega el guamazo voltean a las arcas y no hay lana. No hay correcto, no hay dinero.

¿Y qué otros temas se ven reflejados en estos estados financieros? También hablando de de empresas grandes que tienen inventarios grandes. La salud del inventario siempre tiene que ser prioridad. Okay. Cuántas veces estás rotando inventario, si tu inventario es sano o no lo es. Porque hay veces que a nosotros nos ha pasado que hay una parte del inventario que no es rentable. Entonces, ¿cómo generas una estrategia? ¿Cómo creas una estrategia para, oye, nos está costando tanta cantidad de de pesos o de millones o miles de pesos al día, al mes, al año? ¿Cómo podemos crear una estrategia para que ese tiempo se pueda reducir al máximo y tengamos una salud en nuestros estados financieros que se vea reflejado?

Lo voy a voy a extender tu comentario también, o sea, salud del inventario definitivamente tenerlo bien eh analizado, bien entendido y háblame de las cuentas por cobrar. Claro. ¡Uf! Qué chula. O sea, también, ¿no? ¿Cuánto tienes de cuenta por cobrar tanto? No, no, gacho, no. Lo que te dice el balance, lo que vas a poder cobrar y cómo le estás haciendo para cobrarlo, porque luego pone números gigantescos ahí que dice, "Esa lana ni en tus sueños la vas a cobrar."

Correcto, correcto. Y también eh esto se ve mucho en industrias o en sectores, por ejemplo, en la industria de retail, ¿no? En en la industria de supermercados lo ves mucho también la manera en la que funcionan las cuentas por cobrar, eh, y y cómo lo manejan las empresas, no es tan fácil como suena. O sea, es un es una negociación muy muy extensa con tus proveedores, con días que tienes que cuadrar contratos, términos legales, pero es muy común que siempre exista como el abuso por parte de los no de los retailers hacia sus proveedores. Imagínate en esos casos donde también dependen de las empresas grandes a que les paguen, como cobran lo que aún les deben.

Georgi, ¿cuál se te hace que es eh para ti así? Si tienes que escoger un indicador financiero, el más importante dentro de los negocios, así si tienes que escoger uno, ¿cuál escogerías?

Yo escogería eh margen operacional. Eh, esto lo aprendí desde que empecé en FPN. Mm. Es un indicador que vemos mucho, que nos importa mucho y y lo escogería principalmente porque creo que cuando sabes cuál es tu margen operacional, entre mejor sea tu margen operacional, más rentable vas a ser y ese era el el que estaba más relacionado a la rentabilidad y gracias a que teníamos mejores márgenes, el año pasado salimos como el primer Q rentable en la historia de desde que llegamos a México. Órale. Entonces, eso es es un indicador que yo recomendaría siempre analizar, el la utilidad operativa, el margen operativo.

Corí. Fíjate que yo yo separaría mi respuesta en dos al empres al emprendedor que va empezando su negocio y ya a la pequeña empresa ya un poquito más madura, unos cinco tres entre tres a 5 años ya entrada entrada a la operación. digo, ya sé que madura es relativa, en realidad es poco, sigue siendo poco tiempo, pero al emprendedor yo le recomendaría, o sea, el indicador que me gusta para el emprendedor es el el es el indicador, es uno muy general, pero te ayuda, como tú dices, justo con tu ejemplo del margen operativo, a entender muchas cosas de tu negocio, que es el retorno a la inversión. Okay. Porque cuando vas empezando un negocio, otra vez, porque creo que este indicador eh involucra muchos otros, ¿sí? Pero el retorno a la inversión cuando vas empezando te ayuda a entender tu inversión inicial, qué vas a tener que comprar, cuál va a ser la maquinaria, el equipo, ¿no? el la toda esta inversión inicial te ayuda a cuantificarla, el retorno, también te ayuda a entender un poco la operación, claro, qué gastos van a estar involucrados y todo y sobre todo contrastado con cuánto estás esperando vender y a cuánto. y te lleva a la pregunta final de decir, bueno, bajo mis supuestos de inversión inicial y mis supuestos de operación, tanto de ventas como de gastos, ¿cuándo carajos voy a tener mi dinero de vuelta? Sí, de acuerdo. Es un super indicador, yo creo que más que nada para los emprendedores, ¿no? Como cuando vas empezando. Sí, sí. Porque ya como empresa global tal vez eso ya lo mides por tipo de inversión que vas haciendo, ¿sabes? Entonces creo que eh para un emprendedor eso es primordial. Oro molido.

¿Sabes qué otro indicador es muy bueno en el sentido corporativo? el costo para servir. Okay. Este indicador eh lo usamos mucho que engloba cuánto nos cuesta como empresa servir a nuestros clientes. Okay. Servir junta precios de los productos con junta logística, junta mercadotecnia, junta costo de pagos, o sea, cuánto cuesta, cuánto vamos a pagar como empresa, cuánto nos quitan de fes por cada vez que un cliente transacciona, etcétera, no engloba muchos conceptos. Esto nos ha servido mucho a entender entre menor sea el costo es mejor, está yendo mejor. Entonces yo lo tomaría igual como un indicador corporativo que no lo he escuchado mucho tanto, pero es importante y el el costo es servir en inglés cost to serve eh te ayuda especialmente cuando también son empresas que proveen servicios muy complejos y cuando digo complejos es que involucra en proveer el servicio, involucra producto involucra tiempo de gente, involucra eh licencias, este comisiones, o sea, involucra todo un menjurge de gastos, de gastos y de costos, que es un indicador muy interesante extrapolando quizás es como el el el costo de ventas, ¿no?, en una empresa comercializadora, ¿no?, que se que le metes ahí el el costo de ventas que ahí metes pues o empresa que transforma pues ese costo de manadora directo, ¿no? Pero acá como es una empresa de servicios que que es complejo, pues sacas este indicador del costo de servir.

Me encanta. A ver, vuélvenos a platicar todos los conceptos que involucra el costo el costo de servir.

Costo de servir e digo, no los voy a mencionar a detalle, pero en general engloba e mercadotecnia. engloba logística, pero de ese servicio en particular, va. De ese servicio en particular, ¿correcto? O de la división en la que tú estás correcto, correcto. Analizando, ¿no? Entonces, por ejemplo, si estás analizando tu división de tecnología, tu división de tecnología va a tener su propio PNL. Sí, correcto. Profit and loss y su cost to serve tal vez sea muy diferente a tu división de operaciones. Claro, va a ser muy muy diferente, ¿no? Pero en general se conserva los mismos los mismos conceptos, marketing, eh logística y puede ser que en unos la logística sea diferente. En unos si es un servicio web, su logística es eh cuánto te cuesta que le llegue el producto al cliente, no me refiero físico, sino como que lo tenga ya en su cuenta. costos de comisiones de payments, ¿no? Cuánto te cuesta un payment e cuánto te cuesta head count, cuánto te cuesta la gente que que está trabajando para ese servicio. Claro, las horas que le están dedicando las horas. Y bueno, en fin, esos son como los principales que que engloban y también incluye uno muy interesante, me acabo de acordar, que es la mala deuda. Okay. Entonces, dentro de este concepto también restan lo que pierdes en algunos productos. es normal o en algunos servicios es una deuda mala o por así ponerlo. Luego hay casos de eh clientes que pues están queriendo hacer un fraude o lo que tú quieras, entonces eso también entra como en la mala deuda, ¿ya? Que lo que lo que naturalmente pierdes porque negocio lo tiene que como también en otros casos sería la merma. Ándale. Exacto. Es la traducción. la traducción que que en productos quizás es más fácil medirlo, o sea, pues tú estás transformando materia prima, pero hay algo que se pierde, ¿no? O también las devoluciones cuando el producto lo devuelven, etcétera. Coro, también returns aparece devoluciones. Muy importante. Exacto. Eso es importante estarlo estarlo midiendo.

Fíjate que volviendo al tema de empresas eh ya que agarraron un poco de tracción, ya pasaron la parte de del retorno, a mí hay dos dos cosas que me gusta analizar muy bien. Ya sé que les dije que escogieran una, pero bueno, pues les voy a dar aquí otros dos centavos. Este es uno en general la rentabilidad del negocio, que va de la mano con lo que tú platicabas, ¿no? El margen operativo, que es entender a diferentes niveles la utilidad de tu negocio. Sí. y entenderlo muy estrictamente, porque luego la gente cree que lo sabe y en verdad no lo sabe, porque como tú platicas en en el costo de servir, hay comisiones que no incluyen, hay seguros que no incluyen, hay entregas que no incluyen, hay mermas que no incluyen, hay fis inventario, hasta el financiamiento que se debe cobrar no lo meten. ¿Correcto? Entonces, tú puedes tener una idea muy vaga de de cuánto le estás ganando al negocio y creo que lo peor que te puede pasar es que no sabes. ¿Estás de acuerdo? Vivir en una falacia, vivir en una mentira es lo peor. Si ya sabes que está mal, pues de buenas. Ya sabes que está mal y que y que no le confías tanto en la información. Pero lo terrible que es confiarla a la información que tú crees que es verdadera.

Sí, total, total. Y mira, justo ahorita lo planteas muy bien, hay distintas formas de dividir cómo funcionan, cómo tú puedes llevar una estrategia financiera para tu empresa o en el corporativo. En el caso que yo les voy a explicar es cómo lo puedes dividir como topline. Topline es como lo de hasta arriba, vamos a ponerlo como ventas de unidades y tus ventas netas, ¿no? O sea, ¿cuántas unidades vendes? ¿Cuántas cuánto cuántas ventas tienes en total? ¿Cuántas te compran, no? Eso es como top line y luego bottom line está específicamente hecho para ver la profitabil la la rentabilidad. La rentabilidad. ¿Qué pocha me saliste? Y sí. Profitabilidad. La rentabilidad de la empresa. Y por último, en en este caso, el cost to serve se ha convertido en un factor tan importante que lo vemos como la tercera sección, ¿okay? Tan importante y tan relevante para la estrategia financiera de los siguientes años. Entonces, top line, bottom line, cost to surf, ya creo que es una buen es una buena forma de dividirlo, incluso cuando tienes una empresa pequeña, como enfocarte en romper estos factores de, como decíamos, inventario, marketing, etc., cuánto te cuesta, cuánto te cuesta servir a tus clientes como una sección aparte. Y me encanta eso porque creo también que diferentes giros o diferentes industrias tienen este esta tercera línea, por llamarlo así, eh, pero puede variar, o sea, dada la naturaleza y la etapa de tu negocio, llamémosle como indicadores clave que tú tienes que seguir en el negocio que tú estás platicando, el cost es fundamental porque es el corazón son del negocio.

Sí, es el corazón del negocio. Para muchas empresas de tecnología de SAS, Software a Service, por ejemplo, ¿cuál es el indicador mortal? El el CAC. Ajá. Costo de adquisición de clientes y es lo que están midiendo, así como lo para ellos la tercer línea es el CAC. Ándale. Ajá. Ya hace cuenta el el director general y el dueño se levantan y haz de cuenta que en su casa tienen así e gigante el CAD y es lo que ven todos los días y otros ven usuarios, por ejemplo, para mí moris usuarios, eso es el número por mi estrategia de levantamiento de capital, yo lo que tengo que estar revisando es usuarios. Yo necesito llegar usuarios para otros será eso.

¿Qué es correcto? Por ejemplo, en este caso de usuarios está bien, pero yo siempre lo juntaría con números, por más que tu estrategia sea crecer en usuarios, ¿okay? Pero, ¿cuánto te está costando cada uno de estos usuarios? ¿Cuánto te está dejando cada uno? Entonces, sí incluirlo como como dices, un costo de adquisición de tu cliente. Sí, sí. por más que tu foco sea que sea clientes, ¿no? Sí, claro. Por ejemplo, hay otros eh me ha tocado ver también eh eh que esta tercera línea o este indicador clave y el indicador de indicadores dentro del negocio que que siguen mucho, por ejemplo, es se vuelve el flujo efectivo. Sí. Por ejemplo, para muchas empresas comercializadoras que están compra y v comprando y vendiendo productos a lo menso y luego inventariándose y lo dicen todo el día es llegar, entender la cartera, cómo se va a manejar la cartera y cómo están cómo está el flujo todos los días así religioso, pa pa. y y seguro te ha tocado el que que muchas personas, muchos emprendedores juntan la estrategia de los estados financieros con la estrategia, bueno, estados financieros aparte del flujo efectivo como una misma. A lo que voy es, a ver, por ejemplo, em lo que hacemos en la empresa es el flujo efectivo se trata como aparte, va muy aparte de toda la estrategia financiera, porque cada una de las iniciativas que ayuden a mejorar el flujo de efectivo se van a tratar aparte. Estas iniciativas pueden ser operacionales, pueden ser de logística, pueden ser de mercadotecnia, okay, pero se toma como algo aparte y yo en los emprendedores no lo he escuchado. tomas el flujo de efectivo como lo que entra, lo que sale y bueno, entonces ahí voy calculando y voy metiendo algunas cosas al estado resultados, algunas cosas me las llevo al balance, algunas cosas como que siento que se ha convertido en algo muy común dentro del emprendimiento básico o donde apenas vas empezando a mover lo que estás viendo en flujo de efectivo a los otros estados sin tener una estrategia exclusiva para el flujo de efectivo.

Ya. Oye, me gusta eso me refiero definitivo. A ver, tratando de de poner como ejemplos, o sea, el estado de resultados, ¿verdad?, que es el que te muestra la rentabilidad, ventas, costos, gastos, utilidad, etcétera. Eh, tiene que ver mucho también con con la estrategia final del negocio, o sea, del crecimiento, del reducción de costos, gastos, etcétera, ¿no? El flujo se me hace algo más operativo, o sea, algo más del día a día, que quizás estamos haciendo una estrategia que no tiene tanto que ver si crecemos a Estados Unidos, si crecemos un nueva una nueva ciudad o si lanzamos un nuevo producto, que aunque obviamente tiene que ver con el flujo, pero es independiente a, por ejemplo, si queremos hacer una estrategia para cobrar saldos incobrables.

Sí, de acuerdo. De acuerdo. como que uno uno eh hasta hasta cuando te las platico como que una suena más como la estrategia general del negocio y la otra es solucionar pequeños problemitas que me ayuden al flujo efectivo. Sí, más específico, pero pero en esta sección del flujo efectivo más específico siento que a veces se pierde mucho el foco o se pierde un poco la importancia de de él, del mismo, o sea, del mismo estado, del mismo eh flujo efectivo, o sea, se pierde el enfoque. Entonces, una recomendación que yo he visto no para todos les va a funcionar, pero también es tener una estrategia tal vez no no diaria, a nadie le da estar haciendo estrategias diarias, pero mensual de decir, "Así está funcionando ahorita el flujo efectivo. ¿Cómo hacemos específicamente que el flujo efectivo mejore? Mejore.

Me encanta eso y le diría a la gente que no se tarde tanto, ¿correcto? Porque luego se pueden meter en problemas durísimos. Por ejemplo, oye, me me di a cuenta al final de año que estaba dando más días de crédito. Mm. Eso es fundamental dentro de tu estrategia de flujo. No, pues ya me di cuenta que a ciertos clientes no les puedo dar 30 días o les tengo que cobrar un anticipo. Sí, ¿no? Total.

Y a ver, Moris, ¿tú qué piensas esto? Porque a mí me encanta, es un tema que va muy relacionado a finanzas más corporativas, pero también en los emprendedores. ¿Qué piensas de automatizar estos procesos en áreas financieras? Porque yo veo que estos errores, por ejemplo, el uy, eh, dimos más días de crédito que los que debimos de haber dado o se nos fue un error y no lo contabilizamos bien, entonces perdimos tanto en impuestos o no hicimos nuestra declaración de forma correcta. Cuando tienes, claro que esto va a escala porque una empresa chiquita no va a tener todo automatizado al momento uno. Pero, ¿cuál dirías tú que es la estrategia para que poco a poco vayas migrando estos procesos financieros a cierta automatización con algún software, con alguna herramienta digital que te permita evitar los errores de, "Uy, no nos dimos cuenta, uy, eh, tuvimos un error aquí, sin querer le pagamos más a esta persona, sin querer no declaramos." ¿Hasta qué punto crees que que una empresa chica o mediana debería de empezar a hacer su migración o crees que es necesario o no? De mi perspectiva lo es, pero quiero saber la tuya.

Creo que como en todo es un balance. ¿Y a qué me refiero con que es un balance? con que va a traer eficiencias el automatizar, sistematizar muchos de estas decisiones y procesos, pero no puedes deslindarte tú como gerente, como director por completo. Y te pongo un ejemplo, eh, conozco softwares, por ejemplo, de cobranzas. ¿Estás familiarizado con software de cobranza? Bueno, pues que básicamente automatizas el proceso de cobranza, que es un proceso fundamental en el flujo efectivo. Sí. Entonces, meten un sistema que te automatiza todo, correos, llamadas, seguimiento, todo, todo, todo, todo. Y te prometen, vamos a mejorar tu cobranza, un 30, 40, 50%. Y sí lo logran. Pero no es como que tú puedes llegar a implementar un sistema de estos y listo. ¿Saben qué? la cobranza y el manejo de cartera ya está ya está solucionado. Vamos a utilizar esto. Porque al final de cuentas, ¿cómo tú vas programando este tipo de software y también eh bueno, cómo lo vas programando es una cosa dada tus reglas de negocio, pero también los negocios van evolucionando. Sí. Y y probablemente los parámetros que utilizabas, el modelo de cobranza, etcétera, que funcionaba antes, ya no te funciona ahora. Este, entonces siento yo, digo, obviamente trae trae sus beneficios, trae sus sus bondades, pero no lo no te puedes desprender. O sea, lo que voy es tienes que estar constantemente eh monitoreando, monitoreando, evaluando también inclusive las reglas las reglas que que se establecen, por ejemplo, el manejo de cartera, ¿no? En en especialmente en la parte de pago a proveedores. Oye, ¿cómo tú manejas los pagos a proveedores? Pues tú puedes poner un software y pones estableces ciertos o déjate un software va a tu gente, pues estos son los parámetros de cómo vamos liberando pagos, etcétera. Eso no es lo que pasa en la práctica. O sea, en realidad lo que pasa en la práctica es este, pues vas viendo cómo va el flujo. Oye, no, pues tenemos estos pagos, tenemos estos cobros, este, a ver quién sí urge, quién no urge, va. digo, te lo estoy platicando de forma muy muy coloquial, va, pero hay cierta sensibilidad que hay veces la la automatización te sirve hasta cierto punto, pero hay cierta sensibilidad del negocio que los sistemas no te ayudan.

Sí, de acuerdo, de acuerdo. Sí. O sea, creo que que también tienes que entender un poco el momento en el que está tu empresa para tomar ese paso. Mu cañón, muy cañón, ¿no? que hay gente que empiezan y luego luego les ofrecen desde el momento uno empieza a automatizar cuando ni siquiera saben cómo van a estar operando, cuáles van a ser los lineamientos, como dices, o sea, qué lineamientos vas a vas a determinar para que el software en un futuro no tenga errores y que sea más eficiente y que no te quite también el el retrabajo, porque a veces pasa. A ver, y y haciendo énfasis, por ejemplo, en los software de administración financiera o contable para etapas muy tempranas, a mí me gustan mucho. O sea, al final de cuentas que un software así te pueda automatizar todo el eh algunos temas de pagos, cobros y que te pueda especialmente automatizar la información financiera y y que lo puedas visualizar así fácil, ¿no?

No, no, es una chulada. Pues es que si no tienes eso, imagínate, ¿no? Es una superherramienta y hoy en día es mucho más accesible que antes. Tienes muchas opciones, entonces puedes tomar la que tú quieras como emprendedor.

¿Sabes sabes un ejercicio que yo le doy a los a los empresarios de todos los niveles? sé de todos los niveles. Les les pongo de tarea, la gente que ha ido a mis conferencias ya lo ha escuchado, pero les pongo de tarea que construyan un estado de resultados y un flujo efectivo de su negocio a mano. Y cuando digo a mano, no me refiero a mano, literal, me refiero en Excel. Mm. O sea, si yo te diera ahorita Sí, Yori, tú me das a mí un laptop con un Excel y me dice, "Con el conocimiento que tienes, que yo espero que los empresarios tengan conocimiento avanzado, es un negocio. Créame un estado de resultados del mes pasado." A la madre. A ver, pues más o menos este, ¿cuánto vendemos al m? A ver, pues más o menos cuánto nos cuesta y eso dice, ¿conoces el margen o no conoces el margen? Y luego, bueno, a ver, los gastos. Bueno, pues a ver cuánto pagamos de nómina, cuánto pagamos de servicios, cuánto pagamos de renta. Okay. Okay. Ay, pues yo creo que pues esta es la utilidad más o menos. Creo que esto es ¿Cuánta gente lo puede hacer? Muy poca. ¿Cuánta gente se puede aventar un estado de resultados a manita de su negocio? Y luego deja tú muy y luego aviéntate el flujo. Cobro a clientes. ¿Cuánto cobras normally a clientes o en un mes, pago a proveedores, sueldos y salarios, impuestos? Ahí está esos cuatro rubros nada más. ¿Quién lo puede hacer sin consultar nada? No consultes nada. A puro conocimiento de manita. Muy pocos, muy pocos. Y aunque haga usen lo que hace la gente, ah, deja se lo pido a mi contador, no se lo pida a su contador, no se lo pida a su, hágalo usted, sáquelo así, muy poco. Y cuántas personas de estos empresarios, cuántas personas hace años no hacen uno? que seguro al principio tuvieron que hacerlo ellos o o tenían un equipo mucho más chico del que hoy en día seguramente tienen. Entonces, seguro varios se quedaron como, híjole, ¿hace cuánto no estoy involucrado en esto? porque se los presentan, ¿no? Como la junta que contaba así se los obviamente se los presentan a muy alto nivel, alto nivel y con pocos e insights que van sacando y pocas eh pocos puntos que van sacando, ¿no? Pero pero pocos directivos, a mí me ha tocado, incluso antes hice un internship en banco, saben cómo funciona o cuánto están ganando, cuánto están perdiendo. Sí, la mayoría no porque lo ven de una forma muy a alto nivel. ¿Cuál es mi indicador? ¿Cómo vamos? Exacto. Así literal.

Y si la gente está un poquito perdida con todo lo que estamos platicando ahorita, le recomiendo que entre a mi página www.morisdicc.com. Y fíjate, yo ahorita tengo un Excelito, hice un Excelito así muy básico de los tres estados financieros, estado de resultados, flujo efectivo y en balance, pero ya está todo formulado, o sea, la gente no tiene que hacer nada. Qué joya me hubiera enterado de eso. Lo único que tiene que hacer la gente es el ejercicio que le puse ahorita. Nada más escriba ventas, costos, gastos, ya está todo formulado y de ahí mismo, pues como tú sabes, los estados financieros están interconectados. Sí. Entonces de lo que usted vaya poniendo, se van a crear los tres estados financieros. Si crees que estás perdido, no sabes por dónde empezar. Estoy están diciendo cosas bien chidas, pero estoy en ceros. Empiece ahí. Descargue el

formato www.morisia.com. Pícale ahí plantillas y ahí le van a aparecer los tres estados financieros en un solo Excel formulados. Qué buen consejo. No me hubiera enterado antes. No sabía que existía.

Ahora, pensando otra vez en estrategias financieras, ¿tú cuáles crees que son los los tabús que existen? Porque yo te puedo decir uno que es endeudarse o no endeudarse para crecer.

Gran gran tema. Em, hace mucho leí un libro que se llama The Wisdom of Finance, la sabiduría, las finanzas ahora. Y me encantó ese libro, muy bueno. Es como para personas que apenas empiezan en finanzas, que por cierto se los recomiendo. Y hay un caso de la historia de FedEx, no sé si sabes cómo empezó.

A ver, a ver, pero cuando hablan del concepto de apalancamiento, claro, esto no va a ser todos los casos, no estoy diciendo que lo hagan, pero este cuatel de FedEx se quedó, no me acuerdo, con x cantidad de de dinero en su cuenta, creo que eran $500, no me acuerdo, no me acuerdo bien, y fue a Las Vegas a apostarlo y así fue como se apalancó, ¿no? Para sacar adelante su empresa, ¿no? Qué locura. O sea, uso una estrategia, obvio, no lo recomiendo, ir a apostar su dinero para ver si chicle y pega y les resulta más, pero lo que voy con esto es que después empieza a explicar el concepto de apalancamiento. ¿Qué hubiera pasado si en vez de apostarlo hubiera acercado se hubiera acercado a una institución financiera, una entidad financiera a pedir un préstamo para crecer su empresa en vez de arriesgarse y apostarlo lo que tenía?

Entonces, a mí me encanta el concepto de de apalancamiento porque creo que si realmente quieres crecer es una gran forma de hacerlo. Obviamente sabemos que antes tienes que analizar qué tan financieramente hablando, qué tan eh sano o sana está tu empresa, tu emprendimiento, pero a mí se me hace el mejor concepto del mundo y hay gente que difiere. ¿Tú qué piensas?

Sí, fíjate que es es interesante el tema del del apalancamiento. Creo que antes de entrar al tema de si específicamente qué opino de él, desgraciadamente en México y en muchos lugares de Latinoamérica el problema es que el financiamiento a la pequeña empresa y a los emprendedores es prácticamente nulo. O sea, nadie les presta y cuando te prestan te piden garantías y cuando te prestan te sale carísimo. Sí, de acuerdo. Y entonces el acceso al crédito a este nivel de empresas, este segmento empresas, en realidad es muy poco.

¿Cómo se terminan fondeando los emprendedores y los pequeños y medianos empresarios? ¿Cómo se terminan fondeando? Vayamos a la teoría del eh del del funding, o sea, cómo cuáles son las fuentes de financiamiento fundamental, deuda capital, deuda, inversión, acciones, capital, eh deuda, préstamos y está el número tres, que es por medio de tus propias utilidades, o sea, decir, pues vas creciendo con tus propias utilidades, mejor conocido el concepto como bootstrapping.

Eh, el problema es que en etapas muy tempranas el financiamiento a través de deudas está prácticamente pues quitado de la ecuación. Muchos te piden por lo menos 2 años estar operando, te piden estados financieros, que ahí ya quitaste a una gran cantidad de de microempresario, pequeño empresario, eh, te piden garantías, que pues hoy en día, tú sabes, hoy en día hay muchos negocios que ya no tienen garantías, no, perdón, no tengo una máquina, perdón, no tengo un terreno, no tengo nada que darte para que me des lana y eso es un problema gigante, especialmente para este tipo de empresas que sí están buscando financiamiento, que requieren unos dos cu 5 millones de pesos para para seguir creciendo, 10 millones de pesos.

Yo sí les recomiendo que se acerquen a los programas gubernamentales. Mira, muchos estados, estoy hablando específicamente en nuestro país, muchos estados tienen programas gubernamentales que traen eh colaboración con instituciones financieras en donde prácticamente el gobierno les pone la garantía. Entonces, eso les permite a las instituciones financieras atreverse a prestar un poco más a segmentos de clientes que actualmente no prestan. ¿Qué otras formas de deuda tienen? Pues bueno, las ofomes en nuestro país prestan mucho a empresas también. El problema otra vez es que que si te presten y bueno, de ahí de ahí hay muchas, pero hay otras formas de crecer y ahorita entramos específicamente al apalancamiento con deuda, pero pues qué hacen muchos emprendedores también venden acciones capital, dicen, "Bueno, pues nadie me presta, pero pues bueno, al tío, a la tía, al al inversionista Ángel, a los fondos de capital de riesgo, oigan, pues inyéctame billete este y yo te doy acciones.

Te voy a decir cuál es la mejor fuente de Fondeo. Este es un gran tema. Es un gran tema que creo que merece un episodio en particular como el el ¿Cuál es la mejor forma de fondearte dada tu empresa y dada tu etapa de crecimiento? Varía entre entre esas dos. Pero me gustaría antes de entrar al tema de deuda nada más hacerle un highlight al tema de bootstrapping. Y por qué me gusta tanto el tema de bootstrapping? No es la que es crecer con tus propias utilidades. No es la forma más rápida de crecer. Te la compro. No, no lo es. Pero en mi opinión es la más segura.

Depende de depende de sí la más segura, pero por cuánto tiempo. Buen punto. Pero déjame explicar por qué creo que es la más segura. Porque cuando tú creces con Bootstrapping generalmente, especialmente en etapas tempranas, te la doy, el bootrapping no jala, especialmente cuando ya tienes un modelo de negocio probado y así que que te puede permitir crecer mucho, ¿no? Claro, pero el bootstrapping te ayuda porque yo digo que creces dando pasos firmes porque creces identificando tus propios dolores. Te voy a poner un ejemplo. Cuando tienes, bien sencillo, cuando tienes una máquina que te hace 10 productos y ya vendiste esos 10 productos y ahora tienes clientes que están tocando a tu puerta y peleándote, es que no me no me surtes lo que quiero. Y dices, bueno, creo que necesito una máquina de 100 que produzca ya no 10, sino 100. Ya sentiste ese dolor, ¿sí? Ya perdiste venta. Ya sientes ese dolor. ¿Qué haces? Creces con tus propias utilidades. Utilizas las utilidades para comprar una máquina más cara. Estás creciendo seguro porque ya prácticamente la venta la tienes asegurada.

Sí, sí, te lo doy 100% y también creo que como emprendedor te genera algún tipo de sentido de responsabilidad porque estás tu propio billete con tu dinero y con el de tu familia o tus amigos o quien te haya querido prestar. Entonces, sí, sí, eso 100%. Estás tocando un tema al que iba a querer llegar con todo esto que me ha tocado ver mucho, que es cuando hay cuando hay demasiada deuda disponible o inversionistas ángeles fondeando a través de Capital, me ha tocado ver mucha irresponsabilidad, mucha irresponsabilidad, porque psicológicamente, como bien dices tú, es dinero gratis. Sí, ya sé que no no es ni cerca de dinero gratis, pero y vuelvo al tema de los dolores que identificas para crecer.

¿Qué pasó ahorita en pandemia? El la industria del venture capital, todos invirtiendo como locos por todos lados. Entonces, el emprendedor con una presentación y con 45 minutos de los inversionistas tenía este millones de dó millones de dólares de inversión y lo recibían y qué decían? Oigan, pues tenemos que invertir esta lana. El problema no era conseguir la lana, el problema era ¿qué hacer con ella? Mhm. ¿Qué hago con esta lana? Y se empiezan a inventar hipótesis estúpidas, decir, ah eh eh pues abre oficinas en tal ciudad. ¿Por qué? Porque por ahí queremos crecer y y métele tanto pauta y contrata 50 personas más y a la ahí se va. Sí. No sienten los dolores donde necesitan hacer las correctas inversiones. Y qué pasó con toda esa bola de de startups? quebraron echándose el dinero de los inversionistas a lo porque no sentían el dolor ese el estirar la liga.

Sí, de acuerdo. Y también lo juntas bien con el proyecto que hay detrás, porque mi papá siempre me dice, "El dinero es fácil, hay mucho en todo el mundo. El dinero es fácil, lo puedes conseguir. Tú tienes un emprendimiento, digo, no, no relativamente, o sea, no literal como la palabra fácil, ¿no? Pero si tú estás teniendo eh la idea de que bueno, quiero levantar capital, lo consigues porque hay hay de sobra en fondos, hay en, o sea, lo que lo consigues, lo consigues. Ahí la cosa es cómo lo vas a invertir, qué proyecto tienes para sustentar eso entonces primero tienes que idear el proyecto, después te preocupas por el dinero. El dinero llega, o sea, hay muchas personas que lo ven al revés, que lo ven. Necesito el dinero para hacer un emprendimiento. Necesito el dinero para que mi idea funcione. Yo lo veo al revés. Yo lo veo, necesito una idea, después veo cómo consigo el dinero.

¿Cómo consigo el dinero? Me encanta eso, eh, porque te digo, volviendo al tema también inclusive del financiamiento, que ahorita también está de moda, el venture de no eh salen inversionistas ángeles, salen fondos de capital de riesgo y dicen, pues está muy riesgoso este negocio, no te voy a comprar acciones, te voy a prestar lana. Pero lana de qué, o sea, el carnal ni siquiera vende. Sí, es como yo yo pongo el ejemplo. Es como cuando compras un televisor en tu casa, lo compras a meses, pero no tienes ni trabajo, o sea, no tienes una fuente estable de ingreso. Sí, exacto. La deuda jala muy pero muy bien en etapas maduras del modelo de negocio, cuando tienes flujos estables, cuando sabes esta cantidad de pagos lo puedo entender. Y sobre todo cuando tienes un proyecto ya probado para ejecutar, porque de proyectos todos tenemos proyectos, por supuesto, pero hay proyectos más seguros y proyectos menos seguros.

Sí, todo depende también de la ejecución también, porque qué bonita idea puedes tener, ¿verdad? Pero si en la ejecución no sirve, no funciona, estás frito, frito, ya no hay forma. Entonces, sí es un gran tema este del fondeo. Creo que sí da definitivamente para muchos otros episodios, especialmente otra vez creo que son dos factores cruciales que es etapa de madurez del negocio y número dos giro. ¿Por qué? ¿Por qué giro? Porque una startup, una app, va a vivir un proceso de financiamiento muy distinto a una empresa de desarrollo inmobiliario, por supuesto, o una empresa de transformación de productos, de maquila, requiere equipo, requiere, ¿no?, que que un app, sí, más que nada también eh saber identificar los ciclos económicos.

Con esto siempre hablo con mi novio de las industrias y nos gusta mucho compararlas. Entonces, siempre hablamos de los ciclos, de cómo hay industrias que pueden ir subiendo, hay industrias que pueden ir bajando. Entonces, tú tienes como emprendedor, como empresario, tienes que saber identificar cómo vas a diversificar las industrias en las que estás metido. Entonces, por ejemplo, si eres una empresa que no solo que tu core número uno no es solo una industria, sino son dos, intentar hacer que cuando una de esas industrias caiga, la otra esté arriba. Entonces, tú poder como balancearlo, ¿no? Los ciclos y siento que muchos lo dan por hecho, lo dan como por sentado el que no existe o no le ponen tanto interés en la industria, pero es importante. A veces los emprendedores llegan con un slide de aquí tengo mi idea y son market cap de 5 billion. Sí, sí. Okay. Tu market cap. Qué padre. Pero, ¿cómo funciona la industria? ¿Cómo se está comportando? Hay una pregunta que me gusta mucho, que es, ¿cómo le va al cliente de tu cliente? Ajá, eso es buena. Si al cliente de tu cliente le va bien, a ti te va a ir con madre, pero si al cliente de tu cliente le va mal, se va pasando. Es una cadenita.

Sí, sí. y le dan lo dan por sentado. Es lo que te digo, creo que muchos emprendedores deciden no investigar a fondo y creo que que es parte de e saber cómo vas a llevar tu estrategia a futuro y y saber diversificar si sabes que el ciclo de la industria en la que estás planeando hacer tu emprendimiento va a durar unos 3 años a la baja, un año, 2 años. Sé que no todo puedes predecirlo, obviamente van a haber fluctuaciones, pero si en general tú ves una tendencia y sabes que en algún punto va a durar cierta cantidad de tiempo, bueno, entonces mientras esté a la baja, ¿cómo puedo diversificar lo más posible para que mis costos sean menores? Para que tenga mejor eh mano de obra, para no perder clientes y estar obsesionado con el cliente siempre tiene que ser prioridad independientemente de la idea que tengas.

Sí, Yori, gracias. Qué buen cotorreo. Gracias a ti. Muy buenas. Señoras y señores, esto fue otro episodio y billetes. Hasta la próxima. Bye bye. [Música]