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是为开会而活，还是为生活而开会？事实是，如果公司不组织会议，大家就无法协调工作，效率也会低下。特别是当会议突然变得过多时，还有时间工作吗？为什么很多好项目会在会议桌上被扼杀？开会是为了给整个团队、一个小组建立一种纪律。但有时，设定过多的目标是否会扼杀所有人的创造力？那么，如何才能高效地开会呢？[音乐] 欢迎来到 Colab 频道。我是黎叶娇庄，一位创业企业家、投资者，也是一个坚信学习和自我发展是终身旅程的人。在本期 Colab 中，我将与大家分享一个我相信每个人都会面临的课题：如何在公司高效地开会。从大学毕业后，我在伦敦的投资银行工作，经常需要参加一种叫做“晨会”的会议。每天早上，在市场开盘前，大约六点或七点，所有人都会参加一个叫做“晨会”的会议，轮流更新昨天的市场收盘情况。特别是在伦敦睡觉的时候，亚洲市场、美国市场等其他市场是如何运作和收盘的。这些信息至关重要，让每个人在新的一天开始时都能获得充分的信息，并准备好立即投入工作。后来，我在麻省理工学院获得 MBA 学位后，我在麦肯锡全球管理咨询公司工作。那几年，会议有了不同的色彩。一个团队大约有三到五人，最多也不超过十人。但会议不是定期举行的，而是几乎随时需要就得开。咨询团队需要大量协作，分工合作，头脑风暴，互相辩论，为客户找到最佳解决方案。我们不仅有团队内部的会议，还需要与客户开会，与客户公司内部的许多不同部门开会，首先是为了获取公司的数据，采访公司员工，以便快速了解公司的问题。然后，我们还需要向客户公司的管理层汇报，向他们展示我们如何解决他们提出的问题，并说服他们接受我们认为是正确的方向和策略。后来，当我创办 Missfit 公司并创业时，会议又有了不同的色彩。当时 Missfit 公司有三个团队。一个团队在硅谷，一个团队在胡志明市，一个团队在中国。会议是为了将这三个团队联系在一起。通常，有人需要熬夜，有人需要很早起床。一个有超过 100 人的会议如何才能真正有效？如果没有这些会议，就很难协调多个团队共同构建产品并将其推向市场。当我担任 Facebook 越南公司 CEO 时，会议又有了更多的色彩。不知道你们是否知道？当时 Facebook 在全球有大约三到四万名员工，马克·扎克伯格非常规律。每个星期五下午四五点，无论晴雨，无论下雪，无论网络是否不稳定，无论世界某个角落是否有鲨鱼咬人，马克都会准时出现在门罗公园的办公室，与几百人一起参加会议。其他办公室则会进行直播，以便马克能够进行对话。问我任何问题。全球整个集团的所有员工都可以向马克提出任何问题。你可以想象 Facebook 的爆炸式发展，众多产品，市场上的各种变化。为了将自己的战略和愿景传达给三到四万名员工。马克认为这次会议至关重要。所有这些不同的会议都给了我不同的感受，不同的信息，并帮助我学到了很多。如何才能建立一个高效的团队，并建立联系的纽带？这些活动就是会议。会议太多就没有时间工作。但会议太少，很多人就会同时参加同一个会议。有时会议会变得松散。很多人虽然说是开会，但实际上在做别的事情，或者不专心，这样的会议也很浪费时间。不开会，你们就无法相互联系，协调工作，特别是让大家觉得自己是团队、是公司的一部分。你可以想象一个会议，即使只有一个小时，如果有十个人参加，那就意味着你们消耗了十个人的时间，他们来自不同的岗位。如何开会才能不辜负你们因为开会而无法工作所付出的时间和成本？[音乐] 在本期播客开始时，我将重申上周节目中分享的一段内容：“扼杀项目的会议”。在那期播客中，我分享了我是如何组织每周、每月、每季度或每半年一次的会议的。这些会议至关重要，因为它们为我们与团队的运作方式建立了结构，为团队建立了纪律，为他们提供了基础，从而可以共同做出决定。首先，每周会议需要有明确的议程。每周我都会提出哪些问题，团队正在推进哪些项目，上周我们取得了什么进展？我们取得了什么成就，什么没有取得，为什么？为了继续推进到下周，我们需要做些什么改变？这有助于团队了解其他团队的最新情况，而无需花费时间让一个人去问其他十个人，而这十个人又需要去问另外十个人。只需要一次会议，一个人站起来分享他正在做的事情，然后依次进行，这将帮助大家分享信息，有机会调整某人正在做的工作，使其最有效。然而，这只是小的调整，以及设定每周目标。大家知道本周应该关注什么，可以推迟一些项目或工作，并与全公司坦诚、清晰、透明地沟通。这有助于公司最有效地确定优先项目。这就是每周会议。那么每月会议呢？每月会议是我们回顾上个月取得的成就的地方。特别关注数据指标，用数字来衡量业务活动是否有效，公司成本是否有意外之处，用户数量是否按计划增长。不同的产品项目取得了哪些里程碑？当我们清楚地看到这是公司的 KPI，设定的目标是这样。我们实现了多少，比计划多还是少？这时，整个公司就有了足够的信息来头脑风暴，思考我们上个月的行动策略是否有效，是否需要改变方向。它比上次好在哪里？我需要调整什么活动吗？或者出现了一个新的机会，需要吸引公司更多的关注和资源，这个项目就启动了，并且需要引起所有人的注意。下个月的活动是什么？我们将尝试哪些新想法，并给自己多少时间来回顾和评估这些尝试是否有成功的机会？在每月会议中，你们必须至少花一到两个小时，才能有足够的时间进行头脑风暴，思考，更新，并制定新的行动计划。而每周会议只能帮助你们对本周的工作进行小的调整。到季度会议，或者有时是每六个月一次的会议，这次会议又有了不同的色彩。这时，你们将根据不同项目的进展。销售、用户或财务成本的指标。你们将不得不为每个项目、每个产品做出生死攸关的决定。是否有项目或产品你们觉得没有前途，没有未来，并且正在消耗公司大量的资源、时间和人力，是否应该取消这个项目，关闭这个产品？是否有产品仍然值得给予第二次、第三次机会，不增加资源，但先搁置等待时机？哪些产品正在蓬勃发展，有很大的潜力，值得公司投入更多资源？这些会议是领导层和整个公司能够面对面、诚实、清醒、认真地评估公司运营状况是否良好的时候。对于这三种类型的会议，我想提醒大家最重要的是，每次会议结束时，你们必须非常清楚会议的结果是什么，谁将做什么，以及截止日期是什么。如果会议帮助你们进行了大量的头脑风暴，但最终没有结论，那么你们将浪费大量的会议时间。因为每个人可能都有不同的信息来源，不同的评论和评估，并以“传话游戏”的方式记录下来。这个人认为公司正在将重点放在这个项目上，而另一个人可能完全误解为另一个产品。如果会议结束时没有明确谁需要做什么以及截止日期是什么，那么下次会议时，如果那个人不知道那是他的责任，你们也不要感到惊讶，你们就浪费了一个星期、一个月或一个季度，而他没有做你们认为对公司重要的事情。接下来，我将与大家分享三个我认为非常重要的黄金法则，是我总结出来的。我希望它们也能在一定程度上帮助到你们。首先是设定少而精的 OKR 或 KPI 目标。这是什么意思？我曾与许多团队合作过。他们非常关心项目的成功，因此他们一起头脑风暴，为项目或产品定义了不同的成功标准。于是，会议结束时，你们会有十几二十个不同的目标，包括 OKR 和 KPI。你们确定你们的整个团队每天工作时都会拿出这 20 个 KPI 来确保自己达到目标吗？我甚至见过有人打印出一张纸，上面写着这 20 个目标，贴在自己的办公桌前。但我相信，当有太多的 KPI 和 OKR 时，它更像是一个愿望清单，一个你渴望实现的事情列表，而不是一个能帮助某人集中资源、时间和精力去实现的目标。因此，我的经验是，应该只有 3 到 5 个非常清晰、明确的 KPI，能够定义公司想要追求的重点和目标。这将帮助每个人都有一个清晰的路线图来实现这些目标。有 3 到 5 个 KPI 会更容易让他们集中注意力，而不是一个长长的列表，包含十几二十个目标，到期末，如果他们实现了 15/20 个目标，但这些目标不是最重要的目标，而他们没有实现的 5 个目标才是最重要的目标，那么你们建立这些 KPI 的工作就等于无效。第二个原则是，在这些会议中，即使你们花了很多时间进行头脑风暴、讨论、提出很多想法和行动计划，但最重要的是要明确谁将负责。我在大型组织中经常看到的是，我们按照一种网状结构工作，也就是说，一种企业地图，一种矩阵式的组织地图。一个人工作时，你将对该市场的负责人负责。例如，如果我在联合利华越南工作，我将对联合利华越南的 CEO 负责。然而，我也在金融领域工作，我的许多工作需要向区域汇报。那么，我也要对新加坡联合利华的 CFO 负责。简单来说，我有两个老板，我的组织按照两个不同的方向绘制。一个方向是越南办公室，另一个方向是职能部门，直接向区域或总部汇报。正是由于这种组织方式，许多项目也需要按照两个方向进行协调。例如，在联合利华推出一个产品，你将对越南的销售 KPI 负责。你使用越南的预算，但同时你也要对该产品在总部的责任负责，因为他们是产品创意的提出者。产品的沟通方式是什么，产品的营销方式应该遵循什么指南，他们也有全球产品的销售目标。通过这种跨职能的组织方式，你会发现，如果我们不明确谁是负责任的人，当一个产品或项目诞生时，或者简单地说，一项我想要交给某人的工作，你不能只是随意地交给他们，而必须非常具体地定义谁将负责这项工作。这个人将跟踪项目的进展，向大家汇报本周完成了多少，本月达到了哪些目标，最终项目的成败，这个人必须负责。当然，没有人说不同部门的跨职能人员不需要对这个项目负责。但是必须有一个人清楚地了解项目进展到哪里，如何推动大家，并且是那个我经常称之为“owner”，项目主人的人。在会议中，大家通常会花很多时间来头脑风暴，思考自己要做什么。但如果只说要做什么，而不说谁来做这些事情，或者谁将主持并分配工作，督促哪些部门的工作，那么会议结束后就等于白开。在组织评估每个人的工作时，以后会非常困难。而那个项目，那个产品，很多时候会无法完成，或者会错过截止日期，无法按时完成。第三个会议原则是，不推卸责任。我知道十次会议中有九次，总会有一些事情是团队希望做得更好的。团队领导者必须克制自己，尽最大努力永远不要在会议中使用时间来追究或责怪任何人。首先，从人力资源管理的角度来看，在全体员工面前受到批评是非常令人不快的。你们只能在必要时使用它。而如果你们像这样使用它，你们就必须尊重所有人的时间。没有人想参加一个会议，而老板正在抱怨一个与自己无关的人，而这些负面言论很可能会影响到会议中的所有人。当然，在会议中，我完全可以清楚地说项目没有按时完成，哪个团队没有履行他们的职责，但仅限于基于事实的信息就足够了。请花时间进行一对一的交流，反馈会议，以及你们提出建议和意见的会议，深入挖掘他们可以做得更好的地方。Colab 去年有一些播客节目与大家分享了关于反馈会议的主题。我相信这对你们会有很大帮助。请将这些信息，这些工作放在反馈会议中。不要带到会议中。这会浪费很多人的时间。它会消耗会议中很多积极的能量，而且确实没有必要。每次会议都是我们回顾整个团队取得了什么成就，达到了哪些目标，还有哪些不足之处，以及我们接下来需要制定哪些策略和行动计划。会议不是用来责怪任何人，推卸责任给任何人，而是大家一起学习的地方，从团队的失败中学习，一起头脑风暴如何改变行动计划，以便下次做得更好。你们投入到会议中的时间和积极能量将传播给会议中的所有人。会议结束后，没有人觉得这是负担，反而觉得事情更清楚了，更有能量了，因为有信心和希望继续前进。会议是领导者的能量用来传递给团队成员的地方，而不是用来消耗所有人的能量的地方。因为这样，你们不仅会因为人们在会议后感到非常疲惫、沉重，需要一段时间才能恢复能量而损失大量资源。而且你们自己每次会议都花费了建立会议、传递会议信息的精力和时间，却用负面的情感能量，你们会很快感到疲惫、沮丧，无法在领导者的角色上继续前进。我想与大家分享的第三点是不同的会议形式。我注意到的一件事是，并非所有人都以相同的方式开会、传达信息和接收信息。你们可能已经关注了我分享的关于 MBTI 团队工作模式系列文章。我会在下面留下链接。你会发现，在一个团队中，肯定有内向的人和外向的人。外向的人会很容易说出自己脑子里想的东西。而内向的人需要花时间思考，列出他们想说的话，然后才能说出来。外向的人在多人会议中，人越多，他们就越有能量。内向的人则相反，在多人会议中，他们要开口说些什么，就会消耗很多能量。因此，一个长达数小时的会议，内向的人会感到筋疲力尽，失去所有能量，无法坚持太久。而外向的人越开会越开心，越兴奋，通常会延长会议时间，让内向的人精疲力尽。同样，MBTI 模型也分享了关于计划者和创造者。计划者会以系统、有条理的方式进行头脑风暴、思考一个问题。而创造者则会像看待一幅画一样解决一个问题，不依赖于过去的经验和判断，而是以自己的方式创造性地解决问题。在头脑风暴会议中，你可以想象，如果强迫这两种人以一种方式工作，一个人将有很大的优势，而另一个人将想不出办法。那么，如何组织会议才能充分利用团队中每个人的能力，以他们最舒适的方式进行，这本身就是一种艺术。因此，会议形式是你们必须考虑的，我想与大家分享如何选择会议形式。第一种会议形式，相信大家都知道，就是面对面会议。所有人都进入会议室，围坐在一张会议桌旁，或者坐在演示幻灯片前，有人会做演示，然后依次其他人做演示，最后我们交流信息，很多时候是共同头脑风暴解决一个问题，在会议中互相讨论。这种形式要求所有人都必须在同一个办公室、同一个地点、同一个空间和时间。对于跨国公司来说，这往往很难实现。而如果你只习惯于这种会议形式，那么远方的成员可能会变得疏远。正是因为不在同一个地点，这些人的工作关系可能会变得松散，他们将很难协调。因此，有了第二种会议形式，那就是 Zoom 会议。如今的技术为团队提供了一种非常有效的会议形式。那就是打开电脑，打开摄像头就能看到彼此，甚至提供许多功能，可以共享屏幕，你们可以在上面写字，所有人都能看到。这种会议形式越来越真实。即使你们相隔半个地球，你们也会觉得可以做很多事情，而无需面对面见面。但是这种会议形式的缺点是，在多人会议中，会有人打开电脑，关闭屏幕，关闭摄像头，而整个团队。没有人能确定这个人是否睡着了，是否专心，是否在听我们的会议。在这样的会议中，你们可以想象八个人专心开会，而两个人不专心开会。你们开会一个小时，仍然消耗了所有人的十个小时，但效率却非常低。特别是如果这两个人是推动项目进展的关键人物。但他们却心不在焉，不专心，也没有从 Zoom 会议中获得任何信息。因此，当你们选择 Zoom 会议时，你们可能需要制定公司规定，要求所有人打开摄像头，要有共同的行为准则，以便大家互相关心，坦诚交流，特别是集中注意力至少要达到最低标准。第三种会议形式，我还没有看到很多人使用，但我曾经使用过，并且觉得它也很好，那就是在 Google Docs 上开会。你们可能知道 Google 有一个功能，可以在云端共享很多文档。因此，同一个文档，如果有人直接编辑，其他人也能看到。这些信息还会随着时间被记录下来，知道谁在什么时候修改了什么信息。Google Docs 会议的流程是这样的。你们可能知道每次会议都有议程。也就是说，列出大家需要互相汇报、互相沟通的事项。那么，为什么还要等到会议，每个人花 5 分钟来陈述呢？那么 10 个人就消耗了大家 50 分钟。有些组织要求这 10 个人在会议前，在 Google Docs 上写下他们需要汇报的部分。这样就节省了大家轮流发言的时间。会议开始。大家花 10 分钟阅读所有这些汇报内容，并“get on the same page”。所有人都更新了所有需要汇报的信息。这种会议方式的好处是，它能让大家减少迷茫。因为当你写作时，你会专注于非常明确的重点。它也有助于那些内向的人，他们通常不善于言辞，而且在公众面前可能会结结巴巴，无法表达。但写作时，他们可以用非常清晰的要点来写。它还好处在于，它能让大家在发表汇报之前进行更深入的思考，而不是依赖于口才。即使你口才不好，但你知道你在做什么，你仍然可以在 Google Docs 上清晰地表达。这种会议方式的缺点是，你们会失去会议中的人情味。也就是说，你们可以清楚地获取信息，但你们无法想象 A 先生是财务部部长，他是什么样的人，他是否开朗，是否内向，他是否随和易近人，还是害羞胆怯。而在工作中，当你了解一个人，了解他们的个性，了解他们这个人时，很多时候在与他们直接互动时，你会工作得更有效率。有人在会议中感到足够自在，开个玩笑，说些有趣的话让整个团队哈哈大笑，正是这些时刻，你们才在人际关系上建立了联系。此外，这种会议方式有时也很难进行讨论、辩论、头脑风暴一个新问题。我知道很多人在进入会议之前，会觉得有时间整理自己的思绪，提出建议。然而，有些人需要来回讨论。也就是说，当你提出一个建议时，其他人有权同意或反对，或者如何围绕这个话题进行。而如果通过电子邮件来回写，很多时候你们的沟通能力就不够了，你们就无法同时解决问题。因此，到目前为止，我认为头脑风暴会议仍然必须通过 Zoom 或面对面进行，而不能通过 Google Docs。由此引出了我称之为“混合式”的一种形式，许多公司、许多部门会将这三种形式非常流畅地结合起来。例如，每年都会有一些会议要求所有人都飞回总部办公室，以便大家能够见面，一起进行非常重要的头脑风暴会议，以及团队建设活动，让大家见面，了解彼此的个性。而每周或每月的会议可以采用 Zoom。在这些定期会议中，许多会议将以事先在 Google Docs 上完成的报告要求开始，这样在会议开始时，而不是花一个小时，我们只需要花费 15 分钟或 30 分钟。而不是花 15 分钟或 30 分钟依次陈述报告，只有一个人花费精力写完这份报告。但关键在于，在会议开始之前，写报告的人已经足够有纪律地完成了报告。而参加会议的人一定已经花时间做了家庭作业，提前阅读了这些报告，这样我们才能节省最初的 30 分钟。而不是依次陈述，剩下的 30 分钟只用于头脑风暴，调整本周、本月的活动。要做到这一点，团队成员必须是非常有责任感的人。做家庭作业，提前写，提前读，以确保在会议开始时你们有足够的信息来有效地参加会议。如果你们的团队不够信任大家能认真完成家庭作业，我建议你们回到一个小时的会议，而不是使用 Google Docs。总结一下“为开会而活还是为生活而开会”的播客。我的回答是，任何组织都肯定需要开会，但如何高效地开会。必须从明确的 OKR 目标开始，会议不仅是为了读报告，还要一起讨论和调整行动计划，最终明确谁做什么，截止日期是什么。请问你们的 OKR KPI 列表是否完整？是否有可以省略的元素？请回顾一下你们的会议，是否有可以省略的会议？或者改变会议形式，将其分成两个不同的会议，针对不同的对象，以最有效地利用大家的时间。祝你们学习高效，工作顺利，协调一致，而不是因为无效的会议而疲惫不堪，挤占了你们的工作时间。>> Colab 频道在一年多的时间里吸引了大量订阅和关注。但我觉得最有意义的是，Colab 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