Transcription
Всем привет, друзья. Сегодня мы поговорим о том, как стать крутым руководителем и собрать вокруг себя сильную команду. Разберём ошибки и лайфхаки управления большим коллективом. Стоит ли штрафовать сотрудников, стоит ли быть более близкими с ними? Об этом нам расскажет наш сегодняшний гость. А были ли ситуации, когда сотрудники прямо плакали, когда ты им говорил, что вот нужно расстаться?
Говорю, например, своим мидл-менеджерам, что в провалах их сотрудниках в первую очередь виноваты они что. Это А посмотрите. А я вот это знаю, а он не знает. Может быть, его проще уволить, да, и с ним расстаться?
Меня зовут Антон Хоминок, а в гостях у меня Дмитрий, директор по развитию ДатстиAM. Дим, привет.
Приветствую.
Расскажи нам, чем занимается директор по развитию в крупных холдингах?
Ну, я бы, наверное, начал с того, что слово холдинг мне не очень импонирует. Оно как-то те, кто изучал экономику хотя бы в школе, понимают, что оно к арбитражу редко имеет или имеет место иметь отношение, скажем так, достаточно сложно. Мне больше нравится слово группа компаний. Я директор прозвития группы компании DSteam. Это сильно больше похоже на правду, потому что мы представляем собой, ну, скажем так, набор, э, более или менее автономных проектов, которые соединяют как раз-таки какие-то кросспроектные штуки, я буду говорить очень понятным языком, которые как раз подчиняются мне. А всё остальное - это отдел обучения всех сотрудников всей группы компании. Она у нас достаточно большая. Это семь партнёрок, три медиа и около шести таких сайт-проектов, которые мы, в принципе, не так часто с собой пытаемся аффилировать. А обучение развития персонала, сервис клиентское обслуживание саппорт, а да и всё, что имеет приставку DAT. Это DATS Plus, наши вечеринки, которые мы делаем около конференции Selection. Вот последние полтора года мы их называем. А DATS KBER, это киберспортивное сообщество комьюнити. Ну и ещё есть ряд DATS. Они в основном просто внутренние, не внешние. Так получилось, что моя работа по большей части сфокусирована внутрь компании, а не во вне.
А давай разберём для зрителя, что такое кросспроект более подробно, если
Давай. Ну, представим, что у нас есть какая-то партнёрка, партнёрка. А в партнёрке А есть свой аккаунтинг, есть свой маркетинг, есть своя там вёрстка, предположим, есть свой финансовый координатор, который делает выплаты веб-мастерам. И как будто бы этого уже достаточно, чтобы считаться автономной партнёркой или чтобы функционировать более полноценно, им нужно ещё что-то. И вот это что-то сильно проще, дешевле и оптимальнее иметь одно на всех. Вот одно на всех, например, э, отдел обучения. Вот он кросспроект, он учит всех, он работает со всеми проектами. Группа компаний, отдел сервиса клиентского качества, клиентского обслуживания и саппорта. Он тоже централизован, и он работает со всеми. Есть отдел, например, у нас D Evвен, то есть или DS Travel. Это служба, ну, по сути, Travel служба внутренняя, организация командировок, организация там каких-то выездных мероприятий, а помощь там с визами и так далее. Да, каждая партнёрка могла бы иметь одного своего какого-то отдельного человека, у которого была бы занятость там, я не знаю, 3 недели в год. А вместо этого у нас есть кросспроектный функционал, и есть человек, который занимается всеми проектами, имеет какую-то более-менее полноценную загруженность и выполняет ряд каких-то стандартизированных историй. То есть, по сути, если прямо совсем коротко, моя ключевая задача - это обеспечивать на все проекты группы компаний, а такую более или менее стандартизированную объективную историю, которая везде работает одинаково.
А кто находится у тебя, так сказать, в прямом таком подчинении под тобой?
Ну, это middle-менеджмент. Ну, например, там, а, руководитель клиентского сервиса, руководитель отдела обучения, руководитель травелслужбы, руководитель ивентслужбы.
Слушай, а сколько всего в холдинге сейчас в группе компаний человек сейчас?
Ну, если считать ещё с продуктами, около 4.000.
Ого. А ты взаимодействуешь вот по всем вот этим кросспроектам? И сколько конкретно вот там именно человек?
Ну, наверное, если сейчас посчитать без локалов, у нас есть локальные ещё подразделения, на них не всё кросспроектное распространяется. Ну, где-то человек 400, наверное.
Круто. И вот, э, первые лица, наверное, которые стоят под тобой и подчиняются тебе, мм, как ты находишь с каждым из них, наверное, общий язык? И, э, опять же, а, кого-то, наверное, набираешь и собеседуешь самостоятельно ты, да, проводишь собеседование. Кто-то уже был, когда ты пришёл или же там растёт по линии, так сказать, роста, да, вверх. Как ты находишь вот с каждым из руководителей общий язык?
Ну, они все разные и со всеми так такой ситуационный менеджмент, все очень разные. Кому-то нужно больше поддержки, кому-то нужно больше в принципе внимания, с кем-то можно общаться наравне, с кем-то нужно общаться там как-то иногда даже по-отечески где-то с кем-то по-братски. Ну то есть такая история. Мне это очень нравится, потому что я человек, который максимально не любит монотонность. У меня и образование, и моё, в общем, и целом направление в работе. Я вообще банковский сотрудник из банковской сферы попал в арбитраж. Оно антикризисное управление. Антикризисность она предполагает то, что я не умею в операционку. То есть это моя слабая сторона. И поэтому, отвечая на твой вопрос, большая часть моих middle-менеджеров, они операционные руководители. С ними более или менее понятно и удобно мне работать. С ними более или менее, а, такой одинаковый формат взаимодействия в ключевых вопросах. Ну, понятно, у каждого есть индивидуальные какие-то особенности. И отвечая на вторую часть вопроса, большую часть набирал я под себя и смотрел уже то, насмотрел на ту функцию, которую нужно реализовывать своей работой. Самое главное, наверное, с годами, я 5 лет почти в холдинге. В холдинге, в группкомпании.
Групкомпании.
Ну, холдинг - это просто одно слово. Оно всем более близко, да, и и просто. А, и для меня эта история в том, что я начал смотреть не то, не я одно время смотрел сперва на софты, потом одно время я смотрел сперва на харды. Сейчас я собеседую, собеседую я чаще всего тех, кто, а, работает непосредственно подо мной. Их не очень много сейчас таких людей. А, по-моему, я считал девять middle-менеджеров. И второе, те, кто представляет нас вовне. То есть, например, все аф-менеджеры, я всегда участвую просто, потому что люди, которые ездят на конференцию, общаются с партнёрами, мне важно. И что мне важно, как раз-таки, то, на что я сейчас смотрю, это софты, харды, опыт работы и так далее. Это всё очень важно, очень круто, но я сейчас смотрю в первую очередь это на мэтч. Вот есть мэтч или нет. Мэтч с теми ценностями, которые у нас есть. Мы, ребята, очень простые, и это видно и в сети, и то, как мы себя ведём, то, как мы себя позиционируем. Мы просто мы живём, работаем. Мы очень много все работаем, очень много все друг с другом общаемся. Нам, мы считаем, что абсолютно нормально ошибаться, абсолютно нормально где-то покринжевать, посмеяться. Ну, мы стараемся жить, мы не пытаемся себя что-то изображать, там какой-то образ жизни транслировать нам не свойственный. Мы просто живём и работаем. Работаем и живём. И вот этот мэтч - это очень важно, да, то есть то совпадение, а, калькулятору ценностей, которые мы транслируем и которые действительно для нас не пустое слово, то совпадение и соответствие какому какой-то корпоративной культуре, которая у нас сформировалась. какие-то личностные качества в первую очередь. А если человек работает со мной, то я всегда пытаюсь ответить себе на вопрос: а будет ли мне комфортно? Точнее, иногда даже задаю вопрос для себя более тупой. Хочу ли я с этим человеком общаться постоянно? То есть человек у тебя в прямом подчинении, ты с ним общаешься очень много. Хочу ли я с ним общаться? Он может быть бесконечно крутым специалистом. А, но у меня, слава богу, наверное, не возникает таких потребностей, когда я должен пожертвовать вот каким-то уровнем, я не знаю, комфорта в коммуникации или уровнем такого сложного и духовного, скажем так, взаимодействия на реализацию какой-то задачи. То есть я не работаю, например, с разработкой там в разработке ты нанимаешься разработчика, да, у нас всё не так. Всё-таки мы сервисники, мы там набор партнёрских программ. Партнёрская программа - это сервис. То есть у нас нет продукта, у нас нет э чего-то вот осязаемого. Наша история - это про сервис. Если человек не сервисный в моём понимании и в общении со мной, то я никогда не поверю в сервисность в его работе с партнёрами. И для меня это, короче, очень важно. Может там подвергаться это хейту, что типа там компетенции важнее и так далее. На моём опыте нет. Я почти 13 лет руковожу людьми, и на моём опыте это не так.
Pocket Partners - это топовая партнёрская программа в бинарных опционах с прямым рекламодателем. Здесь дают до 80% честные ревшары и принимают практически любые GEO. А за каждого приведённого партнёра они дают 5% от прибыли и ещё iPhone в подарок. Сейчас у них идёт акция создай свой контент проект с нуля. Это может быть YouTube канал, TikTok, торговый бот или же Telegram приложение. Затем приводи туда активных пользователей, а Pocket Partners удвоят твою ревшару в первом квартале двадцать шестого года с бонусом до 20.000 долларов и айфоном 17 Pro Max. Если ты не хочешь сам париться с контентом, то ты всегда можешь привести креатора. Готов стартовать? Пиши менеджеру в описании под этим роликом. Места ограничены.
Подскажи, а что для тебя там, допустим, по трём параметрам создало бы точный мэтч с сотрудником, которого ты берёшь у себя? Ну, какие-то критерии, да, те,
Ну дада, да.
Наверное, это честность. Не люблю вообще, знаешь, иногда у тебя очень крутые там собеседования, ты с человеком общаешься, а потом узнаёшь про него какой-то лютый зашквар и думаешь: "Ну, блин, вроде мы вот этот мэч поймали, почему ты мне просто не сказал?" Очень смущает, и это очень сильно, знаешь, как-то, а, веру в людей начинает колебать. И ты
А мне не кажется, что человек, допустим, ну, не хочет просто об этом упоминать, как будто это было слишком давно. Ну, если ты не задавал ему прямого наводящего вопроса, то и как будто бы, ну, и, наверное, не стоило бы поднимать.
Ну, у нас очень как мне хочется верить и кажется, очень строгий СБ. Это всё равно становится понятно.
И СБ приходит и говорят: "Слушай, я тебе брать его не рекомендую".
И чтобы я мог что-либо ответить, я должен быть в курсе. Вот это просто с этим связано. Если ты проходишь СБ, и ты же понимаешь, когда проходишь процедуру СБ, и ты понимаешь, что может быть какой-то какое-то препятствие, но лучше как будто бы о нём сказать. А честность, дальше
Открытость. А я люблю людей мобильных. Открытость такая не то, что там, знаешь, ты всегда с распросёртыми объятиями, как дурачок. Нет, это про открытость к чему-то новому, открытость к экспериментам, открытость к обратной связи, открытость к какому-то, не знаю, дополнительному функционалу. Это очень часто. Мы работаем в крупной достаточно компании. Большая часть топ-менеджмента выходце не из арбитража. И мы строим компанию так, как мы привыкли её строить. Кто-то в автобизнесе, кто-то там в банке, кто-то в классическом отделе продаж, кто-то ещё где-то. И у нас всё достаточно, не то чтобы бюрократично, но чётко. Вот я бы так это назвал, достаточно чётко. Ты понимаешь, как жить. У тебя там есть конфлюнс, по сути, внутренняя Википедия. Ты заходишь, находишь любой ответ там на любой вопрос, и ты понимаешь, что здесь не всегда есть место творчества, но оно есть. И вот открытость к таким вещам, открытость к инициативам, открытость к какой-то внутренней, а, как я сказал, мобильности, это вот очень важно, когда человек приходит незашоренный. Это знаешь, как я вот недавно с разговаривал с Хедом Афили, не буду говорить с какого проекта, она говорит: "Я уже вот 4 года хд Афиле". Я говорю: "Слушай, это же плохо. Ну это же это же плохо. Ты ты левелом не стала, ты никуда не выросла, ты сидишь, занимаешься ручным трудом". Разве это повод для гордости?
Скорее нет. И вот этот вопрос, что не все должны развиваться и не все должны быть мобильны, и не все должны бесконечно на что-то претендовать. Должны быть люди, кто работает. Но в любом случае, когда мы говорим о том, с кем бы хотелось работать мне, это всё равно люди, которые не боятся вызовов. Вот, наверное, такое слово.
И третий критерий?
Честность, открытость. И, наверное, такой критерий, он на входе сложно э идентифицируется, но для меня он очень важный. Это лояльность. Мне нравится с лояльными людьми работать, знаешь, такие, которые вот он приходит, ну вот для меня, например, всегда маркер, когда приходит человек на собеседование и такой: "А я вот работал там в проекте вот таком, они мудаки". Вот для меня это сразу трегер. И понятно, что все сейчас научились себя на собеседованиях продавать и знают, что отвечать и так далее и тому подобное. Но есть вещи, которые даже не надо говорить вслух. ты просто по интонации это понимаешь или там по даже иногда резюме, хотя я в резюме стараюсь вообще не смотреть, я в них совершенно не верю. Ну вот когда есть какой-то вот негатив или ты собираешь обратную связь у ребят, у которых он работал, и там есть негатив, для меня вот это не очень.
О'кей. А если посмотреть обратную сторону рефлаги?
Редфлаги, ну тут можно сказать, что это всё антонимы к тому, что я перечислил. Ну ключевой, наверное, для меня редлаг, когда человек прыгает по местам работы. Я таких не очень люблю. Если ты не опять же какой-нибудь там антикризисник или твоя задача не в каком-то ситуационном решение вопроса. Вот я, например, несколько лет работал там как консалтинг. Я работал с компанией, выстраивал там отделы продаж, отдела клиентского сервиса. И у меня не было цели в компании там 5 лет сидеть. Я приходил, делал свою задачу, оставлял там на 60% поднятый проект и выходил. Если ты не такой специфики и функционала человек, то для меня это редфлаг. То есть, если ты прыгаешь по работе, если ты сидел на одной работе там 8 лет и ничего не достиг, для меня почти всегда будет редфлаг. Но если мы не говорим о рядовых специалистах, о линейном персонале,
Там это часто неплохо может сработать.
И третье - это какая-то мутная история. Вот, наверное, вот так. Очень, кстати, их много. Приходит человек и вот что-то что-то вот какая-то мутная история. начинаешь ковыряться и понимаешь, что ты не хочешь в этом разбираться. И для меня это всегда,
Ну, особенно когда три прошлых места работы указано как под индей, индей, индее уже как будто бы мутно.
Это вообще вот это индей, ты знаешь. Ты приходишь, я несколько раз ходил сам на собеседование конкурентам, и не только просто посмотреть.
И вот вы сидите как два, простите за мой английский, и ты сидишь, он говорит: "Чем я буду заниматься? Это Индией". "А ты чем занимался?" Говорю: "Ты индией". И вот вы сидите и и а что встретились, что собрались? Я вот этих людей с NDA, опять же, если ты идёшь на там джуна в акаутинг, ну ты, пожалуйста. Он он тебе рассказал про гео, он рассказал про свой функционал, он рассказал тебе более или менее там, в чём он хорош, чем он занимался, ты там какой-то кейсстади с ним прошёл, ты какой-то портрет сформировал, понимаешь, что можешь дать ему шанс, и ты допускаешь, что он там отвалится через 2 месяца, пожалуйста. Если ты берёшь человека всё-таки на позицию лидирующую, где ты ему реально там двери откроешь какой-то там отчётности, документации, какой-то реально, ну, информации, которую бы очень не хотел на рынок ты вынести, ну, тут становится мутно, потому что как идея.
Слушай, ты несколько раз упоминал про кризис, антикризис. А расскажи нам, что такое кризис для бизнеса и как управлять бизнесом в кризис?
Ну, кризис для бизнеса, я бы сказал, наверное, какой-то общей фразой. это то состояние рынка и то та ситуация, в которой оказалась компания, где неожиданно и неприятно что-то на тебе сказалось. Ну такими прямо очень простыми словами.
Сейчас много таких компаний видишь на рынке?
Да, сейчас, наверное, я бы сказал, что кризис-то, собственно, и идёт. Ну, есть, если брать какой-то классический экономический цикл, можно сказать, что мы и в стагнации находимся, но я бы сказал, что мы приближаемся уже к кризису, и он всё больше чувствуется. Я это вижу, особенно наale партнёрках. И вот общаясь с кем в рынке, ну, все говорят, что год один из худших вообще был там за последние пять, если не 10 лет. А там что происходит с источниками трафика? Ну, прямо в прямом смысле слова кризисом, наверное, назвать это сложно. Шторм точно.
Шторм точно сейчас происходит. Когда не происходил, конечно, можно спросить, но так или иначе.
Угу.
А управлять компанией в кризис нужно уверенно. Вот всё, что важно. Есть такое понятие, я не помню, кто его автор, знаешь, называется чайкаменеджмент, когда если ты менеджер, вот у меня там в непрямом подчинении там порядка 250 человек, и я всё равно с ними где-то как-то допересекаюсь. Не со всеми, как я говорил, но в любом случае приходишь на какие-то там крупные встречи, созвоны там или ещё что-то. Есть такой чайкаменеджмент, когда ты прилетел, накричал и улетел. И вот в кризис, особенно когда люди понимают, вот берём там, например, акаутинг, он предлагает там кап нет, новых гео нет, э конверт на ключевых каких-то географиях он не м нестабильный, платёжки отваливаются. Ну, что-то вот где-то постоянно какая-то история происходит в компании, там начинают начинают там урезать бюджеты, уже меньше экспериментов, уже там как-то всё становится строже, человек ощущает, что вот какой-то как будто бы кризисный момент, кризисная ситуация. И тут ещё прилетает чайка менеджер, ещё добавляет тебе вот и, ну, обычному там парню, вот ты сам понимаешь, у нас там среднестатистический сотрудник, там двадцатипятилетний мальчишка там из Саратовской области, вот он сидит, смотрит и не понимает, что делать. Когда так происходит, ну, хорошего не будет, да? То есть я за созидание, я за какое-то за поддержку, ну, и за твёрдую руку управление. В любом случае ставишь цели, придумываешь вызовы, думаешь: "А где, а как, а что, как диверсифицироваться, куда пойти, куда побежать, где можно что-то там подхаслить, ну и просто работаешь.
Устали от некачественного трафика? В X6 Agency мы закупаем только тот трафик, который реально приносит прибыль. Наша команда не новички с фриланса, желающие наживиться на своих партнёрах, а специалисты, которые каждый день управляют крупными бюджетами и знают, как вывести ваш бизнес в рост. Для нас важно, чтобы привлечённая аудитория конвертировалась в прибыль, а партнёр получал быструю окупаемость. Переходи по ссылке в описании этого ролика и начни сотрудничество с X6 Agency прямо сейчас.
Подскажи, когда руководитель не нужен в операционке и всю вот эту операционную работу выполняют middle-менеджеры, это показатель хорошего руководителя?
Такой вопрос достаточно, э, я бы сказал, он в крайности. Я отвечу сейчас, ну, ты поймёшь его, почему. В первую очередь руководитель не нужен в операционке, когда он не разбирается в операционке. Вот я не не операционный менеджмент, для меня Excel-таблица - это вызов. Ну, я умею делать там, работать с ней. Там надо устроить макроса там или сделать сортировочку какую-нибудь там или даже сводную собрать, но это не то, в чём я хорош. Ну и, например, потратить на это час сильно менее продуктивно, чем потратить час на что-то другое. И это достаточно понятно. У каждого руководителя, у каждого человека, у каждого сотрудника есть свои слабые, сильные стороны, есть свои амплуа. Я человек, который считает, что нужно усиливать сильно. Я всегда работал над собой в сторону того, чтобы становиться лучше в том, что у меня и так получается. Ну вот мой такой вот подход. Хороший он или плохой, я не знаю, он просто мой. И первое, когда руководите не нужен операционка, когда он в ней не разбирается, не то, что он не умеет, а то, что он, ну, в ней не варился. операционка. Всё равно история такая, ты можешь уволить или там уходит от тебя эффективный или самый неэффективный менеджер. Ты забираешь его работы и понимаешь, что в любом случае хоть он был очень хорош, чтобы он был очень плох. Ты начинаешь в этом ковыряться или ты нанимаешь на его место кого-то другого, он говорит: "Я не знаю, как вы работали до этого, тут полное очко всегда. И неважно, какой он был и сколько он работал". Вот здесь то же самое. Ты залазишь, ты приходишь своим уставом в чужой монастырь, в операционку, которую ты не вёл, не создавал, и или создавал, но уже давно отпустил. Зачем ты там? Ну, для этого есть тезисная система тезисных репортов. Для этого есть цифры. Я смотрю на цифры. Я не смотрю прок, я смотрю на цифры. Если мой там бизнес-юнит делает деньги, выполняет планы, которые у нас есть, я доволен.
То есть ты как руководитель вообще не лезешь в операционную?
Я лезу тогда, когда не всё хорошо. Вот. А поэтому сказать, что хороший ли там я руководитель в данном случае или руководитель, который так себя ведёт, мне достаточно сложно.
Слушай, а можно ли быть другом, я не знаю, или партнёром вот со своими подчинёнными? Наверное, что-то больше не то, что вот когда мы просто на работе, а когда ещё там и вместе и пошли и пиво попили, и потусоваться сходили. Вот в таком формате. Не разлагает ли это, наверное, какое-то понимание руководителя и его сотрудника?
Я думаю, что можно, но в мир. Есть книжка, я одна из первых, наверное, а таких бизне, ну, произведений бизнес-литературы, одно из первых произведений бизнес литературы, что я прочитал, называл 45 рок-менеджер. Очень старая батревская книжка. Очень-очень старая, мне кажется, даже заеженная. И если я не ошибаюсь, самая первая татуировка называлась И в кабаке ты тоже менеджер. Вот она как раз отвечает на этот вопрос. И я много раз об этом думал. А когда я работал в оффлайн-бизнесе, я не дружил с персоналом никогда. Всегда была достаточно большая дистанция. Когда мы ушли в удалёнку и начали работать дистанционно, ты обязан дружить. Ты должен понимать, что у человека происходит в жизни. Потому что, если вы работаете в офисе, ты на него посмотрел, ты видишь, человек какой-то печальный. Тебе не нужно с ним дружить, чтобы это обсудить или как-то поднять эту повестку. Когда он в дистанционке, нужно создать, э, мм, атмосферу доверия. А чтобы создать атмосферу доверия, ты должен перейти грань рабочего и нерабочего. Но и в кабаке ты тоже менеджер. То есть там, условно говоря, переходить грани и совсем превращать всё в пониратство, конечно, не стоит. Я считаю, что мы дружим с моим там middle-менеджментом, с моими коллегами, которыми с которыми мы там наравне или которые там подчиняется тем, кто со мной наравне. У нас вообще вот с точки зрения структуры все достаточно всё достаточно просто. Мы в группе компании общаемся со всеми там плюс-минус на равных. Но мы все понимаем, что есть асубординация, что б есть структура компании и в мы можем сегодня сидеть дружить, завтра я тебя уволю моргну глаз. Я это транслирую, и все это понимают, я надеюсь.
Слушай, вот, кстати, сразу к этому вопросу. А бывало ли у тебя такое, что увольнял человек и у тебя после этого или в момент этого крови сердце обливалось, так как ты не хотел его увольнять, потому что он тебе стал, наверное, каким-то более близким человеком, чем уже, ну, сотрудником просто?
Да? Слушай, каждый раз абсолютно неважно, близким, не близким всегда, если человека увольняешь не по факту, ну, какого-то прямо серьёзного правонарушения, назовём это так, а вот просто понимаешь, что вот, ну, не мэтч, у меня редко такое, когда я бы даже сказал, никогда не было такое, но вот а набор каких-то факторов, когда ты понимаешь, что вам не по пути. Вот я бы вот не мэтч, это вот набор каких-то факторов, когда ты понимаешь, что они вот тут ваши пути должны разойтись, всё, дальше вам вы не можете продолжать движение. Всегда больно. Вы были в какой-то момент вы были друг другу уместны, в какой-то момент вы были друг другу полезны, в какой-то момент это сошло на нет, и ты понимаешь, что вам обоим лучше и правильнее развиваться отдельно друг от друга, всегда это сложно. Я, если прошёл путь с человеком, и мы в действительно неплохих отношения, я всегда помогу, дам там рекомендации, попробую там куда-то его устроить. Изначально я всегда смотрю и думаю, а сможем ли мы его ещё где-то в группе компании применить или у каких-то наших там друзей компании или там у каких-то моих друзей знакомых? всегда думаешь и всегда
Ты понимаешь, если человек может принести какую-то полезную квалификацию, у него есть какая-то адекватная экспертиза, ты всегда хочешь его применить. Ты всегда его готов посоветовать. Таких ребят, ну, немало в сфере и моих там бывших сотрудников или ребят, которые у нас работали в группе компаний в рынке, очень много. И я вижу, что те, кого я находил действительно хорошим спецом, они нашли своё место и годами, может быть, уже на хороших должностях в компании. И я очень рад. И мы всегда встречаемся где-то на конфе, как реально там старые друзья с очень классным вайбом, общаемся, там, переписываемся.
Нет, нет, это это важно. Мы все люди. И понятно, что если мы говорим там бизнес есть бизнес, но де-факто я прекрасно знаю своё место. Я обычный наёмный сотрудник и строить из себя там повелителя судеб, но это не в моей власти. Я работаю, выполняю свои задачи. Если задачи не выполняются, я ищу ищу пути, чтобы они выполнялись. Всё достаточно просто. И поэтому относиться как-то к людям предвзято, но мне кажется, мы не имеем права.
Слушай, ну про найм и про увольнение поняли. А вот ещё есть такой щепетильный момент, как зарплата. Как ты принимаешь решение, что вот конкретно вот этому сотруднику нужно повысить либо же понизить зарплату?
Ну у нас нет такого вообще процесса понижения никогда. А на большую часть, по крайней мере, линейного персонала. У нас есть система грейдов, там всё зафиксировано, есть roadmap повышение зарплаты, то есть что нужно сделать, чтобы поменять грейд и тем самым поменять и потенциал бонуса, и объём фиксированной части. И по ним там всё более или менее понятно. Если мы берём такие более эксклюзивные позиции, то от результата всегда от результата. То есть чаще всего, и я по большей части сторонник того, что нужно платить за деньги. Ну, то есть, если человек приносит деньги, то очень адекватно и справедливо от этого объёма денег, ну, так сказать, им поделиться. То есть он что-то придумал или не придумал, но развил, и ты с ним этой частью делишься. Как правило, это либо какой-то процентаж, либо какой-то там KPI, но очень понятный, очень простой, очень прозрачный, когда человек понимает: "Мне нужно сделать что-то, вырастет мой результат, вырастет моя зарплата". Всё очень понятно, но есть всякие сервисные подразделения. Там это делать достаточно сложно, и поэтому мы говорим о косвенном влиянии. То есть, например, я там, я не знаю, бизнес-тренер. Я 3 месяца с хедом аккаунтинга какого-то там проекта проработал. У хеда аккаунтинга вырос результат там, я не знаю, на 15%. Можно предположить, что вот там треть этого результата - это моё на него влияние. Да, натянуто, но это всё равно сильно лучше, чем совсем никак не пытаться это посчитать. И мы можем опять же этой от этой трети там какой-то частью поделиться. И человек будет мотивирован, будет понимать: "Слушай, вот я потратил время, прошёл путь, заработали все денег, и мне от этих денег что-то там додали". Ну, нужно понимать, что, например, бизнес-тренер или специалист контроля качества обслуживания - это, ну, такие не самые коммерческие позиции. И у них обычно там достаточно узкие рамки их зарплатного флоу.
Сложно, да? Про. Потому что есть гембловые проекты, там будут один, э, скажем так, порядок. Есть гембловые проекты, связанные с продуктами, а есть гембловые проекты ресельные, там совсем другая история. Есть нутровые проекты со своим продуктом, есть нутровые проекты без своего продукта, есть там проекты в сфере финансов, есть опять же там медиаредакции и так далее. Ну то есть здесь сказать среднюю зарплату, конечно, можно, но я боюсь, что у меня такой цифры в голове нет. И там будет всё очень разно. Знаешь, как вот там руководитель одного проекта может кратно зарабатывать, меньше или больше руководитель другого.
Если сейчас приходит, не знаю, middle-менеджер, либо там более линейный сотрудник, в общем, какую-то позицию в твою компанию, какое первое будет задание, наверное, тестовое или что ты дашь, так сказать, выполнить?
Ну, зависит от позиции очень сильно. Если это тампорт, а, sales, это какой-то коммуникационный кейс письменной коммуникации, очень важно посмотреть, человек общается текстом. Да, что он тебе на налить может что угодно, а вот как он общается текстом, это всегда важно, это всегда ключевое. Есть там набор, ну, опять же, кейс-стадий, из которых ты можешь это понять. Если это что-то уже там управленческое, ну, назовём так, не управленческое, скорее то, что предполагает, а, более автономное принятие решений и ответственность за эти самые решения, то уже будет какой-то кейс близкий к его будущему функционалу, а может быть, даже реальная задача, которая бы перед ним стояла там, может быть, через месяц, через два, как он въедет, адаптируется и забордится. И как бы, по крайней мере, он её решил не с точки зрения результата. Мне там интеллектуальная собственность человека, который у нас не работает, не нужна. Глобально может быть и нужна, но я бесплатно там условно не готов этим пользоваться. Как он выполняет задачи? Вот для меня это очень важно. В каком виде? Да, допустим, ты просишь, а там маркетолога нанимаешь и говоришь: "Сделай конкурентный анализ". Ну, блядь, же как важно. Он тебе прислал партянку в ответном сообщении, либо он тебе переслал переписанный, иногда не переписанный, а, из GPT ответ. Или он тебе сделал таблицу, или он сверстал тебе презентацию, или он оформил это в мира, или он тебе, не знаю, снял мини-фильм, блядь, на это вот. Вот как он её выполнил, вот это очень важно.
Если ты льёшь трафик на гемблинг, X6 Partners помогут зарабатывать тебе больше. Прямые рекламодатели с высокими ставками, готовые материалы, трекеры и даже приложения под залив. Неважно, ты солоер или у вас большая команда. Переходи по ссылке в описании этого ролика и начинай работу с X6 Partners.
А были ли у тебя кейсы, когда ты брал без вот тестового задания сотрудников? И часто такое бывает в целом?
Не, я в целом сейчас не часто беру людей под себя. А, но да, наверное, бывало. Ну, либо есть очень хороший реноме, либо есть конкретный кейс. Ну, то есть я, может быть, с человеком знаком или с продуктами его работы знаком в рынке или не только в рынке, либо, ну, какая-то может быть срочная горячая позиция или такая экспертиза, которую кейсом достаточно сложно проверить.
А были такие ситуации, когда менеджер устраивался компанию под тебя, получалось так, что управлял не ты им, а он управлял тобой, то есть манипулировал как-то, да, и ты поддавался этим манипуляциям?
Были попытки, но не поддавался. То есть ты сразу пресекал, сразу понимал, что происходит.
Ну я считаю, что в управлении персоналом самая главная история - это дисциплина. Вот знаешь, как вот возвращаясь обратно, например, к твоему вопросу про там ходить в бары вместе. Вот вы пошли в бар, да, и нужно там утром быть на стенде. Вот я, например, могу быть на стенде не в 10:00, а в 11:00, предположим, а ты не можешь. И мы прекрасно все за этим столом, мы все это понимаем. Если ты не остановился вовремя, то это только твои проблемы. И нельзя утром сказать: "Ну я же с Димой там сидел".
Ну да. Это только твои проблемы. И то же самое работает и, естественно, в сторону попыток вот этой самой манипуляции. Если а манипуляция есть и она имеет место быть, значит, недостаточно дисциплина, то есть не определены правила игры. Я пытаюсь всегда на старте, на берегу до оффера правила игры эти объяснить. Манипуляция, конечно, есть. Все люди манипулируют. И даже самый тёплый круг тобой иногда где-то пытается там чуть-чуть поиграть. Это нормально, когда это превращается уже, ну, в попытки какого-то саботажа, но это надо прямо сразу пресекать. Иногда даже показательно.
А считаешь ли ты, что сотрудников нужно штрафовать? И если да, то это штраф идёт с оклада или с KPI?
Не, я считаю, это нерабочий инструмент.
Не работает, да?
А почему? Ну, слушай, смотри, если ты на работе себе позволяешь что-то, за что гипотетически ты бы получил штраф, ну, обычно штрафуют прямо за что-то такое прям сильно нехорошее, то, наверное, тебе, в принципе, эта работа не так важна. И поэтому, ну, лиши ты его там какой-то части, не лиши. Если ты сделал какую-то ошибку, которая повлекла за собой финансовые потери, ну, например, случайно оплатил партнёра там 500 долларов, и у тебя эти 500 долларов зарплату удержали, ну, как будто бы логично. Но я даже так не делаю чаще всего. Ну, это логично. Ты там что-то где-то ты за это заплатил. О'кей. Ну, штрафом это, наверное, нельзя назвать. А я лишал несколько раз. Я обычно не штрафую. Я редко штрафую. Последние, наверное, пару лет ни разу никого не штрафовал. А пару раз я прямо лишал всего KPI, который есть.
Угу. Неважно, какая сумма, там были по несколько тысяч долларов, но не считаю, что это, а, на 100% верное было решение и б, что оно каким бы то ни было образом может повлиять на конечный результат. Я могу им пригрозить, иногда так делаю, что вот сейчас вот если вот здесь где-то что-то сейчас вы там напортачите, все останетесь перед Новым годом без бонуса. Ну, такое какой-то вот вот это вот манипуляция. И иногда это то, на что ты идёшь, когда ты хочешь, ну, как-то максимально повысить градус. Правильно ли это с точки зрения управления? Я думаю, нет. И поэтому я подобное использую очень, оченьочень редко и не даю штрафовать людям своих сотрудников чаще всего. Я говорю: "А подумай, что можно сделать в альтернативе, как можно повлиять. Вот ты сейчас лишишь его там 500 долларов. А что это даст? Вот вот что это даст в действительности? А как можно повлиять?"
Прорабатывать, обучать, наставлять, а-а, копаться в причинах, почему он это сделал, что нужно сделать, чтобы этого не повторилось. Аа он не знает или не хочет, он не умеет или не может. И когда ты ответ на этот вопрос понимаешь, ты можешь принять решение. Может быть, его проще уволить, да, и с ним расстаться или поменять ему там позицию, а лишать человека денег. Ну, во-первых, это, ну, это как будто как-то не очень классно, а, во-вторых, всё равно он выйдет там в паблик, скажешь: "Вот меня там штрафуют". И такой думаешь, блядь, за 500 долларов сейчас это обсуждать? Всё равно идея с HR брендом, она важна. И мне кажется, хоть мы и не очень эту историю пиарим, люди, в общем и целом готовы с нами работать. Я вижу это там по тому трафику, который приходит нам на собеседование во все проекты. Люди хотят нас работать. Я понимаю, что работать у нас классно. У нас очень высокий срок жизни сотрудников, наверное, один из самых высоких в арбитраже. У нас есть специалисты, которые по 8, по 10 лет работают, и их много, то есть это не пять человек. И работать у нас хорошо, работать у нас комфортно. И как раз-таки в том числе, потому что мы подходим к мотивации, и демотивации персонала более внимательно.
А что ты делаешь, если сотрудник реально старается, но при этом всё равно часто проваливается?
Копаясь причина.
И бывали ли кейсы, что вот, ну, не удаётся найти причину. Ну, вот он видно, что старается, пробует и вот на кого ты это списываешь? То есть на себя, что конкретно вот его ты не можешь обучить, либо же на него, что он необучаемый?
Очень индивидуально здесь. У меня был кейс вот как раз про увольнение. Я увольнял парня года, наверное, три назад, и он говорит: "Ну как, посмотри, а у него реально были все пруфы. Я работаю по 12 часов в день".
Вот это, я извиняюсь, то, что перебиваю, это, наверное, ответ сейчас самой частой молодёжи, которая старательная молодёжь. И я от себя скажу, я говорю: "Мне неважно, сколько ты работаешь, мне важно качество твоей работы. Если ты за 3 часа выполнишь весь объём работы, который выполняешь за 12 часов, то я буду рад".
Вот. Ну, ровно так же. Я я говорю, ну, если нет результата, ты можешь хоть круглосуточно сидеть. Смысл, если ты не понимаешь, куда бить. И одно дело, когда ты, ну, совсем там малыш, который там на какой-то достаточно простой позиции. Другое дело, когда ты там с претензией. И когда ты с претензией, ну, нужно делом же доказывать. Просто я прямо так резко для меня это тоже такая же наболевшая, знаешь, история с сотрудниками, что вот да мы же много делаем, мы же там тосё, но а качество работы, итог, вот, как ты ранее правильно говорил, он в цифрах.
Мы же для чего это делаем? Ради того, чтобы там у нас у компании была прибыль, мы все росли, да, если нет итого в цифрах, можно сидеть по 24 часа. И.
Я, знаешь, как стараюсь делать? Я стараюсь делать на старте максимально, чтобы потом быть объективным в принятии решения. То есть я, например, человек вышел на работу, я его заунбордил хорошо, да, там подключил много людей разных, да, которые помогли ему адаптироваться, которые ответили ему на все его вопросы, которые погрузили его в контекст, которые ему всё показали, рассказали, как у нас устроено, принесли ему какую-то ретроспективу. И то есть я это всё трекаю, мы там с ним встречаемся регулярно, обсуждаем, он там что-то в чём-то со мной советуется. И, например, там через 2 месяца или там больше-меньше, в зависимости от позиции, я понимаю, что вот я со своей стороны дал всё. Я поставил понятную задачу, я человека заунбордил, я привёл её к тому состоянию, когда он понимает, как эту задачу выполнить в тех условиях, в которых вот он сейчас оказался.
Угу. Я ему даю время, и мы уже там смотрим. Если он старается, но проваливается, и мы понимаем, что он проваливается не потому, что он не в контексте, а потому, что он не способен. Ну, это один разговор. Когда мы понимаем, что он способен, но не в контексте- это другой разговор. Когда мы понимаем, что он и не в контексте, и не способен, но как бы тут уже нужно нужно смотреть более категорично. Короче, я здесь про то, что нужно всегда делить ответственность. Я всегда говорю, например, своим мидл-менеджерам, что в провалах их сотрудниках в первую очередь виноваты они. И начинается эта вина, ну, не виноваты, а несут ответственность. Виновато, плохое слово, несут ответственность они, потому что в первую очередь они приняли решение о найме этого человека. Дальше уже как раз то, о чём я говорил, это качество онбординга, качество обучения, качество погружения, качество и количество контроля. И когда мы говорим о провалах сотрудника линейного, да, там, когда аффилиат-менеджер работает у тебя 3 года и на четвёртом он начал косячить, ну, конечно, это его вина. Ну, и вина тоже плохое слово, это его ответственность или безответственность.
Угу. Когда мы говорим о новичке, ну, тут всегда надо делать скидки, искать компромисс, смотреть. Но так или иначе, не все это понимают. И есть, ну, и человеческий фактор. Люди принимают ошибки.
А вот представь, что два твоих там, не знаю, самых лучших сотрудника конфликтуют между собой. Что делать в такой ситуации?
Опять же зависит прямо от самой ситуации. Я не лезу чаще всего, если этот конфликт уже влияет на работу и выливается в коллектив, но нужно просто пресечь по-разному. У нас есть люди, которые друг с другом, я бы даже сказал, грубо, не способны нормально взаимодействовать. И я просто их развёл так, чтобы они минимально пересекались. Ну окей, это нормально, когда они должны работать вместе и там конфликт, но нужно уже опять же разбираться в причинах, смотреть, думать, общаться. А иногда оно имеет возможность и может быть как-то купировано и приостановлено и работать дальше. Иногда, ну, нужно что-то делать, менять даже как-то перестановки какие-то внутренние. Не люблю конфликты. Я считаю, что на работе место конфликтом их, ну, не должно быть, что там должно.
Ну да, потому что на самом деле вся вот эта вот атмосфера, она как будто распространяется куда-то дальше. Вот вроде.
Она распространяется. Нужно давить прямо сапогом, знаешь, это этот конфликт. И пока это опять же про дисциплину. Я считаю, что вот для меня вот всё, что похоже на саботаж, всё, что похоже на попытки мм разладить рабочую атмосферу, это очень категорично, и к этому нужно быть очень со своей стороны категоричный. Ну, то есть я могу за реальный, ну, слово саботаж, оно мне нравится, оно такое хорошее в данном случае, потому что оно описывает, оно не конкретное, описывает прецедент, суть прецедента. Я готов уволить прямо любого, потому что если ты, ну, идёшь против системы, если ты не конструктивно выражаешь своё нежелание с этой системой идти там куда-то дальше вперёд, ну, значит, этой системе не нужно. Система всегда выше, чем человек. И мы это все прекрасно понимаем. Незаменимых людей нет. И меня завтра уберут, будет кто-то другой выполнять. Мои функция, может, даже лучше. На его место я кого-то найду.
Согласен ли ты, что хороший пример системы - это пример там любого государства?
Прекрасный.
Да?
Ну, чаще всего идеальная система, если власть долго держится.
Дай конкретные кейсы. Какие решения ты считаешь самыми неправильными в своём опыте управления?
Именно конкретно или просто какую-то категорию решений?
Давай, наверное, и так, и так. будет интересно, потому что вопрос такой, наверное, какой-то открытый, что ли, для.
Ну, наверное, эмоциональные решения чаще всего неверны.
Угу. Чаще всего лучше посидеть, подумать, ээ, остудить голову и подойти логически. Я человек достаточно вспыльчивый, не самый эмоциональный при том, но достаточно вспыльчивый. Это не выражается как-то эмоционально. Просто вот у меня как-то я вспыльчивый и достаточно торопливый. Я люблю такой высокий темп работы. Мне это очень нравится. И из-за вот этих качеств иногда я радикален в принятии решений. И вот они ровно 50 на 50. И ровно 50% этих решений плохих. И ровно 50% этих решений суперхороших. То есть когда ты реально принимаешь решение в моменте, не пытаясь его фильтровать. Ну, то есть, знаешь, это такая рулетка, то есть ты такой: "Идём туда". И ты идёшь, и там реально круто. Или ты говоришь: "Нет, не идём туда, идём сюда". А там реально очень не очень. Ну, мне кажется, это очень хороший кейс для управленца, когда ты даёшь возможность себе так работать, но он не он уместен не на всех позициях управленческих. Иногда ты должен либо только рисковать, ну или в большей ча ча части части рисковать, как, например, руководитель отдел продаж, он это про риски, про новые воронки, про поиски решений. Ты вынужден там иногда рисковать, точнее, чаще рисковать, чем не рисковать. Когда ты операционист, то, наверное, нужно больше всё-таки продумывать и анализировать. Поэтому отвечать на вопрос эмоциональные, это точно то, о чём можно, а, и в чём можно сомневаться. Это решения, а, принятые под воздействием тех или иных факторов. Либо это когда ты вынужден принять решение, либо когда тебя кто-то очень сильно просит принять такое решение. Они не часто конверят в то, чем хочется и стоит гордиться. И третье - это решение м, может быть не непродуманные. Вот так бы я их назвал, когда ты не знаешь, как бы я это назвал. Это решение, где ты в большей степени положился на, а не то, чтобы интуицию, а на то, что я вот знаю лучше всех. Я вот никого слушать не буду. Делаем так. Вот тоже у них, наверное, конверсия меньше, чем то, когда ты принимаешь решение, собрав достаточно воду.
А мог бы ты сравнить это с тем, что когда, возможно, у тебя там случается сильный перегруз или же много других отвлекающих факторов, и ты как будто бы, наверное, не до конца уделил внимание этой ситуации, за счёт этого ты принял такое решение, что да, я знаю, оно же было, возможно, тебя отвлекло просто, поэтому ты решил внимание.
Когда не вник в детали, наверное, так, не вник в детали, принял какое-то решение, а оно требовало больше осознанности. То есть нужно было покопаться. Оно было, а кейс был многослойным. Ты в этих слоях разбираться не стал, сверху на них посмотрел, повесил на них какой-то ярлык, принял какое-то там типичное решение для вот этой категории ситуаций, и оно получилось не очень. Я стараюсь в данном случае работать. Всё-таки я работаю не один, я работаю со своей командой, я стараюсь принимать решение вместе с этой командой. То есть я говорю: "А давай сделаем вот так". И мне менеджер говорит, ну, middle-менеджер говорит: "Нет, я бы так не делал, потому что если довод нормальный, я говорю: "О'кей, делает вот как ты считаешь нужным". Я очень люблю использовать такой, а, коучинговый подход в управлении.
Угу. То есть либо коучинговый подход, когда мы через вопросы приходим к решению, либо такой условный мастермайнд, когда я говорю: "Вот я бы на твоём месте сделал вот так". Потому что и руководитель уже сам принимает решение, и он смотрит и думает говорит: "Угу,
Когда надо решение принять именно конкретно мне, тогда я просто пытаюсь собрать достаточное количество водных и что-то сделать". Но это не так часто. Мы бо в большей степени мы работаем и работаем, конечно, всё с ошибками. И бывает ну бывает месяц, и он ты там условный месяц прожил, и сказать, что ты там что-то сделал невероятного с точки зрения каких-то там стратегических решений, да нет, иногда нужно зачилиться, иногда нужно нам там, я не знаю, посмотреть куда-то вглубь, внутрь и назад, чем там куда-то лететь вперёд, подразобраться, подсобрать, довести там что-то до конца, иногда просто засетапиться на каком-то уровне. Не всегда в нашем случае нужно там с горячей головой вперёд бежать.
А что бы ты посоветовал нашим зрителям, которые хотели бы вырасти как большие руководители?
А-э, подумать, насколько им это надо? А я часто разговариваю с ребятами и там, в том числе и на собеседовании, и с действующими, и там просто со знакомыми, и спрашиваю про амбиции какие-то, там, про желания, про цели. Все хотят, ну, точнее, многие хотят кем-то там и чем-то руководить. И я пытаюсь всегда разобраться в вопросе: "Зачем? Во что для тебя руководство?" А чаще всего для человека быть руководителем - это равно, зарабатывая деньги не своими руками. Чаще всего это не так. И чаще всего оно так не работает. И чаще всего оно работает ещё даже и в противоположную сторону, потому что это ответственность, это, ну, отсутствие вообще чаще всего там work-life баланса какого-то. Это сильно больше про других, нежели про себя. Ну, и, короче, это вот совсем другое. Может быть, тебе лучше стать предпринимателем. Вот это ближе чаще всего к тому, что хотят люди, думая, что это представляет из себя руководство. Всё чаще всего сложнее и всё чаще всего сильно прозаичнее. Подумать, зачем тебе? Действительно ли это тебе нужно? А на самом ли деле это то, что ты хочешь? И возможно есть ниши, где ты меньшими усилиями сможешь больше зарабатывать. У нас, ну, бывало такое, что аффилиат-менеджер зарабатывает сильно больше, чем руководитель. свой или даже руководитель там через плечо, бед абсолютно нормально. Ты приносишь деньги, ты с этих денег зарабатываешь. И там в нашей компании в сфере уж точно это можно сделать без там того, чтобы брать на себя ответственность за людей или там за целую компанию, её там репутацию и её будущее. Второе - это учиться. Тотальный уровень безграмотности не только в сфере, вообще вот вокруг нас. В я уже рассуждаю, знаешь, как дед с эйджизмом таким серьёзным вот в наше время. Ну не я думал, знаешь поколение самое, вот вижу просто на ту молодёжь, которая там пытается и в сферу войти, и пытается жить, иначе это сложно назвать. высокий уровень безграмотности. Люди не понимают, о чём говорят. Люди не понимают, зачем они это говорят. Я сейчас там не про шутки, кринж и так далее, а про попытки действительно, ну, что-то вот делать серьёзно. То есть я хочу людьми управлять, ты собой научись управлять, да?
Ты за свои слова даже отвечать не можешь, которые ты произносишь в принципе.
Ну да, брать на себя ответственность за людей - это сложно. Это сложно. Это большой труд, на самом-то деле. И понятно, что ты можешь пройти какой-то путь и сказать: "Да вот у меня получается посмотреть, я классный". И ты имеешь право на это, если у тебя что-то получилось. И особенно я вижу там тенденцию в нашем рынке, что люди считают, что у них есть на это право, когда им удалось много заработать.
Угу. Я отношусь к этому достаточно прозаично. И в нашей сфере, знаешь, в сфере, где мы гордимся успехами в на Фейсбуке, всё нужно всё равно делить там на два, на три, на пять. Если мы говорим о менеджменте, о менеджеров, реальных менеджеров этой индустрии я знаю очень немного, то это история про обучение. Всё равно хорды. Э, человек, который пытается стать, ну, я, может быть, опять же, слишком консервативен, но если у тебя даже высшего образования нет, а мне тяжело представить, что ты можешь быть не просто руководителем, а это же ещё и лидер. Лидер - это не просто тот, кто зажигает сердца и знаешь, как Данка там с вырванным сердцем ведёт тебя там через лес. Это в какой-то момент нужно. Это в какой-то момент работает, но вдолгую ты же должен постоянно быть лучше, больше, умнее, производительнее, эффективнее, мудрее тех, кто под тобой. Иначе в какой-то момент они тебя начинают перегонять,
Да. И начинается: "А что это? А посмотрите, а я вот это знаю, а он не знает". И начинается там двое, трое и ещё какой-то власти. И это всё не круто. Ты должен всегда быть впереди. Чтобы быть впереди, ты должен развиваться. Самый простой, лучший путь развития - это, ну, самообразование. И самое простое - это хотя бы, ну, высшее образование. И мне кажется, что ты можешь, я не говорю, что ты обязательно после школы должен выше получить, но нет, тебе там может быть 20 там 25 лет, и ты понял, что ты хочешь развиваться, но поступи на завочку, ну, хотя бы чуть-чуть узнай, что такое менеджмент. Просто по не у инфоцыгана какого-то там, да, может быть, за 10.000 долларов там, но за 2 месяца. Ты ничего ты не узнаешь за 2 месяца. Посиди, книжек почитай, в том числе художественных. Один из лучших менеджеров это вообще он Том Соер, который заставлял друзей забор красить. И ты вот из этих вещей можешь собрать пазл человеческих паттернов человеческого поведения и научиться ими управлять. И когда ты это делаешь и когда у тебя получается это делать, у тебя получается эффективно вдолгую управлять людьми и бизнесами. Мы наёмные сотрудники. завтра компания закрылась или послезавтра тебя уволили или ты стал неуместен, неудобен или что-то произошло. Ты должен прийти на новое место и всё сделать заново. И на новом месте всем будет плевать, что у тебя там получилось и как классно ты там.
Разобрался. Знаешь, как тип сотрудников, которые говорят ну я общаюсь там на конференции, хожу с ребятами, и они говорят: "Вот я ушёл из той компании, сейчас пойду в другую, но здесь я уже там никому ничего доказывать не собираюсь, я уже всем всё доказал". Ну и я-то со стороны руководителя смотрю тоже, я говорю: "Слушай, вот говорю, пришёл бы ты ко мне, я бы тебя, извиняюсь за выражение, послал бы сразу на, потому что ты приходишь ко мне, плачу деньги я тебе и кому ты там что когда-то доказал. Это не мерило для меня. Мне нужно, чтобы ты доказал мне и нёс результат для меня".
Абсолютно так. И знаешь, как мы много пробуем нанимать на разные, опять же, там чаще всего кросспроектные позиции людей из классического бизнеса, знаешь, там из Авито, из Касперского, у нас были ребята, там ещё откуда-то, из крупных прямо таких с именем компаний. Ничего, потому что не потому, что они плохие или Авито сделал плохой выбор, но приходят с ощущением какая-то конторка, какая-то сферка непонятная и так далее. Вот я суперзвезда, я сейчас приду и тебя разъебу. Нет, ты пока ты наёмный сотрудник, неважно даже если ты в роли консалтера заходишь или в роли там какого-то аутсорса, это всё равно а услуга, за которую платят деньги. Она очень чёткая.
Да. Да. То есть и никто не будет есть хлеб булочный, про которую был там в семьдесят пятом году снят фильм, что там самые лучшие булки в Союзе. Не, если хлеб 2005 у ней не вкусный, у неё никто не ходит, и она закрывается. Всё очень просто. Так же и ты должен доказывать. Ты должен всегда иметь представление о том, что завтра ты окажешься в новом месте, где ты будешь и ты обязан всем доказывать. И чем ты компетентнее, не с точки зрения того, что у тебя вот там получится, чем ты компетентнее, тем это будет быстрее. Прикольный паттерн, да, паттерн, аэ, самоорганизации, ну или организации группы и пространства вокруг тебя. У тебя есть, по сути, там 1 минута, чтобы за счёт там твоего интро понять, ну, будущее твоё на многие-многие годы. В бизнесе же во многом очень похоже, особенно в наёмном. Ты заходишь, тебе нужно очень быстро вникнуть, очень быстро продемонстрировать свою экспертизу, то есть дать оценку и провести аудит того, что вот с чем ты должен работать, и предложить решение без должных компетенций. А бизнес же может очень сильно отличаться один от другого, и задачи одни от других будут отличаться. Чем более ты квалифицирован, чем более ты эрудирован, чем лучше ты образован, тем быстрее у тебя получится это сделать. Потому что ещё важно же понимать, что ты можешь быть датым темщиком и классным может быть предпринимателем и что-то где-то создать, но ты приходишь в крупную компанию, где есть процессы, и ты начинаешь: "А мне вот эти процессы не интересны, я вас сейчас тут всех всем тут покажу". А люди тебе скажут: "Ну, слушай, у нас так-то не положено". И ты как, наверное, сотрудник должен с этим мириться. Поэтому, да, образование и, ну, где-то смирение, наверное, да.
Дим, спасибо тебе огромное за подкаст. Он получился отличный. Реально много нового я для себя узнал. Зрители, уверен, познали ещё больше.
Надушнили, да?
Да. Нет, слушай, я не могу сказать, что мы надушнили. Реально познавательно. И как раз.
И как раз-таки ребятам, которые занимаются управлением, также я тоже молодой предприниматель, молодой руководитель. Это очень полезно. Поэтому спасибо тебе огромное за этот опыт.
Спасибо, что позвал. Много лет никуда не ходил.
Ну, эксклюзив получается.
Получается так. Спасибо.
Ну а вам, дорогие друзья, спасибо большое за просмотр. Ставьте лайк, подписочку, колокольчик и до новых встреч. С вами был Антон Хаминок и Дмитрий, директор по развитию Дасти.