Gestión del mantenimiento - Panel 4

Cómo les va de regreso aquí nuevamente con este panel gestión de mantenimiento. Estamos celebrando, como ustedes bien lo saben, el segundo Día Mundial del Mantenimiento en Latinoamérica. Y CIMAN se encargó, pues, de coordinar y de conseguir especialistas en diferentes áreas para hablarnos de este tema realmente interesante.

Ustedes saben que, bueno, la estrategia de de mantenimiento, la estrategia de los activos, la diseñamos desde el punto de vista de confiabilidad, de esa ese análisis de la de la importancia que tienen los activos, de esa importancia que su criticidad, este, se desarrollan los planes de mantenimiento. Y una vez que tenemos un plan de mantenimiento para mitigar aquellos posibles problemas o aquellas fallas que pueden estar, se lo entregamos al área de gestión del mantenimiento. De eso es de lo que vamos a hablar: cómo gestionamos la estrategia.

Y tenemos para ello cuatro invitadas e invitados a este evento. Eh, tenemos a este, voy a empezar con con Laura Quintero. Laura es ingeniero mecánico electricista con una especialidad en finanzas. Me alegra mucho saber que cada vez más ingenieros de mantenimiento tienen el conocimiento y la capacidad de convertir la información en la parte financiera. Eh, ella está en el Grupo Peñoles, es superintendente de mantenimiento y tiene, pues, prácticamente su carrera entera, 11 años dedicada a la parte de, eh, la implementación de estrategias de mantenimiento. Está actualmente como, eh, en la parte de auditorías operativas y de mantenimiento y en la parte corporativa, justamente con la implementación de planes de mejora en la organización. Eh, Laura, bienvenida.

Eh, Irma Quesada, de Costa Rica. Eh, trabaja para el Instituto Costarricense de Energía. Eh, una especialista en lo que tiene que ver con motores de combustión interna. Eh, eh, nos conocimos hace algunos años por allí en un entrenamiento para análisis de lubricante, por supuesto, una fase muy importante en la parte de la gestión de los motores de combustión interna. Eh, planificación de mantenimiento, este, análisis de resultado, implementación de las políticas y la gestión, eh, con toda su experiencia, justamente, eh, para, eh, desde adentro, desde lo que es la gestión directa del del de los los planes de mantenimiento, darnos sus opiniones.

Y luego, la fortuna de tener a dos ingenieros aeronáuticos. Eh, coincide que ambos son argentinos. Me permito presentar a David, eh, Glop Wix. Eh, también ingeniero aeronáutico. Él trabajó durante, pues, prácticamente toda su vida en la parte de la gestión de planes de mantenimiento. Ahora, este, enfocado en la parte de la docencia, ensayos no destructivos. Este, trabaja por ahí también con algunas, eh, asesorías en la parte de, de la, de la cuestión aeronáutica. Pero, pues, eh, una persona llena de conocimiento. Todo mundo le tenemos un, un respeto. Lo decía yo en la conversación que teníamos en el previo de este panel: enfocados justamente en en el respeto a la industria aeronáutica. Sí, pensando que son quienes guíen el las mejores prácticas y ojalá que así sea, porque cada vez que nos subimos a un avión, este, pues queremos que esta gestión de mantenimiento esté bien hecha. Bienvenido, eh, David.

Y por, eh, al final de, eh, los cuatro en este momento, Luis Rubén Bautista. Perdón, eh, también ingeniero mecánico aeronáutico, pero, eh, con una maestría en negocios, un MBA, y una trayectoria de muchos años en diferentes áreas de la parte operativa y de mantenimiento. Creo que, eh, tiene este, bueno, prácticamente, como decía, eh, su paso por diferentes áreas, diferentes departamentos, diferentes responsabilidades dentro de la industria. Así que tenemos a cuatro, como le dicen los americanos, practitioners de lo que es el mantenimiento. Y nada mejor que eso para comenzar con este panel.

Eh, voy a iniciar con, eh, Laura. La segunda en responder, por favor, Irma. Después, así como los presenté, David y Rubén, para, eh, darme una respuesta hacia un concepto, eh, bien interesante. Decíamos que la gestión de mantenimiento es tomar los los planes que vienen de confiabilidad y decir: "Yo me encargo de ejecutarlo, que lo que tú diseñaste sea como tú lo diseñaste, en el momento que tú lo diseñaste, para lograr de esa manera conseguir los objetivos". Entonces, la pregunta es para ustedes: ¿Cuál es la parte más importante de la gestión del plan de mantenimiento? Quiere decir, dentro de su experiencia, dentro de lo que han vivido, ¿qué parte consideran que sea la más importante?

Hola, ¿qué tal? Pues muchas gracias por esta invitación a participar en el Global Maintenance Day. De entrada, considero, por la industria en la que yo me he desempeñado, que un elemento muy fundamental es el que podamos alinear la planeación de estas estrategias a la planeación operativa o a la planeación del negocio. No podemos establecer paradas de plantas, no podemos establecer intervenciones mayores en nuestros equipos si no contamos primero con una visión, una visibilidad, incluso de cuál es el resultado o la demanda que se le va a hacer a nuestros equipos y cuál es el resultado que estos deben de dar. Ese es un elemento fundamental para que la planeación tenga éxito, porque entonces vamos a estar programando actividades que no va a ser posible ejecutar. Y de entrada, también, el hacer esa alineación nos da un, un patrocinio directo de nuestra dirección y de las gerencias operativas. Así hace que desde el comienzo de que iniciamos a desarrollar un plan anual o un plan, en nuestro caso, que son planes de de ciclos de operación de 18 meses, esos planes ya traen, como decimos en México, la bendición del gerente, donde estoy de acuerdo, esto, esto me va a ayudar a mí a dar el y la continuidad que deseo.

Buenísimo. Por aquí, eh, Irma. Sí, muchas gracias. Muy buenas, muy buenas tardes. Como les decía, tras leones, un honor estar acá con ustedes. Para mí es muy importante en la gestión de mantenimiento estar segura de que todos estamos, eh, todos somos conocedores del plan y cómo lo vamos a, a distribuir a través del año. Entonces, eh, parte de la comunicación previa, seis meses antes de que empiece el año, ante, ante nuestro cliente y a lo interno, digamos, de del personal de mantenimiento, esa comunicación es fundamental. Porque al menos en el área donde trabajo con motores de combustión, es tan importante mantener la producción de electricidad que más de seis meses antes ya se sabe cuándo se van a detener los motores exclusivamente para poder ejecutar el plan de mantenimiento. Y tiene que ir de una manera, eh, estrictamente desglosado en cuanto a los recursos, y me refiero más que todo que el a los recursos, eh, de personas y de tiempo. Y para que así, eh, nuestros clientes externos, eh, se puedan organizar, eh, se puedan organizar y y conozcan que los equipos van a estar fuera, pero van a estar fuera para mejorar. Y enfatizar que tenemos que saber en qué estado empezó el equipo y cómo terminó, y que con los recursos que tenemos tenemos que lograr restablecerlo, ¿verdad? Pero si no hay un compromiso, eh, para darle los equipos a mantenimiento para que se puedan restablecer, y y ese comunicado tiene que ser desde muy arriba y una respuesta, respuesta positiva, eh, los planes no se van a poder, eh, ejecutar, aunque tengamos los recursos. Ese sería mi, mi la parte de comunicación desde hacia arriba y hacia abajo, la gerencia.

Muy bien. Eh, Don David, ¿me has habilitado? Sí. Mira, mi opinión es la siguiente: que mantenimiento, o la gerencia técnica, porque vamos a dividirnos: gerencia técnica y gerencia de operaciones, gerencia de evento, gerencia administrativa. Lo que no podemos perder de vista en la gerencia técnica es el objetivo. El objetivo que tenemos es saber que es una falla para el dueño. Una falla es todo aquello que deja los equipos fuera de disponibilidad y no tiene horas hombre, no tiene equipos para la venta de lo que está produciendo, ya sea camiones, ya sea plantas industriales, lo que sea. Teniendo el concepto de falla para él, que mantenimiento haga una remoción de equipo por hard time o por vencimiento de vida útil o por una falla por condición, para él los dos conceptos son falla. No tiene disponible el equipo. Podemos definir entonces como disponibilidad en una pequeña ecuación que es: tiempo medio entre fallas, análisis del sistema de confiabilidad sobre tiempo medio entre fallas más tiempo medio para reparar esa falla. Ese número tiene que ser menor o igual a uno. Se entiende el concepto. Es decir, lo único que hace la gestión de mantenimiento es proveer equipos para que el resto de la empresa lo utilice. Somos los únicos dentro de una empresa que producimos algo. Producimos horas máquina disponibles, ya sea para generar electricidad, ya sea para que ventas venda un avión de pasajeros, ya sea que la minería use camiones volquetes o lo que fuera. Tenemos que tener en claro que somos, dentro de la empresa, los únicos que producimos. Todo el resto son operadores, vendedores y administradores de la plata. Ese es mi concepto primario de la gestión del mantenimiento.

Buenísimo. Don Rubén, ¿qué nos cuenta? Tenemos en silencio su micrófono. Ahora sí. Buenas tardes. Asumiendo que como toda gestión está formada por una cadena donde todos los eslabones son relevantes, la atención a la ejecución del mantenimiento, porque es allí a donde se refleja el resultado de la planificación y programación previa, y también es allí a donde, eh, se define si el equipo va a quedar, eh, igual que como lo encontramos, mejor que como que cuando lo cuando lo intervenimos, o peor que cuando lo intervenimos. Nos ha sucedido en muchas oportunidades que hemos intervenido un equipo y nos ha quedado peor que cuando antes de intervenir. Eh, entonces, eh, particularmente le presto especial atención a la ejecución del mantenimiento. Y además, eh, allí en en esta etapa de ejecución de de mantenimiento se encuentran presentes también el mayor número de factores que pueden incrementar la la posibilidad de que ocurra un accidente o un incidente.

Muy bien. Voy a hacer un resumen. Eh, me gusta lo que escucho porque son cuatro conceptos totalmente diferentes, complementarios, ninguno se tropieza con el otro. Como lo escucho de parte de Laura, es esa parte de coordinar con operaciones. Me suena un poco a los objetivos de la gestión de activos, o sea, dejar de pensar que mantenimiento es mantenimiento y operaciones es operaciones. Cuando yo empiezo y hablo con operaciones y nos ponemos de acuerdo y luego se lo dejamos a ver al directorio, tenemos la bendición del director, pues prácticamente las cosas van a funcionar porque estamos alineándolos a la organización. O sea, esa parte que se, y luego viene y y me lo adorna un poquito más Irma con la parte de la comunicación. O sea, al final de cuentas es comunicación, pero son comunicación con objetivos comunes. Quiere decir, con un concepto donde yo tengo que ver los promotores del plan, la parte del predictivo, los recursos, las personas, el saber, el hacer, saber qué pasa si el día de mañana tengo que dejar fuera un equipo, cómo voy a afectar el servicio, si es que no lo voy a afectar. Al final de cuentas, estamos hablando de una de esas maravillas que ocurren cuando se comunican las cosas correctamente, o los pleitos eternos entre operaciones y mantenimiento. Esa ocurrencia se da justamente cuando lo que ustedes dos plantean no se logra este ejecutar dentro de lo que es la organización. Y luego, el simplismo, digamos, exagerado, como con el que nos pone por acá, este David, del tema relacionado con: "¿Para qué estamos?". Estamos para entregar máquinas disponibles. Estamos para entregar horas de las máquinas disponibles. A lo mejor le faltó decir también: "y confiables", que finalmente es el objetivo de lo que hacemos. A nosotros, toda la organización, todo lo que hacemos desde la estrategia y desde el plan de mantenimiento tiene un objetivo, que es ese: colocar máquinas para que las máquinas puedan cumplir con la para la cual fueron diseñadas. Y y luego Rubén, este, remata con broche de oro, diría yo, diciendo: "Aquí lo único que importa es que se haga". Y efectivamente, cuando uno termina de hacer el diseño, la planeación, la programación, la ejecución, la ejecución es el cierre de todo. De nada me sirve diseñar, planear y programar si no ejecuto, porque al momento de ejecutar es cuando logro justamente poner las acciones que son las necesarias para hacer el ese control de los posibles fallos que pueden ocurrir. Y luego hace un, un remarque muy particular que me va a permitir abrir la siguiente pregunta, donde dice: "Yo tengo que asegurarme que mi trabajo dejó la máquina mejor que como estaba, porque en ocasiones la dejo igual que como estaba, y si la dejo peor que como estaba, esos dos son los elementos que hacen que nosotros empecemos a perder la confianza de la parte del área de operaciones". "Mejor no te presto la máquina porque te la entregué funcionando y cuando me la regresaste falló". Y nosotros nos escudamos por ahí un poquito con el tema de la mortalidad infantil. David, no sé si tienes algún comentario adicional.

Sí, yo quisiera, discúlpame, quisiera agregar un concepto, porque para el tema de la pelea mantenimiento-operaciones, ¿por qué? Yo tengo una pregunta siempre que es la misma: ¿Cuál es el hombre más importante de mantenimiento? ¿Alguno me puede contestar? ¿Cuál es el operador de la máquina? Es decir, el hombre más importante de mantenimiento es el chófer del camión volquete, es el operador de los equipos. Y el mantenimiento aeronáutico, el hombre más importante es el piloto del avión, o el que está manejando el bus, o el que tiene, eh, una flota de taxis o de remises. El chófer del remise es el hombre más importante para mí. Claro. ¿Por qué? Porque si no, yo en la oficina de mantenimiento espero para hacerle el plan de mantenimiento. Nosotros en aeronáutica lo llamamos programa de mantenimiento, porque el plan de mantenimiento te lo da el fabricante, pero yo, operador, conozco mi empresa y del plan de mantenimiento del fabricante hago mi propio programa de mantenimiento. Entonces, yo me siento y espero. Vienen las 100 horas, hago la inspección de 100 horas. Vienen la inspección de 400 horas, hago inspección de 400 horas. Vienen los 10,000 km de motor, cambio el aceite. Pero es el chófer. Nosotros, desgraciadamente, con los pilotos, son chóferes, manejan el avión, pero si él se baja y no me dice las novedades diarias del avión, yo no me entero. Yo me siento y espero. Espero el o espero justamente. Entonces, ahí tenemos unida que se hace. Yo lo he hecho que cuando mando mecánicos a hacer un curso o doy un curso para los mecánicos, que vengan los pilotos, que cuando le doy un curso al operador de la máquina, también le doy un curso a los mecánicos. Inclusive logro el mismo vocabulario, ¿no sé si me entienden? Porque los operadores manejan un vocabulario y los mantenimientos manejan otro vocabulario. Cuando reportan la falla, tú tienes que interpretar qué te está diciendo operación. Ahí logras que las dos gerencias trabajen en en conjunto. Es una pequeña contribución. Gracias.

Buenísimo. Fíjate que justamente tiene que ver con el concepto que en la industria se ha implementado mucho, que viene con el mantenimiento autónomo, donde le damos un gran potencial al operador de incluso no solamente de inspeccionar, sino de hacer algunas tareas básicas del mantenimiento. Yo creo que en casi toda la industria tenemos ese modelo híbrido, si no 100% del mantenimiento autónomo, siempre le damos un poco de esa responsabilidad. Creo que lo hemos aprendido bien durante el paso del tiempo, que quien mejor conoce el funcionamiento del equipo es el operador. Y yo creo que los comentarios tuyos y el de Rubén abren muy bien el espacio para la siguiente pregunta que quiero hacerles. Eh, le voy a pedir que me tome la primera respuesta Luis Rubén, seguida Irma, en tercer lugar David, y terminamos con Laura, para irnos escalando. ¿Qué, qué ven ustedes en el tema de la educación, ese desarrollo de conocimiento y luego esas habilidades o competencias necesarias que se requieren para la función de la gestión del plan de mantenimiento? ¿Qué tan importantes son? Eh, ¿a qué nivel tienen que hacerse? Eh, ¿dónde tienen que obtenerse estas habilidades? Es decir, estas competencias que nos van a hacer mejorar la eficiencia del plan de mantenimiento y la efectividad del plan de mantenimiento. Quiere decir, eficiencia, que se haga lo que se tiene que hacer cuando se tiene que hacer, y la efectividad, que lo que se hace tenga el resultado que queremos con respecto a la disponibilidad y a la confiabilidad de las máquinas. Así que, adelante, por favor, sus respuestas.

Bien, eh, respecto, eh, de la capacitación, de la formación del personal de mantenimiento, eh, entendiendo a la competencia en el mantenimiento como la suma del conocimiento, la habilidad y la actitud para realizar una tarea. En lo que respecta al al al conocimiento, la formación, eh, la hemos, en este último tiempo, la estamos, eh, encarando, eh, centrándonos en qué problemas queremos evitar. O sea, nuestra capacitación está, digamos, estamos, este, tratando de direccionar la a los problemas que queremos evitar y a las consecuencias que tendríamos en el equipo si, en el caso de que se presenten dichos problemas, para los cuales estamos capacitándonos para evitarlos. Eh, para evitar esos problemas, eh, esto por, por qué, porque como personal técnico de mantenimiento en campo, nos ha pasado que, eh, a veces sobre, sobrevaloramos nuestros propios conocimientos como técnicos en campo, sobrevaloramos nuestros propios conocimientos, y ese exceso de confianza, eh, esa combinación de exceso de confianza y, y este, formación incompleta, nos ha llevado a cometer errores que, que serían relativamente sencillos de evitar con la capacitación correspondiente. Eh, entonces, eh, estamos viendo de tomar el plan de mantenimiento, el que ya viene definido por la estrategia, eh, tomar ese, ese, ese plan de de mantenimiento y ver cuáles son las capacitaciones que vamos a necesitar para llevar a cabo ese plan, eh, teniendo en cuenta estas estas dos premisas: qué problemas queremos evitar y las consecuencias que tendríamos en el equipo en el caso de presentarse dichos problemas.

Muy bien, perfecto. Gracias, Rubén. Irma, por favor. Sí, gracias. Yo tuve la experiencia muy interesante. Uno de mis primeros trabajos me me me topé con con técnicos que me ayudaban a saber qué hacer. Era inverso. Ellos decían: "Bueno, tenemos que hacer estas tareas, ocupamos estos recursos", porque yo estaba nueva. Y yo: "Okay, listo, yo anoto y se los doy. Yo soy su facilitadora y aprendo". En un siguiente trabajo, pues ya sabía. Y me tocó partir de de conocer a gente muy joven, donde tuve que ir a estudiar mucho los manuales, entender las tareas que íbamos a hacer, e ir a entrevistar a las personas: "¿Qué sabes hacer? ¿Cuáles son tus habilidades?". Porque era gente realmente muy joven. Fue muy interesante, eh, recordar mi experiencia pasada con la que estaba viendo en ese momento. Y a partir de estudiar el manual, comunicarme con los compañeros, entrevistarlos, definir brechas que, eh, fueron súper importantes. Se tuvo que, que pedir ayuda al fabricante, por ejemplo, de de esos motores de combustión que, que comentaba el señor Trujillo, que tuve la oportunidad de trabajar, y pedirles que nos alinearan. Necesitábamos conocimiento de cómo hacer las cosas y necesitábamos, eh, aprender haciendo. Y posterior a esa base, pues ha correspondido, eh, invertir en en las personas técnicas en tareas especiales, porque hay fallas que no deberían suceder, pero, eh, al darse, nos damos cuenta que, okay, ocupamos más conocimiento, ocupamos más guía. Eh, por otro lado, al uno cerrar ese tipo de brechas, también tiene al personal más contento, un personal más satisfecho, que tiene mejor actitud y gratitud, y uno siente más, este, confianza y, y además, este, le transmite esa, esa honestidad de de realmente poder pedir las cosas cuando ya le diste capacitación, poder, poder pedir las cosas, y ellos van a estar agradecidos también. En cualquier momento, a cualquier hora, eh, van a ayudar a resolver problemas. Gracias.

Gracias, Irma. Don David, cuéntame. A mí me ha pasado exactamente lo lo mismo que Irma. O sea, me he recibido de ingeniero aeronáutico a los 26 años y cuando fui a mi primer trabajo, que era una línea aérea petrolera, pero 27 aviones, me he encontrado con que todo el personal que estaba a mi cargo, que yo era el ingeniero 3 único, eran hombres de 40 años, 20 años de experiencia, que habían trabajado toda su vida como mecánicos de mantenimiento, conocían las máquinas, etcétera. Entonces, llegué a la conclusión de que nosotros formamos o somos ingenieros. Nos han formado para qué. Como bien dijo Irma, somos facilitadores. Facilitadores de qué. De que el hombre que está trabajando en la máquina. Yo siempre digo: "No hay peor grupo de trabajo donde tú pretendes que tengas gente como uno". Es decir, que los mecánicos no se conformen en decir: "No, no lo dijo el ingeniero". No, no, no, que te digan: "Mira, ingeniero, eso está mal", o que tú admitas decir: "Mira, no lo sé, lo voy a estudiar", o "Vamos y lo estudiamos juntos". Eso me pasa hasta el día de hoy. ¿Por qué? Porque cuando tú debes decidir a quién mandas a hacer un curso, tu reacción lógica es decir: "Voy yo, voy a fábrica, voy a a Boeing, voy a Eurocopter, y Europa". Y no, no, no. Si yo no voy a estar sobre la máquina, tú necesitas que el hombre que está en la máquina tenga el curso. Y tú te lo, lo aprendes de la máquina. Y tú vas a los manuales y estudias. O sea, te llevas el problema a tu casa. Ese es mi concepto. Ahora, voy a la pequeña fórmula que dije al principio. Hay un tiempo medio para reparar la falla que surge. Ese tiempo medio para reparar está compuesto en el tiempo medio para diagnosticar la falla más el tiempo medio para encontrarle la solución a la falla. Tu personal a cargo de producción es la que tiene que tener muy en claro, porque cuanto más entrenamiento tenga, cuanto más conocimiento tenga del equipo, mayor capacidad de disminuir el tiempo de qué. De diagnóstico de falla. Porque la solución ya no depende del hombre. Si ha decidido desmontar un repuesto, tiene que ir al pañol. Ya no es su responsabilidad. Pero si es responsabilidad de la gerencia de mantenimiento o de la gerencia de producción, que el pañol tenga el repuesto. Y para eso está confiabilidad, que hace un análisis de falla y carga el pañol de repuestos. La instrucción se puede dar en fábrica o en planta, teniendo un supervisor que sabe mucho. Bueno, hombre, tú le vas a dar el curso a tus supervisados. Mandará un hombre a fábrica a hacer el curso de motores, pero cuando vuelve, ven, ven, ven. Eres un hombre de instrucción. Ahora, dale instrucción a tu gente. El hombre se va a sentir capacitado. Porque nosotros necesitamos gente capacitada para analizar la falla, diagnosticar la falla y trabajar, digamos, solos. Porque si no, tienes que tener un control de calidad o inspector, como quieras llamarlo, soplándole la oreja a cada trabajador. No tienes tantos inspectores o tantos supervisores. ¿Se entiende el concepto? O sea, nos estamos metiendo y veo que todos, prácticamente, han hecho un máster en business. Yo tengo hecho un máster en business en ingeniería gerencial, porque es el vocabulario que le habla al dueño. Somos los únicos que le hacemos ganar plata si aumentamos la vida útil del componente, si disminuimos el tiempo medio entre fallas, aumentamos la disponibilidad. Entonces, el tiempo medio para reparar es fundamental. Que el tiempo medio de diagnóstico lo hagan técnicos instruidos y capacitados. Y nosotros estamos para darle apoyo. Porque los manuales vienen en inglés, porque el manual que tenemos no se ajusta al número de serie del modelo que estamos operando. Bueno, vamos a estudiarlo. No hay mi concepto. El manual de mantenimiento debe estar sucio. No puede estar en la oficina técnica. El hombre que trabaja tiene que tener acceso a la oficina. Si no, somos los que estamos muy lindos, aire acondicionado, música funcional, tomamos café y mate, y el hombre está en intemperie. Nosotros le damos órdenes. Tienes que hacer una guía de inspección, bla, bla, bla. No, no, ingeniero, eres joven, baja al taller, camina, escucha y después modifica, pero instruye a tu gente. Es mi idea.

Gracias. Deberíamos tener una sesión un poquito más larga para que nos puedas dar toda esa experiencia que tienes por ahí en tantos años y en tanto vivirla. Pero bueno, este, nos ajustamos un poquito al al esquema, al cómo estamos, y le damos paso por aquí a Laura para que nos haga su comentario respecto de la educación.

Bueno, pues a mí, yo creo que la educación es algo que me apasiona. Y, eh, regresando la pregunta que hacías, ¿qué de importante y cómo es importante la educación en la gestión de mantenimiento? Y ahorita hablando lo refiriendo a la gestión del trabajo, pues de entrada creo que debe existir una, una capacidad de autodesarrollo en todos los mantenedores, o al menos en todos los profesionales del mantenimiento. Muestra es que participemos en foros como estos, el foro de global del del mantenimiento, en congresos, en otro tipo de eventos que nos mantengan a la vanguardia, primero en todos los profesionales. Y, eh, y saber que para que podamos obtener la eficiencia de la que hablamos al comienzo, pues todos estos profesionales deben de tener los conocimientos suficientes en cada una de las materias y poder diseñar esas estrategias correctamente para que se dé la eficiencia. Pienso yo que el entrenamiento más importante es el del profesional, el aquel que está diseñando, tal vez del ingeniero, del que hablaba ahorita el ingeniero David, que, pues está en el airecito, está en el área cómoda, pero también debe de estar pensando en cuál es la mejor estrategia para los equipos, pero con metodologías. Y por otro lado, que también estas personas que estamos en la administración de mantenimiento sepamos que para lograr un nivel adecuado de mantenibilidad, debemos de diseñar planes de entrenamiento o de entrenamiento basado en competencias. Y para esto, pues, en mi experiencia, lo que lo que hemos hecho es diseñar o partir primero de cuál es todo nuestro pool operativo, cuáles son nuestros equipos, y estos equipos irlos, irlos encontrando dentro del proceso y ahora sí decir: "¿Qué competencias requiere mi personal técnico para poder dar el servicio que este equipo requiere?". Entonces, es, es una, es ahora sí que es la parte medular para que la gestión del trabajo se pueda ejecutar. Si no tenemos al personal competente, no va a haber ni estrategia ni gestión efectiva. Entonces, el personal competente, también si le damos, si lo cerramos, y eso ya también es parte de la gestión de activos, si lo cerramos o si logramos que, que ya no, que ya no nada más sea la congruencia de la empresa al darle un entrenamiento al técnico, sino también una congruencia al, al cómo estoy remunerando, cómo estoy reconociendo el desempeño de este técnico, eso va a ayudar a que el desempeño del técnico también sea sostenible, porque va a existir una congruencia y un círculo cerrado en en ese proceso.

Laura, me encantó que fueras tú la última en cerrar en esta segunda pregunta por una razón en particular: porque le diste al clavo exactamente en el concepto de dónde está la importancia de la educación. Educación basada en competencia. Fíjense cómo recorrimos en los cuatro ejemplos experiencias y, obviamente, ese aprendizaje sobre la marcha. Ese, eh, "aprendo y luego", y, eh, "donde lo que aprendí me doy cuenta que hay fallas que son más graves", y entonces, como ya llegaron las fallas acá, tengo que ver cómo le para resolverla, por qué, porque llegamos a una posición sin el conocimiento necesario para cumplir las responsabilidades del puesto. Ese análisis que tú haces al revés, corrígeme si me equivoco, pero tú dices: "Estas son las responsabilidades del puesto. Para que este señor haga esto, esto y esto y esto, él tiene que tener este conocimiento y estas habilidades. ¿Las tiene o no las tiene?". Si las tiene, qué bueno, se las refuerzo, las las aseguro. Y si no las tiene, se las doy. A mí me pasó, yo creo que se van a reír seguramente ustedes, pero en, en tengo un cajón ahí arriba como con, no sé, cuántos diplomas. Yo me volví un apasionado de estudiar y de aprender. Diplomas de los que de los cursos que fui y muchas cosas que, como decía David, te pone uno a leer y a los manuales y a la información y demás. O sea, yo me volví loco tratando de aprender y era un desordenado. Aprendía de aquí, de acá, de allá y de acá. Y cuando tomaba el octavo curso, me daba cuenta para qué servía el primero, sí, porque uno aprendía con un desorden pensando que todo le iba a a ser necesario o funcional. Muchas cosas que aprendí no las ocupé jamás en mi vida, pero las cosas que necesitaba para hacer mi trabajo, a veces no las tenía. Entonces, empezar por allí, yo creo que es una de las formas más eficientes para irme hacia donde dice David, a trabajar bajo el concepto básico de: "Pues, ¿qué necesito?". Pues yo necesito resolver los problemas. Tengo que tener habilidades para detectar problemas, tengo que tener habilidades para diagnosticar problemas, tengo que tener habilidades para resolver problemas, tengo que tener habilidades para programar o para planificar, que son habilidades completamente diferentes. Entonces, en el diseño de la estructura de los puestos viene la definición de las competencias y el aseguramiento. Y la industria hemos trabajado muchos años en poner una persona en una posición y luego ya lo vamos capacitando con el paso del tiempo, y eso nos quita la efectividad y eso nos quita la eficiencia en el proceso. Eh, nos habla también Rubén de darle entrenamiento, fíjense qué interesante, a las fallas, sí, a las fallas y a las consecuencias. Pero yo creo que estamos en un momento importante hoy, celebrando 10 de junio, celebrando el segundo Día Mundial del Mantenimiento, tenemos que pensar que mantenimiento cambió su rol y el rol de mantenimiento no debe ser más el de reparar las máquinas, sino el de gestionar la salud de los activos. Seguiremos reparando máquinas, por supuesto, porque las máquinas tienen un final de vida, pero necesitamos también hacer lo necesario para que nuestro enfoque se vaya mucho más hacia la gestión de la salud. Y esa la vamos a conseguir con lo que Laura nos comenta, con desarrollar un proceso de educación enfocado justamente hacia las competencias necesarias para cumplir con los requerimientos del puesto. Y si me voy un poco más allá, en el plan de carrera, en el cómo esa persona tiene que ir moviéndose dentro de la organización para que en algún momento ese MBA o esa maestría en finanzas me lo que en donde tengo que estar, que es justamente en la gestión, en la estrategia, en la identificación de las mejoras. Voy a cerrar con ustedes con una pregunta abierta: ¿Qué más quieren opinar con respecto a la gestión del, sin que los encierre yo en el contexto de la pregunta? Tienen sus dos minutos para respondernos al respecto. Comenzamos con con Irma, nos vamos después con Laura, eh, después con David y terminamos con Luis Rubén, por favor.

Sí, gracias. Eh, yo quería aportar que es muy importante en mantenimiento, eh, tomarse el tiempo para hacer análisis, no solo de la falla, sino también, eh, de un proceso que salió bien. La máquina quedó perfecta. Sentarse a conversar con las personas técnicas que ejecutaron los trabajos, con las personas técnicas que, que reciben, como decía Don David, sea que manejan el equipo, con las personas que dan soporte a la actividad, por ejemplo, eh, seguridad, ambiente, las personas que nos dan los recursos para poder ejecutar esas tareas. O sea, no solo la falla, sino también, eh, tomarnos el tiempo de analizarlos. A veces, porque también me ha pasado, uno cree que no hay tiempo, y pues, si uno se ha capacitado, como decía la compañera Laura, e, por ejemplo, en análisis de causa raíz, usted puede reunir su su su equipo de trabajo estratégicamente frente a una pizarra, frente a un papel, y hacer una lluvia de ideas, mientras uno esté capacitado para dirigirlos y irlos canalizando. 15 minutos, cuando la operación es 24/7 y la gente está cansada y tal vez, eh, no se puede sentar, no, no, o sea, no hay tema imposible. El tema virtual, eso ayuda a que pequeñas ideas resuelvan grandes problemas. Entonces, sí, tenemos que tomarnos el tiempo para analizar, analizar lo bien que hicimos, las fallas, desgraciadamente, y también, por qué no, medio minuto de terminar la sesión, felicitarnos a todos por el buen trabajo. Eso es lo que quería aportar. Ese tiempo para análisis.

Perfecto, buenísimo. Eh, Luis, ah, no, Laura, ¿verdad? Sí. Bueno, pues yo quisiera aportar que la gestión del mantenimiento, como, como en general en el mundo, se ha visto beneficiada de los avances tecnológicos. Eh, y creo que en la gestión de mantenimiento, una de las herramientas que más debemos aprovechar es toda la analítica de datos, eh, herramientas de analítica de procesos. Eh, en mi experiencia ha funcionado bien, eh, sistemas de analítica que ya te permiten poder monitorear el proceso que tú defines de gestión, desde la identificación hasta hasta el cierre del trabajo y todo el flujo que normalmente hacemos de una gestión de una orden de trabajo, y que una herramienta sí te permita identificar desviaciones, por qué suceden desviaciones, y que incluso te, te vaya diciendo de manera muy sencilla cuáles son esas variantes principales y cuáles son las causas. Y, y de hecho, estas herramientas ya te sugieren cuáles son las acciones que puedes hacer. Y, y si nosotros a esas herramientas también les establecemos reglas, nos ayudan a hacer acciones automáticas para que, pues poco a poco nos podamos ocupar de lo importante y no estemos en el detalle consultando de manera manual y tradicional una orden de trabajo, sino aprovechando estas herramientas analíticas para dedicarnos a lo importante, que es esta mejora continua de la que hablaba Irma, en el estar participando frente a frente con con nuestros equipos, con nuestra gente especialista y con cada persona de la operación.

Muy interesante. Eh, gracias, Laura. Eh, sigue Don David, por favor.

Bueno, muy interesante lo que están conversando, me encanta, aprendo. Pero yo pienso que lo importante es que en este momento, es decir, en aeronáutica cambió todo el concepto. En la única parte en donde operaciones se diferencia de mantenimiento o de la gerencia técnica es en la parte, como dijo Laura, en la parte de retribución. Es decir, un piloto de 747, para hablar de un de un avión grande que ustedes conocen en este momento, está en $7,000 más o menos, valor universal, más viático. Está limitado a trabajar 1000 horas por año, no más de 100 horas por mes. No más de, le tienen que dar el doble de descanso de las horas que voló. Ejemplo, tú tienes un vuelo a Madrid, Buenos Aires, Madrid, voló 12 horas, tienes que darle mínimo 24 de descanso. Vamos, mantenimiento. Tú tienes que pagarle al hombre las horas extras para que pueda llegar a fin de mes. Y entonces la empresa se ahorra el sueldo del hombre. Y aquí entra un factor muy importante que se está implementando en mantenimiento aeronáutico, que es factores humanos. Se empieza a tener en cuenta la fatiga del mecánico, la fatiga del hombre. Cuanto más horas trabaja, 8 más 4 extras, 12, 5 días a la semana, 6 días, ya tiene 72. Cobra una fortuna en horas, pero ese hombre no está disponible. ¿Entienden el concepto? Entonces, lo más importante para mí en este momento es factores humanos en mantenimiento. Así se llama los cursos que damos y los cursos que nos dan y los cursos que tenemos que saber como MBA o ingenieros expertos en el tema que manejamos gestión de mantenimiento. Ya hablamos de la instrucción y ahora dejó Gerardo en su pregunta abierta la puerta para la Inteligencia artificial. Ojalá algún día los fabricantes pongan en sus software los manuales y yo, hombre de mantenimiento, lo único que tenga que hacer es ponerle las fallas que tenga y la Inteligencia artificial me dé el diagnóstico. Ese sería el sueño, porque el tiempo medio para reparar disminuiría totalmente. Problema que está teniendo Estados Unidos con su gran preparación aeronáutica, etcétera, es el costo de la, o lo que paga por hora hombre. Cuando la industria automotriz paga $7 la hora, se le van todos los mecánicos a la industria automotriz. La industria aeronáutica tiene que pagar $80 la hora hombre. Y entonces vienen todos de vuelta. El sueño de las grandes empresas es hacer tiempos modernos, o sea, que cada mecánico se ocupe de hacer su parte y no haga otra cosa. En países como los nuestros, que somos subdesarrollados, nosotros tenemos mecánicos de mantenimiento. Ahora, ese mecánico de mantenimiento le gusta la electricidad, es el trabajo de la oficina técnica o del supervisor, decir: "Bueno, es un mecánico de mantenimiento, pero le gusta la electricidad. Vamos a orientarlo para ahí". Pero no nos olvidemos que es mecánico, porque tú tienes que armar un turno compatible en el grupo. Son todos mecánicos y cada uno se encarga de una parte, pero ninguno es imprescindible. ¿Me siguen el concepto? Es mi idea. Y fundamental, si quieres meter Inteligencia artificial en el apoyo en los manuales, no puedes eliminar al hombre que va con el destornillador y soluciona la falla. Si tienes problema con con un motor a pistón, pones una varilla y escuchas, y el hombre que sabe cuál es la válvula que está fallando y tienes que desarmarlo, porque tarde o temprano hay que meterle mano. Nosotros somos ingenieros. A mí me dijeron que el ingeniero aeronáutico tiene un título y no tiene licencia para meter mano. Hombre, a mí me gusta meter manos los fierros, porque por eso somos ingenieros. Pero un hombre me dijo: "David, si te vas a poner a correr de atrás de las máquinas, no vas a hacer el trabajo gerencial. Tú eres como bien dijo Irma, eres facilitador. Haz otra". Yo voy, te lo peleo. ¿Me siguen el concepto? Somos facilitadores. El problema que tenemos es: "Estudia hasta la muerte y serás un esqueleto sabio", y siempre te va a faltar un conocimiento. Mejor que lo tenga el hombre que trabaja. Me quedo con esa parte tuya, el el somos facilitadores en este proceso de la gestión del del mantenimiento. Le pasamos la voz a Luis Rubén, por favor.

Sí, bueno, yo, eh, quería hacer mención a uno de los desafíos, uno de los grandes desafíos que tiene el responsable de mantenimiento de las pymes, de las pequeñas empresas o de plantas piloto de empresas mineras, es que tiene que, este, moverse casi en forma simultánea entre dos escenarios: entre el escenario de corto plazo, que son, por ejemplo, gestionar las órdenes de trabajo, y, eh, el escenario de largo plazo, que es la elaboración o la mejora del plan de mantenimiento. En una pyme o en una, en una planta piloto de una empresa minera, aún no, no se cuenta con una estructura donde esté separada bien definida el área de confiabilidad de el área de gestión operativa de mantenimiento. Entonces, eh, cuando uno va a, cuando uno se encuentra con esas situaciones, una de las mayores dificultades es justamente eso, que tiene que estar entre, entre, entre, eh, manejar situaciones con horizontes de tiempo totalmente distinto. Y es, eh, allí donde tiene que cambiar la cabeza, eh, diariamente, porque los criterios para resolver un problema de corto plazo no son los mismos que los criterios para resolver un problema de largo plazo o un, eh, una actividad de largo plazo. Todo esto, eh, es, es el desafío que tiene el ingeniero de mantenimiento en las pymes, eh, o como decíamos, en las plantas piloto mineras, eh, justamente porque hay una, hay una, este, una restricción presupuestaria que en esa etapa del proyecto no nos permite contar con un área de confiabilidad y un área de gestión de mantenimiento de manera bien definida. En ese mismo entorno, eh, quería hacer mención a el las pruebas de campo para, eh, el diagnóstico de de fallas en equipos, que son pruebas que, si bien no nos van a dar, digamos, un nivel de diagnóstico.

Como lo puede dar por ejemplo un análisis de aceite en laboratorio, si nos van a indicar que existe un problema y nos va a dar tiempo para planificar la reparación. Para pasar de una reparación de emergencia a una reparación correctiva programada, eso además de dar tranquilidad a operaciones, eleva la calidad de vida del propio responsable de mantenimiento.

En las P, me quedo con dos cosas muy muy valiosas que tú nos mencionas por aquí, eh Luis Rubén: el ese concepto de dos personas haciendo funciones de corto y de largo plazo, y que no hay, no siempre en las organizaciones tenemos esas dos personas o esos dos departamentos separados. En realidad, son dos funciones, y a veces esas dos funciones caen en la misma persona. Sí, qué es lo que tú mencionas en la industria mediana, incluso en la pequeña y en la mediana. Esto ocurre, o muchas organizaciones no tienen un área de confiabilidad y solo lo cargan en el área de mantenimiento, que funcionalmente tiene que hacer las dos. Tiene que desarrollar la estrategia, tiene que ejecutar la estrategia y luego tiene que medir y solo medirse, ¿verdad? Y analizar cómo es que su estrategia está funcionando adecuadamente.

Y luego la segunda que tú mencionas, y qué bueno que lo pones en el panel, que es el tema de cómo la tecnología nos ayuda a gestionar mejor el movimiento de los tiempos actuales, a dejar de hacer mantenimiento basado en tiempo y comenzar a ser mucho más basado en condición. Tiene que ver justamente con eso, tiene que ver con las herramientas del análisis de lubricante en laboratorio o el análisis de aceite en línea con un sensor. Y ahí es donde viene esa incorporación de la parte de la tecnología, de los sensores, de la automatización, de la ventaja que tenemos en este momento de la llegada de Industria 4.0, que nos regaló mucha información que ahora la podemos utilizar en mantenimiento.

Entonces, eh Laura también mencionaba un poco ese contexto, el de cómo aprovechar directamente todas esas eh esos datos que estamos teniendo. La gestión del dato se vuelve una parte fundamental dentro de lo que es la gestión del plan de mantenimiento. Irma nos da algo valiosísimo: analizar. ¿Y qué analizo? Pues analizo la información y analizo la información que colecto de las personas, y analizo la información que colecto de los sensores, y analizo la información que colecto después de los indicadores y de los resultados. O sea, estamos hablando de hacer un proceso mucho más integral y redondo, donde el resultado tiene que ser utilizado en un ciclo de mejora.

Con y bueno, qué decir de Don David, que yo le tomo dos cosas ahí. La última con la que cerramos su intervención, que tiene que ver con el tema de que ahora somos facilitadores. Y me quedo con otra más que habla al respecto de lo que tiene que ver con esa el mantenimiento desde el punto de vista de la confiabilidad humana, o sea, el pensar en la persona más allá solamente de que funcione como una máquina, sino que la persona tiene una gran cantidad de cosas en su día a día que pueden afectar su confiabilidad. Y cómo nosotros, dentro de lo que es la gestión del plan de mantenimiento, tenemos que gestionar no solamente máquinas, sino personas. Y ese cómo aprovechar los conocimientos nuevos, el liderazgo, el trabajo en equipo, el manejo del miedo, la resolución de conflictos y, por supuesto, el tema que tiene que ver con la mejora de las competencias para que la confiabilidad humana crezca.

A lo mejor me equivoco, pero yo siempre he dicho que es más fácil gestionar máquinas que gestionar personas. Así que, eh, y termino. No me da tiempo ya de regresarles el micrófono porque tenemos cuatro paneles más todavía por suceder durante este día, el Día del Mantenimiento. Pero eh, les dejo una frase que me ha gustado compartir con la mayoría de mis alumnos cuando tengo la oportunidad de hablar: busquemos hacer personas confiables para que esas personas confiables puedan hacer máquinas confiables.

Les agradezco muchísimo su participación, de verdad. Ha sido un gusto escuchar eh sobre todo comentarios tan frescos y tan auténticos viniendo de gente que realmente ha vivido y vive la estrategia de la gestión de los planes de mantenimiento. Irma, un gusto saludarla nuevamente. Laura, nos espero que nos veamos nuevamente en el congreso de Monterrey, por ahí tendré la oportunidad de saludarte. Luis Rubén, Don David, este no tenía el gusto personalmente, pero ha sido un placer de verdad compartir con ustedes esta mesa. Les agradezco que continúen con nosotros en esta celebración del Día Mundial del Mantenimiento de Latinoamérica, eh con conocimiento, mejorando nuestras competencias. Personas confiables hacen máquinas confiables. Muchas gracias.