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你可以，也应该外包会计工作，但在早期，你无法外包的是批判性思维。请帮助我达成“是”的结论。与我合作，以更好地理解问题。>> 你认为什么时候开始聘请财务主管太早了？什么时候太晚了？你们是初创公司，处于混合增长阶段。>> 我认为这是我会做的第一笔招聘。财务可以连接点滴，你可以看看销售团队、研发团队在运营上发生了什么，找出哪些有效，哪些可以加倍投入。你见过这么多公司。你知道什么看起来是好的。欢迎来到 Builders，这是 Kleiner Perkins 的一个视频系列。每一集，我和 Lee Marie 都会与创始人及运营者坐下来，他们正在构建将定义未来十年技术的各种产品和工具。我们保持简单。炸鸡、啤酒，以及与我们称之为“下一步是什么”的人进行的坦诚、非结构化的对话。这些是我们私下在 Kleiner Perkins 进行过的对话。现在，我们很高兴与你们分享。你们两位在成为财务主管之前都是投资者。>> 是的。>> 你觉得当你和其他财务主管在一起时，你们是不是思考方式不同，还是这影响了你们如何履行职责或运作？>> 我认为有两件事，首先，财务背景非常有帮助。我会将其分为不同的领域，例如银行，你拥有完成工作所需的基本工具。私募股权，你学会了如何战略性地思考，做出推动业务发展的决策，启动新举措等等。公开市场投资，我曾以为我在 Viking 做了两到三年的空头交易。我曾以为那与我的工作完全无关，但实际上，至少对我来说，它非常有帮助，因为你必须以一种反常规的方式思考。>> 并愿意在某种程度上与共识背道而驰。所以，当我和 Parker 合作时，如果他有强烈的观点，我可以在某些情况下持相反意见，我认为他喜欢这一点。所以，我认为所有这些技能在运营岗位上都很有帮助。我认为当我与投资者聊天或我们与董事会成员聊天时，最大的脱节在于研发投资回报率的理论答案。这很简单，只需计算收入与成本，然后进行预测，理论上很简单，实践中却非常困难。我认为其中一些是关于如何在运营上进行跨职能合作的。>> 是的。>> 这使得转型过程有点艰难。我认为实际上这是我一直认为被低估的事情之一，那就是投资者的技能组合，尤其是对我来说，我来自风险投资背景，你知道我做了将近十年，在风险投资公司里，你是一个投资委员会的成员，你参加 IC 会议，你的全部工作就是用事实、数据和信念来影响一群非常有主见、非常聪明的人。当我想到我在 Glean 的日常工作时，这很大程度上就是这样，对吧？我认为财务主管的真正工作是让每个人朝着同一个方向努力，并用分析和数据来证明你的观点。所以，我认为很多东西都转化了，而且非常有帮助。而且我认为其中一部分，我敢肯定 Adam，你知道你在 Ripling 工作期间也经历过，你见过这么多公司，你知道什么看起来是好的，我并不是说你知道考试的答案，但你大概知道什么看起来是伟大的，这真的能帮助你形成你的观点，并且仅仅是作为投资者看到其他公司以及它们所经历的一切以及它们如何解决某些问题，我认为这极大地启发了你作为一名运营商进行模式匹配。所以对我来说，它非常有价值。>> 那太好了。>> 是的，>> 这引起了很多共鸣，因为我曾在一个董事会上看到其他投资者说：“哦，你们的销售代表没有达到计划。也许代码太高，太低，随便什么。把他们都解雇了，然后找那些能达到计划的销售代表。这很容易，对吧？”或者说：“嘿，你们的速动比，你们的魔术数字不对。去解决它。这很容易。财务主管，去帮助他们做到这一点。”我认为你很快就会意识到，实际上这非常混乱。人非常混乱。组织也非常混乱。弄清楚如何推动这种一致性并非易事。>> 不，肯定不是。我的意思是，我认为一个优势是财务可以连接点滴。有财务计划，你可以看看销售团队、研发团队、客户支持团队在运营上发生了什么，并帮助人们理解他们所做的事情如何叠加到整体财务结果上，这可能很难做到。作为财务主管，你需要注意的事情是，正如你所说的，朝着同一个方向努力。存在不同的视角。销售人员必须担心很多事情，这些事情对财务部门来说完全是陌生的，客户支持和研发也是如此。所以，建立同理心并能够平衡，戴着两顶帽子，我觉得财务人员真的要为实现年度计划的目标负责。这是一个数字练习，但也要理解如何在运营上与领导者合作来实现这一目标，并处理一系列问题，无论是人员问题、招聘问题，还是其他任何问题，以确保他们能够正常运作。也许可以多说一点，因为我总是觉得财务团队是坏人。>> 就像他们进来时说：“你们不能有那个编制，啊，你们不能有那个预算。”是真的吗？你有时会这么觉得吗，或者你的直觉是什么？>> 不，我的意思是，我首先要说的是，我认为团队的主要目标是，除了预测、预算等等之外。但我们作为财务团队增加的主要价值是找到为业务带来增长的方法。所以，我认为我们以这种心态来处理一切：这是顶线计划。让我们与销售合作。找出哪些有效。哪些可以加倍投入？我们应该在公司不同领域之间重新分配资源。所以，我们以这种视角来处理。所以，很多时候我们希望的是，我们在某些领域看到成功。我们每月重新预测。我们看到，我们可能比计划多赚 1000 万美元，然后讨论是让这 1000 万美元落入底线，还是将其中 50% 再投资于正在良好运作的 X、Y 或 Z 项举措。所以，这就是我们思考问题的方式。所以，我不知道这是否与你的处理方式相似。>> 不，绝对是。我的意思是，我不想给人留下我们总是说“是”的印象，而且，是的，财务工作确实有一部分是>> 帮助公司做出非常负责任的财务决策，毫无疑问，这是工作的重要组成部分。但我总是觉得我的工作是“帮助我达成‘是’的结论”，对吧？就像与我合作，更好地理解问题。如果我没有数据，就提供给我数据，以帮助你证明这一点，让它在财务上说得通，因为我们所做的事情确实存在一个现实，我认为你不可能成为所有领域的专家，而且可能存在某个人在其职能领域知道一些你错过了的事情。它可能不会在短期内显现出来，但它确实需要你深入挖掘。所以，我总是从如何与所有其他职能部门合作的角度来看待这个问题。如何理解他们提出要求的理由，以及我们如何提出这个论点。有些情况下，你确实深入挖掘，但它并没有真正意义，那也没关系。但是，我更倾向于从合作的角度来看待这个问题，一起找到正确的答案，而不是我成为是否能获得这个编制或这些资金的“是”或“否”的守门人。>> 我其实很好奇你怎么开始的。所以，在我成为投资者之前，我曾在 Scale 工作，非常早期。所以，当时只有几个人，而且说实话，我与其他早期初创公司合作时，很多财务方面的事情在早期阶段，系统还没有建立，指标也没有建立。我很好奇，也许当你进入你现在的公司或过去的公司时，你通常会遇到哪些让你惊讶的事情？>> 我确实有一个框架。我通常会用马斯洛的需求层次理论来处理很多事情，但我认为它非常适合财务。马斯洛的需求层次理论是一个金字塔，你知道需要从底层到顶层，而我一直拥有的框架是，这不一定是建立团队的顺序或节奏，但这些是需要首先做对的核心能力。>> 所以，在底部，我认为是会计。如果你没有准确的、你知道的历史财务数据、财务报表，你就无法真正做好财务工作。所以，我认为在早期建立会计体系并将其做好非常非常重要。一旦你有了我认为干净的历史数据和干净的财务报表，你就可以利用它们来预测业务，这就是我们进入 FPNA 的地方，我认为这是财务工作的一个非常关键的部分，通过回顾过去来推断未来。然后，我认为，一旦你有了正确的数据，预测能力就有了，我认为这时财务工作就变得非常非常令人兴奋了，然后你就能做到，你知道，被称为战略财务，就是利用这种预测能力来帮助公司做出明智的、数据驱动的决策，我认为这就是它变得非常有趣的地方，因为你从“我正在报告业务”的模式转变为“我正在经营业务”，对吧？>> 而我认为真正独特的是，公司内的每个组织都说着不同的语言。工程师的思维方式与销售人员不同。他们与营销人员的思维方式不同。他们与产品人员的思维方式不同。但我认为每个人都直观地理解金钱。所以，当你把事物和决策放在金钱的背景下时，它就像一个伟大的均衡器，让每个人都达成一致。只有当你建立起这种能力时，你才能做到这一点，而这又回到了会计基础设施、FPNA 能力，然后通过战略应用所有这些能力。>> 是的，我同意这一点。我认为财务的价值所在，迈克尔正在强调这一点，是如何做出决策来推动业务增长，并以积极主动的方式做到这一点，因为我认为有一种观点是，我们希望准确地预测业务，而准确性的原因在于上市公司受到某种标准的约束，我们需要在收入的 2% 或其他范围内。实际上，我们的看法是这样的。所以，首先，我们不根据总收入数字来评判我们的准确性。我们关注的是净新增应收账款，然后深入到子组件。所以，我们按细分市场关注新客户销售。Ripley 有超过 100 个销售细分市场。我们关注交叉销售。我们关注净扩张收缩。我们之所以非常关注理解预测，是因为如果它在子组件级别上是准确的，那就意味着你了解业务的驱动因素。而这对于告知你该做什么以及采取什么行动是必要的。然后，一旦我们确信我们了解业务，我们就会持续不断地做的事情是，我们说，让我们每月预测业务的动态。我们认为我们是领先还是落后于计划？如果我们预测今年的剩余时间将遵循近期趋势，我们是否应该做出增加额外投资、撤回投资的决定，或者在不同业务领域之间重新分配？我认为这就是当你考虑这种主动的方法时，它关注的是领先指标，预测未来，而不是世界上的一个版本，你预测一下，看到结果显现，然后采取行动。这两种模式之间的区别可能是一年多，因为想想看，管道可能需要 6 到 12 个月才能在管道中显现为应收账款。然后你必须雇佣一个销售代表。然后你必须让那个销售代表发挥作用。这又需要 6 到 12 个月。所以，我认为作为财务团队，你可以真正地解锁你的公司，并比以被动方式运营的公司快一到两年。>> 你认为什么时候开始聘请财务主管太早了？什么时候太晚了？如果你是初创公司，处于混合增长阶段，>> 我的观点，可能与你的不同，我认为你想做的第一笔招聘是具有战略财务背景的财务主管，一开始你可以外包会计。所以，会计肯定需要做对，但我认为你可以外包这项职能。>> 早期，你需要一个有银行、私募股权背景的人，一个通才，万能的工具，可能是一个见过另一家初创公司的人。我会谨慎对待直接从投资领域招聘的人。我认为他们不喜欢在早期公司工作，概率太高了。一，二，他们只是不知道如何在公司里做事。他们只在投资方面。>> 等一下，你们两位不是吗？>> 你说的是早期阶段？>> 对于早期阶段，我知道我去了，是的，我得到了很多帮助才走到今天。我认为这可能是我会做的第一笔招聘，因为我认为早期阶段的价值不是>> 特别是像 A 轮到 C 轮。不是预测业务，而是理解单位经济效益，识别增长机会，真正成为 CEO 的思想伙伴。我认为这就是银行、私募股权的技能组合，但要成为一个通才。所以，你不必精通研发财务、X 财务。>> 而且，我想问，你认为什么时候应该引进这样的人？>> 我认为一旦你有产品并开始销售，你就应该引进这个人，因为那时你正在考虑如何扩大产品规模？该产品的利润是多少？你的市场进入团队的成本结构是多少？但我不知道你是否有不同的观点。>> 不，实际上我同意。我认为你所说的就是正确的，那就是当我回顾马斯洛的招聘问题时，那更多的是核心能力和需要做对的事情。但从招聘节奏的角度来看，你是对的。>> 我认为你可以，也应该外包会计。但在早期，你无法外包的是批判性思维，这种对细节的关注，理解业务的经济性，以及所有这些东西，我认为这需要一个人，我认为一个人在电子表格中非常非常舒适。>> 二，你知道，舒适。这就像一团糟，对吧？早期初创公司就是这样，事情就是不干净，对吧？即使是成长型初创公司，你知道，对我们来说，有些数据有点混乱。所以，你只需要一个非常适应模糊性的人，而且几乎就像一个通用型的财务运动员，我就是这么想的。所以，我完全同意，而且这通常也是我给那些问我的人的建议。>> 是的。我认为从宏观上看，我考虑招聘的方式是：你开始时是通才战略财务，外包会计，然后到某个阶段，你希望引进一位财务主管来处理内部会计，掌握财务状况，仍然是通才财务团队，然后下一步是战略财务开始与中央 FPNA 分离，这样你就有了预算，诸如此类的事情，FPNA 专门的财务主管，如研发财务、客户体验财务等。届时，你可能已经建立了一个业务运营团队，而以前业务运营和财务是混合在一起的，然后你扩大了会计职能。所以，这就是从种子轮到 C 轮、D 轮公司的宏观发展轨迹。>> 这说得通。>> 你提到了 Adam 100 个收入细分市场。>> 是的。>> 天哪，你怎么把这一切都整合在一起？你是每个月、每个季度都深入研究每一个吗？>> 是的。所以，我的意思是，我们有一个系统化的方法来处理每一个。所以，我们理解，我们有一个固定的模板，我们理解漏斗指标。所以，我们理解每条线索的成本、漏斗底部的转化率、赢率、年合同总额等等。所以，我们确实有一个程序化的方法来说，我们就是这样评估细分市场的。显然，这也是模型的驱动因素。所以，我们可以理解或预测该细分市场的水平。我认为关键在于，我们让每个人都围绕着配额构建、目标单位经济效益（我们通常针对各种指标，通常是可变的 CAC 回报期）达成一致。我们说，“嘿，这些是必须实现的漏斗指标。”然后，每个月我们都会查看实际数据与目标的对比，以及那些与计划有重大偏差的事情。我们实际上每月都有一个销售和营销 MBR，其主要目标是说，“嘿，我们是否在所有这些不同的细分市场中招聘下一批销售代表？如果没有，我们是否应该将一个人从这个细分市场转移到另一个我们看到更多成功的细分市场？”所以，这就是我们运作的方式。但你确实需要一个真正结构化的系统来做到这一点，因为你确实需要做出运营决策来配备 100 个不同的细分市场，这些细分市场在我们这里有不同的技能组合，包括 IT、HR、财务、解决方案顾问、国际化、不同地区等等。>> 这对你来说有共鸣吗，迈克尔？>> 从 Glean 的角度来看，还是你们只是不像，显然没有那么多产品。>> 我觉得我从 Adam 的 MBR 中学到了很多。我得做那个。>> 我们的业务不同。所以，我的理解是，Ripley 有更多的，你知道，至少当你第一次接触客户时，他们是 SMB，而且是“落地”模式，是这样吗？>> 我们有混合的。所以，我们向从两名员工的公司到 2000 或 3000 名员工的公司销售。>> 明白了。所以，我们的业务不同，你知道，我认为对我们来说，我们越来越多地走向高端市场，这意味着，你知道，我们正在接触的客户类型，你知道，本质上是更大的。>> 所以，我们关注的很多内容以及我们跟踪的指标，你知道，真的就是理解管道，归根结底，我们是一家以销售为主的公司。>> 你知道，这是你本季度能否达到计划的最大指标。所以，我们关注的事情是，你知道，管道的形状是什么样的？就像，显然有覆盖率比率，所有那些重要的东西，但管道的构成是什么样的？进入季度时，有多少是后期阶段的，有多少是早期阶段的？你的管道量相同，但根据其构成，你的季度看起来会非常不同。除此之外，你知道，我们非常专注于企业市场。所以，这就像你管道中的大型交易的构成对我们来说很重要。你知道，在 Glean，如果我们要打破一个季度，你知道，开盘管道中有一定比例的交易需要超过 100 万美元，对吧？所以，这些往往是我们关注的事情。>> 但是，你知道，我认为我们还处于比你们更早的阶段，而且，你知道，这些都是我认为我们目前正在建立的运营节奏。>> 是的。是的。>> Adam，是真的吗，Ripley 的很多董事会演示文稿，它现在已经高度系统化了。它基本上是自动生成的，并在季度结束后立即发送给投资者？>> 全部 200 页。>> 是的。是的。是的。>> 200 页的董事会。所以，我的意思是，当我想到黄金标准时，你知道，公司就是，我的意思是，而且重要的是，特别是考虑到 Ripley 的客户群，他们在了解情况以及如何调试和找出问题所在或机会所在方面拥有如此高的可见性和透明度。我的意思是，>> 当然会想到。是的，我的意思是，我认为董事会演示文稿确实在不断发展。所以，它不是完全自动化的，但我们已经大量投资回到了我的计划专业化。我们已经投资了一个真正的 FPNA 职能，我们有一个不同类型的个人，我们聘请了一个具有系统背景的人。他们是 Anoplan 的专家，他们真正投入精力确保我们拥有干净的数据集，整个财务团队都可以利用。在 Anoplan 中，我们正在自动化预算与实际的对比，以及我们的大量报告。>> 我们实际上正在使用 Ripley 自家的产品，我们的产品叫做数据云，来生成董事会演示文稿中的许多图表。所以，所有这些都是自动的。我认为我们董事会演示文稿中较新的一个方面，也是 Ashley Mimoon 的一项重大推动，就是真正利用董事会演示文稿来讲述我们的故事，就像我们会向公开市场讲述一样。所以，我们最近一次董事会会议上做的一件事，相当酷，就是我们现在在董事会演示文稿中有一个引导部分，大约 20 到 25 页，这基本上是我们向投资者展示的公开市场投资者演示文稿的一部分。这真的让我们思考，如果我们向公开市场讲述我们的故事，而不是向董事会成员或拥有私人信息的人讲述，我们会展示哪些指标？哪些故事元素需要简化并以略有不同的方式讲述？如何为分析师提供构建模型的基础，并将其映射到战略上，如果这说得通的话。所以，这是一个相当酷的练习，也是董事会演示文稿的一个新补充，我认为它非常有用。所以，现在我们的结构是，我们以那种故事开头，并且我们每个季度都会更新它，以概括我们本季度的业绩。我们有持续的指导，每个季度我们都会制定指导，看看我们的准确性如何，然后我们有，我相信你们也一样，董事会的战略主题，然后是标准的指标包。>> 是的。是的。>> 这很有趣。这实际上是一个很好的切入点，可以谈论普遍存在的指标。你是否发现有些指标被严重高估了，也许相反，被低估了？我知道 Adam 有一个我发现很有趣的指标，但也许先从迈克尔开始。>> 是的，我认为对我们来说，我认为所有指标都很好跟踪。我不会评论什么被高估，什么被低估。我个人认为数据越多越好，但>> 所以，我明白，你知道，它们都有一些>> 但是，我认为，你知道，可能更有价值和重要的东西是区分你的领先指标和滞后指标。我认为作为投资者，过去我总是不断谈论 SAS 指标，对吧？你的 NDR，你的魔术数字，所有这些东西。这些都是重要的指标，对吧？但它们都是业务的滞后指标，是过去发生的事情。你知道，我认为可能更有价值的东西是>> 专注于这些领先指标是什么，对我们来说，就像我们谈到的管道，那显然是一个重要的领先指标。管道生成也是一个领先指标。但也在参与方面，我们关注的东西是，你知道，我们的日活跃用户数，它如何保持？>> 你知道，我们也关注像代币消耗量。你知道，我们的客户在使用我们的人工智能功能时，有多少在使用？当我们签下新客户时，他们部署得有多快？座位利用率是多少？我认为这实际上是一个非常令人难以置信的领先指标，表明你是否会有非常好的留存率。所以，我想说，这些是我喜欢的指标。但是，我认为滞后指标也有其价值，对吧？你知道，我们花了很多时间，因为我们的业务模式是以销售为主，你知道，我们关注销售生产力，你知道，AE 的参与度，你知道，真正分析销售团队，但是，我认为当你专注于领先指标与滞后指标时，你会获得更多的见解，我想这就是我想说的。>> 就像，是的。>> 是的，我认为如果我必须选择一个问题，那就是你不喜欢的指标，我认为一个非常普遍但我们内部并不特别喜欢的指标是“40 法则”，显然这是一个非常普遍的公开市场法则。我认为这个指标对我来说有几个挑战。首先，增长和盈利能力相等。我认为 Bessemer 发表了一篇文章，关于“X 法则”过度强调增长，因为市场更看重增长。如果增长迅速，通常盈利能力会自行解决，前提是你拥有良好的单位经济效益。所以，这是其中一个问题。然后，我认为这个指标的第二个问题是，它将所有烧钱都视为相同。例如，如果你以高效的单位经济效益快速增长，你的“40 法则”可能比一个根本不增长但单位经济效益很差的公司更差。所以，这并没有多大意义。所以，在内部，显然更复杂，但我们将其分解为：我们想了解底层构建块。我们关注利润率是否高？毛利率是否充足？当我们查看 CAC 回报期时，是完全加载还是仅包含可变部分，即获取客户的增量成本，CAC 回报期是否吸引人，作为 LTV 与 CAC 的代理？在研发方面，我们实际上将研发成本标记到产品级别，并关注相对于该产品产生的净新增应收账款的研发支出。这些是我们关注的关键指标，因为我们的观点是，如果你在这些不同的成本类别中拥有良好的单位经济效益，高利润率，并且增长迅速，盈利能力就会自行解决。我认为这可能是产生最大业务价值的真正目标。但有趣的是，很多时候，以这种方式处理问题会导致与仅仅优化“40 法则”不同的答案。>> 对。>> 再多说一点，我没有见过多少新的指标，我觉得它们很有趣，但请多说一点关于增长持久性。>> 是的。是的。增长持久性。所以，这是一个指标，我认为最初可能来自 Green Oaks。他们有一整套关于它的演示文稿。所以，这个指标的要点是，增长持久性，其定义是，你基本上看今年的增长率与去年的增长率相比，这个百分比是多少？所以，你增长了去年增长率的 90%？80% 等等。他们的前提是，实际上，这个指标是成为一家非常非常大的公司与一家小得多的公司的一个关键指标。所以我认为他们研究的案例研究是，他们比较了 Box 和 ServiceNow，它们曾经在相同的规模下以相同的增长率增长。而且我认为 ServiceNow 的增长持久性是 85%。Box 的增长持久性是 70%，这是一个 15% 的差异，这似乎不是什么大问题，但当你将它复利 10 到 20 年时，显然一个市值是数千亿美元，另一个市值是 100 亿美元或更少。而且我认为他们计算出的数学是，如果你是一个 100% 的增长者，增长持久性为 70%，你的收入倍数是 50 倍才能获得一些公平的回报。如果你是一个 100% 的增长者，增长持久性为 90%，你的收入倍数是 1000 倍。>> 所以，今天以相同的速度增长的两个企业，但增长持久性水平不同，并且结果截然不同。所以，我们出于这个原因关注增长持久性。而且，我认为你如何提高增长持久性，或者我们如何思考驱动这个指标，它实际上是你所做很多事情的产物。你是否推出了新的地理区域？你是否开发了新产品？你是否考虑了定价方面的不同杠杆？你如何看待驱动 NDR 的构成？而且，我认为有所有这些不同的增长向量，它们是长期性的。所以，你不能拉动这些杠杆并开发新产品，然后让它在明年产生有意义的增长持久性。你必须考虑 3 到 5 年。所以，当我们看增长持久性时，既有当年的业绩，我们也关注我们的长期计划，并说，“嘿，我们如何在未来 4 到 5 年及以后保持 80% 到 85% 以上的水平？”>> 那太棒了。我能想象你可以把它推向极端，说，“让我们烧掉任何必要的钱，我们不会低于 80% 的增长。”这是否就是可能的角落案例？>> 不。所以，我的意思是，我认为始终要有护栏，所以对我们来说，有明确的护栏，回到单位经济效益点，关于销售和营销。我们有 18 个月的 CAC 回报期作为严格的护栏。我们说，根据产品部门的成熟度等，有固定的比率。>> 该产品产生的增量应收账款相对于研发支出。如果你低于这个基准，我们实际上会冻结该团队的编制。所以，我们在这方面相当严格。所以，我认为我可能会这样表述：最大化增长，达到增长持久性数字，同时遵守销售和营销以及研发支出的护栏。>> 明白了。你想到这一点时，另一个话题是增长与效率的权衡。每个创始人、每个高管现在都在处理这个问题。据说，每家人工智能公司都从零到一百。是的。你对一个销售主管或产品主管说什么，比如“我只需要这个新的编制来完成 XYZ 新计划，这将在几年内带来 10 倍的增长”？>> 你们今天是否感觉这种紧张关系更大了？还是你们的反应是什么？>> 我的意思是，绝对是。我觉得我们都在，我不知道你怎么样，但我们正处于年度规划之中，而这确实是一个非常常见的对话。我回到我之前说的，如果你认为这是真的，那就帮助我建立商业案例来理解它。你知道，有些细分市场我们还没有进入，你知道，有些地理区域我们还没有进入，可能需要额外的投资。而且，你知道，一般来说，我的想法是持开放态度。但归根结底，我确实同意亚当所说的，增长最终是重要的。但我认为负责任且持久的增长也很重要。所以，如果你，你知道，花 2 美元赚 1 美元，我会说这不太好。如果你花 1 美元赚 1 美元，我认为这有点不同。我们确实有这类对话，但是，你知道，我们确实，我认为，涉及大量的探索和与其他团队的合作。而且，我猜也许可以多说一点关于合作，如果你在产品团队或业务团队，与你合作有哪些好的做法？>> 我认为这有点像拥有 VC 背景的帮助，因为我们最终都有相同的目标，那就是我们想建立一家非常有价值的大公司。让我们以一种思想诚实的方式一起找到答案。>> 所以，我认为这归结为首先要以开放的心态去对待。如果你有一种“默认否”的心态，或者你知道，我是财务，我控制预算，这行不通。我发现的是，你需要确保你在同一水平线上，或者至少对方感觉如此，并提出真诚的问题。而且，你知道，我认为有一些东西值得一提，那就是我们生活在一个我我认为乐观主义会得到回报的世界里。有很多事情，你知道，我在 Glean 被证明是错的，最终，我很高兴我做出了允许那个编制或那个计划的决定，但我认为这真的需要保持开放的心态，并且能够与这些人密切合作。>> 我认为还有一点是给人们一个明确的成功指标。我的想法是，我们有一个长期计划，它构成了一个可持续的财务状况，为不同团队设定了预算背景，并且在该预算内，你说，好吧，你有一笔钱，在其中进行优化。所以，如果这是一项投资回报率非常高的活动，那么它显然应该在预算内，其他事情则在预算之外。通过进行这项练习，你通常会发现，如果你迫使在职能部门内部进行权衡，它将挤出许多低投资回报率的活动，他们会决定，“嘿，实际上，考虑到其他机会，考虑到管理层的带宽。这不仅仅是金钱问题。如果我们要启动一项新计划，这并不像招聘五名新工程师那么容易，我们需要领导者的时间来确保这笔钱花得值。”>> 嗯，所以很多时候，我觉得如果人们理解护栏，经历过从零基预算的角度挤出“嘿，哪些是低投资回报率的活动”的过程，这解决了一些你提出的问题，即人们说“嘿，我们需要为这项活动花费额外的钱”。我认为错误的框架是说我们需要增量花费。更多的是让我们向内看，并在我们拥有的预算内工作。所以，这是我们发现的一个有用的工具。>> 我认为强制排名实际上非常有帮助，就像如果某人有一个预算范围，比如说 10 个职位。>> 是的。但他们要求 20 个。我认为只是通过字面上的练习，让我们强制排名这些，1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12，并真正理解，好吧，为什么一件事在预算之外，而另一件事在预算之内，我认为这实际上非常有帮助，可以理解什么是绝对关键的，什么是可能更可有可无的。而且，我认为一旦你带某人完成这个练习，从“这是最重要的”到“这是最不重要的”，我认为在某种程度上，这非常能说明问题，关于这是否是你真正需要的东西，或者可能是一个更可有可无的东西。>> 对于这些讨论，最大的事情是不要关注增量编制。关注总编制。当你成为一家更成熟的公司时，我们今天有 5000 人，如果我们增长，我不知道，20%，也就是说，增加了几千人，你仍然拥有公司今天的大部分生产力资源。所以，这基本上是推动人们，因为组织的自然状态是继续惯性，继续处理基于三四年前的决策，而这些决策不再是正确的。所以，你真的必须推动人们说，“嘿，我们是否在正确的地方花费了这些资源，还是应该将它们转移到其他地方？”顺便说一句，那些已经准备好的人，你可以立即调动他们，并且很可能在下个财政年度或之后的一年做出最大的改变。所以，几乎就像零基预算。是的。说，好吧，这是一个我们想解决的问题。你实际上需要多少编制，从白纸开始的那种。>> 是的，没错。>> 你有没有遇到过这种情况，实际上编制减少了，或者你觉得比他们需要的少得多？>> 我们确实与某些团队有过。所以，我们看到某些团队，我们认为他们人员过剩，我们实际上将编制从一个计划转移到另一个计划，所以该团队的年增长率会下降。但当你从应收账款与成本的角度来看时，这是有意义的。>> 完全同意。你提到 Rippling 今天有 5000 人。>> 是的。>> Glean 有多少人？>> 我们大约有 1100 人。>> 好的。所以，你们都在千人级别。>> 他是更好的 CF。>> 你们是如何做到的？所以，你知道，随着人数超过一千人，熵就会悄悄地蔓延进来，我们谈论的是严重的熵。你们如何保持高绩效的运营节奏，就像一个高绩效文化，在如此大的规模下，你实际上无法亲自接触到每个人，让他们说“快点”。>> 我们公司有一个操作系统。所以，从宏观上看，我们年初春天开始制定五年期长期计划。这个计划的目标是同时预先规划下一个财政年度，也就是说，为下一个财政年度设定初步的自上而下的目标，同时也确定是否存在与五年后我们预测的计划增长持久性之间的差距。我们是否看到计划中的差距，以及我们今天需要投资的东西，以便在第五年有足够的意义来弥补这个差距。这就是长期计划。然后，你进入年度运营计划，迈克尔提到他正在经历，我们也正在经历，你基本上解决了自上而下与自下而上的问题，并希望与长期计划达成一致。但在此之后，当进入公司的日常执行时，在年度规划之后，对我们来说，有大约三个机制。有月度结算和重新预测。所以，每月重新预测业务，了解我们是领先还是落后于计划，这又会影响我们是否增加资源、减少资源或重新分配资源。第二是月度业务审查，与财务团队和业务合作伙伴一起进行。所以，这将是客户体验主管、销售主管等，他们关注 OKR，我们如何实现这些目标，关注他们职能的详细运营指标。当然，其中有财务部分，但它也仅仅是，我们需要经营业务。>> 然后，再次，这主要是在职能部门内部，并得到财务部门的一些支持。然后是季度业务审查，涉及执行团队，这些是更重要的规划周期，我们说，好吧，我们现在有三个月的时间，我们看到了我们相对于计划的进展情况，我们也应该以某种节奏，你知道，对我们来说是每季度一次，评估我们是否应该在团队之间进行更重大的资源转移，并考虑需要高管支持的跨职能举措，那时我们就处理这些。所以，这就是我们使用的总体架构，然后在此之内，你知道，有很多临时决策会做出，但是，这就是我们为组织提供的管理业务的脚手架。>> 那太棒了。>> 是的。>> Glean 呢？>> 我的意思是，雄心勃勃地说，这就是我们想做的，但我们还处于旅程的早期阶段。我想说，你知道，对我们来说有趣的是，我们的许多运营节奏实际上围绕着两件事：一是年度规划，当然，你知道，我们的下半年重新规划，基本上是两次大的检查点。我们在年初设定计划，然后在年中评估我们是否走在正确的轨道上，我们需要在哪里进行调整。但是，我认为最有效的运营节奏实际上是围绕董事会会议。我觉得董事会会议是一个非常好的强制性功能，可以召集所有高管和领导者，阐述我们的进展情况以及我们的战略。我认为董事会会议确实让高管们必须真正反思和关注他们的业务，并报告重要的指标。他们最终报告的指标，我认为最终是呈现给公司其他部分的指标，而这些指标通常会受到很多关注并被推动。所以，你知道，我想说，许多运营节奏实际上是围绕着这一点，而且，我认为，拥有一个真正、真正良好、稳健的董事会会议，良好的董事会演示文稿，良好的材料，这在某种程度上起到了我们季度业务审查的作用。是的。而且，我认为，不同方法之间所说明的，我
我想瑞普林（Rippling）几年前看起来更像那样。我认为你必须非常小心的一件事，当我听到我们拥有的所有流程时，我甚至有点自己感到尴尬，那就是你希望非常小心地引入那些没有价值、会拖慢速度的流程。所以，框架是这样的：公司在生命周期的不同阶段准备或需要不同的流程，然后你作为财务领导者，如果你引入这个流程，首先必须理解组织是否渴望并接受这个流程。也许你推出了一个团队，他们说：“嘿，我们从中得不到任何价值，我们不基于此做任何决定”，而你则说：“好的，还没准备好，我们以后再讨论。”然后，我认为每隔 6 到 12 个月，定期审视你的流程，看看我们应该重新评估哪些事情，以确保你将流程保持在最低限度，但又足以确保事情按计划进行，并最终以你能达到的最高效的方式推动事物。
是的，我确实与许多早期创业的首次创业者合作，并讨论过何时举行董事会会议，是的，这个问题在哪个阶段会出现？我认为你强调的许多好处一开始并不明显，对吧？就像，哦不，我只需要做一个非常复杂的 PowerPoint，唯一的原因是与一两个外部人士分享。实际上，这是一个很好的强制性功能，而且非常棒，可以弄清楚你真正关心什么？你能否以高度的保真度完全衡量它？今年的真正目标是什么？让我们对正在发生的事情保持非常理性的诚实。我认为这是系列 A 融资时大多数人应该做的事情，但显然有些……
我的意思是，我认为在 Glean，我们过去曾将其推向极端，我们曾让所有员工收听董事会会议。很长一段时间，它都被直播给整个公司。
真的吗？
正如你可能想象的那样，你知道，当每个人都在观看时，很难就业务进行诚实的对话，而且事实证明，让一千人收听也是一种合规风险。所以我们撤回了这一点，但你知道，在 Glean，我们仍然将董事会演示文稿和董事会笔记分享给整个公司。它不仅仅是一种组织高管和领导团队的方式，它也是一种传播公司战略的好方法。
对公司其余部分，对吧？所以我们使用它，我们非常认真地对待它，而且它确实是你能做好的事情之一，这对运营和管理你的业务来说是一件非常棒的事情。我实际上很好奇你欣赏哪些公司的财务领导者？而且不一定必须是上市公司。任何经验教训或……
是的。有哪些高绩效的财务组织让你觉得，哇，这些人很棒。
是的，我的意思是，我们与一些财务团队进行了交流。我认为令人印象深刻的是 Snowflake 的财务团队。原因如下。我认为从预测的角度来看，他们有一个基于使用量的模型，非常复杂。而且我认为他们拥有非常好的混合团队，既有人，也有数据科学家，来思考如何预测使用量。如何以自动化方式做到这一点？我可能在过度简化它，但我想在某个时候，CFO 有一个按钮，你每天只需按一下刷新，就能看到他们业务的展望，并且它还根据他们从客户那里看到的使用情况，贯穿了长期计划。所以我想这是关于顶线的一部分，但我们也与他们就研发方面进行了交流，并真正理解了平台成本，这对于当前随着人工智能和其他事物规模的扩大而变得越来越重要，需要非常详细地理解它，并能够将其映射到具体产品。所以它不仅仅是一行关于 AWS 的项目，而是说嘿，AWS 支持我们本地的这些不同产品，全球共享服务，我们需要以非常具体的方式进行映射，以了解产品的经济性，并正确预测业务。所以他们有一个内部系统，他们已经完成了映射，将其映射到他们所有不同的子功能，然后任命了预算负责人，并制定了严格的流程来平衡新功能开发增长与团队投资于提高效率的事项。而且对我来说有趣的是，他们实际上将研发人员和平台成本合并了预算，这样团队就可以做出权衡：我们将投资额外的研发人员来提高平台效率，这实际上非常独特。我们还没有做到这一点，但我认为这非常……非常酷。
是的，我认为对我来说，我实际上会选择 OpenAI 的财务团队，我会这么说是因为，一，我有很多朋友，前同事目前在那里工作。所以我对整个团队以及他们拥有的才能评价很高。但二，我认为他们每天使用人工智能的方式，实际上在记账或预测业务方面，我觉得非常鼓舞人心，也是我不断推动我的团队去做的事情。很早以前，我听说他们通过使用像……像你们的会计师写 Python，使用 ChatGPT，就完成了如此庞大的业务的记账，只需要一两天，我觉得这真的很酷，我认为这就是未来的发展方向，对吧？
你能多说一点吗？实际上，你对你各自领域或领域中的哪些人工智能领域感到兴奋？
是的，我的意思是，我们使用它很多。你知道，我们使用人工智能的一个方面是清理 Salesforce 数据。这可能……我的意思是，在 Rippling 可能比在 Glean 更容易解决。但你知道，当销售代表完成一笔交易时，有一个完整的流程，确保它被准确地记录在 Salesforce 中。你知道，在我们开始使用人工智能自动化之前，这是一个……这是一个非常手动的事情。你知道，在每个季度结束时，我和我的团队会坐在一个房间里，查看订单表格，以确保我们向董事会报告的 ARR 是准确的。但事实证明，这只是一个人工智能问题，对吧？你知道，当一笔交易完成时，你可以使用 Glean 来构建一个代理，检查订单表格，进行 OCR，确保它与 Salesforce 中的所有正确字段匹配。所以就是这样的事情。对我团队来说真正有帮助的是，我们大约在一个月前举办了一个……一个人工智能黑客马拉松，我们真的都坐在一起，我们腾出了整个下午，你知道，放下工作，说买任何……任何人工智能工具，除了 Glean，然后构建一些有用的东西。我认为这非常有帮助，因为我认为很多我们正在做的非常……非常常规的事情，我们只是意识到可以通过 Glean 和其他人工智能工具来自动化。这非常有帮助。所以有很多不同的用例。
我喜欢这个。是的。
是的。我的意思是，我认为对我们来说，我们实际做的事情是，我们任命了那位管理我们系统的个人担任财务团队的人工智能负责人。所以他与团队中的各个领导者合作，确定哪些流程……哪些流程适合人工智能能够很好地处理的事情。所以当我想到重复性流程时，我想到了每月结账、重新预测等等。所以对于每月结账，我们现在在 Anaplan 中自动生成所有内容。然后当我们看生成的评论时，会计的波动分析，所有这些，都是由人工智能生成的。这为会计团队节省了大量工作，为财务团队节省了大量工作，并且实际上让会计有更多时间来调查异常情况和类似的事情，以提高财务的稳健性，而且因为他们最接近数据，他们可以识别出财务团队可能忽略的事情，关于“嘿，你可能想调查一下我们在损益表中看到的這個或那個問題”。然后财务团队，显然，你知道，结账材料的……外壳是自动生成的，首先减少了我团队的人员配置，但同样回到迈克尔所说的，我们增加价值的地方，你可以花更多的时间在增值活动上，而不是仅仅是报告活动上。
所以听起来，如果我是一家拥有几千人的公司的财务领导者，我应该拥有自己的人工智能工程师或系统工程师，专门为我的团队内部构建东西吗？你会推荐什么？我们实际上还没有要求……我的意思是，拥有一个专门为内部服务的工程师是一项非常昂贵的资源，而且公司里还有所有其他的……你知道，其他跨职能的依赖关系，这个人将不得不交付你需要的东西。
所以我想，对我们来说，我们很大程度上依靠我们使用的供应商中的嵌入式功能。例如，Anaplan 在其产品中嵌入了人工智能功能。其他供应商也是如此，涵盖了财务和会计职能。然后我认为还有一些你可以用 ChatGPT 做到的基本事情。所以我想，对我们来说，默认是避免让研发团队为内部项目而烦恼，因为首先，这是昂贵的，机会成本。其次，这些事情是累积的。所以不是你有一个工程师构建了某样东西，然后他们就继续做其他事情了。你现在有一个需要维护和更新的工具，等等。所以默认情况下，我们真的试图保持模块化，并让财务团队得到外部供应商的支持，然后让研发专注于我们的客户。
还有其他你推荐的外部供应商吗？
嗯，也许是 Glean。所以我会给你买一张卡，你给我买一张。我的意思是，对我们来说，我们实际上是这样做的。所以我们有一个内部倡议，叫做 Glean on Glean。
嗯，你知道，在我们的业务中……而且这对于大多数人工智能公司来说是很普遍的。有一种……一种部署工程师的模式。我们称之为稍有不同的名字。我们称之为人工智能成果经理。
嗯，这些人……你知道，我们基本上将他们部署到我们的客户那里，帮助他们构建代理，帮助他们构建人工智能工作流程。但我们也有一个由这些人组成的团队，他们在 Glean 内部也这样做。嗯，这有很多不同的原因。一，我认为实际上很好地“品尝”你自己的产品，因为他们为我们构建的东西最终……你知道，可以应用于我们所有其他客户。所以，我们有幸拥有内部资源。一，他们是使用 Glean 的专家。他们将与销售组织、财务组织、营销组织合作，构建这些超级……超级有用的代理。超级强大。这就是我们处理这个问题的方式，因为很多这类人工智能的东西……它很难，对吧？你知道，这些东西真的非常新。是的，一旦你意识到你可以用英语和它交谈，你就可以……你知道，告诉它做你想做的事情，它就很简单了，但你知道，对于一个不深入研究它的人来说，你需要一点指导。我认为……我认为在人工智能周期的这个阶段，我们正处于……而我们很幸运，因为这是一种我们向客户提供的专业服务，但它也使我们能够从中受益，并且有一个……我认为有一个飞轮效应，你知道，我们内部构建了一些真正有趣的东西，然后能够将其推广到我们所有的客户群。
这很有道理。
你们认为其他人，无论是你们团队的成员还是其他财务领导者，可能不相信什么？
嗯，你们有什么独特的观点可以影响你们的日常工作吗？
影响日常工作。所以请更详细地说明这个问题。所以关于财务职能，关于任何大型事物，我们相信什么？
是的。也许你说人工智能在未来几年对我们来说毫无用处。
你有什么阴谋论，你只是想和全世界分享。是的。
嗯，我认为……我喜欢阴谋论。
至少在我们的软件世界里，发生的一件事是这种观点，即嘿，人工智能将如何影响软件存在很多不确定性。软件在公开市场上不受青睐。然后人工智能公司和在人工智能公司工作之间，以及在软件公司工作之间存在区分。我认为认识到未来所有成功的公司都将是人工智能公司非常重要。所以当我们考虑我们在 Rippling 构建的东西时，你知道，我们也……我们也在“品尝”产品。我们在产品中嵌入了很多人工智能功能，并且有很多令人兴奋的事情可以做，我们可以利用 OpenAI 和其他供应商所做的事情，并将它们嵌入 Rippling，为我们的客户提供以前无法提供的价值。而且我认为……你知道，有些公司，Ramp 在这方面做得很好，将自己定位为……你知道，CFO 及其特定领域的……人工智能前沿的……思想领袖，我认为……你知道，你希望将来在 Rippling 和其他公司也能看到这一点。所以我想在投资者、也许是员工和客户的心目中存在这种……这种分化，而我认为未来你会看到这些事物融合，你会有成功的公司，它们是人工智能公司，而任何不属于这个范畴的软件公司最终将不复存在。
我的回答不像那个那么复杂。对于一个在财务领域的人来说，我可以说这是一个有点……有点大胆的看法。我真的很喜欢 Google Sheets。
我是一名经验丰富的银行家。我是在 Microsoft Excel 中长大的。然后我工作过，你知道，显然是在一家后期风险投资公司。所以我有点像……Excel 的狂热者。而我至今仍然生活在 Google Sheets 中这个想法仍然让我感到惊讶。但是，你知道，我只是对……这个工具的适应性感到惊喜。你知道，对我们来说，现实是……你知道，我们的业务变化太大了。你知道，Glean 今天看起来的样子，与我加入时两年前的 Glean 完全不同。它非常混乱。它不容易扩展。我们将会放弃 Google Sheets，拥有……更好的工具。但是……它在我们身上扩展的程度真是令人惊叹。我从一个……一个 Google Sheets 的讨厌者变成了一个实际上很喜欢 Google Sheets 的人。那就是我的……
不是强加给你的，然后你就……它被强加给我了，但我已经爱上它了。我的团队会因为我说这个而杀死我。他们没有。
他们是否在推动你使用 NetSuite？下一个前沿是什么？
我认为下一个……所以我们已经在使用 NetSuite 了，我们所有的……我们的 ERP 系统都设置好了。但对我们来说，下一个要做的事情可能是弄清楚……对我们来说合适的规划工具是什么，而这正是我们正在进行的评估，因为……我们想选择一个，当时业务……不一定处于稳定状态，但也没有发生如此剧烈的变化，我们也没有增加那么多产品，而且我们对业务的建模方式也没有不断变化。
嗯，我们可能越来越接近那个点了。嗯，但是……你知道，我们正在进入……消费模式，你知道，当这种情况发生时，一切都会改变。所以我们目前正在升级我们的系统，但这更多的是……一种滞后的看法，我……你知道，我对 Google Sheets 的喜爱。
好的。谢谢大家。这太棒了。我很感激。这很棒。是的。谢谢。谢谢。