【今すぐやめろ】部下が自律出来ないリーダーの７つの共通点

組織構築専門家の神やです。今回は部下が自立しないリーダーの7つの共通点について解説していきます。

メンバーの教育マネジメントをしていて、なぜこの部下はいつまで経っても指示ばかりで自主的に行動しないんだろう。このように悩むことってありますよね。自分にはマネジメントの才能がないんじゃないかと悩んでいる人も多いと思います。実は部下が自立しづらいリーダーの言動には共通点があるんです。この共通点が分かればリーダーのマネジメント能力に関係なくメンバーは自立的に動くようになるんですが、これを知らずに悩んでいる人も多いです。そこで今回は部下が自立しないリーダーの7つの共通点について解説していきます。今回の動画を見ることで、1. メンバーが自立的に動かない組織の特徴、2. リーダーとしてのあり方、これらが理解できるようになります。そして現在経営者向けにリーダーズという組織構築プログラムを提供しています。センスに頼らない仕組み化マネジメントを体系的に学びたいという方は、概要欄の公式LINEから詳細をご確認ください。

まず始めに、自立型組織とは何かについて説明しておきます。自立型組織とは、社内の権限をそれぞれの社員に分散し、その権限の範囲内で社員が自らやること、やり方を決めて成果を出す組織のことを言います。ここで重要なのが「権限の範囲内で」という部分です。つまり、社員が権限の範囲を超えてやりたいことをやっている組織を自立している組織とは言いません。組織とは共通の目的のために編成された個人の集合体であり、個人が各々でやりたいことをやっていたら、勝手に組織が編成されるということはありません。どこまで行っても組織ありきの個人ということです。これは市場の原理原則からも説明できます。価値の流れは会社から顧客や市場へ提供されます。その対価として利益が顧客や市場から会社へ移動します。そして報酬が会社から社員へと還元されるのです。社員それぞれが権限を無視して個人的感情に従って動き始めると、本来会社として提供できていた価値が減るもしくはなくなります。飲食店を例に考えてみましょう。あるカレー屋が美味しいカレーライスという価値を顧客に提供していたとします。それに対してカレー屋は客から代金を受け取ります。しかし、具材を準備する係のAさんが野菜を切るのが面倒だと言って、じゃがいも、ニンジン、玉ねぎを丸ごと鍋に放り込むとします。このカレー屋は美味しいカレーライスを顧客に提供できるでしょうか？具材を準備する係のAさんは、具材を用意する順番、使用する調理器具、野菜の切り方を決める権限を有していたかもしれませんが、野菜の皮をむくかどうかや野菜のカットを決める権限、これらは持っていなかったはずです。つまり、自立している部下というのは、与えられた権限の範囲内で、やること、やり方を決めて成果を出す部下のことを言います。これを前提に本題に入っていきます。

また、この動画では紹介する部下が自立しないリーダーの7つの共通点を、これらの3つのパートに分けて解説していきます。まず最初はリーダーのスタンス編として、こちらの2つの共通点を紹介します。

共通点1：部下との距離が近い。部下との距離が必要以上に近くなると、部下の自立性を阻害します。まず、距離が近くなりすぎると部下の仕事に細かく口を出したくなります。口を出された部下は、次から「この人の言う通りにやろう」と自分の頭で考えなくなり、その部下の成長は鈍化します。プライベートで一緒に飲んだりすることも基本的にはNGです。お酒が入ると仕事の関係であるという認識が特に上司側で薄くなり、日頃は話さない部下の仕事に対する意見も、飲みの場だからという理由で口に出してしまいます。飲み会が全てダメというわけではありません。達成会や決起会、反省会など、何かの目的があって開催されるメンバー全員参加の飲み会はOKです。ただし、一部の気が合う部下と頻繁に飲みに行くといったことは絶対にやめてください。その理由を説明します。あなたに良く飲みに誘われる部下は、あなたに必要とされているという感覚になります。そうすると、本来仕事で獲得しないといけない評価を、飲みに行くことで獲得できているという錯覚を起こし、仕事においてあなたから求められていることを実行することに対する重要性の認識が薄くなるからです。また、普段飲みに行かれない部下へのマイナスの影響もあります。あなたから良く飲みに誘われている部下を見て、あなたと一緒に過ごしている時間が長い、仲が良い部下は優遇されているという認識を持つでしょう。メンバー同士の競争が起きる前提条件は、置かれている立場が平等であるということです。一部のメンバーだけが優遇されているという認識があれば、他のメンバーは競争に参加しようとしません。なぜなら、競争に負けたとしても、その優遇が原因だと認識するからです。もちろん、距離が遠すぎるのもNGです。部下があなたのことを怖がり、必要な情報が上がってこないという状況があれば、距離を縮める必要があります。特に悪い情報が上がってこなければ、将来的により大きなトラブルが発生しかねません。部下の自立を促すため、またリーダーとして正しい判断をするために、一部の部下とのプライベートな飲み会などを避け、適切な距離を保ちましょう。

共通点2：常に部下よりも良い判断ができると思っている。経験量、知識量において社長や上司は部下を上回っている場合が多いでしょう。また、そういった判断のもと、自分の方が常に良い判断ができると信じている社長や上司も多いです。彼らはできるだけ多くのことを自分で意思決定するために、現場とよくコミュニケーションを取り指示を出します。しかし、上司には部下を管理するという業務があり、部下以上に現場の情報に触れることは物理的に不可能です。現場でより多くの時間を使い、より多くの情報に触れられる部下より、自分の方が常に良い判断ができると考えるのは慢心でしかありません。その慢心に気づかず、現場の認識とずれた指示をしてしまうと、部下からは「あの人は現場のことを分かっていない」と思われ、信頼を失っていきます。より精度の高い意思決定をするために、できるだけ多くの情報を集めるという方向性は間違っていませんが、より現場に近い部下に意思決定を任せる方が、より早く、より良い結果になるケースがあるということを理解しておくことは、経営者としての第一歩です。もちろん、現場の部下に彼らが責任を負えないレベルの意思決定の権利を移してはいけません。社長や上司のあなたしかできない意思決定の場面において、現場の役割として必要なのは、現場で起きている問題を上司に的確に報告する機能です。部下が自分の責任範囲を正しく理解した上で、この機能が正しく機能していれば、それは自立している状態と言えます。上司が必要以上に現場に降りて直接意思決定をしている組織では、部下の現場で起きている問題を上司に的確に報告する能力は成長しないんです。例えば、営業組織ではこんなケースがあります。ある営業課の月の契約件数を達成するために、相談数を増やす施策か、契約率を上げる施策のどちらかもしくはその両方が必要です。もちろん、かの結果責任は営業課長が担っています。仮にこの意思決定を課長ではなく営業部長が自分で意思決定をしようとすると、部長自身が何件かの相談に同席し、1件あたりの相談時間が適切か、契約率を上げる余地がないかを判断する必要があります。しかし、いくら営業部長とはいえ、この意思決定を現場の課長より精度高くできるでしょうか？はっきり言って時間の無駄です。営業部長は当然、営業部全体の結果責任を追っています。つまり、部全体の管理が部長の役割なわけです。そこである課の施策を考えるために毎回現場まで降りているようでは、部全体のマネジメントに割く時間が減り、課長自身の成長機会も奪ってしまうのです。こういった組織はいつまでも成長しません。部下それぞれが目標達成のために本気で考え、問題があれば的確に報告する体制を作るのが上司の仕事です。そのためには、各成員に求める結果に応じて適切に権限を移譲していきましょう。

ではここからは目標設定と実行の仕組み編として、こちらの3つの共通点を紹介します。

共通点3：部下に完全な結果を提示していない。あなたは部下に完全な結果を提示していますでしょうか？いや、自分はちゃんと部下に目標を設定しているから大丈夫と思われたかもしれませんね。「今月はもっと積極性を持って取り組んでいこう」とか、「顧客満足度を高めることを常に意識するように」といった形でチームの目標を共有しているリーダーは多いでしょう。これらは一見正しいコミュニケーションのように思います。しかし、実はその抽象的な目標設定こそが、部下の自立を阻害する大きな罠なのです。なぜなら、「積極性」や「顧客満足度を高める」といった言葉は、あなたと部下とで解釈が大きく異なるからです。あなたがイメージする積極性と、部下が考える積極性がずれていれば、部下はいくら頑張っても評価されません。これでは部下は何をすればいいのか分からず、結局あなたからの具体的な指示を待つだけの状態になってしまいます。では、どうすればいいのか？それは部下に対して「完全な結果」を提示することです。完全な結果とは、期限と達成状態、つまり合格条件が誰の目から見ても明確に定義されたゴールのことです。例えば、「今月末までに新規顧客向けの提案資料Aを、このチェックリストの項目を全て満たした状態で完成させること」といった具合です。ここまで具体的であれば、部下はいつまでに何をどのような状態にすれば合格なのかを完全に理解し、ゴールに向かって自走することができます。これは料理のレシピに似ています。「美味しいカレーを作って」と漠然とお願いするのと、「このレシピ通りに30分で4人前のカレーを完成させて、隠し味のりんごはすり下ろして加えること」と具体的に伝えるのとでは、行動のしやすさが全く違いますよね。後者であれば、調理人は迷うことなく自らの裁量で手順を工夫しながらゴールを目指せます。部下の仕事も同じです。ゴールが明確であればあるほど、そこに至るまでのプロセスは部下自身が考え工夫する余地が生まれるのです。ですから、現在部下に設定している目標を一つ見直してみてください。その目標は、いつまでに何ができていればOKかまで、誰が読んでも同じ解釈ができるレベルで名文化されていますか？もし曖昧な点があれば、すぐに部下と認識をすり合わせ、結果として再設定してください。

共通点4：部下にストレスをかけていない。部下の成長とは何でしょうか？それは、会社から求められる方向で、できなかったことができるようになることです。できなかったことができるようになるまでの過程で、人は必ずストレスを感じます。経営者の役割は、社員に本人の成長に必要なストレスをかけ続けることと言っても過言ではありません。適度なストレスをかけるための手段が目標設定です。部下にとって適切な目標というのは、本気を出せば達成できなくはないレベルの目標です。目標が高すぎても達成不可能、現実的ではないと感じられ、最初から結果を追い求めなくなりますし、目標が低すぎても達成した時の成長が感じられません。また、具体的で測定可能な目標を掲げていれば、現時点でどれだけ目標に近づいているかが把握できるので、適切なモチベーションが働きます。ただし、例えば年間売上目標100億円達成を目標として設定されて、それに向けた適切な努力ができる部下もいれば、具体的な行動に移せない部下もいます。その場合は、段階的な目標を設定してください。例えば、四半期ごとの売上目標25億円。それでも難しい場合は、四半期ごとの新規顧客獲得数。それでもダメなら、月間営業訪問数200回。このような感じです。いずれにしても、以前よりも少しでも目標に近づいていることが分かれば、前に進んでいるという小さな成長感を得やすくなります。このように、部下が自立している経営者は、目標設定によって部下に適度なストレスをかけています。逆に、部下にストレスをかけないようにしている経営者は、なぜダメなのでしょうか？経営者の心理状態を想像すると分かりやすいです。部下にストレスをかけないようにする経営者は、「部下から嫌われたくない。むしろ好かれたい、尊敬されたい、親しみやすくありたい。」このように、部下からの人としての評価を気にしています。部下に好かれるかどうかで行動を決めるようになると、部下が経営者を評価するという構造が生まれます。しかし、本来は組織の仕組み上、部下に経営者を評価する機能はないのです。経営者は市場から評価され、管理職は経営者から評価され、一般社員は管理職から評価される。これが事実としての評価の流れであり、この流れが逆行することはありません。もし仮に部下から経営者への評価を認めると、経営者は部下からの評価と、自分自身のさらに上の影響力、例えば株主や市場からの評価の板挟みになり、組織マネジメントが難しいと感じるようになります。例えば、こんなケースがあります。あなたは株主から「収益性の向上とコスト削減に取り組んで欲しい。年間予算を10億円削るための施策を考えてくれ」と指示を受けたとします。しかし一方で、部下である社員からは「プロジェクトが集中する時期は人手が足りないので、臨時の人材を雇用して欲しい」といった要望が上がっているようなケースです。ここで、部下からの評価を気にする経営者は、「確かにそうだよな。私もそう思うんだが、株主がうるさくて」と言って、すぐに部下の立場まで降りてしまいます。これにより、あなたの部下は「経営者と対等な立場で話ができる、経営者と同じ権限を持っている」と錯覚してしまいます。動画の冒頭で説明した通り、自立している部下の定義は「与えられた権限の範囲内で、やること、やり方を決めて動いて成果を出す部下」です。しかし、権限の範囲を錯覚することで、本来経営者に提案、相談すべき内容を自分で勝手に判断してしまい、暴走してしまいます。では、同じような状況になった場合、どのように対応すればいいでしょうか？部下からの「プロジェクトが集中する時期は人手が足りないので、臨時の人材を雇用して欲しい」という要望に対して、例えばこんな回答ができます。「具体的に、プロジェクトが集中するのは年間平均何回発生しますか？また、臨時の人材を雇用することで削減できる労働時間とコストと、臨時雇用の費用を比較して、生産性がどれだけ上がるのか共有してください。」このように、事実確認をすることで部下から必要な情報を集めてください。あくまで意思決定するのは、その権限を持っている人間だけです。社員の立場に寄り添って同じ目線で会話をするのはやめましょう。

共通点5：部下のやり方に口を出しすぎている。あなたは部下のやり方に口を出しすぎてはいけません。これは特にご自身がプレイヤーとして優秀だった実績を持つリーダーほど陥りやすい罠と言えるでしょう。「そのやり方では時間がかかる。自分だったらこうするのに」と、部下の仕事ぶりを見ているとついつい細かく口を出したくなりますよね。部下のためを思って、よかれと思ってアドバイスをしているという方がほとんどだと思います。しかし、その過度なプロセス介入が、部下の自ら考える力を根本から奪ってしまっているのです。それはまるでカーナビのように、「次の交差点を右です。50m先左に曲がります」と曲がり方ごとに指示を出し続けているのと同じです。これではドライバーである部下は、自分で地図を読み、考え、目的地にたどり着くという経験を積むことができません。あなたの「アドバイス」は過去の成功体験に基づくものかもしれませんが、ビジネス環境は常に変化しています。あなたのやり方が今の現場で常に最善であるとは限らないのです。部下を本気で自立させたいのであれば、リーダーはプロセスへの介入を最小限に抑えなければなりません。先ほどの3つ目の共通点でお話ししたように、明確なゴール、つまり完全な結果を設定したら、そこに至るまでのプロセスは原則として部下に任せるのです。優秀なスポーツチームの監督を想像してみてください。監督は試合中に選手一人一人の手足の動かし方まで細かく指示したりはしません。試合に勝つという結果を明確に示し、そのための戦略や基本戦術は共有しますが、ピッチ上での具体的なプレイ、つまりプロセスは選手の判断に委ねます。なぜなら、刻一刻と変わる状況の中で最善のプレイを選択できるのは、現場にいる選手自身だからです。なので、部下からやり方について助けを求められた時以外は、プロセスには入らず、結果を明確化するようにしましょう。これだけで部下は自立した人材へと成長していくのです。

では最後のパート、評価とフィードバック編で、こちらの2つの共通点を紹介していきます。

共通点6：部下に現実を突きつけていない。目標設定するだけでは部下は自立的に動きません。徹底した目標管理をする必要があります。なぜなら、部下は上司から目標を管理されることでしか、自分の不足を客観的に認識できないからです。例えば、ある全国チェーンの飲食店の店長が、上司のエリアマネージャーから月売上100万円という目標を設定されていたとします。しかし、コロナの状況下で結果は月売上80万円でした。店長は「目標は見立てだが、この不況の中で80万円も生み出せたと自己評価をするかもしれません。ここでエリアマネージャーがすべきことは、「そうだね、この時期に80万円乗せられただけでもすごい」と店長に寄り添い、共感することではありません。部下に正しく不足を認識させることが必要です。「20%未達でしたね。コロナの影響はどの店舗も同じです。コントロールできる要因ではありませんね。次はどうすれば100万円を達成できそうですか？」このように、目標未達であるという事実を受け入れさせた上で、次のアクションまで促してください。ここで部下がもし「今の状況では達成できません」と言ってきた場合、上司のあなたからこう聞いてください。「では、何があれば達成できますか？」ここでほとんどの部下は固まりますが、もし「〇〇があれば達成できると思います」と言ってきたら、それを与えるかどうかを上司権限で決めてください。これで部下は環境を言い訳にできなくなります。ここで重要なのが、アクションを数字に落とし込むということです。「来月はもっと気合を入れます。接客をより丁寧にします」と宣言してきた部下に対して、「分かりました。次は頑張ってください」と返答していては、上司失格です。「カテゴリー別に注文数の多い順にランキングを作り、店舗オリジナルメニュー表を来週末までに作成します。15分に1回客席を巡回し、『お客様お水はいかがですか？』と声かけをします。」など、いつまでに何をどれくらいするのかまでをアクションに反映させる必要があります。そこまで管理されると窮屈だと思われるかもしれませんが、ここでの大事な視点は「部下自身に考えさせる」ということです。上司がああしろ、こうしろとプロセスやり方に口を出すから部下は窮屈に感じます。与えられた目標を達成するための手段は、部下自身で考えることが重要です。上司の役割は、部下に不足を正しく認識させ、その不足を埋めるための行動の後押しをすることです。

共通点7：部下の頑張っている姿を褒めている。結論から話しますが、あなた は部下の頑張っている姿を褒めてはいけません。なぜ頑張っている姿、つまりプロセスを褒めるといけないのでしょうか？それは、プロセスというものは上司本人、社長本人が認識している範囲しか評価できないからです。本来は、どれだけ会社へ貢献してくれているか、どれだけ求める結果を出しているかという客観的な視点で結果を評価しなければなりません。そこにプロセス評価が加わると、必然的に良く働きぶりを見られている部下や、あなたと物理的距離が近い部下が評価されやすくなります。このような上司のもとで働く部下は、「頑張っている姿を見せればいいんだ」という発想になり、会社から求められる結果を追い求めなくなります。例えば、部下のAさんとBさんの場合で考えてみます。Aさんは毎日ギリギリまで残業し、会議での発言も積極的です。上司への質問も積極的で、業務進捗を細かく報告していますが、営業成績は100万円です。一方、Bさんはほぼ定時で、会議では指名された時しか発言しません。上司へ質問することもほとんどなく、業務は最低限の頻度で報告しています。でも、営業成績は120万円出しています。会社として求めている結果が営業成績なのであれば、もちろんBさんの方を高く評価しなくてはいけません。しかし、普段からAさんの頑張っている姿を褒めると、次のようなリスクが発生します。1つ目は、結果評価のみが報酬として反映され、Bさんの給料の方が高かった時、「Aさんがあれだけ褒めてくれたのに、なぜBさんより給料が低いんだ」という不満を抱くリスクです。2つ目は、Bさんが普段から褒められているAさんを見て、「上司に頑張りをアピールすることが評価の対象なんだ」と勘違いをし、純粋に結果や生産性を求めるのではなく、上司へのアピールといった無駄な努力をするようになるリスクです。とはいえ、結果を出していない部下を全く評価しないのはいかがなものかという考えもあるでしょう。いつか結果を出すかもしれない部下が全く評価されないことによって、自分の存在価値がないと感じ、会社を辞めてしまうリスクも考えられると思います。そういった部下には、評価項目のうちコントロール可能な項目の割合を増やすことをお勧めします。例えば、営業担当の場合、「契約数、契約率、合計受注額、平均受注額」といった項目だけに<bos>なく、「架電数、DM数、提案した試作の数、Xの投稿数」など、こういった100%コントロール可能な評価項目を加えてみることをお勧めします。ここでの注意点は、チームの結果に間接的でも貢献すること、できたできていないの認識のずれが発生しないこと、量的または測定可能であること。これらの全て条件を満たしている評価項目であるということです。これらの評価項目も味方によっては、ある行動の結果評価になります。部下が間違った方向での努力をすれば、当然組織は間違った方向に向かいます。部下に正しい方向での努力をしてもらうためにも、部下の頑張っている姿を褒めるのはやめてください。

最後に、締めくくりに「それは部下への本当の優しさですか？」という観点についてお話しします。この動画で一貫して伝えたかったことは、よかれと思って行うリーダーシップが、実はチームの成長と自立を阻害してしまう可能性があるということ。親しみや褒め言葉も大切ですが、それによってチームが自立性を失わないよう、適度な挑戦と責任を与えることが重要です。時には一歩引き、チームメンバーが自ら問題を解決できるようにしましょう。覚えておいていただきたいのは、真のリーダーの成功は自分自身の成果ではありません。チームメンバーが独立して批判的に考え行動できる、次のリーダーへと成長すること で測られるということです。チームメンバーが自己指導で考え決断できる環境を育てることに注力してください。

それでは今回は、部下が自立しないリーダーの共通点として、共通点1：部下との距離が近い。共通点2：常に部下よりも良い判断ができると思っている。共通点3：部下に完全な結果を提示していない。共通点4：部下にストレスをかけていない。共通点5：部下のやり方に口を出しすぎている。共通点6：部下に現実を突きつけていない。共通点7：部下の頑張っている姿を褒めている。この7つを紹介しました。部下がなかなか自立しないと悩んでいた社長やリーダーの方は、是非この動画を参考にしてみてくださいね。

もしあなたが今回の動画を見て、仕組みを使った組織構築をより体系的に学びたいと感じた場合は、私神やが提供する有料プログラム「リーダーズ」をご検討ください。「リーダーズ」は、組織構築スキルと組織マネジメントスキル。この2つのスキルを身につけて、リーダーの人間的魅力やカリスマ性に依存しない、仕組みを使ったマネジメントで、部下が自立的に成長する組織構築を目指すためのプログラムです。「リーダーズ」では、7つのステップで組織構築を進めていきます。

ステップ1：組織のリーダーとしてのあり方。まず最初にリーダーが果たすべき、たった1つの役割をインストールし、成果を最大化するための約束を行います。

ステップ2：課題と目標の設定。ステップ2では、決算資料などから組織課題の仮説を立て、売上や営業利益率といった具体的な数値の確認と目標設定を行います。

ステップ3：ルールの浸透。ここでは社内共通ルールの作成と掲示を行い、ルールの浸透度を適切に評価できる状態にします。

ステップ4：組織図の浸透。ステップ4では、さらに指揮命令系統を明確にする正しい組織図の作り方を学び、全社員への浸透を確認できるようにします。

ステップ5：役割定義表の浸透。ステップ5では、各役職の役割を名文化した役割定義表を作成し、それに準ずる修字報告書のフォーマットを定めます。

ステップ6：評価制度の構築。ステップ6では、尺度付きの役割定義表や評価点ポイント換算表、給与テーブルなどを作成し、公正な評価制度を構築します。

ステップ7：修字進捗会議の確率。最後のステップでは、組織の成果を最大化するために最も重要な会議のあり方をインストールし、定着させます。

このような流れでご自身の組織を構築していきます。また、闇雲にルールや制度を作っても組織が強くなるというわけではありませんから、部下が自立して成長するためのルール作成のテンプレートだったり、役割定義表作成のテンプレートや、評価制度作成のテンプレートなど、このようにセンスや根性論などリーダーとしての素質や努力に依存するのではなく、もう組織を強化していく流れって決まっていますから、それを一つ一つ型に当てはめて、成長し続ける組織になるための仕組みを構築できるようにしています。当然、人が疑問に思うタイミングは様々なので、マンツーマンのLINEで個別に質問や相談、各ステップの添削にも応じるようにしています。質問が多かった項目に関しては、毎回動画コンテンツにして会員サイトに追加していきますので、他の人の質問なども確認できます。とはいえ、いくら正しい組織構築の知識を得ても、それを実践し、組織の末端に浸透するまで継続しなければ結果は出ません。ですので、この動画を見て「メンバーが自立して動く組織を本気で作りたい。持続的に成長する仕組み作りを得意にしたい。」そう感じた方は、公式LINEに「リーダーズの詳細を希望します」とメッセージを送ってください。「リーダーズ」の詳細動画を無料でプレゼントしております。公式LINEはこの動画の説明欄にあるURLから追加できます。

それでは神やでした。